សិល្បៈនៃការគ្រប់គ្រងគឺពោរពេញទៅដោយច្បាប់ដែលផ្ទុយគ្នា ហើយអ្នកគ្រប់គ្រងល្អបំផុតរបស់ពិភពលោកប្រកាន់ខ្ជាប់នូវច្បាប់ផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ។ តើពួកគេត្រឹមត្រូវទេ ហើយហេតុអ្វីបានជាដំណើរការជួលនៅក្រុមហ៊ុនឈានមុខគេក្នុងទីផ្សារត្រូវបានរៀបចំឡើងតាមវិធីនេះ និងមិនខុសពីនេះ? តើអ្នកត្រូវព្យាយាមឱ្យអស់ពីសមត្ថភាពដើម្បីជម្នះចំណុចខ្វះខាតរបស់អ្នកទេ? ហេតុអ្វីបានជាក្រុមដែលគ្រប់គ្រងខ្លួនឯងជារឿយៗបរាជ័យ? តើអ្នកគ្រប់គ្រងគួរចំណាយពេលលើអ្នកណា - បុគ្គលិកល្អបំផុត ឬអាក្រក់បំផុត? តើសំណួរសំភាសន៍ Google ចំលែកទាំងនេះជាអ្វី? តើចៅហ្វាយខ្ញុំត្រូវទេ ពេលគាត់ប្រាប់ខ្ញុំពីរបៀបធ្វើការងាររបស់ខ្ញុំ? តើខ្ញុំអាចវាយតម្លៃបានថាខ្ញុំល្អប៉ុណ្ណាក្នុងនាមជាអ្នកគ្រប់គ្រង?
ប្រសិនបើចម្លើយចំពោះសំណួរទាំងនេះចាប់អារម្មណ៍អ្នក នោះអ្នកគួរតែអានសៀវភៅ First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently by Marcus Buckingham និង Kurt Coffman ។ សៀវភៅនេះអាចក្លាយជាសៀវភៅយោងសម្រាប់ខ្ញុំ ប៉ុន្តែខ្ញុំមិនមានពេលវេលាដើម្បីអានវាឡើងវិញទេ ដូច្នេះខ្ញុំបានធ្វើការសង្ខេបដែលខ្ញុំចង់ចែករំលែកជាមួយអ្នក។
សៀវភៅ (, ) ត្រូវបានកើតជាលទ្ធផលនៃការស្រាវជ្រាវជាក់ស្តែងដែលធ្វើឡើងដោយ Gallup អស់រយៈពេល 25 ឆ្នាំ ហើយដែលក្នុងនោះមានអ្នកគ្រប់គ្រងជាង 80 នាក់បានចូលរួម និងដំណើរការវិទ្យាសាស្ត្ររបស់ពួកគេ។ ទស្សនាវដ្ដី Time បានរួមបញ្ចូលសៀវភៅនេះនៅក្នុងបញ្ជីរបស់វា។ .
នៅពេលដកស្រង់ការបោះពុម្ពផ្សាយ ក្នុងរចនាប័ទ្មនេះ ខ្ញុំផ្តល់តំណភ្ជាប់ទៅកាន់សៀវភៅ ឬសម្ភារៈផ្សេងទៀតដែលប្រសព្វជាមួយនឹងគំនិតនៃសៀវភៅនេះ ក៏ដូចជាការសន្និដ្ឋាន និងហេតុផលមួយចំនួនរបស់ខ្ញុំ។ ជាពិសេសខ្ញុំបានរកឃើញថាសៀវភៅនេះ។ អនុប្រធាន Google នៃធនធានមនុស្ស L. Bok គឺជាឧទាហរណ៍ជាក់ស្តែងនៃការអនុវត្តគំនិតពីសៀវភៅដែលមានសំណួរ។
ជំពូក 1. មាត្រដ្ឋាន
ក្រុមហ៊ុនជាច្រើនកំពុងឆ្ងល់ថាតើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីទាក់ទាញបុគ្គលិកល្អបំផុតហើយបន្ទាប់មករបៀបរក្សាពួកគេ។ មានក្រុមហ៊ុនដែលមនុស្សគ្រប់គ្នាចង់ធ្វើការ។ ផ្ទុយទៅវិញក្រុមហ៊ុនមួយចំនួនមិនមានប្រជាប្រិយភាពខ្លាំងទេ។ Gallup បានបង្កើតឧបករណ៍ដែលអនុញ្ញាតឱ្យអ្នកវាយតម្លៃគុណសម្បត្តិរបស់និយោជកម្នាក់ជាងមួយផ្សេងទៀត។
តាមរយៈការស្រាវជ្រាវជាច្រើនឆ្នាំ Gallup បានកំណត់សំណួរចំនួន 12 ដែលកំណត់សមត្ថភាពរបស់អ្នកក្នុងការទាក់ទាញ ចូលរួម និងរក្សាបុគ្គលិកដែលមានតម្លៃបំផុតរបស់អ្នក។ សំណួរទាំងនេះត្រូវបានរាយខាងក្រោម។
- តើខ្ញុំដឹងពីអ្វីដែលរំពឹងទុកពីខ្ញុំនៅកន្លែងធ្វើការទេ?
- តើខ្ញុំមានសម្ភារ និងឧបករណ៍ដែលខ្ញុំត្រូវការដើម្បីបំពេញការងាររបស់ខ្ញុំបានត្រឹមត្រូវឬទេ?
- តើខ្ញុំមានឱកាសនៅកន្លែងធ្វើការដើម្បីធ្វើអ្វីដែលខ្ញុំធ្វើបានល្អបំផុតរាល់ថ្ងៃទេ?
- ក្នុងរយៈពេលប្រាំពីរថ្ងៃចុងក្រោយនេះ តើខ្ញុំបានទទួលការដឹងគុណ ឬការទទួលស្គាល់សម្រាប់ការងារដែលធ្វើបានល្អហើយឬនៅ?
- តើខ្ញុំមានអារម្មណ៍ថាអ្នកមើលការខុសត្រូវរបស់ខ្ញុំ ឬអ្នកផ្សេងទៀតនៅកន្លែងធ្វើការយកចិត្តទុកដាក់ចំពោះខ្ញុំជាមនុស្សម្នាក់ដែរឬទេ?
- តើខ្ញុំមានអ្នកនៅកន្លែងធ្វើការដែលលើកទឹកចិត្តខ្ញុំឲ្យរីកចម្រើនឬ?
- តើខ្ញុំមានអារម្មណ៍ថាដូចជាគំនិតរបស់ខ្ញុំត្រូវបានយកមកពិចារណានៅកន្លែងធ្វើការដែរឬទេ?
- តើគោលដៅ (គោលដៅ) របស់ក្រុមហ៊ុនខ្ញុំអនុញ្ញាតឱ្យខ្ញុំមានអារម្មណ៍ថាការងាររបស់ខ្ញុំមានសារៈសំខាន់ដែរឬទេ?
- តើសហសេវិករបស់ខ្ញុំ (មិត្តរួមការងារ) ចាត់ទុកវាជាកាតព្វកិច្ចរបស់ពួកគេក្នុងការធ្វើការងារប្រកបដោយគុណភាពដែរឬទេ?
- តើមិត្តល្អបំផុតរបស់ខ្ញុំម្នាក់ធ្វើការនៅក្រុមហ៊ុនរបស់ខ្ញុំទេ?
- ក្នុងរយៈពេលប្រាំមួយខែចុងក្រោយនេះ មាននរណាម្នាក់នៅកន្លែងធ្វើការនិយាយជាមួយខ្ញុំអំពីការរីកចម្រើនរបស់ខ្ញុំ?
- ក្នុងមួយឆ្នាំកន្លងទៅនេះ ខ្ញុំមានឱកាសរៀនសូត្រ និងរីកចម្រើននៅកន្លែងធ្វើការ?
ចម្លើយចំពោះសំណួរទាំងនេះកំណត់ការពេញចិត្តរបស់និយោជិតចំពោះកន្លែងធ្វើការរបស់ពួកគេ។
អ្នកនិពន្ធអះអាងថា មានការជាប់ទាក់ទងគ្នារវាងចម្លើយចំពោះសំណួរទាំងនេះ (ពោលគឺការពេញចិត្តរបស់បុគ្គលិក) និងភាពជោគជ័យផ្នែកពាណិជ្ជកម្មនៃអង្គភាព។ បុគ្គលិកលក្ខណៈរបស់ថ្នាក់លើភ្លាមៗមានឥទ្ធិពលបំផុតលើបញ្ហាទាំងនេះ។
លំដាប់នៃសំណួរគឺសំខាន់។ សំណួរត្រូវបានរៀបចំតាមលំដាប់លំដោយនៃសារៈសំខាន់៖ ទីមួយ និយោជិតយល់ពីអ្វីដែលភារកិច្ច និងការរួមចំណែករបស់គាត់ជាបុគ្គល បន្ទាប់មកគាត់យល់ពីរបៀបដែលគាត់សមនឹងក្រុម បន្ទាប់មកគាត់យល់ពីរបៀបរីកចម្រើននៅក្នុងក្រុមហ៊ុន និងរបៀបបង្កើតថ្មី។ សំណួរទីមួយបំពេញតម្រូវការមូលដ្ឋានបន្ថែមទៀត។ តម្រូវការខ្ពស់អាចត្រូវបានគេពេញចិត្ត ប៉ុន្តែបើគ្មានតម្រូវការជាមូលដ្ឋានទេ ការរចនាបែបនេះនឹងមិនមាននិរន្តរភាពទេ។
នៅ LANIT ថ្មីៗនេះ យើងបានចាប់ផ្តើមធ្វើការស្ទង់មតិ ដើម្បីវាយតម្លៃការចូលរួមរបស់បុគ្គលិក។ ការស្ទង់មតិទាំងនេះត្រួតលើគ្នាយ៉ាងខ្លាំងជាមួយនឹងអ្វីដែលត្រូវបានសរសេរនៅក្នុងសៀវភៅនេះ។
ជំពូកទី ២៖ ប្រាជ្ញារបស់អ្នកគ្រប់គ្រងល្អបំផុត
មូលដ្ឋានគ្រឹះសម្រាប់ភាពជោគជ័យរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងល្អបំផុតគឺស្ថិតនៅក្នុងគំនិតដូចខាងក្រោម។
មនុស្សស្ទើរតែមិនផ្លាស់ប្តូរ។ កុំខ្ជះខ្ជាយពេលវេលាព្យាយាមដាក់ចូលទៅក្នុងពួកគេនូវអ្វីដែលមិនត្រូវបានផ្តល់ឱ្យពួកគេដោយធម្មជាតិ។ ព្យាយាមកំណត់អត្តសញ្ញាណអ្វីដែលមាននៅក្នុងពួកគេ។
តួនាទីរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងមានសកម្មភាពសំខាន់ៗចំនួនបួន៖ ការជ្រើសរើសមនុស្ស ការកំណត់ការរំពឹងទុកសម្រាប់ការអនុវត្តរបស់ពួកគេ ការលើកទឹកចិត្ត និងការអភិវឌ្ឍន៍ពួកគេ។
ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយអ្នកគ្រប់គ្រងម្នាក់ៗអាចមានរចនាប័ទ្មផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់។ វាមិនគួរមានសារៈសំខាន់សម្រាប់ក្រុមហ៊ុនពីរបៀបដែលអ្នកគ្រប់គ្រងសម្រេចបានលទ្ធផល - ក្រុមហ៊ុនមិនគួរដាក់រចនាប័ទ្មនិងច្បាប់តែមួយ។
ជារឿយៗអ្នកអាចជួបប្រទះការណែនាំខុសឆ្គងខាងក្រោមទៅកាន់អ្នកគ្រប់គ្រង៖
- ជ្រើសរើសមនុស្សត្រឹមត្រូវដោយផ្អែកលើបទពិសោធន៍ ភាពវៃឆ្លាត និងសេចក្តីប្រាថ្នារបស់ពួកគេ។
- បង្កើតការរំពឹងទុករបស់អ្នក ដោយពណ៌នាជាជំហាន ៗ នូវសកម្មភាពទាំងអស់របស់អ្នកក្រោមបង្គាប់។
- ជំរុញមនុស្សម្នាក់ដោយជួយគាត់កំណត់អត្តសញ្ញាណនិងយកឈ្នះលើចំណុចខ្វះខាតរបស់គាត់;
- អភិវឌ្ឍបុគ្គលិក ផ្តល់ឱកាសឱ្យគាត់រៀន និងឈានទៅមុខក្នុងអាជីពរបស់គាត់។
ផ្ទុយទៅវិញ អ្នកនិពន្ធស្នើឱ្យចាំថា មនុស្សមិនផ្លាស់ប្តូរ និងប្រើគន្លឹះទាំងបួនខាងក្រោម។
- បុគ្គលិកគួរតែត្រូវបានជ្រើសរើសដោយផ្អែកលើសមត្ថភាពរបស់ពួកគេ មិនមែនត្រឹមតែបទពិសោធន៍ ភាពឆ្លាតវៃ ឬឆន្ទៈនោះទេ។
- នៅពេលបង្កើតការរំពឹងទុក អ្នកត្រូវកំណត់ឱ្យបានច្បាស់លាស់នូវលទ្ធផលដែលចង់បាន និងមិនពិពណ៌នាការងារជាជំហានៗ។
- នៅពេលជំរុញអ្នកក្រោមបង្គាប់ អ្នកត្រូវផ្តោតលើចំណុចខ្លាំងរបស់គាត់ មិនមែនចំណុចខ្សោយរបស់គាត់ទេ។
- មនុស្សម្នាក់ត្រូវតែត្រូវបានអភិវឌ្ឍដោយជួយគាត់រកកន្លែងរបស់គាត់ហើយមិនឡើងដល់ជួរបន្ទាប់នៃជណ្តើរអាជីព។
ជំពូកទី 3. គន្លឹះទីមួយ៖ ជ្រើសរើសដោយទេពកោសល្យ
តើទេពកោសល្យជាអ្វី?
