Hoe kinne jo in bedriuwstrategy foar training en ûntwikkeling bouwe

Hoi allegearre! Ik bin Anna Khatsko, HR-direkteur fan Omega-R. Myn rol omfettet it fersterkjen fan de lear- en ûntwikkelingstrategy fan it bedriuw en ik wol myn ûnderfining en kennis diele oer hoe't jo profesjonele en karriêreûntwikkeling fan meiwurkers beheare kinne op in manier dy't oare wichtige saaklike prioriteiten stipet.

Neffens KPMG ûndersyk, 50% fan Russyske bedriuwen notearje in tekoart oan kwalifisearre IT-meiwurkers fan it fereaske profyl en 44% noteart ûnfoldwaande kwalifikaasjes fan kandidaten. Dêrom is elke meiwurker syn gewicht yn goud wurdich, en dit wurdt automatysk wjerspegele yn 'e kwaliteit fan produkten, wêrfoar't wy in ferplichte eask fan ûntwikkeling oplizze op basis fan de meast moderne platfoarms en talen.

Yn earste ynstânsje is training by Omega-R gjin behearseask, mar in merkeask. As de meiwurker net de nije IT-technology hat dy't nedich is om de nije opdracht te foltôgjen, dan sil it bedriuw de opdracht net kinne útfiere. It finen fan in nije meiwurker mei de juste feardigens kin moannen duorje, wat net akseptabel is. Hiel realistysk, handige en goed ûnôfhinklik traine besteande meiwurkers dy't al yntegrearre binne yn saaklike prosessen. Wy hâlde ús oan it stânpunt dat weardefolle meiwurkers net allinich mooglik binne, mar ek nedich binne om binnen it bedriuw op te groeien.

Omega-R is al in "training ground"; in protte fan ús meiwurkers binne binnen it bedriuw groeid fan stazjêres oant heechkwalifisearre spesjalisten of sels teamleaders, en binne al mentors en foarbylden foar begjinners. Wy akseptearje studinten graach foar staazjeplakken, beoardielje har nivo fan belutsenens, en helpe har oan te passen en profesjonals te wurden. Under de studinten binne d'r tige talintfolle jonges, en it is wichtich om se op 'e tiid te spotten. Nettsjinsteande hoefolle in bedriuw ynvestearret yn training en ûntwikkeling, dizze ynvestearrings binne de garânsje foar sukses.

Wêrom training op 'e baan?

Ynterne training by Omega-R is net rjochte op it heljen fan sertifikaten, mar makket diel út fan in training- en ûntwikkelingstrategy en is rjochte op it behearskjen fan nije technologyen en it útfieren fan wurktaken fan hege kwaliteit. It fynt plak direkt op it kantoar fan it bedriuw en ferskilt signifikant fan training fersoarge troch in eksterne edukative tsjinstferliener.

Tidens it opliedingsproses krijt de meiwurker net allinich kennis en praktyske ûnderfining, hy sjocht tagelyk de wearden, strategyen en doelen fan it bedriuw.

Sa, training fynt plak neffens it model "70:20:10»:
70% fan 'e tiid is learen yn wurkprosessen en deistige taken: hjir ûntwikkelet de meiwurker syn eigen ûnderfining, makket en korrigearret flaters, wurket oan in projekt, traint kollega's, fiert selsrefleksje;
20% - sosjaal learen troch kommunikaasje mei kollega's en management;
10% - tradisjonele teoretyske training: lêzingen, kursussen, boeken, artikels, seminars, meetups, webinars, sertifikaten.

Bepale it nivo fan training by it ynhieren en plannen fan in karriêrepaad

De oanfreger foltôget earst in testtaak om kennis en feardigens te befêstigjen, en pas dan wurdt útnoege foar in ynterview foar in saakkundige beoardieling. Erfarne middens en senioaren kinne de testtaakstadium oerslaan.

It is wichtich foar ús dat elk fan ús meiwurkers in begryp hat fan har yndividuele ûntwikkelingsplan yn it bedriuw. In minne soldaat is ien dy't net dreamt fan in generaal te wêzen. It byld fan in suksesfolle takomst moat transparant en begryplik wêze fan 'e earste dagen fan wurk.

