In protte jierren lyn kaam ik by in bedriuw as ûntwikkelder en seach al gau in ûngewoane sêne. De teamlieder fan in oanbuorjende ôfdieling belle midden op 'e wurkdei syn ûndergeskikte en sei frij lûd en brutaal tsjin him: "Harkje, hjir is wat jild foar dy. Gean nei de winkel, keapje whisky en hapkes.”
Ik tocht: "Kom op! It is allegear nuver..." Mar de situaasje werhelle himsels ferskate kearen. Nei't ik in skoft by it bedriuw wurke hie, besefte ik dat dit soarte fan gedrach dêr de noarm wie. Guon teams wiene freonen tsjin oaren, ûnderhanneling bloeide, en it topmanagement reagearre hjir hielendal net op. Ik bin der fuort west, nettsjinsteande it feit dat de taken nijsgjirrich wiene en de omstannichheden net min wiene. Mar it morele klimaat wie net te fernearen.
Ik wie net de iennichste dy't dat tocht: no bestiet dit bedriuw net mear. Mar op dat stuit besefte ik hoe wichtich it is om te wurkjen mei ynformele relaasjes, hoe wichtige ynfloed se kinne hawwe op it bedriuw as gehiel. Boppedat binne it foaral linemanagers dy't mei harren gearwurkje moatte, en net HR-managers of eigen psychologen, want it binne managers dy't alle dagen yn kontakt binne mei harren ûndergeskikten.
Mar team liedt yn de IT fjild, as in regel, groeide op as ûntwikkelders en yngenieurs en hawwe gjin spesjaal ûnderwiis op it mêd fan psychology en behear metodyk. Hjirtroch begripe managers har taken faaks frij smel: it oplossen fan saaklike problemen, it ferfoljen fan plannen, ensfh Mar se begripe net wêrom't se folwoeksenen moatte babysitte.
De lêste tsien jier haw ik ûntwikkelingsteams lieden, sân fan harren by Badoo. Dit artikel is basearre op myn taspraak by : dêryn sil ik besykje út te lizzen hoe en wêrom jo moatte wurkje oan ynformele relaasjes yn in team.
Problemen mei ynformele relaasjes
Hoe kinne jo bepale dat der wat slims bart mei ynformele relaasjes yn in team? D'r binne ferskate markers.
Newbies bliuwe net by
Ik bin der wis fan dat it feroarjen fan baan foar de measte minsken stressfolle is. De nijkommer is yn in ekstreem ûngemaklike, ynstabile situaasje, ynklusyf om't syn ûnderfining en kapasiteiten yn it nije team net befêstige binne. Tagelyk koe er op syn eardere wurkplak in wichtich en respektearre persoan wêze. Yn dit gefal sil it kontrast noch mear merkber wêze en sil noch mear ûngemak feroarsaakje.
Wat docht in persoan om himsels bekend te meitsjen? Toant inisjatyf. Mar inisjativen fan nije wurknimmers wurde faak spitich net akseptearre: “Wêr geane jo hinne? Wy witte hoe't alles hjir wurket sûnder dy!"
Boppedat binne nijkommers faak net belutsen by ynformele kommunikaasje. Wy gongen nei lunch - de newbie wie net útnoege. Se fiere immen syn jierdei - de nijkommer waard net útnoege. Hy is al beklamme fanwege wurkproblemen, en der is gjinien om mei te praten. It is dûbeld dreech.
Under dizze betingsten beslute in protte gewoan om nei in oar bedriuw te gean.
Kollega frjemden
It folgjende probleem is gebrek oan kennis fan kollega's. Faker bart dat op de grinzen fan ôfdielings, as binnen ien divyzje. De útfierders kenne harren ynterne klanten net en oarsom: it produktteam en it ûntwikkelteam kenne inoar net.
It treurichste is as managers har ûndergeskikten net kenne: se kenne har echte ferwachtings net, se witte net hoe't se har motivearje moatte.