អ្នកនិពន្ធសរសេរថានៅក្នុងដំណើរការនៃការធំឡើងនៅក្នុងមនុស្សម្នាក់រហូតដល់ 15 ឆ្នាំខួរក្បាលរបស់គាត់ត្រូវបានបង្កើតឡើង។ ក្នុងអំឡុងពេលនេះ មនុស្សម្នាក់បង្កើតទំនាក់ទំនងរវាងសរសៃប្រសាទខួរក្បាល ហើយលទ្ធផលគឺដូចជាបណ្តាញផ្លូវហាយវេ។ ការតភ្ជាប់ខ្លះស្រដៀងនឹងផ្លូវល្បឿនលឿន ខ្លះទៀតស្រដៀងនឹងផ្លូវដែលគេបោះបង់ចោល។ បណ្តាញផ្លូវហាយវេ ឬប្រព័ន្ធផ្លូវផ្លូវចិត្តក្លាយជាតម្រងដែលមនុស្សម្នាក់យល់ឃើញ និងប្រតិកម្មចំពោះពិភពលោក។ វាបង្កើតជាគំរូនៃអាកប្បកិរិយាដែលធ្វើឱ្យមនុស្សម្នាក់ៗមានលក្ខណៈពិសេស។
មនុស្សម្នាក់អាចរៀនចំណេះដឹង និងជំនាញថ្មីៗ។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ គ្មានការហ្វឹកហ្វឺនណាអាចបង្វែរផ្លូវផ្លូវចិត្តរបស់មនុស្សដែលបោះបង់ចោលទៅជាផ្លូវហាយវេបានទេ។
តម្រងផ្លូវចិត្តកំណត់ទេពកោសល្យដែលមាននៅក្នុងមនុស្សម្នាក់។ ទេពកោសល្យស្ថិតនៅលើអ្វីដែលអ្នកធ្វើញឹកញាប់។ ហើយអាថ៌កំបាំងក្នុងការធ្វើការងារដ៏អស្ចារ្យនេះបើយោងតាមអ្នកនិពន្ធគឺត្រូវផ្គូផ្គងទេពកោសល្យរបស់បុគ្គលិកទៅនឹងតួនាទីរបស់ពួកគេ។
ភាពប៉ិនប្រសប់គឺចាំបាច់ដើម្បីឱ្យកិច្ចការណាមួយត្រូវបានបញ្ចប់ដោយឥតខ្ចោះ ចាប់តាំងពីកិច្ចការនីមួយៗកើតឡើងម្តងទៀតនូវគំនិត អារម្មណ៍ ឬសកម្មភាពជាក់លាក់។ នេះមានន័យថាគិលានុបដ្ឋាយិកាល្អបំផុតមានទេពកោសល្យ ដូចអ្នកបើកបរល្អបំផុត គ្រូបង្រៀន អ្នកបម្រើ និងអ្នកបម្រើលើយន្តហោះ។ គ្មានជំនាញណាអាចធ្វើទៅបានដោយគ្មានទេពកោសល្យ។
ក្រុមហ៊ុនតែងតែត្រូវបានដឹកនាំដោយ stereotypes វាយតម្លៃបេក្ខជនសម្រាប់មុខតំណែងដោយផ្អែកលើបទពិសោធន៍ ភាពឆ្លាតវៃ និងការប្តេជ្ញាចិត្តរបស់ពួកគេ។ នេះពិតជាមានសារៈសំខាន់ និងមានប្រយោជន៍ទាំងអស់ ប៉ុន្តែវាមិនបានគិតគូរថា មានតែទេពកោសល្យតាមតម្រូវការប៉ុណ្ណោះ ដែលជាតម្រូវការជាមុនសម្រាប់ការបំពេញតួនាទីណាមួយដោយជោគជ័យ។ ខ្សែប្រយុទ្ធ NHL ត្រូវការទេពកោសល្យផ្ទាល់ខ្លួន បូជាចារ្យត្រូវការអ្នកដទៃ ហើយគិលានុបដ្ឋាយិកាត្រូវការអ្នកដទៃ។ ដោយសារទេពកោសល្យមិនអាចទទួលបាន វាជារឿងសំខាន់ជាងក្នុងការជ្រើសរើសដោយផ្អែកលើទេពកោសល្យ។
តើអ្នកគ្រប់គ្រងអាចផ្លាស់ប្តូរអ្នកក្រោមបង្គាប់បានទេ?
អ្នកគ្រប់គ្រងជាច្រើនគិតដូច្នេះ។ អ្នកនិពន្ធសៀវភៅជឿជាក់ថាមនុស្សស្ទើរតែផ្លាស់ប្តូរ ហើយការព្យាយាមដាក់មនុស្សនូវអ្វីដែលមិនមែនជាលក្ខណៈរបស់ពួកគេគឺជាការខ្ជះខ្ជាយពេលវេលា។ វាជាការប្រសើរជាងក្នុងការនាំមនុស្សចេញនូវអ្វីដែលមាននៅក្នុងខ្លួន។ វាគ្មានន័យទេក្នុងការមិនអើពើនឹងលក្ខណៈបុគ្គល។ ពួកគេគួរតែត្រូវបានអភិវឌ្ឍ។
សេចក្តីសន្និដ្ឋានគឺថា ចាំបាច់ត្រូវយកចិត្តទុកដាក់បន្ថែមទៀតលើដំណើរការជួល និងការពឹងផ្អែកតិចលើកម្មវិធីបណ្តុះបណ្តាល។ នៅក្នុងសៀវភៅ នៅក្នុងជំពូកទី 3 គាត់បានសរសេរថា Google ចំណាយ "ពីរដងនៃក្រុមហ៊ុនជាមធ្យមលើការជ្រើសរើសបុគ្គលិកជាភាគរយនៃការចំណាយលើបុគ្គលិក"។ អ្នកនិពន្ធជឿជាក់ថា៖ "ប្រសិនបើអ្នកប្តូរទិសធនធានទៅធ្វើឱ្យប្រសើរឡើងនូវប្រសិទ្ធភាពនៃការជ្រើសរើស អ្នកនឹងទទួលបានផលចំណេញខ្ពស់ជាងកម្មវិធីបណ្តុះបណ្តាលស្ទើរតែទាំងអស់"។
ខ្ញុំបានឮគំនិតគួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍មួយនៅក្នុង នៅ DevOpsPro 2020៖ មុនពេលរៀនអ្វីថ្មី អ្នកមិនត្រឹមតែត្រូវយល់ពីខ្លឹមសារនៃការច្នៃប្រឌិតប៉ុណ្ណោះទេ ប៉ុន្តែអ្នកក៏ត្រូវភ្លេច (ឬភ្លេចពីរបៀបធ្វើ) របស់ចាស់ជាមុនសិន។ ដោយផ្អែកលើការសន្មត់របស់អ្នកនិពន្ធថា យើងម្នាក់ៗមាន "ផ្លូវផ្លូវចិត្ត" ដំណើរការនៃការរៀនឡើងវិញអាចពិបាកខ្លាំងណាស់ ប្រសិនបើមិនអាចទៅរួច។
តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីអភិវឌ្ឍមនុស្សម្នាក់?