Fansels is it plannen fan in karriêrepaad in proses dat fan skoalle troch it libben giet, en net in resultaat, sadat it yndividuele plan soms feroaret. De kar foar karriêrepaad bepaalt lykwols hoe't de oplieding plakfine sil. Meastal is de kar tusken technyske as bestjoerlike karriêrepaden.

Om in karriêrepaad te bepalen, is it nei myn miening genôch om troch 5 stappen te gean:

1. It oprjochtsjen fan de sirkel fan persoanen dy't in miening jouwe oer de meiwurker;
2. Untwikkeling, distribúsje en sammeljen fan fragelisten mei in enkête oer de kompetinsjematrix om yndikatoaren foar posysjes te bepalen;
3. Analyse fan fragelisten en koördinaasje fan 'e resultaten fan alle meiwurkers mei management;
4. Ynformearje de meiwurker oer de resultaten fan syn beoardieling;
5. Karriêreplanning en ûntwikkeling fan in yndividueel plan.

Neffens Josh Bersin, oprjochter en CEO fan Bersin & Associates, in yndikator fan in minne karriêreûntwikkelingssysteem is it feit dat bedriuwen meiwurkers útnoegje foar managementposysjes fan bûten. Sa is it folgjen fan in yndividueel karriêreplan wichtich net allinich foar de meiwurker, mar ek foar it bedriuw.

Systematyske ferheging fan kennisnivo

Untwikkeling, training en it ferheegjen fan it nivo fan kompetinsjes komt systematysk en regelmjittich foar. Elke profesjonele passes 7 stadia fan ûntwikkeling nettsjinsteande posysje en leeftyd:

Fase 1 - opsje faze: kar fan berop troch in studint of profesjonele op in oar mêd;
Fase 2 - adept faze: behearsking fan in berop, fan koarte ynstruksje oant in protte jierren training of wurk;
Fase 3 - oanpassing faze: de adapter wennet oan it wurk, it team, taken, swierrichheden en foarmet in beskate loyaliteit oan it team;
Fase 4 - internalization faze: de meiwurker giet it berop yn as in folweardige kollega en fiert selsstannich basistaken út;
Fase 5 - behearsking faze: de meiwurker krijt de ynformele status fan in ûnferfangbere of universele meiwurker dy't by steat is om komplekse taken út te fieren;
Fase 6 - autoriteit faze: de master wurdt yn beropsfermidden bekend;
Fase 7 - mentoring faze (yn 'e breedste sin): in master sammelet likesinnige minsken en studinten om him hinne net allinne troch hege profesjonaliteit, mar ek troch it oplieden fan de bêste profesjonals op syn mêd.

Yn Omega-R, foar in nijkommer, wurdt in spesifike mentor en adapter tawiisd út spesjalisten dy't tige trou binne oan it bedriuw, dy't op syn minst op it middennivo beropsûnderfining hawwe en in beskate wurkûnderfining yn it bedriuw. Yn 'e oanpassingsperioade is it wichtich net allinich om in begryp te krijen fan spesifike technologyen en de spesifiken fan wurk, mar ek om de skaaimerken fan' e bedriuwskultuer op te nimmen en diel te wurden fan it team. De doelen en missy begripe is in wichtich ûnderdiel fan suksesfolle oanpassing, fruchtber wurk op lange termyn en hege loyaliteit oan it bedriuw.

Hoe dúdliker en strukturearre de earste dagen en wiken yn it bedriuw binne, hoe flugger de nijkommer docht mei oan it proses en toant resultaten. Op de earste dei wurdt de nijkommer yntrodusearre oan de mentor en jûn materiaal om te studearjen, in "newbie folder" mei nuttige ynformaasje, en in plan foar de proeftiid, goedkard troch de direkte opsichter. Nul-sertifikaasje wurdt útfierd nei 2 wiken fan it wurk fan 'e meiwurker yn it bedriuw, dan wurdt it folgjende kontrôlepunt ynsteld.

Ferhúzje nei it folgjende nivo fan ûntwikkeling

Om it momint fan promoasje fan in meiwurker te bepalen, is de wichtichste trigger foar profesjonele groei it suksesfolle foltôgjen fan sertifikaasje.