Ynformele lieders yn ferset tsjin formele autoriteiten
Yn elk team binne d'r ynformele lieders. Lykas oare minsken hawwe se har eigen doelen. De eigenaardichheid fan ynformele lieders is dat se witte hoe't se oare minsken belûke by it realisearjen fan har doelen. As it doel fan in ynformele lieder net binnen de doelen fan de organisaasje leit, dan kinne sokke minsken tige toskysk wurde. En it slimste dat kin barre is dat se in part fan it team meinimme kinne nei in oar bedriuw.
Uneens
Alle problemen dy't ik haw identifisearre - min wurk mei nijkommers, gebrek oan kommunikaasje, ynformele lieders yn 'e opposysje - liede ta ûnienichheid. Yn in bepaald gefal kin it yllustrearre wurde mei in sprekkende meme:
Minsken witte net wat har kollega's dogge. Dêrtroch wurdt har bydrage oan 'e mienskiplike saak net wurdearre. Uneens liedt ta in gebrek oan teamwurk: teamleden folje inoar net oan, wêrtroch taken net effektyf oplost wurde. Der is in tekoart oan fleksibiliteit troch minne kommunikaasje. It is lestich foar managers om har ûndergeskikten te motivearjen en te ûntwikkeljen. Dit alles liedt ta minsken fuortgean.
Mar ik wol dat it goed is, om teminsten sa te wêzen:
En it is noch better as it sa is:
Wat moat ik dwaan?
Wat moatte jo dwaan om te soargjen dat ynformele relaasjes yn jo bedriuw "korrekt" binne en wurkje foar it foardiel fan it bedriuw? Ik sil jo fertelle oer wat wy dien hawwe en trochgean te dwaan by Badoo. Dit binne trije wichtige komponinten:
- bedriuwskultuer;
- reguliere aktiviteiten foar teambou;
- reaksje op destruktive ôfwikingen.
Bedriuwskultuer
Bedriuwskultuer is in set fan kearnwearden dy't foarmje de manier wêrop meiwurkers tinke en gedrage. Dit is wat minsken ferieniget yn in team, wat it bedriuw ûnderskiedt fan oaren en lit jo der grutsk op wêze. Dit binne wearden dy't it grutste part fan it team dielt.
Kearnwearden binne gjin konstante. Se kinne feroarje en wurde oanfolle ôfhinklik fan feroaringen yn 'e strategy fan it bedriuw. Jo moatte se net útfine of de wearden fan oare bedriuwen blyn kopiearje. Ek moatte jo gjin eksterne saakkundigen lûke, rekkenje op har om dizze wearden foar jo te meitsjen: de wearden moatte binnen it bedriuw berne wurde.
In lange tiid lyn wurke ik as programmeur foar in netwurk marketingbedriuw. De kultus fan 'e baas hearske deryn: syn portretten en sitaten hongen yn 'e kantoaren. Alle meiwurkers soene hertstochtlik wêze, en meitsje de wrâld in better plak. Dêr waard, ynstee fan de gewoane groet, it folgjende liet brûkt: "100 miljard is ús lot!" No liket it grappich, mar doe wie it net hiel grappich. Dit is in foarbyld fan wat net te dwaan, in foarbyld fan pseudokultuer.
Litte wy werom nei Badoo. Op in stuit kamen wy byinoar, brainstormen en makken in list fan ús kearnwearden.
Mar it is net de list sels dy't wichtich is, mar hoe't wy it brûke.
Earst brûke wy it by it ynhieren: wy besykje te begripen oft kandidaten ree binne om ús kearnwearden te dielen. As twadde brûke wy it om meiwurkers te evaluearjen: yn de proeftiid, fearnsjier- en healjierlikse resinsjes.
Hoe evaluearje wy kandidaten yn ynterviews? Wy stelle bepaalde fragen. Bygelyks oer ferline flaters; Wy leare de hâlding foar harren om te begripen hoe bewust in persoan is, hoe selskritysk hy is en hoe by steat hy is om te learen fan syn flaters.