ជាដំបូង អ្នកអាចជួយស្វែងរកទេពកោសល្យដែលលាក់កំបាំង។
ទីពីរ អ្នកអាចជួយទទួលបានចំណេះដឹង និងជំនាញថ្មីៗ។
ជំនាញគឺជាឧបករណ៍មួយ។ ចំណេះដឹងគឺជាអ្វីដែលមនុស្សមានគំនិត។ ចំណេះដឹងអាចជាទ្រឹស្តី ឬពិសោធន៍។ ចំណេះដឹងពិសោធន៍ត្រូវតែរៀនដើម្បីទទួលបានដោយមើលទៅក្រោយនិងស្រង់ខ្លឹមសារ។ ទេពកោសល្យគឺជាផ្លូវហាយវេ។ ឧទាហរណ៍សម្រាប់គណនេយ្យករវាគឺជាការស្រឡាញ់ភាពត្រឹមត្រូវ។ អ្នកនិពន្ធបែងចែកទេពកោសល្យជាបីប្រភេទគឺ ទេពកោសល្យសមិទ្ធិផល ទេពកោសល្យគិត ទេពកោសល្យអន្តរកម្ម។
ជំនាញ និងចំណេះដឹងជួយទប់ទល់នឹងស្ថានភាពស្តង់ដារ។ អំណាចនៃជំនាញគឺថាពួកគេអាចផ្ទេរបាន។ ទោះយ៉ាងណាក៏ដោយ ប្រសិនបើមិនមានទេពកោសល្យទេ ប្រសិនបើស្ថានភាពមិនស្តង់ដារកើតឡើង បុគ្គលនោះទំនងជាមិនអាចទ្រាំទ្របាន។ ទេពកោសល្យមិនអាចផ្ទេរបានទេ។
ឧទាហរណ៏នៃចំណេះដឹងពិសោធន៍គឺជាវប្បធម៌នៃការសរសេរ postmortems, i.e. ការវិភាគដោយស្មោះត្រង់ និងបើកចំហអំពីស្ថានភាពនៅពេលដែលមានអ្វីមួយខុសប្រក្រតី។
អំពីវប្បធម៌នៃការស្លាប់របស់សាកសពនៅលើ Google សូមមើល и . ការសរសេរសំបុត្រមរណភាពគឺជាពេលវេលាដ៏រសើបសម្រាប់អ្នកចូលរួមក្នុងដំណើរការ ហើយមានតែនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដែលវប្បធម៌នៃការបើកចំហ និងទំនុកចិត្តពិតប្រាកដត្រូវបានបង្កើតឡើង បុគ្គលិកមិនខ្លាចក្នុងការរៀនពីកំហុសរបស់គាត់ទេ។ នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដែលមិនមានវប្បធម៌បែបនេះ បុគ្គលិកតែងតែធ្វើកំហុសដដែលៗ។ ហើយកំហុសរបស់ Google គឺខ្លាំងណាស់ .
វប្បធម៌ Postmortem នៅលើ Etsy - .
សមត្ថភាព ទម្លាប់ អាកប្បកិរិយា ថាមពល
នៅក្នុងជីវិតយើងប្រើពាក្យជាច្រើនដោយមិនយល់ពីអត្ថន័យរបស់វា។
គំនិតនៃ "សមត្ថភាព" បានលេចឡើងនៅក្នុងកងទ័ពអង់គ្លេសកំឡុងសង្គ្រាមលោកលើកទីពីរដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណមន្រ្តីល្អបំផុត។ សព្វថ្ងៃនេះ គេច្រើនប្រើដើម្បីពណ៌នាអំពីលក្ខណៈរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងល្អ និងអ្នកដឹកនាំ។ សមត្ថភាពមានមួយផ្នែកនៃជំនាញមួយផ្នែកនៃចំណេះដឹងមួយផ្នែកនៃទេពកោសល្យ។ ទាំងអស់នេះត្រូវបានលាយបញ្ចូលគ្នា លក្ខណៈខ្លះអាចបង្រៀនបាន ខ្លះមិនអាច។
ទម្លាប់ភាគច្រើនគឺជាទេពកោសល្យ។ អ្នកអាចអភិវឌ្ឍពួកគេ បញ្ចូលគ្នា និងពង្រឹងពួកគេ ប៉ុន្តែថាមពលស្ថិតនៅលើការទទួលស្គាល់ទេពកោសល្យរបស់អ្នក មិនមែនបដិសេធពួកគេទេ។
ឥរិយាបទជីវិតជាឧទាហរណ៍ ភាពវិជ្ជមាន ការមើលងាយជាដើមគឺជាទេពកោសល្យ។ ការដំឡើងទាំងនេះមិនប្រសើរជាងឬអាក្រក់ជាងអ្នកដទៃទេ។ របៀបរស់នៅផ្សេងគ្នាគឺសក្តិសមជាងសម្រាប់អាជីពផ្សេងគ្នា។ ប៉ុន្តែម្តងទៀត អ្នកត្រូវយល់ថាវាស្ទើរតែមិនអាចផ្លាស់ប្តូរពួកវាបាន។
ថាមពលខាងក្នុងរបស់មនុស្សនៅតែមិនផ្លាស់ប្តូរ ហើយត្រូវបានកំណត់ដោយតម្រងផ្លូវចិត្តរបស់គាត់។ ថាមពលត្រូវបានកំណត់ដោយទេពកោសល្យនៃសមិទ្ធិផល។
នៅពេលពិពណ៌នាអំពីអាកប្បកិរិយារបស់មនុស្ស អ្នកនិពន្ធផ្តល់ដំបូន្មានឱ្យផ្តោតលើការកំណត់ជំនាញ ចំណេះដឹង និងទេពកោសល្យឱ្យបានត្រឹមត្រូវ។ នេះនឹងជៀសវាងការព្យាយាមផ្លាស់ប្តូរអ្វីមួយដែលសំខាន់មិនអាចផ្លាស់ប្តូរបាន។
អ្នករាល់គ្នាអាចផ្លាស់ប្តូរ៖ អ្នករាល់គ្នាអាចរៀនបាន អ្នករាល់គ្នាអាចក្លាយជាមនុស្សល្អជាងមុនបន្តិច។ គំនិតនៃជំនាញ ចំនេះដឹង និងទេពកោសល្យគ្រាន់តែជួយអ្នកគ្រប់គ្រងឱ្យយល់នៅពេលដែលការផ្លាស់ប្តូររ៉ាឌីកាល់អាចធ្វើទៅបាន និងនៅពេលដែលវាមិនមែន។
ជាឧទាហរណ៍ នៅក្រុមហ៊ុន Amazon ដំណើរការជួលទាំងមូលវិលជុំវិញ . ដំណើរការសំភាសន៍ត្រូវបានរៀបចំតាមរបៀបដែលអ្នកសម្ភាសនីមួយៗមានភារកិច្ចក្នុងការវិភាគបេក្ខជនប្រឆាំងនឹងគោលការណ៍មួយ ឬច្រើន។
វាក៏គួរឱ្យចាប់អារម្មណ៍ផងដែរក្នុងការអានប្រចាំឆ្នាំ ស្ថាបនិក Amazon លោក Jeff Bezos ដែលគាត់តែងតែសំដៅទៅលើគោលការណ៍ជាមូលដ្ឋាន ពន្យល់ និងអភិវឌ្ឍពួកគេ។
តើអ្វីទៅជាទេវកថាដែលយើងអាចដោះស្រាយបាន?
ទេវកថា 1. ទេពកោសល្យគឺជាគុណភាពតែមួយគត់ (កម្ររកបាន) ។ តាមពិតទៅ មនុស្សម្នាក់ៗមានទេពកោសល្យផ្ទាល់ខ្លួន។ មនុស្សច្រើនតែរកមិនឃើញប្រយោជន៍សម្រាប់ពួកគេ។
ទេវកថា 2. តួនាទីមួយចំនួនគឺងាយស្រួលណាស់ ដែលមិនចាំបាច់មានទេពកោសល្យក្នុងការសម្ដែងនោះទេ។ ជារឿយៗអ្នកគ្រប់គ្រងវិនិច្ឆ័យមនុស្សគ្រប់រូបដោយខ្លួនឯង ហើយជឿថាមនុស្សគ្រប់រូបកំពុងព្យាយាមផ្សព្វផ្សាយ ហើយចាត់ទុកតួនាទីមួយចំនួនថាមិនមានកិត្យានុភាព។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ អ្នកនិពន្ធជឿថាមនុស្សជាច្រើនមានទេពកោសល្យសម្រាប់វិជ្ជាជីវៈដែលមានកិត្យានុភាពទាប ហើយពួកគេមានមោទនភាពចំពោះពួកគេ ឧទាហរណ៍ អ្នកបម្រើជាដើម។
តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីស្វែងរកទេពកោសល្យ?
ដំបូងអ្នកត្រូវតែយល់ពីទេពកោសល្យដែលអ្នកត្រូវការ។ នេះអាចជាការពិបាកយល់ ដូច្នេះកន្លែងដ៏ល្អមួយដើម្បីចាប់ផ្តើមគឺដោយការបង្រួមទៅកត្តាសំខាន់ៗនៅក្នុងប្រភេទទេពកោសល្យសំខាន់ៗនីមួយៗ (ការសម្រេចបាន ការគិត ការប្រាស្រ័យទាក់ទងគ្នា)។ ផ្តោតលើពួកគេអំឡុងពេលសម្ភាសន៍។ ស្វែងយល់ថាតើបុគ្គលនោះមានទេពកោសល្យទាំងនេះ នៅពេលអ្នកស្នើសុំការណែនាំ។ មិនថាប្រវត្តិរូបសង្ខេបរបស់បេក្ខជនល្អប៉ុនណាទេ សូមកុំសម្រុះសម្រួលដោយទទួលយកកង្វះទេពកោសល្យស្នូល។
ដើម្បីយល់ពីទេពកោសល្យដែលអ្នកត្រូវការ សូមសិក្សាបុគ្គលិកល្អបំផុតរបស់អ្នក។ Stereotypes អាចរំខានអ្នក។ ចំណុចសំខាន់មួយគឺថា ល្អបំផុតគឺផ្ទុយពីអាក្រក់។ អ្នកនិពន្ធជឿថានេះមិនមែនជាការពិតទេ ហើយជោគជ័យមិនអាចយល់បាន ដោយការបង្វែរភាពបរាជ័យចេញពីខាងក្នុង។ ជោគជ័យ និងបរាជ័យគឺស្រដៀងគ្នាគួរឱ្យកត់សម្គាល់ ប៉ុន្តែភាពមិនប្រក្រតីគឺជាលទ្ធផលអព្យាក្រឹត។
នៅក្នុងសៀវភៅ នៅក្នុងជំពូកទី 3 គាត់សរសេរថា “វិធីសាស្រ្តដ៏ល្អក្នុងការជ្រើសរើសបុគ្គលិកគឺមិនមែនគ្រាន់តែជួលឈ្មោះធំបំផុតក្នុងវិស័យរបស់អ្នក អ្នកលក់ល្អបំផុត ឬវិស្វករដែលឆ្លាតបំផុតនោះទេ។ អ្នកត្រូវស្វែងរកអ្នកដែលជោគជ័យក្នុងអង្គភាពរបស់អ្នក ហើយនឹងបង្ខំអ្នកគ្រប់គ្នានៅជុំវិញពួកគេឱ្យធ្វើដូចគ្នា»។
សូមមើលផងដែរ и .
ជំពូកទី ៤៖ គន្លឹះទីពីរ៖ កំណត់គោលដៅត្រឹមត្រូវ។
ការបញ្ជាពីចម្ងាយ
តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីបង្ខំអ្នកក្រោមបង្គាប់ឱ្យបំពេញភារកិច្ចរបស់ពួកគេប្រសិនបើអ្នកមិនអាចគ្រប់គ្រងពួកគេជានិច្ច?