D'r binne bepaalde tiidintervallen tusken sertifikaasjes, bepaald op basis fan 'e resultaten fan' e foarige beoardieling, en elke meiwurker hat ynformaasje oer de timing fan 'e folgjende sertifisearring. De HR-manager kontrolearret dizze deadlines en begjint de tariedings foarôf.

Elke meiwurker hat it rjocht om selsstannich kontakt opnimme mei de ferantwurdlike persoanen foar in bûtengewoane sertifisearring. Motivaasje foar bûtengewoane sertifisearring hinget net allinich ôf fan it feit fan 'e oergong sels. Sokke redenen kinne bygelyks omfetsje de kompleksiteit fan it projekt of it nivo fan salaris. En yn feite wurdearje wy ferantwurdlikens en belangstelling foar persoanlike en profesjonele groei - profesjonele ûntwikkeling is ynboud yn 'e bedriuwskultuer.

Elke teamlieder is belutsen by it ûntwikkelingsproses fan syn meiwurkers - dit is hoe't hy it nivo fan saakkundigens, belangstelling foar learen en de foardielen fan it training- en ûntwikkelingssysteem troch syn eigen foarbyld toant. Nettsjinsteande waans inisjatyf de sertifisearring plakfynt, bepale de teamlieder en oare managers, basearre op 'e kompetinsjematrix en har eigen ûnderfining, de reewilligens fan 'e spesjalist om nei it folgjende nivo fan profesjonele ûntwikkeling te gean. As in meiwurker de sertifikaasje de earste kear net slagget, dan kin it eksamen opnij helle wurde.

Doelen fan sertifisearring:

1. Bepale it aktuele nivo fan 'e spesjalist;
2. Fyn út yn hokker rjochtingen in persoan is ynteressearre yn te ûntwikkeljen;
3. Jou de meiwurker feedback;
4. Identifisearje groeisônes;
5. Stel de datum yn foar de folgjende sertifisearring.

Elkenien wit de situaasje op 'e arbeidsmerk, dus it punt fan sertifisearring is net om de meiwurker te oardieljen, mar om him te helpen groeie.

Performance resinsje

Prestaasjebeoardieling is in systematyske en periodike proseduere dy't de prestaasjes en produktiviteit fan in yndividuele meiwurker evaluearret yn oerienstimming mei foarôf fêststelde kritearia en organisatoaryske doelen. Performance review, oer in ieu-lange skiednis, groeide út de prinsipes fan wittenskiplik behear troch Frederick W. Taylor en earst brûkt troch it Amerikaanske leger tidens de Earste Wrâldoarloch om swakke artysten te identifisearjen.

In prestaasjesbeoardieling is nuttich foar in meiwurker, om't it de redenen identifisearret foar it gebrek oan karriêregroei en oplossingen. It bedriuw kin transparant en objektyf meiwurkers identifisearje dy't promoasje, promoasje of salarisferheging wurdich binne. It is de muoite wurdich opskriuwen dat dit beoardieling ark is frij kompleks en hat in protte falkûlen.

Prestaasjebeoardieling wurdt útfierd yn ferskate stadia:

Fase 1 - tarieding. It is ekstreem wichtich om de hiele proseduere en syn doelen te besprekken mei belanghawwenden en managers. It proses foar it sammeljen fan feedback en hoe't it sil wurde brûkt moat dúdlik wurde kommunisearre oan alle dielnimmers oan gearkomsten of yn mailings. Lykas de praktyk docht bliken, sûnder dit poadium, kin prestaasjesbeoardieling in fergriemerij fan tiid wêze.

Fase 2 - selsbeoardieling. De meiwurker moat ûnthâlde en opskriuwe wat er yn de lêste moannen of jier dien hat: de taken en kwaliteiten dy't fan de meiwurker ferwachte wurde, ek by it útfieren fan ûngewoane rollen; projekten, basisaktiviteiten en oare aktiviteiten; wurkprestaasjes en suksessen; tekoartkommingen, mislearrings yn spesifike taken fan de kant fan de meiwurker en de ôfdieling, selskrityk yn de feiten. Om't it frij lestich is om details fan in jier lyn te ûnthâlden, is it better om op syn minst ien kear yn 'e seis moanne in prestaasjesbeoardieling te fieren.