Wy sjogge nei de reaksje op fragen dêr't de kandidaat de antwurden net op wit. In protte begjinne te droegjen, ôfliede it petear yn in oare rjochting, of fuortendaliks opjaan. Wy hâlde derfan as in persoan besiket logysk it juste antwurd te berikken en, nei't al it plafond rekke hat, earlik seit dat hy it net wit. Yn dit gefal sjogge wy dat in persoan kin tajaan dat hy wat net begrypt, en dit is normaal.
Wy freegje oft d'r minsken binne dy't de oanfreger holpen hat yn har karriêre en ûntwikkeling, hoe't hy har holpen hat. Dit is in teken dat in persoan iepen is foar de wrâld en ree is om oaren te helpen.
Wy binne ynteressearre yn oft der minsken binne fan wa't de kandidaat sels koartlyn wat leard hat. Dit yndirekt jout oan hoefolle in persoan, yn it foarste plak, leaf hat om te learen, en twadde, is tankber foar de minsken dy't om him hinne en binne ree om te jaan him wat nijs.
It is ek nijsgjirrich om te learen oer de omstannichheden fan it ferlitten fan jo foarige baan. Hjir binne wy net sasear ynteressearre yn 'e reden foar it ûntslach, mar yn hoe't de persoan syn ferantwurdlikheden oerbrocht: hat hy alles klearmakke of smiet er it fuort en ferbaarnde it mei in blauwe flam? Dit sprekt fan ferantwurdlikens.
Faak sizze minsken by ynterviews dat se har ûntwikkelje wolle en dêrom harren eardere bedriuw ferlitte. It is nijsgjirrich om te witten: wat hindere jo om dêr te ûntwikkeljen? By it beäntwurdzjen fan dizze fraach begjinne kandidaten soms te sykjen nei dejinge dy't skuldich is, sizze dat de baas oars wie, kollega's binne dom, ensfh. Dit is hoe't wy kontrolearje hoe proaktyf in persoan is, hoe ree hy is om syn probleem te erkennen en wat te dwaan oer it oplossings.
Reguliere team building aktiviteiten
Nei't jo de bedriuwskultuer realisearre en formulearre hawwe, moatte jo wurkje oan team-ienheid. Ik haw dit opdield yn ferskate gebieten:
- wurkje mei ynformele lieders;
- wurkje mei nijkommers;
- wurkje mei drege meiwurkers;
- goede ien-op-ien gearkomsten;
- rekken hâldend mei persoanlike omstannichheden;
- it eliminearjen fan ûnienichheid.
Ynformele lieders
Ynformele lieders binne in effektyf ark yn 'e hannen fan in teamlieder. Troch har kinne wy de doelen fan it bedriuw projektearje op de rest fan it team.
Net triuwe, mar ferkeapje
It wichtichste ding yn it wurkjen mei in ynformele lieder is fertrouwen. Jo moatte net op in rjochtline manier hannelje, him fertelle wat te dwaan en hoe. Jo moatte him oertsjûgje dat de taak wichtich is, syn oplossing sil it bedriuw better meitsje. Of keare him ta as ekspert en freegje: "Sjoch, wy hawwe dit probleem. Wat tinke jo dat de bêste manier is om it op te lossen?" Dit befêstiget it gesach fan 'e lieder, en hy is syn wichtichste ark en wapen.
Priizgje, wurdearje
Priizgje de ynformele lieder op 'e tiid. Dit advys jildt foar elke meiwurker, mar by it omgean mei in ynformele lieder is lof noch wichtiger.
Net ynbreuk meitsje op autoriteit
Freegje it gesach fan 'e ynformele lieder net yn twifel, kritisearje him net iepenbier of meitsje grappich mei him. Hy is gjin rivaal foar jo: de formele lieder en de ynformele lieder spylje op ferskate fjilden. De earste hat in protte ark om it team te beynfloedzjen, de twadde hat yn 't algemien allinich syn ynfloed en autoriteit.