បញ្ហាគឺអ្នកទទួលខុសត្រូវលើការងាររបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់របស់អ្នក ប៉ុន្តែនៅពេលជាមួយគ្នានោះពួកគេធ្វើការងារដោយខ្លួនឯងដោយគ្មានការចូលរួមដោយផ្ទាល់របស់អ្នក។
អង្គការណាមួយមានដើម្បីសម្រេចបាននូវគោលដៅជាក់លាក់មួយ - ដើម្បីទទួលបានលទ្ធផល។ ទំនួលខុសត្រូវចម្បងរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងគឺដើម្បីទទួលបានលទ្ធផល និងមិនបង្ហាញពីសក្តានុពលរបស់ក្រុម។ល។
ដើម្បីផ្ដោតលើបុគ្គលម្នាក់ទៅលើលទ្ធផល ចាំបាច់ត្រូវកំណត់គោលដៅឲ្យបានត្រឹមត្រូវ និងព្យាយាមសម្រេចឱ្យបាន។ ប្រសិនបើគោលដៅត្រូវបានរៀបចំយ៉ាងច្បាស់លាស់ នោះវានឹងមិនចាំបាច់ "ផ្លាស់ទីជើងរបស់អ្នកដោយដៃរបស់អ្នក" នោះទេ។ ឧទាហរណ៍ នាយកសាលាអាចផ្តោតលើការវាយតម្លៃ និងការវាយតម្លៃរបស់សិស្ស អ្នកគ្រប់គ្រងសណ្ឋាគារអាចផ្តោតលើចំណាប់អារម្មណ៍ និងការវាយតម្លៃរបស់អតិថិជន។
អ្នកក្រោមបង្គាប់នីមួយៗនឹងកំណត់បានកាន់តែច្បាស់អំពីមធ្យោបាយនៃការសម្រេចបានលទ្ធផលដោយខ្លួនឯងដោយផ្អែកលើលក្ខណៈផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់។ វិធីសាស្រ្តនេះលើកទឹកចិត្តអ្នកសំដែងឱ្យទទួលខុសត្រូវចំពោះសកម្មភាពរបស់ពួកគេ។
នៅក្នុងសៀវភៅ អ្នកនិពន្ធសរសេរថា "ផ្តល់ឱ្យមនុស្សនូវទំនុកចិត្ត សេរីភាព និងសិទ្ធិអំណាចជាងបន្តិចដែលអ្នកពេញចិត្ត។ តើអ្នកមិនភ័យទេឬ? ដូច្នេះអ្នកមិនបានផ្តល់ឲ្យគ្រប់គ្រាន់ទេ»។ L. Bock ក៏ជឿជាក់ដែរថា ពិតណាស់មានឧទាហរណ៍នៃក្រុមហ៊ុនជោគជ័យដែលមានកម្រិតសេរីភាពទាប ប៉ុន្តែនៅតែមាននៅពេលអនាគត អ្នកឯកទេសដែលមានទេពកោសល្យ និងលើកទឹកចិត្តល្អបំផុតនឹងចូលចិត្តធ្វើការនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនដែលមានកម្រិតសេរីភាពខ្ពស់។ ដូច្នេះផ្តល់សេរីភាព - វាជាការជាក់ស្តែង។ ជាការពិតណាស់ នេះអាស្រ័យលើអ្វីដែលអ្នកមានផែនការ និងប្រភេទអ្វីដែលអ្នកគិត។
ការយល់ច្រឡំទូទៅ
ហេតុអ្វីបានជាអ្នកគ្រប់គ្រងជាច្រើនព្យាយាមកំណត់វិធីសាស្រ្តជាជាងគោលដៅ? អ្នកជំនាញខ្លះជឿថាមានវិធីពិតមួយដើម្បីដោះស្រាយបញ្ហាទាំងអស់។
ការប៉ុនប៉ងទាំងអស់ដើម្បីដាក់ "ផ្លូវពិតតែមួយគត់" នឹងត្រូវវិនាសទៅនឹងការបរាជ័យ។ ទីមួយ វាមិនមានប្រសិទ្ធភាពទេ៖ "ផ្លូវពិតមួយ" អាចប៉ះទង្គិចជាមួយផ្លូវហាយវេតែមួយគត់នៅក្នុងស្មារតីរបស់មនុស្សម្នាក់ៗ។ ទីពីរ វាគឺជាការបំផ្លិចបំផ្លាញ៖ ការមានចំលើយដែលត្រៀមរួចជាស្រេចរារាំងការអភិវឌ្ឍន៍នៃរចនាប័ទ្មការងារតែមួយគត់ដែលមនុស្សម្នាក់ទទួលខុសត្រូវ។ ជាចុងក្រោយ វិធីសាស្រ្តនេះលុបបំបាត់ការរៀនសូត្រ៖ តាមរយៈការកំណត់ច្បាប់រាល់ពេល អ្នកលុបបំបាត់តម្រូវការសម្រាប់មនុស្សម្នាក់ក្នុងការជ្រើសរើស ហើយជម្រើសជាមួយនឹងផលវិបាកដែលមិនអាចទាយទុកជាមុនបានទាំងអស់គឺជាប្រភពនៃការរៀនសូត្រ។
អ្នកគ្រប់គ្រងខ្លះជឿថាអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់ពួកគេមិនមានទេពកោសល្យគ្រប់គ្រាន់។ តាមពិតទៅ ពួកគេប្រហែលជាជួលដោយមិនគិតពីលក្ខណៈជាក់លាក់នៃតួនាទី ហើយនៅពេលដែលមនុស្សចាប់ផ្តើមអនុវត្តមិនបានល្អ ពួកគេសរសេរបរិមាណនៃការណែនាំ។ គោលនយោបាយបែបនេះអាចធ្វើទៅបាន ប៉ុន្តែគ្មានប្រសិទ្ធភាព។
អ្នកគ្រប់គ្រងខ្លះជឿថាការជឿទុកចិត្តរបស់ពួកគេត្រូវតែទទួលបាន៖ ពួកគេមានភាពលំអៀងចំពោះមនុស្សជាមុន។
មនុស្សជាច្រើនជឿថា មិនមែនគ្រប់គោលដៅទាំងអស់អាចបង្កើតបាននោះទេ។
ជាការពិត លទ្ធផលជាច្រើនពិបាកកំណត់។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ អ្នកនិពន្ធជឿថា អ្នកគ្រប់គ្រងទាំងនោះដែលបានប្រើវិធីសាស្រ្តនេះគ្រាន់តែបោះបង់ចោលលឿនពេក។ តាមគំនិតរបស់ពួកគេ សូម្បីតែទិដ្ឋភាពដែលមិនអាចគណនាបានបំផុតក៏អាចត្រូវបានកំណត់ក្នុងទម្រង់នៃលទ្ធផលដែរ។ វាអាចជាការលំបាក ប៉ុន្តែវាជាការប្រសើរក្នុងការចំណាយពេលវេលាកំណត់លទ្ធផលជាជាងការសរសេរការណែនាំមិនចេះចប់។
តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីប្រាកដថាគោលដៅរបស់អ្នកត្រឹមត្រូវ? ព្យាយាមឆ្លើយសំណួរ៖ តើអ្វីជាអ្វីដែលល្អសម្រាប់អតិថិជនរបស់អ្នក? តើអ្វីដែលល្អសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនរបស់អ្នក? តើគោលដៅសមនឹងលក្ខណៈបុគ្គលរបស់បុគ្គលិករបស់អ្នកទេ?
ជំពូកទី ៥៖ គន្លឹះទី៣៖ ផ្តោតលើចំណុចខ្លាំង
តើអ្នកគ្រប់គ្រងល្អបំផុតដឹងពីសក្តានុពលរបស់បុគ្គលិកម្នាក់ៗដោយរបៀបណា?
ផ្តោតលើចំណុចខ្លាំងរបស់អ្នក ហើយកុំផ្តោតលើចំណុចខ្សោយរបស់អ្នក។ ជំនួសឱ្យការលុបបំបាត់ចំណុចខ្វះខាត ចូរអភិវឌ្ឍភាពខ្លាំង។ ជួយមនុស្សគ្រប់រូបឱ្យសម្រេចបានកាន់តែច្រើន។
ទេវកថាអំពីការផ្លាស់ប្តូរ
វាគឺជាទេវកថាដែលមនុស្សមានសក្តានុពលស្មើគ្នា ហើយថាយើងម្នាក់ៗអាចដោះសោវាបាន ប្រសិនបើយើងប្រឹងប្រែង។ នេះផ្ទុយនឹងការពិតដែលថាមនុស្សគ្រប់រូបមានបុគ្គល។ ទេវកថាទូទៅមួយទៀតគឺថា អ្នកត្រូវតែប្រឹងប្រែងធ្វើការនៅចំនុចខ្សោយរបស់អ្នក ហើយកម្ចាត់ចំណុចខ្វះខាតរបស់អ្នក។ អ្នកពិតជាមិនអាចកែលម្អអ្វីដែលមិនមានទេ។ មនុស្សតែងតែរងទុក្ខពីទំនាក់ទំនងនៅពេលដែលពួកគេព្យាយាមកែលម្អពួកគេ ហក់ច្រមុះនៅពេលមានកំហុសជាដើម។
“ការមិនយល់ពីភាពខុសគ្នារវាងចំណេះដឹង និងជំនាញដែលអាចបង្រៀនបាន និងទេពកោសល្យដែលមិនអាចបង្រៀនបាន “អ្នកណែនាំ” ទាំងនេះចាប់ផ្តើម “ណែនាំមនុស្សម្នាក់លើផ្លូវពិត” ។ នៅទីបញ្ចប់ មនុស្សគ្រប់គ្នាចាញ់ ទាំងអ្នកក្រោមបង្គាប់ និងអ្នកគ្រប់គ្រង ព្រោះវានឹងមិនមានលទ្ធផលអ្វីទាំងអស់។
“អ្នកគ្រប់គ្រងល្អបំផុតព្យាយាមកំណត់ចំណុចខ្លាំងរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់នីមួយៗ និងជួយពួកគេអភិវឌ្ឍ។ ពួកគេត្រូវបានគេជឿជាក់ថារឿងសំខាន់គឺជ្រើសរើសតួនាទីត្រឹមត្រូវសម្រាប់បុគ្គលនោះ។ គេមិនធ្វើតាមច្បាប់ទេ។ ហើយពួកគេចំណាយពេលភាគច្រើនលើបុគ្គលិកល្អបំផុតរបស់ពួកគេ»។
រឿងចំបងគឺការចែកចាយតួនាទី