Fase 3 - definysje fan respondinten. De meiwurker sels of de managers fan de prestaasjesbeoardieling beneame dejingen dy't him evaluearje sille: syn direkte opsichter; managers fan oare teams belutsen of periodyk belutsen by yndividuele projekten tegearre mei de meiwurker, klanten; peers (kollega's yn 'e ôfdieling, net-permaninte of permaninte projektteams); ûndergeskikten, ynklusyf dyjingen foar wa't de meiwurker is allinnich in mentor.

Fase 4 - it ferstjoeren fan fragelisten. Ien fan 'e prestaasjesbeoardielingsmanagers, bygelyks it haad fan in ôfdieling, analysearret de beoardieling dy't de meiwurker oan himsels jûn hat, freget om opheldering fan' e ynformaasje as de meiwurker it vague levere hat, makket in fragelist op en stjoert it oan respondinten. Sûnt elke wurknimmer fan it bedriuw krijt ferskate fragelisten, is it nedich om te setten in ridlike deadline foar elk blêd, dat soe tastean tiid foar trochtochte lêzen en foltôging.

Fase 5 - it útfieren fan in beoardieling. Elke respondint sjocht nei de selsbeoardieling fan 'e meiwurker, jout in beskate algemiene beoardieling fan hoe't hy sjocht de kwaliteit fan' e taakprestaasjes ferwachte fan 'e meiwurker, jout in opmerking dy't de spesifike redenen foar de beoardieling iepenbieret, en mooglike detaillearre oanbefellings foar ûntwikkeling.

Fase 6 - data analyze. Diskusje oer resultaten kin misferstannen feroarsaakje, dus it is wichtich om wat nivo fan fertroulikens te behâlden, om't elke beoardieling jûn, itsij posityf as negatyf, subjektyf en soms provosearjend is. Yn alle gefallen is it better foar de organisator fan 'e prestaasjesbeoardieling om de resultaten te begjinnen mei de ôfdielingshaad mei generalisearre gegevens oer it bedriuw en ôfdieling. Itselde skema wurdt brûkt by de kommunikaasje binnen de ôfdieling. Boppedat kinne foar guon meiwurkers fansels ûnrjochtfeardige beoardielingen op grûn fan persoanlike foarkarren iepenbiere wurde. Dit kin sjoen wurde yn 'e formaliteit fan it ynfoljen, it ûntbrekken fan spesifiken of de oanwêzigens fan oermjittige emosjonaliteit yn' e opmerkingen oer de beoardieling yn 'e fragelist.

Fase 7 - ûntwikkeling plan. Op grûn fan 'e resultaten moat in plan fan spesifike aksjes ûntwikkele wurde dat elke meiwurker ta groei sil liede: spesifike training, tydlike of permaninte oerstap nei in oare posysje, wurkje oan in nij projekt, begelieding troch in nije mentor, fakânsje, oanpassingen yn tiidbehear , en oare aktiviteiten.

Fase 8 - feroarje tracking. Yn essinsje kin dizze faze neamd wurde it tarieden en fieren fan 'e folgjende prestaasjesevaluaasje, om't yn ôfwachting dêrfan meiwurkers begjinne te folgjen fan alles wat se moatte oanjaan yn' e fragelisten en mear oandachtich wêze foar har aktiviteiten.

11 redenen wêrom't prestaasjes beoordelingen kinne mislearje

Tidens in prestaasjesbeoardieling kinne jo lytse flaters meitsje, wêrfan guon allinich korrizjearre wurde by de folgjende prestaasjesbeoardieling. Dêrom is de earste faze fan tarieding like wichtich as alle oaren. Dat, de meast foarkommende tekoarten en mislearrings binne:

1. Ûngepaste fragen yn in enkête. In grutte enkête fan 10+ fragen, dy't problemen behannelt dy't mienskiplik binne foar it bedriuw, soe apart moatte wurde pleatst fan 'e enkête foar toetsprestaasjesbeoardieling yn ferbân mei in spesifike ôfdieling of meiwurker.
2. It foarkommen fan drege ûnderwerpen troch manager. In selsbeoardieling kin in perspektyf markearje foar in meiwurker, ôfdieling of bedriuw dat in heulend debat garandearret, mar de beoardieling fan 'e manager mist dit. Yn dit gefal kinne wy ​​konkludearje dat de manager training nedich is op it hot spot.
3. Gebrek oan spesifisiteit yn antwurden en opmerkingen. Dat kin wize op ferkeard gearstalde fragen, in gebrek oan ferklearjend wurk mei dielnimmers, dy't korrizjearre wurde moat. De oanhâldende psychologyske hâlding fan 'e respondint, dy't ynfloed hawwe op de wurdearrings op alle fragelisten dy't hy ynfolle en him twinge om ferlykbere wurdearrings en opmerkings te jaan, moatte de relevânsje fan' e wurdearrings dy't hy jout yn 'e analyze ferminderje.
4. Gebrek oan beoardieling troch direkte tafersjochhâlder. Hy is it dy't letterlik alles wit oer de formele en ûnskreaune ferantwurdlikheden yn 'e ôfdieling en de strangste en objektyfste beoardieling jaan kin. Dêrneist, yn it gefal fan betingstleaze ynformele liederskip fan ien fan 'e meiwurkers yn' e horizontale ôfdieling, moatte jo net folslein fertrouwe op 'e beoardielingen fan syn kollega's yn' e ôfdieling.
5. Opsetlike of ûnbedoelde bias. Yn 'e massa beoardielingen dy't foar ien wurknimmer gearstald binne, kinne der guon wêze dy't bûtengewoan binne, dy't net altyd fertroud wurde moatte, sadat de gemiddelde beoardieling foaral yn 'e rekken wurdt. Boppedat kin de beoardieling basearre wêze op persoanlike likes en dislikes, de winsk om konflikt te foarkommen, wat te sjen is yn it ûntbrekken fan feiten en kwantitative yndikatoaren yn 'e kommentaren.
6. Juridysk nihilisme. As der in fakbûn yn it bedriuw ûntstien is, dan is it logysk om de prosedueres foar prestaasjesbeoardieling en de gefolgen dêrfan foar meiwurkers dêrmei te koördinearjen, om't personielseffekten, bygelyks, ûntslach, oerstap nei in oare funksje, ferheging of fermindering fan salaris binne regele troch arbeidswetten en regeljouwing.
7. Inkonsistinsje tusken it doel om produktiviteit te ferheegjen en doelen foar prestaasjesbeoardieling. As it doel fan ferheging fan produktiviteit liedt ta oertredings fan etyske regels, wetlike easken, of kwaliteit fan produkten en tsjinsten, dan sil it dúdlik ynterferearje mei it learen dat folget op prestaasjesbeoardieling.
8. Frivolous / serieuze enkête. As meiwurkers net ferteld de folsleine essinsje en doel fan in prestaasjes resinsje, se meie nimme it net genôch serieus en formeel, of te serieus út eangst te ferliezen harren baan of salaris nivo en sil besykje te ferbetterjen harren wurdearrings keunstmjittich.
9. Ferkearde oersetting fan rangen yn bonussen. De wurdearring systeem moat net garandearje dat bonussen sille wêze itsij lyts of grut. As de bonus foar elkenien is, dan sil de prestaasjesbeoardieling in sinjaal wurde foar meiwurkers om te ûntspannen.
10. Unfolsleine list fan respondinten. In meiwurker kin mei opsetsin dejingen mei wa't hy periodyk as regelmjittich wurke út 'e list fan respondinten útslute. Yn dit gefal moat dúdlik makke wurde dat elkenien, ûnder foarbehâld fan rjochtfeardiging, opnommen wurde kin yn 'e list fan respondinten.
11. Direksje styl. Guon managers binne sa bang om yn in ûngemaklike posysje te wêzen dat se de resultaten fan 'e beoardieling net besprekke, mar gewoan har ûndergeskikten fertelle wat se moatte dwaan en hoe't se it dwaan. Performance review giet oer twa-way kommunikaasje om 'e wille fan effisjinsje.