Akseptearje feedback
Harkje nei feedback fan ynformele lieders (oer oare meiwurkers, prosessen) - se wurdearje it. It feit dat jo harkje befêstiget ek it gesach fan 'e ynformele lieder.
Tawize formele ferantwurdlikens
As it mooglik is, is it wurdich om formele ferantwurdlikens te jaan oan 'e ynformele lieder. Op langere termyn ferneatiget dit de motivaasje om yn ferset te gean, en ek foldogge oan de liederskipambysjes fan de ynformele lieder.
Wurkje mei nijkommers
Oan 'e iene kant binne nijkommers dy minsken dy't alles mei har bringe dat fris, nijsgjirrich en effektyf is, wêr't jo miskien net fan wisten. Oan 'e oare kant binne dit de minsken dy't de kultuer fan it bedriuw mooglik "erode" kinne.
Wat dogge wy by Badoo?
"Sêft" oan board
Fan de earste dei ôf stelle wy in kurator oan in nijkommer. Dit kin in lead wêze as in betûfte meiwurker dy't op elk momint ree is om de fragen fan 'e nijkommer te beantwurdzjen. Wy goaie in nije meiwurker net fuortendaliks yn it oplossen fan "bestriding" taken en freegje net folle fan him. De earste wiken komt de nijkommer gewoan op 'e hichte yn nau kontakt mei de tafersjochhâlder.
Regelmjittige feedback
Yn it earstoan sjogge begjinners hjir echt nei út, om't, yn 't algemien, feedback foar har de ienige rjochtline en yndikator is fan oft se alles goed dogge of net. By Badoo komt de manager de earste twa moannen alle wiken ien-op-ien byinoar en besprekt alle problemen dy't mei him opkommen binne. It is wichtich om yn dizze perioade ekstreem foarsichtich omgean mei krityk. Krektoarsom, it is it wurdich te sizzen dat it normaal is om flaters te meitsjen, benammen yn 't earstoan. It is nuttich om in HR-spesjalist te belûken, sadat de nijkommer syn manager feedback jaan kin: wat er persoanlik net sizze kin, sil hy de HR-manager fertelle.
Belutsenens by ynformele kommunikaasje
It is net nedich om nijkommers út ynformele kommunikaasje te litten. Lit ús gean nei lunch mei de ôfdieling - belje de nijkommer. As jo de jierdei fan ien fiere, noegje dan in nijkommer út. Hy kin wegerje, mar nei ferrin fan tiid sil hy definityf akkoart gean. It wichtichste is om him te begripen dat hy net oerstallich is, mar in folslein lid fan it team.
Inisjativen
It is ek tige wichtich om foarsichtich mei inisjativen te wurkjen. Dit betsjut net dat jo alles moatte dwaan wat in begjinner suggerearret. De lêst fan it bewizen fan nut en it feroarjen fan de besteande status quo yn it bedriuw leit by de foarsitter, dat is yn dit gefal by de nije meiwurker. As syn inisjatyf om ien of oare reden net geskikt is, besykje dan redeneare te praten, lykas mei in profesjonele, wêrom it net geskikt is.
Help
Earst is help foar begjinners tige wichtich. Wy binne allegear ynteressearre yn dat de nije meiwurker sa rap mooglik oanpast en fjochtsmisjes begjint op te lossen. Newbies binne faak bang om help te freegjen, om't se tinke dat har fragen dom binne. Hjoed kaam er al ien kear op: as er wer opkomt, tinke se wol dat er net profesjoneel is. Wy ferklearje dat dêr neat mis mei is: jo moatte jo kollega benaderje sa gau as jo in probleem "rinne". Hawwe jo in healoere of in oere besocht om it út te finen - en neat wurket? Kom, oars meitsje jo de dingen allinich slimmer foar elkenien.