“មនុស្សគ្រប់រូបអាចធ្វើយ៉ាងហោចណាស់រឿងមួយបានល្អជាងមនុស្សរាប់ពាន់នាក់ផ្សេងទៀត។ ប៉ុន្តែជាអកុសល មិនមែនមនុស្សគ្រប់រូបប្រើសមត្ថភាពរបស់ខ្លួននោះទេ»។ "ការផ្គូផ្គងតួនាទីដើម្បីផ្គូផ្គងទេពកោសល្យដ៏អស្ចារ្យបំផុតរបស់អ្នកគឺជាច្បាប់នៃភាពជោគជ័យដែលមិនបានសរសេរសម្រាប់អ្នកគ្រប់គ្រងល្អបំផុត" ។
អ្នកគ្រប់គ្រងល្អ ពេលចូលក្រុមថ្មី ធ្វើដូចខាងក្រោម៖
“ពួកគេសួរបុគ្គលិកម្នាក់ៗអំពីចំណុចខ្លាំង និងចំណុចខ្សោយរបស់គាត់ គោលដៅ និងក្តីសុបិនរបស់គាត់។ ពួកគេសិក្សាពីស្ថានភាពនៅក្នុងក្រុម មើលថាតើអ្នកណាគាំទ្រអ្នកណា និងហេតុអ្វី។ ពួកគេកត់សម្គាល់រឿងតូចតាច។ បន្ទាប់មក ពិតណាស់ ពួកគេបែងចែកក្រុមទៅជាអ្នកដែលនឹងនៅដដែល ហើយអ្នកដែលផ្អែកលើលទ្ធផលនៃការសង្កេតទាំងនេះ នឹងត្រូវស្វែងរកការប្រើប្រាស់ផ្សេងទៀតសម្រាប់ខ្លួនពួកគេ។ ប៉ុន្តែសំខាន់បំផុតពួកគេបន្ថែមប្រភេទទីបី - "អ្នកផ្លាស់ទីលំនៅ" ។ នេះអនុវត្តចំពោះមនុស្សដែលមានសមត្ថភាពគួរឱ្យកត់សម្គាល់ ប៉ុន្តែសម្រាប់ហេតុផលមួយចំនួនដែលមិនអាចសម្រេចបានសមត្ថភាព។ តាមរយៈការផ្លាស់ប្តូរពួកគេម្នាក់ៗទៅកាន់មុខតំណែងផ្សេងគ្នា អ្នកគ្រប់គ្រងល្អបំផុតផ្តល់ពន្លឺពណ៌បៃតងដល់សមត្ថភាពទាំងនេះ។
ការគ្រប់គ្រងមិនមែនដោយច្បាប់ទេ។
អ្នកគ្រប់គ្រងល្អបំផុតបំបែកច្បាប់មាសជារៀងរាល់ថ្ងៃ - ប្រព្រឹត្តចំពោះមនុស្សតាមរបៀបដែលអ្នកចង់ធ្វើ។ "អ្នកគ្រប់គ្រងល្អបំផុតជឿថាមនុស្សគួរតែត្រូវបានគេធ្វើតាមរបៀបដែលពួកគេចង់ឱ្យគេប្រព្រឹត្ត។"
តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីកំណត់តម្រូវការ? "សួរអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់អ្នកអំពីគោលដៅរបស់គាត់ អ្វីដែលគាត់ចង់សម្រេចបាននៅក្នុងមុខតំណែងបច្ចុប្បន្នរបស់គាត់ តើកម្ពស់អាជីពដែលគាត់ខិតខំដើម្បីអ្វី គោលដៅផ្ទាល់ខ្លួនអ្វីដែលគាត់ចង់ចែករំលែក។"
"មានអារម្មណ៍ថាប្រភេទនៃរង្វាន់អ្វីដែលបុគ្គលិកត្រូវការ: តើគាត់ចូលចិត្តការទទួលស្គាល់ជាសាធារណៈឬការទទួលស្គាល់ឯកជនជាលាយលក្ខណ៍អក្សរឬដោយផ្ទាល់មាត់ទេ? តើទស្សនិកជនមួយណាដែលស័ក្តិសមបំផុតសម្រាប់វា? សួរគាត់អំពីការទទួលស្គាល់ដ៏មានតម្លៃបំផុតដែលគាត់មិនធ្លាប់ទទួលបានសម្រាប់ភាពជោគជ័យរបស់គាត់។ ហេតុអ្វីបានជាគាត់ចងចាំរឿងនេះ? ស្វែងយល់ថាតើគាត់មានទស្សនៈយ៉ាងណាចំពោះទំនាក់ទំនងរបស់អ្នក។ វិធីកែលម្អជំនាញរបស់អ្នក។ តើគាត់មានអ្នកណែនាំ ឬសហការីពីអតីតកាលដែលជួយគាត់ទេ? តើពួកគេបានធ្វើវាដោយរបៀបណា?
ព័ត៌មានទាំងអស់នេះត្រូវតែកត់ត្រាដោយប្រុងប្រយ័ត្ន។
អំពីការលើកទឹកចិត្ត៖
ចំណាយពេលច្រើនលើបុគ្គលិកល្អបំផុតរបស់អ្នក។
“ថាមពល និងការយកចិត្តទុកដាក់កាន់តែច្រើនដែលអ្នកដាក់ចូលទៅក្នុងមនុស្សដែលមានទេពកោសល្យ ការត្រឡប់មកវិញកាន់តែច្រើន។ និយាយឱ្យសាមញ្ញ ពេលវេលាដែលអ្នកចំណាយជាមួយល្អបំផុត គឺជាពេលវេលាដែលមានផលិតភាពបំផុតរបស់អ្នក។"
ការវិនិយោគលើអ្វីដែលល្អបំផុតគឺយុត្តិធម៌ ព្រោះ... បុគ្គលិកល្អបំផុតសមនឹងទទួលបានការយកចិត្តទុកដាក់បន្ថែមទៀតដោយផ្អែកលើការអនុវត្តរបស់គាត់។
ការវិនិយោគលើអ្វីដែលល្អបំផុត គឺជាវិធីល្អបំផុតដើម្បីរៀន ព្រោះ... បរាជ័យមិនផ្ទុយពីជោគជ័យទេ។ ដោយចំណាយពេលកំណត់អត្តសញ្ញាណបរាជ័យ អ្នកនឹងមិនអាចស្វែងរកដំណោះស្រាយជោគជ័យបានទេ។
“ការរៀនពីបទពិសោធន៍របស់អ្នកដទៃគឺពិតជាមានប្រយោជន៍ ប៉ុន្តែអ្វីដែលអ្នកពិតជាត្រូវការគឺការរៀនពីទេពកោសល្យដ៏ល្អបំផុតរបស់អ្នកផ្ទាល់។ តើត្រូវធ្វើដូចម្តេច? ចំណាយពេលច្រើនតាមតែអាចធ្វើទៅបានលើបុគ្គលិកជោគជ័យបំផុតរបស់អ្នក។ ចាប់ផ្តើមដោយសួរពីរបៀបដែលពួកគេសម្រេចបានជោគជ័យរបស់ពួកគេ”។
កុំធ្លាក់ចូលក្នុងអន្ទាក់នៃការគិតជាមធ្យម។ “កំណត់របារខ្ពស់នៅពេលគណនាលទ្ធផលល្អបំផុត។ អ្នកប្រថុយនឹងការប៉ាន់ប្រមាណយ៉ាងខ្លាំងនូវឱកាសសម្រាប់ការកែលម្អ។ ផ្តោតលើអ្នកសំដែងល្អបំផុត និងជួយពួកគេអភិវឌ្ឍ។
តើមានមូលហេតុអ្វីខ្លះដែលធ្វើឱ្យដំណើរការមិនល្អ? អ្នកនិពន្ធជឿថា មូលហេតុចម្បងអាចមានដូចខាងក្រោម៖
- កង្វះចំណេះដឹង (ដោះស្រាយដោយការបណ្តុះបណ្តាល),
- ការលើកទឹកចិត្តខុស។
ប្រសិនបើហេតុផលទាំងនេះមិនមានវត្តមានទេនោះបញ្ហាគឺកង្វះទេពកោសល្យ។ “ប៉ុន្តែ គ្មានមនុស្សល្អទេ។ គ្មាននរណាម្នាក់មានទេពកោសល្យទាំងអស់ដែលត្រូវការដើម្បីទទួលបានជោគជ័យទាំងស្រុងក្នុងតួនាទីណាមួយនោះទេ»។
តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីកាត់បន្ថយចំណុចខ្វះខាត? អ្នកអាចបង្កើតប្រព័ន្ធគាំទ្រ ឬស្វែងរកដៃគូបំពេញបន្ថែម។
ប្រសិនបើមនុស្សម្នាក់ចូលរួមក្នុងការបណ្តុះបណ្តាល នោះយ៉ាងហោចណាស់ នេះអនុញ្ញាតឱ្យគាត់យល់ពីភារកិច្ចរបស់គាត់ យល់ពីគុណសម្បត្តិដែលគាត់បានអភិវឌ្ឍ និងអ្វីដែលគាត់មិនមាន។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ យោងទៅតាមអ្នកនិពន្ធ វាជាកំហុសមួយក្នុងការព្យាយាមកែប្រែខ្លួនអ្នកទៅជាអ្នកគ្រប់គ្រងគំរូ។ អ្នកមិនអាចស្ទាត់ជំនាញដែលអ្នកមិនមាននោះទេ។ ជាឧទាហរណ៍ ព្យាយាមស្វែងរកខ្លារខិនដែលបំពេញបន្ថែមដូចជា Bill Gates និង Paul Allen, Hewlett និង Packard ជាដើម។
សេចក្តីសន្និដ្ឋាន៖ អ្នកត្រូវស្វែងរកវិធីដើម្បីទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ពីភាពខ្លាំងរបស់អ្នក ហើយកុំព្យួរកលើការព្យាយាមអភិវឌ្ឍគុណភាពដែលអ្នកមិនមាន។
ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ ក្រុមហ៊ុនជាច្រើនតែងតែរារាំងភាពជាដៃគូដោយផ្តោតលើការពង្រីកជំនាញ ការអភិវឌ្ឍន៍គុណភាពខ្សោយ។ អ្នកនិពន្ធជឿថាក្រុមដែលមានប្រសិទ្ធភាពគួរតែនៅតែផ្អែកលើបុគ្គលដែលយល់ពីភាពខ្លាំងរបស់ពួកគេ និងធ្វើឱ្យពួកគេច្រើនបំផុត។
ពេលខ្លះវាកើតឡើងដែលគ្មានអ្វីដំណើរការជាមួយមនុស្សម្នាក់។ បន្ទាប់មកជម្រើសតែមួយគត់អាចជាការដកអ្នកសំដែងចេញ ហើយផ្ទេរគាត់ទៅតួនាទីផ្សេងទៀត។
ផ្នែកនេះមានច្រើនដូចគ្នាជាមួយនឹងជំពូកទី 8 នៃសៀវភៅ។ .