Prestaasjebeoardieling is in tariedend diel yn 'e foarming fan in training- en ûntwikkelingstrategy. Elk bedriuw makket har eigen strategy, mar yn alle gefallen is de haadtaak fan 'e training- en ûntwikkelingstrategy om de ûntwikkeling fan meiwurkers te behearjen op in manier dy't oare wichtige saaklike prioriteiten stipet. De lear- en ûntwikkelingsfunksje yn in organisaasje spilet in strategyske rol op fiif gebieten:

1. Untwikkeling fan wurknimmer potinsjeel;
2. Talint oanlûke en behâlde;
3. Motivearje en oanlûke meiwurkers;
4. It meitsjen fan in wurkjouwersmerk;
5. It meitsjen fan bedriuwskultuerwearden.

Sa omfettet de training- en ûntwikkelingstrategy de skepping fan 8 haadkomponinten fan in sletten syklisk ekosysteem fan training en ûntwikkeling yn it bedriuw, wêrfan de bou begjint mei it bringen fan training en ûntwikkeling yn oerienstimming mei de saaklike strategy. As oanjûn McKinsey stúdzje, allinich 40% fan bedriuwen befêstigje dat har lear- en ûntwikkelingstrategy ôfstimd is mei strategyske doelen, en 60% fan bedriuwen hawwe gjin dúdlike ôfstimming fan har lear- en ûntwikkelingstrategy mei bedriuwsdoelen. Dêrom moatte trainingsprogramma's net selsstannich troch de HR-ôfdieling ûntwikkele wurde, mar troch ôfdielingen ûnder organisatoarysk lieding en yn gearwurking mei de HR-ôfdieling.

It kin oannommen wurde dat de ymplemintaasje fan in opliedings- en ûntwikkelingssysteem net allinich de finansjele middels fan it bedriuw, mar ek de wurktiid fan meiwurkers sil nimme. Yn feite binne de kosten fan training en ûntwikkeling folle minder dan de echte foardielen foar it bedriuw:

1. It ferbetterjen fan wurknimmer prestaasjes: Training fersterket syn selsbetrouwen en helpt it bedriuw in liedende posysje te nimmen.
2. Ferhege tefredenheid fan meiwurkers en teammoraal: It bedriuw lit meiwurkers sjen dat se wurdearre wurde, yn har ynvestearre, en jout har tagong ta training wêrfan se oars miskien net witte.
3. Wurkje mei swakke punten: yn elk team binne d'r swakke skeakels, of it no yndividuele meiwurkers of saaklike prosessen binne. Training en ûntwikkeling bringt alle meiwurkers op itselde nivo, wêr't elk fan har útwikselber en ûnôfhinklik is.
4. Ferhege produktiviteit en neilibjen fan kwaliteitsnoarmen: konstante training fan kollega's stimulearret ynterne ferantwurdlikens foar prosessen yn it bedriuw en motivaasje om arbeidsproduktiviteit te ferheegjen.
5. Ferhege ynnovaasje yn nije strategyen en produkten: by de profesjonele ûntwikkeling wurde nije ideeën socht, kreativiteit koestere en besykjen om oars nei situaasjes te sjen wurde stimulearre.
6. Fermindere personielsomset: Wurkjouwer bydrage behâldt meiwurkers en ferleget werving kosten.
7. It fersterkjen fan it profyl en de reputaasje fan it bedriuw: It hawwen fan in sterke training- en ûntwikkelingstrategy fersterket it merk fan it bedriuw, lûkt studinten, ôfstudearden, kollega's fan oare bedriuwen en sammelet in wachtrige fan oanfregers, wêrtroch jo de meast kânsrike kinne selektearje.

In systeem foar bedriuwsoplieding en ûntwikkeling kin net oernachtich wurde ymplementearre. D'r binne in protte flaters dy't jo kinne meitsje tidens it ymplemintaasjeproses. De wichtichste is de diskrepânsje tusken de ûntwikkelingsstrategy en de missy fan it bedriuw. Mei goede ymplemintaasje kultiveert it bedriuw sûne konkurrinsje en in merk fan liederskip, dy't ûntwikkelt ta groei yn 'e winst fan it bedriuw, it fersterkjen fan har posysje yn' e IT-tsjinstenmerk, opnimmen yn echte eksterne konkurrinsje mei merklieders en strategyske fleksibiliteit.

Boarne: www.habr.com