Omgean mei drege meiwurkers
Moeilike meiwurkers binne minsken dy't wurkje tsjin de kultuer fan it bedriuw, tsjin syn kearnwearden. Dit binne meiwurkers dy't systematysk respektleaze útspraken meitsje, besykje it gesach fan 'e manager te ûndergraven, ensfh. Hoe mei har wurkje?
Begryp de wiere motiven fan ferset
It kin in wrok wêze dat jo net opfallen, of it kin in posysje yn it libben wêze: ik bin der tsjin, dat is alles. Jo kinne besykje te freegjen oer dit direkt. As jo net fine kinne wat it probleem is en de persoan giet yn djippe ferdigening, kinne jo besykje te praten mei minsken mei wa't hy nau kommunisearret. Faaks smite se wat ljocht op de motiven.
As de motiven dúdlik binne, besykje dan te ûnderhanneljen
Jo moatte miskien earne in kompromis meitsje. As jo net kinne berikke in oerienkomst direkt mei de meiwurker, kinne jo besykje te lûken in saneamde parlemintariër, bygelyks, in betûfte HR spesjalist, dy't sil prate privee mei de meiwurker, praat privee mei dy, lûke konklúzjes en jouwe weardefolle oanbefellings foar beide.
In meiwurker fuortsmite: bygelyks oerstap nei in oar team
Der is in konflikt op persoanlik nivo: minsken hâlde gewoan net fan inoar, dat is alles. Yn dit gefal kinne jo besykje de persoan oer te bringen nei in oare ôfdieling om in weardefolle meiwurker net te ferliezen.
Negearje
As de hjirboppe beskreaune maatregels net helpe, kinne jo besykje de persoan út te sluten fan 'e prosessen wêryn hy himsels wichtich fynt. Dit sil syn autoriteit reitsje en him miskien ta syn sinnen bringe.
Fjoer
As dit net wurket, dan is der mar ien opsje oerbleaun - ôfskied mei de drege meiwurker, omdat konstante konflikten mei him hawwe in skealik effekt op it gesach fan de manager.
Goede ien-op-ien gearkomsten
Lit my jo herinnerje dat wy no allinich oer ynformele relaasjes prate. Ik leau dat reguliere ien-op-ien gearkomsten mei meiwurkers in poerbêste opmaak binne foar it bouwen fan fertrouwen tusken de manager en ûndergeskikten. By 1:1, neist wurkproblemen, is it wurdich omtinken te jaan oan wurkrelatearre problemen.
- Jou jo ûndergeskikte it earste wurd. Miskien hie er wat in sied neamd wurdt en wie er klear. Jo moatte him net ûnderbrekke: lit him syn gedachten sizze.
- Beprate de swierrichheden. Sawol wurkjen as net-wurkjen, dy't ynfloed kinne op wurkprosessen.
- Beprate jo relaasje mei jo kollega's: is alles dêr goed? As jo fine dat der wat problemen binne, bied dan jo help oan, of leaver, freegje hoe't jo as manager helpe kinne. It wichtichste is om te ûnthâlden om echt te helpen as de meiwurker der om freget.
- Advys dat ik lês yn Maxim Batyrev's boek "45 Manager Tattoos." Stel oan 'e ein fan' e gearkomste, as alles liket te wêzen besprutsen, de fraach: "Wat moatte wy oars beprate?" Guon minsken ferriede de meast nijsgjirrige dingen op dit stuit.
Rekken hâldend mei persoanlike omstannichheden
As in manager en in ûndergeskikte in fertrouwensrelaasje oprjochte hawwe, dan kin de ûndergeskikte jo frij rêstich ynformearje oer guon persoanlike omstannichheden: de berte fan in bern, sûnensproblemen, hypoteek, skieding, ensfh. Wy binne allegear minsken, en alles kin barre.
Wat sil in foechhawwende lieder dwaan yn dit gefal?
- Sil jou dy in skoft. Oerstappen fan komplekse, krityske projekten nei omset mei lege prioriteit.
- Sil stjoere dy op fakânsje.