ជំពូកទី 6. គន្លឹះទីបួន៖ ស្វែងរកទីកន្លែងត្រឹមត្រូវ។
ហត់នឿយ យើងឡើងដោយមិនដឹងខ្លួន
យោងទៅតាមស្តេរ៉េអូដែលទទួលយកបាន អាជីពគួរតែអភិវឌ្ឍតាមមាគ៌ាដែលបានកំណត់។ និយោជិតត្រូវតែឡើងជានិច្ច។ កម្រិតអាជីពមានប្រាក់បៀវត្សរ៍ និងអត្ថប្រយោជន៍ភ្ជាប់ជាមួយពួកគេ។ នេះជាអ្វីដែលគេហៅថា គោលការណ៍នៃការចម្រើនវ័យអាជីព។
"នៅក្នុងឆ្នាំ 1969 លោក Lawrence Peter បានព្រមាននៅក្នុងសៀវភៅរបស់គាត់ The Peter Principle ថាប្រសិនបើផ្លូវនេះត្រូវបានអនុវត្តដោយមិនដឹងខ្លួន នោះមនុស្សគ្រប់គ្នានឹងកើនឡើងដល់កម្រិតនៃភាពអសមត្ថភាពផ្ទាល់ខ្លួនរបស់ពួកគេ"។
ប្រព័ន្ធផ្សព្វផ្សាយនេះគឺផ្អែកលើទីតាំងមិនពិតចំនួនបី។
“ជាដំបូង គំនិតដែលថាជំហានបន្ទាប់នីមួយៗនៅលើជណ្ដើរគឺគ្រាន់តែជាកំណែស្មុគស្មាញនៃជំហានមុនគឺខុស។ ប្រសិនបើមនុស្សម្នាក់ស៊ូទ្រាំនឹងភារកិច្ចរបស់គាត់បានយ៉ាងល្អក្នុងកម្រិតមួយ នេះមិនមានន័យថាគាត់នឹងទទួលបានជោគជ័យឡើងវិញនោះទេ ពោលគឺឡើងខ្ពស់បន្តិច»។
ទីពីរ ជំហានខ្ពស់គួរត្រូវបានចាត់ទុកថាមានកិត្យានុភាព។
ទីបី វាត្រូវបានគេជឿថា បទពិសោធន៍កាន់តែផ្លាស់ប្តូរ កាន់តែប្រសើរ។
"បង្កើតវីរបុរសក្នុងតួនាទីនីមួយៗ។ ត្រូវប្រាកដថាតួនាទីណាមួយដែលបានអនុវត្តយ៉ាងអស្ចារ្យក្លាយជាវិជ្ជាជីវៈដែលសក្តិសមសម្រាប់ការទទួលស្គាល់។
“ប្រសិនបើក្រុមហ៊ុនចង់ឱ្យបុគ្គលិកទាំងអស់របស់ខ្លួនបង្ហាញភាពល្អឥតខ្ចោះនោះ ត្រូវតែស្វែងរកវិធីដើម្បីជំរុញពួកគេឱ្យបង្កើនជំនាញរបស់ពួកគេ។ ការកំណត់កម្រិតជំនាញសម្រាប់តួនាទីនីមួយៗគឺជាមធ្យោបាយដ៏មានប្រសិទ្ធភាពខ្ពស់ដើម្បីសម្រេចបានគោលដៅនេះ»។ ប្រព័ន្ធកម្រិតជំនាញគឺជាជម្រើសមួយសម្រាប់ជណ្ដើរអាជីព។ ទោះជាយ៉ាងណាក៏ដោយ វានឹងមិនដំណើរការទេ ប្រសិនបើប្រព័ន្ធរង្វាន់ត្រូវបានចងភ្ជាប់តែទៅនឹងជណ្តើរអាជីព ហើយមិនអើពើនឹងប្រព័ន្ធកម្រិតជំនាញ។
“មុនពេលអ្នកចាប់ផ្តើមបង្កើតផែនការទូទាត់ សូមចងចាំរឿងមួយ។ ការសម្តែងដ៏ល្អឥតខ្ចោះក្នុងតួនាទីសាមញ្ញមានតម្លៃជាងការសម្តែងកម្រិតមធ្យមនៅកម្រិតខ្ពស់នៃជណ្តើរអាជីពបែបប្រពៃណី។ អ្នកបម្រើលើយន្តហោះល្អមានតម្លៃជាងអ្នកបើកយន្តហោះមធ្យមទៅទៀត»។ "សម្រាប់មុខតំណែងទាំងអស់ អ្នកគួរតែបង្កើតគំរូមួយដែលរង្វាន់សម្រាប់កម្រិតខ្ពស់នៃជំនាញនៅក្នុងមុខតំណែងទាបគួរតែដូចគ្នាទៅនឹងរង្វាន់សម្រាប់កម្រិតទាបនៃជំនាញនៅក្នុងមុខតំណែងខ្ពស់ជាងជណ្តើរអាជីព។"
ដោយសារនិយោជិតអាចចាកចេញនៅពេលណាក៏បានសម្រាប់ក្រុមហ៊ុនមួយផ្សេងទៀត ហើយជាទូទៅបុគ្គលិកខ្លួនឯងត្រូវតែគ្រប់គ្រងលើអាជីពរបស់គាត់ តើអ្នកគ្រប់គ្រងគឺជាអ្វី?
អ្នកគ្រប់គ្រងកម្រិតទីលានលេង
“ដើម្បីទទួលបានជោគជ័យក្នុងតួនាទីរបស់ពួកគេ អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវការបច្ចេកទេសដូចជា ការបង្កើតវីរបុរសថ្មី ការបង្កើតកម្រិតជំនាញ និងជួររង្វាន់។ វិធីសាស្រ្តទាំងនេះបង្កើតបរិយាកាសការងារដែលលុយ និងកិត្យានុភាពត្រូវបានបែកខ្ញែកពេញក្រុមហ៊ុន។ ប្រសិនបើបុគ្គលិកគ្រប់រូបដឹងថាផ្លូវជាច្រើនបើកចំហសម្រាប់ពួកគេ នោះទ្រព្យសម្បត្តិរូបិយវត្ថុ និងកិត្យានុភាពលែងជាកត្តាសម្រេចចិត្តក្នុងការសម្រេចចិត្ត។ ឥឡូវនេះនរណាម្នាក់អាចជ្រើសរើសអាជីពដោយផ្អែកលើទេពកោសល្យរបស់ពួកគេ”។
អ្នកគ្រប់គ្រងកាន់កញ្ចក់
អ្នកគ្រប់គ្រងល្អបំផុតប្រាស្រ័យទាក់ទងជាមួយបុគ្គលិកជាទៀងទាត់ ពិភាក្សាអំពីលទ្ធផល និងផែនការ។ "អ្នកគ្រប់គ្រងល្អបំផុតក៏ប្រើ 360 ដឺក្រេ ទម្រង់បុគ្គលិក ឬការស្ទង់មតិអតិថិជនផងដែរ។"
អំពីមតិកែលម្អ៖
- ជំពូក 7
អ្នកនិពន្ធកំណត់លក្ខណៈសំខាន់បីនៃការប្រាស្រ័យទាក់ទងបែបនេះ៖ ភាពទៀងទាត់នៃការសន្ទនា ការសន្ទនានីមួយៗចាប់ផ្តើមដោយការពិនិត្យឡើងវិញនូវការងារដែលបានអនុវត្ត ការទំនាក់ទំនងត្រូវបានធ្វើឡើងទល់មុខគ្នា។
តាំងពីយូរយារណាស់មកហើយ អ្នកគ្រប់គ្រងបានសួរសំណួរថា "តើខ្ញុំគួរប្រាស្រ័យទាក់ទងយ៉ាងខ្លីជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់ទេ? ឬមិត្តភាពនាំឲ្យមានការមិនគោរព?»។ អ្នកគ្រប់គ្រងដែលរីកចម្រើនបំផុតឆ្លើយដោយបញ្ជាក់ចំពោះសំណួរទីមួយ ហើយអវិជ្ជមានចំពោះសំណួរទីពីរ»។ “ដូចគ្នានេះដែរអនុវត្តចំពោះការចំណាយពេលទំនេរជាមួយបុគ្គលិករបស់អ្នក៖ ប្រសិនបើអ្នកមិនចង់ទេ កុំធ្វើ។ ប្រសិនបើវាមិនផ្ទុយនឹងស្ទីលរបស់អ្នកទេ ការទទួលទានអាហារថ្ងៃត្រង់រួមគ្នា និងការទៅបារនឹងមិនប៉ះពាល់ដល់ការងារឡើយ ដោយផ្តល់ឱ្យ "អ្នកវាយតម្លៃអ្នកក្រោមបង្គាប់របស់អ្នកដោយផ្អែកលើលទ្ធផលនៃសកម្មភាពវិជ្ជាជីវៈរបស់ពួកគេ" ។
ឧទាហរណ៍ ប្រសិនបើនិយោជិតធ្វើអ្វីខុស យឺតពេល នោះសំណួរទីមួយរបស់អ្នកគ្រប់គ្រងល្អបំផុតគឺ "ហេតុអ្វី?"
នៅក្នុងការសិក្សា Google កំពុងព្យាយាមកំណត់នូវអ្វីដែលមានឥទ្ធិពលលើដំណើរការក្រុម។ តាមគំនិតរបស់ពួកគេ អ្វីដែលសំខាន់បំផុតគឺបង្កើតបរិយាកាសនៃការជឿទុកចិត្ត និងសុវត្ថិភាពផ្លូវចិត្តនៅក្នុងក្រុម។ នេះមានន័យថានិយោជិតមិនខ្លាចក្នុងការប្រថុយប្រថាន ហើយដឹងថាពួកគេនឹងមិនទទួលខុសត្រូវចំពោះកំហុសនោះទេ។ ប៉ុន្តែតើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីសម្រេចបាននូវសុវត្ថិភាពផ្លូវចិត្ត? នៅក្នុងអត្ថបទ ឧទាហរណ៍មួយត្រូវបានផ្តល់ឱ្យនៅពេលអ្នកគ្រប់គ្រងប្រាប់ក្រុមអំពីជំងឺធ្ងន់ធ្ងររបស់គាត់ ហើយដោយហេតុនេះនាំទំនាក់ទំនងទៅកម្រិតមួយទៀត។ ជាការពិតណាស់ មិនមែនគ្រប់គ្នាសុទ្ធតែមានជម្ងឺធ្ងន់ធ្ងរនោះទេ។ តាមបទពិសោធន៍របស់ខ្ញុំ វិធីដ៏ល្អមួយដើម្បីនាំក្រុមរួមគ្នាគឺតាមរយៈកីឡា។ ប្រសិនបើអ្នកបានហ្វឹកហាត់រួមគ្នា និងអាចសម្រេចបានលទ្ធផល នោះអ្នកនឹងទំនាក់ទំនងតាមរបៀបខុសគ្នាទាំងស្រុងនៅកន្លែងធ្វើការ (សូមមើលឧទាហរណ៍ របៀបដែលយើងបានចូលរួមនៅក្នុង ឬ ).
អ្នកគ្រប់គ្រងផ្តល់សំណាញ់សុវត្ថិភាព
ជណ្ដើរអាជីពបញ្ជាក់ថាគ្មានផ្លូវត្រឡប់មកវិញទេ។ នេះបង្អាក់មនុស្សពីការរៀនអ្វីថ្មីអំពីខ្លួនឯង និងពិសោធន៍។ វិធីសាស្រ្តដ៏ល្អដើម្បីធានាសុវត្ថិភាពសម្រាប់និយោជិតគឺជារយៈពេលសាកល្បង។ និយោជិតត្រូវតែយល់ថារយៈពេលសាកល្បងអនុញ្ញាតឱ្យគាត់ត្រឡប់ទៅតួនាទីមុនរបស់គាត់វិញ ប្រសិនបើគាត់មិនជោគជ័យក្នុងតួនាទីថ្មីរបស់គាត់។ វាមិនគួរជាការអាម៉ាស់ទេ វាមិនគួរត្រូវបានគេមើលឃើញថាជាការបរាជ័យនោះទេ។
សិល្បៈនៃការទាមទារស្នេហា
ការបាញ់មនុស្សមិនងាយស្រួលទេ។ តើត្រូវធ្វើដូចម្តេចនៅពេលដែលមនុស្សម្នាក់បរាជ័យជានិច្ចក្នុងការទប់ទល់នឹងទំនួលខុសត្រូវរបស់គាត់? មិនមានដំណោះស្រាយជាសកលទេ។
“អ្នកគ្រប់គ្រងល្អបំផុតវាយតម្លៃការងាររបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់របស់ពួកគេតាមទស្សនៈនៃការសម្រេចបានលទ្ធផលល្អបំផុត ដូច្នេះការទាមទារស្នេហាមិនអនុញ្ញាតឱ្យមានការសម្របសម្រួលឡើយ។ ចំពោះសំណួរ "តើការអនុវត្តកម្រិតណាដែលមិនអាចទទួលយកបាន?" អ្នកគ្រប់គ្រងទាំងនេះឆ្លើយថា "ការអនុវត្តណាមួយដែលប្រែប្រួលជុំវិញកម្រិតមធ្យមដោយគ្មាននិន្នាការកើនឡើងណាមួយឡើយ" ចំពោះសំណួរ "តើកម្រិតនៃការអនុវត្តនេះគួរត្រូវបានអត់ឱនឱ្យបានយូរប៉ុណ្ណា?" ពួកគេឆ្លើយថា "មិនយូរប៉ុន្មានទេ" ។
“អ្នកគ្រប់គ្រងល្អបំផុតមិនលាក់អារម្មណ៍របស់ពួកគេទេ។ ពួកគេយល់ថា មានតែវត្តមាន ឬអវត្តមាននៃទេពកោសល្យបង្កើតគំរូស្ថិរភាព។ ពួកគេដឹងថា ប្រសិនបើរាល់វិធីសាស្រ្តក្នុងការដោះស្រាយជាមួយនឹងការសម្តែងមិនល្អត្រូវបានសាកល្បង ហើយបុគ្គលនោះនៅតែបរាជ័យក្នុងការអនុវត្ត នោះគាត់មិនមានទេពកោសល្យដែលត្រូវការសម្រាប់ការងារនោះទេ។ ការអនុវត្តមិនទៀងទាត់ “មិនមែនជាបញ្ហានៃភាពល្ងង់ខ្លៅ ភាពទន់ខ្សោយ ការមិនស្តាប់បង្គាប់ ឬការមិនគោរពនោះទេ។ វាជាបញ្ហាមិនស៊ីសង្វាក់គ្នា»។
និយោជិតអាចបដិសេធមិនប្រឈមមុខនឹងការពិត។ ប៉ុន្តែអ្នកគ្រប់គ្រងល្អបំផុតគួរតែព្យាយាមផ្តល់ឱ្យបុគ្គលិកនូវអ្វីដែលល្អបំផុតសម្រាប់គាត់ បើទោះបីជាវាមានន័យថាបណ្តេញគាត់ចេញក៏ដោយ។
ផ្នែកនេះមានច្រើនដូចគ្នាជាមួយនឹងជំពូកទី 8 នៃសៀវភៅ។ .
ជំពូកទី 7. គន្លឹះនៃករណី៖ ការណែនាំជាក់ស្តែង
“អ្នកគ្រប់គ្រងដែលមានទេពកោសល្យនីមួយៗមានស្ទីលផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់ ប៉ុន្តែក្នុងពេលតែមួយពួកគេទាំងអស់គ្នាមានគោលដៅតែមួយ - ដើម្បីដឹកនាំទេពកោសល្យរបស់អ្នកក្រោមបង្គាប់របស់ពួកគេឱ្យសម្រេចបានលទ្ធផលពាណិជ្ជកម្ម។ ហើយគន្លឹះទាំងបួន - ការជ្រើសរើសទេពកោសល្យ ស្វែងរកគោលដៅត្រឹមត្រូវ ផ្តោតលើភាពខ្លាំង និងការស្វែងរកតួនាទីត្រឹមត្រូវ - ជួយពួកគេធ្វើកិច្ចការនេះ។
តើធ្វើដូចម្តេចដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណទេពកោសល្យនៅក្នុងការសម្ភាសន៍?
គោលដៅគឺដើម្បីកំណត់អត្តសញ្ញាណគំរូនៃអាកប្បកិរិយាដដែលៗ។ ដូច្នេះ មធ្យោបាយដ៏ល្អក្នុងការកំណត់អត្តសញ្ញាណពួកគេ គឺត្រូវសួរសំណួរបើកចំហអំពីកាលៈទេសៈដែលគាត់អាចជួបប្រទះក្នុងការងារថ្មី ហើយអនុញ្ញាតឱ្យបុគ្គលនោះបង្ហាញខ្លួនឯងតាមរយៈជម្រើស។ "អ្វីដែលបង្ហាញជាប្រចាំក្នុងចម្លើយរបស់គាត់ឆ្លុះបញ្ចាំងពីរបៀបដែលមនុស្សម្នាក់ប្រព្រឹត្តក្នុងស្ថានភាពពិត។"
សំណួរដ៏ល្អមួយគឺជាសំណួរមួយដូចជា៖ "ផ្តល់ឧទាហរណ៍អំពីស្ថានភាពមួយនៅពេលអ្នក ... " ។ ក្នុងករណីនេះ ចំណង់ចំណូលចិត្តគួរតែត្រូវបានផ្តល់ទៅឱ្យចម្លើយដែលចូលមកក្នុងគំនិតរបស់មនុស្សដំបូង។ "ព័ត៌មានលំអិតគឺមិនសូវសំខាន់ជាងការមានឧទាហរណ៍ជាក់លាក់ដែលចូលមកក្នុងគំនិតរបស់បេក្ខជនដោយឯកឯងនោះទេ។" "ដូច្នេះ ផ្អែកលើការសន្និដ្ឋានរបស់អ្នក ថាតើឧទាហរណ៍ជាក់លាក់ និងដោយឯកឯងឬអត់។"
“ការរៀនយ៉ាងឆាប់រហ័ស គឺជាសូចនាករសំខាន់នៃទេពកោសល្យ។ សួរបេក្ខជនថាតើការងារអ្វីដែលពួកគេអាចដឹងបានយ៉ាងឆាប់រហ័ស»។
“អ្វីដែលផ្តល់ភាពរីករាយដល់មនុស្ស គឺជាគន្លឹះនៃទេពកោសល្យរបស់គាត់។ ដូច្នេះសួរបេក្ខជនថា អ្វីដែលនាំឱ្យគាត់ពេញចិត្តបំផុត តើស្ថានភាពអ្វីដែលផ្តល់កម្លាំងដល់គាត់ ស្ថានភាពណាដែលគាត់មានអារម្មណ៍សុខស្រួល»។
វិធីមួយទៀតគឺកំណត់សំណួរដែលបុគ្គលិកល្អបំផុតឆ្លើយតាមរបៀបពិសេស។ ជាឧទាហរណ៍ គ្រូបង្រៀនគួរចូលចិត្តវា នៅពេលដែលសិស្សសួរពីអ្វីដែលពួកគេនិយាយ។ អ្នកអាចព្យាយាមកំណត់សំណួរទាំងនេះនៅក្នុងការសន្ទនាជាមួយអ្នកក្រោមបង្គាប់ដែលជោគជ័យបំផុតរបស់អ្នក។
នៅក្រុមហ៊ុន Amazon (និងក្រុមហ៊ុនកំពូល ៗ ជាច្រើនទៀត) ដំណើរការជួលគឺផ្អែកលើអ្វីដែលគេហៅថា។ បញ្ហាអាកប្បកិរិយា - សូមមើល ផ្នែកសម្ភាសន៍ផ្ទាល់។ លើសពីនេះ សំណួរទាំងនេះទាក់ទងនឹងតម្លៃរបស់ក្រុមហ៊ុន ដែលបង្កើតជា .
ខ្ញុំក៏ណែនាំសៀវភៅនេះដែរ។ и សម្រាប់អ្នកដែលចង់ស្វែងយល់ពីរបៀបនៃការជួលអ្នកជំនាញបច្ចេកទេស និងអ្នកគ្រប់គ្រងផលិតផលធ្វើការនៅ Google, Amazon, Microsoft និងអ្នកដទៃ។
ការគ្រប់គ្រងការប្រតិបត្តិ
ដើម្បីរក្សាម្រាមដៃរបស់អ្នកនៅលើជីពចរ អ្នកនិពន្ធបានផ្តល់អនុសាសន៍ឱ្យជួបជាមួយបុគ្គលិកម្នាក់ៗយ៉ាងហោចណាស់រៀងរាល់ត្រីមាស។ ការប្រជុំបែបនេះគួរតែមានលក្ខណៈសាមញ្ញ ពួកគេគួរតែផ្តោតលើអនាគត ហើយសមិទ្ធផលនានាគួរតែត្រូវបានកត់ត្រាទុក។
សំណួរសួរនិយោជិតបន្ទាប់ពីជួលឬនៅដើមឆ្នាំ
- តើអ្នករីករាយអ្វីបំផុតអំពីការងារចុងក្រោយរបស់អ្នក? តើអ្វីបាននាំអ្នកមកទីនេះ? តើអ្នករក្សាក្រុមហ៊ុនអ្វី? (ប្រសិនបើបុគ្គលនោះបានធ្វើការយូរហើយ)។
- តើអ្នកគិតថាអ្វីជាចំណុចខ្លាំងរបស់អ្នក (ជំនាញ ចំណេះដឹង ទេពកោសល្យ)?
- ចុះចំណែកការធ្លាក់ចុះវិញ?
- តើអ្វីជាគោលដៅរបស់អ្នកក្នុងការងារបច្ចុប្បន្នរបស់អ្នក? (សូមពិនិត្យលេខ និងពេលវេលា)។
- តើអ្នកចង់ពិភាក្សាអំពីសមិទ្ធផលរបស់អ្នកជាមួយខ្ញុំញឹកញាប់ប៉ុណ្ណា? តើអ្នកនឹងប្រាប់ខ្ញុំពីអារម្មណ៍របស់អ្នកចំពោះការងារឬតើអ្នកចង់ឱ្យខ្ញុំសួរអ្នកសំណួរ?
- តើអ្នកមានគោលដៅផ្ទាល់ខ្លួន ឬផែនការណាមួយដែលអ្នកចង់ប្រាប់ខ្ញុំអំពី?
- តើអ្វីជាការលើកទឹកចិត្តដ៏ល្អបំផុតដែលអ្នកធ្លាប់ទទួលបាន? ហេតុអ្វីបានជាអ្នកចូលចិត្តវាខ្លាំងម្ល៉េះ?
- តើអ្នកធ្លាប់មានដៃគូ ឬអ្នកណែនាំដែលអ្នកមានផលិតភាពជាងនៅពេលធ្វើការដែរឬទេ? ហេតុអ្វីបានជាអ្នកគិតថាកិច្ចសហការនេះមានប្រយោជន៍សម្រាប់អ្នក?
- តើគោលដៅអាជីពរបស់អ្នកគឺជាអ្វី? តើអ្នកចង់ទទួលបានជំនាញអ្វីខ្លះ? តើមានបញ្ហាប្រឈមពិសេសណាមួយដែលអ្នកចង់ដោះស្រាយទេ? តើខ្ញុំអាចជួយអ្នកដោយរបៀបណា?
- តើមានអ្វីផ្សេងទៀតដែលទាក់ទងនឹងប្រសិទ្ធភាពនៃការងាររបស់យើងរួមគ្នាដែលយើងមិនមានពេលប៉ះ?