- Sil it motivaasjeskema besjen. As in persoan in hypoteek ôfsletten hat, komt de finansjele kwestje nei foaren. Dit betsjut dat jo him in bonus jaan kinne, as der wat foar is (ynstee fan itselde sertifikaat).
- Feroarje wurk skema. Bygelyks, as de bern fan in persoan nei it pjutteboartersplak gean, kinne jo de begjintiid fan 'e wurkdei oanpasse. Wêrom net?
As in lieder minsken harket en rekken hâldt mei harren persoanlike omstannichheden, wurdt dat wurdearre. En oarsom: as in persoan wit dat de lieder him bewust is fan syn problemen en dêr gjin rekken mei hâldt, jout dat oanlieding ta wrok.
Eliminearje silo's
Ik sil jo fertelle hoe't wy ûnienichheid bestride by Badoo.
Dielde lunches
Ik wie ferrast om te hearren dat yn in protte bedriuwen meiwurkers allinich of yn pearen nei lunch gean. Dit is ekstreem net effektyf! Wylst wy op de ober wachtsje, kinne wy ommers in protte dingen beprate, wat nijs leare oer de minsken mei wa't jo wurkje. As de grutte fan it kantoar it talit, kinne jo in ytseal organisearje, lykas wy diene. Tidens de middei sitte minsken fan ferskate ôfdielingen skouder oan skouder en beprate in ferskaat oan ûnderwerpen: it wurket geweldich foar teambuilding.
Teambuilding, bedriuwseveneminten mei famyljes
Yn ús gefal is teambuilding regelmjittich (ien kear yn 'e trije moannen) útstapkes oeral: laser tag, bowling, biljert, of gewoan nei in bar gean. Meidwaan oan dizze eveneminten is frijwillich. Der wurdt in dei keazen dy't foar de mearderheid handich is, en wy nimme earst rekken mei nijkommers en besykje se safolle mooglik te belûken.
Yn ús gefal binne bedriuwseveneminten wirklik grandioze eveneminten, bygelyks reizen yn 'e simmer foar trije dagen. Dit jier wiene wy yn Krasnaya Polyana. Wy reizgje mei ús famyljes, mar ik wit dat dit in kontroversjeel punt is. Ja, d'r binne neidielen: fansels, de kosten, en ek it feit dat famyljes de "teambuilding" fan it evenemint ferminderje. D'r binne minsken dy't leaver tiid mei har famylje trochbringe as mei har kollega's. Mar wy hawwe ferskate formaten besocht en fêstigen ús op dizze. As earste, it is folle makliker om te slepen in famylje persoan nei in trije-dagen evenemint mei syn famylje dan ien, en de measten fan ús binne famylje minsken. Twads, wy krije in trouwe persoan fan bûten - in spouse. En it bart faak dat famyljes, dy't moete hawwe op in bedriuwsevenemint, dan trochgean mei freonlike kommunikaasje yn it deistich libben.
Sport, kuierjen, rafting
Dit is in heul ienfâldige en like effektive metoade foar teambuilding. Wy hawwe teams foar rinnen, triatlon, en tafeltennis. Wy geane elk jier op rafting. Yn 't algemien beskôgje ik dit ien fan' e machtichste manieren om in team te ferienigjen, om't yn ûngewoane omstannichheden, soms ferbûn mei ekstreme sporten, minsken folslein nije dingen leare oer harsels en oer dy om har hinne.
Belangferienings
Dejingen dy't net fan sport hâlde, kinne boeie wurde troch damjen, skaken te spyljen, "Wat? Wêr? Wannear?". Sa'n trije jier lyn makken ús kollega's in muzikale groep. Opfallend is dat in protte fan har dielnimmers op dat stuit óf net wisten hoe't se muzykynstruminten spielje, óf die it ekstreem ûnfeilich. Krekt koartlyn se joegen in oar konsert yn it kantoar, en it wie cool! Ik wit noch hoe grutsk ik wie op de minsken mei wa't ik wurke.
Hackathons
Ek in frij ienfâldige metoade. Minsken út ferskate ôfdielingen sammelje om wat nijsgjirrich probleem op te lossen, net needsaaklik in wurk. Pizze, bier, wy kamen byinoar en makken tegearre wat, en tagelyk learden wy in protte nije dingen oer elkoar - dingen dy't yn 'e wurkroutine net te finen binne.
Reaksje
It lêste blok giet oer de reaksje op ferskate soarten destruktive ferskynsels dy't hannelje tsjin de basiswearden fan it bedriuw, en dêrom in skealik effekt hawwe op it morele klimaat yn it team.
Fertroudens
As in manager en ûndergeskikte te belutsen wurde by har freonskip, riskearje se grinzen oer te gean. Yn dit gefal moat de manager altyd betinke dat hy in manager is (sels by mienskiplike drinken en feesten), en strikt foarkomme dat it oer de grins gean, dy't hy foar himsels moat ôfstimme.
Disrespectful útspraken en aksjes
Dit is net akseptabel en ekstreem destruktyf. Dit is wat de sfear yn it team fergiftiget. Stopje dit sa gau as jo it hearre/sjogge. En ferjit net om dêrnei de reden út te finen. Jo moatte begripe oft der persoanlike fijânskip of wurk konflikt efter dit gedrach. Wy moatte dit begripe en befoarderje om it werheljen fan sokke situaasjes foar te kommen. It komt bygelyks foar dat minsken harren eigen flaters ferdekke mei de flaters fan oare minsken of ôfdielingen. Untwikkelders blame testers, testers blame ûntwikkelders. Faak bart dat om't minsken gewoan net witte wat de buorôfdieling docht en har bydrage oan it mienskiplike doel net wurdearje. Hjirmei kinne jo bygelyks wurkje troch kanalen te meitsjen om de suksessen fan ôfdielingen te kommunisearjen, sadat meiwurkers begripe wa't wat docht yn it bedriuw en wat har bydrage is.
Geroften
It ferskinen fan geroften is altyd in gefolch fan gebrek oan ynformaasje. Gebrek oan ynformaasje is in soarte fan fakuüm dat is fol mei ûnreinheden. Nei't er leard hat oer it bestean fan wat geroften, moat de manager sa wier mooglik útlizze hoe't dingen echt binne, en dêrnei tinke oer it meitsjen fan normale kanalen foar it oerbringe fan dit soarte ynformaasje: mailings, digests, reguliere seminars, ensfh.
Net lang lyn hienen wy in ferlykber ferhaal by Badoo. It bedriuw besleat om in diel fan 'e ûntwikkeling fan Moskou nei Londen oer te dragen - in normale saaklike eask, lykas de tiid docht bliken, rjochtfeardige. Mar dit joech oanlieding ta in geroft dat it Moskouske kantoar slute. Dit idee siet sa djip yn 'e tinzen fan in protte meiwurkers dat wy in protte ynspanningen dwaan moasten om it geroft te ferdriuwen. Stel jo gewoan de motivaasje foar fan 'e minsken dy't hjir yn leauden: "Wêrom plannen meitsje as wy yn elk gefal ynkoarten sluten wurde?"
befinings
Hoe kinne ynformele relaasjes wurkje foar it foardiel fan bedriuw?
- Begryp en foarmje de bedriuwskultuer. Hiere minsken dy't diele jo wearden. Krij dejingen dy't tsjin har hannelje kwyt.
- Regelmjittich wurkje oan teambuilding. Meitsje en ûntwikkelje formaten wêryn minsken ynformele relaasjes kinne fêstigje.
- Reagearje op disruptive ôfwikingen. Unthâld dat jo in manager binne en dus de hoeder fan 'e kultuer fan jo bedriuw.
En it wichtichste: lear jo minsken kennen! Kompetint weve ynformele relaasjes yn wurkjende. Dit sil jo in folslein byld jaan, wêrtroch jo op syn beurt mear ynformeare besluten kinne nimme.
Boarne: www.habr.com