បន្ទាប់មក អ្នកគួរតែធ្វើការប្រជុំជាទៀងទាត់ជាមួយនិយោជិតម្នាក់ៗ ដើម្បីរៀបចំផែនការសមិទ្ធផល។ នៅក្នុងកិច្ចប្រជុំ បញ្ហាខាងក្រោមត្រូវបានលើកយកមកពិភាក្សាជាលើកដំបូង (១០ នាទី)។
«ក តើអ្នកបានចាត់វិធានការអ្វីខ្លះ? សំណួរនេះស្នើឱ្យមានការពិពណ៌នាលម្អិតអំពីការងារដែលបានបញ្ចប់ក្នុងរយៈពេលបីខែចុងក្រោយនេះ រួមទាំងលេខ និងកាលបរិច្ឆេទផុតកំណត់។
ខ។ តើមានអ្វីថ្មីដែលអ្នកបានរកឃើញ? ចំណេះដឹងថ្មីដែលទទួលបានក្នុងអំឡុងពេលបណ្តុះបណ្តាល កំឡុងពេលរៀបចំបទបង្ហាញ នៅឯកិច្ចប្រជុំ ឬគ្រាន់តែអានសៀវភៅអាចកត់សម្គាល់នៅទីនេះ។ មិនថាចំណេះដឹងនេះមកពីណាទេ ត្រូវប្រាកដថាបុគ្គលិកតាមដានការរៀនសូត្រផ្ទាល់ខ្លួនរបស់គាត់។
C. តើអ្នកបានគ្រប់គ្រងភាពជាដៃគូជាមួយអ្នកណា?
បន្ទាប់មកផែនការអនាគតត្រូវបានពិភាក្សា។
D. តើអ្វីជាគោលដៅចម្បងរបស់អ្នក? តើបុគ្គលិកនឹងផ្តោតលើអ្វីក្នុងរយៈពេលបីខែខាងមុខ?
E. តើការរកឃើញថ្មីអ្វីដែលអ្នកកំពុងរៀបចំ? តើបុគ្គលិកនឹងទទួលបានចំណេះដឹងថ្មីអ្វីក្នុងរយៈពេលបីខែខាងមុខនេះ?
F. តើអ្នកចង់បង្កើតភាពជាដៃគូបែបណា? តើបុគ្គលិកនឹងពង្រីកទំនាក់ទំនងរបស់គាត់ដោយរបៀបណា?
ចម្លើយចំពោះសំណួរគួរតែត្រូវបានសរសេរចុះ និងផ្ទៀងផ្ទាត់នៅឯកិច្ចប្រជុំនីមួយៗ។ “នៅពេលពិភាក្សាអំពីភាពជោគជ័យ បញ្ហាប្រឈម និងគោលដៅ ចូរព្យាយាមផ្តោតលើភាពខ្លាំង។ បង្កើតការរំពឹងទុកដែលនឹងសមនឹងបុគ្គលនេះ”។
បន្ទាប់មក និយោជិតប្រហែលជាចង់ពិភាក្សាអំពីផ្លូវអាជីពជំនួស។
“ដើម្បីធ្វើដូច្នេះ សូមប្រើសំណួរអភិវឌ្ឍន៍អាជីពទាំងប្រាំនេះ។
- តើអ្នកនឹងពណ៌នាអំពីភាពជោគជ័យរបស់អ្នកក្នុងការងារបច្ចុប្បន្នរបស់អ្នកយ៉ាងដូចម្តេច? តើអ្នកអាចវាស់វែងបានទេ? នេះជាអ្វីដែលខ្ញុំគិតអំពីវា (យោបល់របស់អ្នក)។
- តើការងាររបស់អ្នកធ្វើឱ្យអ្នកជានរណា? តើនេះនិយាយអ្វីខ្លះអំពីជំនាញ ចំណេះដឹង និងទេពកោសល្យរបស់អ្នក? យោបល់របស់ខ្ញុំ (យោបល់របស់អ្នក) ។
- តើអ្វីធ្វើឱ្យអ្នករំភើបបំផុតអំពីការងារបច្ចុប្បន្នរបស់អ្នក? ហេតុអ្វី?
- តើទិដ្ឋភាពអ្វីខ្លះនៃការងាររបស់អ្នកធ្វើឱ្យអ្នកមានបញ្ហាច្រើនជាងគេ? តើនេះនិយាយអ្វីខ្លះអំពីជំនាញ ចំណេះដឹង និងទេពកោសល្យរបស់អ្នក? តើយើងអាចដោះស្រាយដោយរបៀបណា?
- តើអ្នកត្រូវការការបណ្តុះបណ្តាលទេ? ការផ្លាស់ប្តូរតួនាទី? ប្រព័ន្ធគាំទ្រ? ដៃគូបំពេញបន្ថែម?
- តើតួនាទីដ៏ល្អរបស់អ្នកនឹងទៅជាយ៉ាងណា? ស្រមៃថាអ្នកនៅក្នុងតួនាទីនេះរួចហើយ៖ វាជាថ្ងៃព្រហស្បតិ៍ម៉ោងបីរសៀល - តើអ្នកកំពុងធ្វើអ្វី? ហេតុអ្វីបានជាអ្នកចូលចិត្តតួនាទីនេះខ្លាំងម្ល៉េះ?
នេះជាអ្វីដែលខ្ញុំគិតអំពីវា (យោបល់របស់អ្នក)។
“គ្មានអ្នកគ្រប់គ្រងណាអាចបង្ខំអ្នកក្រោមបង្គាប់ឱ្យធ្វើការប្រកបដោយផលិតភាពនោះទេ។ អ្នកគ្រប់គ្រងគឺជាកាតាលីករ។
បុគ្គលិកម្នាក់ៗត្រូវ៖
មើលក្នុងកញ្ចក់នៅពេលណាដែលអាចធ្វើទៅបាន។ ប្រើមតិកែលម្អគ្រប់ប្រភេទដែលក្រុមហ៊ុនផ្តល់ឲ្យ ដើម្បីយល់កាន់តែច្បាស់ថាអ្នកជានរណា និងរបៀបដែលអ្នកដទៃយល់ឃើញអ្នក”។
"គិត។ ជារៀងរាល់ខែ សូមចំណាយពេលពី 20 ទៅ 30 នាទីដើម្បីឆ្លុះបញ្ចាំងពីអ្វីគ្រប់យ៉ាងដែលបានកើតឡើងក្នុងរយៈពេលប៉ុន្មានសប្តាហ៍កន្លងមកនេះ។ តើអ្នកបានសម្រេចអ្វីខ្លះ? តើអ្នកបានរៀនអ្វីខ្លះ? តើអ្នកស្រលាញ់អ្វី ហើយស្អប់អ្វី? តើទាំងអស់នេះកំណត់លក្ខណៈអ្នក និងទេពកោសល្យរបស់អ្នកយ៉ាងដូចម្តេច?
- ស្វែងរកអ្វីដែលថ្មីនៅក្នុងខ្លួនអ្នក។ យូរៗទៅការយល់ដឹងរបស់អ្នកអំពីជំនាញ ចំណេះដឹង និងទេពកោសល្យរបស់អ្នកនឹងពង្រីក។ ប្រើការយល់ដឹងដែលបានពង្រីកនេះ ដើម្បីស្ម័គ្រចិត្តសម្រាប់តួនាទីដែលសាកសមនឹងអ្នក ក្លាយជាដៃគូកាន់តែប្រសើរ និងជ្រើសរើសទិសដៅនៃការរៀនសូត្រ និងការអភិវឌ្ឍន៍របស់អ្នក។
- ពង្រីក និងពង្រឹងទំនាក់ទំនង។ កំណត់ថាតើទំនាក់ទំនងប្រភេទណាដែលសាកសមនឹងអ្នកបំផុត ហើយចាប់ផ្តើមបង្កើតវា។
- តាមដានសមិទ្ធិផលរបស់អ្នក។ សរសេរអ្វីដែលអ្នករកឃើញថ្មីៗ។
- ដើម្បីមានប្រយោជន៍។ នៅពេលអ្នកមកធ្វើការ អ្នកមិនអាចជួយអ្វីបានក្រៅពីធ្វើឱ្យប៉ះពាល់ដល់ក្រុមហ៊ុនរបស់អ្នក។ កន្លែងធ្វើការរបស់អ្នកអាចប្រសើរជាងនេះបន្តិច ឬអាក្រក់ជាងនេះបន្តិចដោយសារតែអ្នក។ សូមឱ្យវាប្រសើរជាង
អនុសាសន៍សម្រាប់ក្រុមហ៊ុន
ក ផ្តោតលើលទ្ធផល។ ភារកិច្ចចម្បងគឺបង្កើតគោលដៅ។ ភារកិច្ចរបស់មនុស្សម្នាក់ៗគឺស្វែងរកមធ្យោបាយសមស្របបំផុតដើម្បីសម្រេចបានគោលដៅនេះ»។ "អ្នកគ្រប់គ្រងត្រូវតែទទួលខុសត្រូវចំពោះលទ្ធផលនៃការស្ទង់មតិរបស់និយោជិតលើសំណួរចំនួន 12 (សូមមើលដើមអត្ថបទ) ។ លទ្ធផលទាំងនេះគឺជាសូចនាករសំខាន់ៗ។
B. គុណតម្លៃល្អឥតខ្ចោះក្នុងគ្រប់ការងារ។ នៅក្នុងក្រុមហ៊ុនខ្លាំង រាល់ការងារដែលធ្វើបានល្អឥតខ្ចោះគឺត្រូវបានគោរព។ វាក៏ចាំបាច់ផងដែរដើម្បីធ្វើការលើកម្រិតជំនាញ និងសម្គាល់ចំណុចល្អបំផុតផ្ទាល់ខ្លួនប្រចាំខែ ឬប្រចាំត្រីមាស។
C. សិក្សាកម្មករល្អបំផុត។ ក្រុមហ៊ុនខ្លាំងរៀនពីបុគ្គលិកល្អបំផុតរបស់ពួកគេ។ ក្រុមហ៊ុនបែបនេះបានធ្វើឱ្យវាក្លាយជាចំណុចមួយដើម្បីស្រាវជ្រាវការប្រតិបត្តិដ៏ល្អឥតខ្ចោះ។
D. បង្រៀនភាសាដល់អ្នកគ្រប់គ្រងល្អបំផុត។
- បណ្តុះបណ្តាលអ្នកគ្រប់គ្រងឱ្យប្រើគន្លឹះទាំងបួននៃអ្នកគ្រប់គ្រងដ៏អស្ចារ្យ។ សង្កត់ធ្ងន់លើភាពខុសគ្នារវាងជំនាញ ចំណេះដឹង និងទេពកោសល្យ។ ត្រូវប្រាកដថាអ្នកគ្រប់គ្រងយល់ថាទេពកោសល្យ ដែលជាគំរូនៃការគិត អារម្មណ៍ និងការសម្តែងដែលអាចកើតឡើងវិញ គឺតម្រូវឱ្យអនុវត្តការងារណាមួយឱ្យល្អឥតខ្ចោះ ហើយទេពកោសល្យនោះមិនអាចបង្រៀនបានទេ។
- ផ្លាស់ប្តូរដំណើរការជ្រើសរើសបុគ្គលិក ការពិពណ៌នាការងារ និងតម្រូវការបន្តរបស់អ្នក ដោយផ្អែកលើសារៈសំខាន់នៃទេពកោសល្យ។
- ពិនិត្យមើលប្រព័ន្ធបណ្តុះបណ្តាលរបស់អ្នកដើម្បីឆ្លុះបញ្ចាំងពីភាពខុសគ្នានៃចំណេះដឹង ជំនាញ និងទេពកោសល្យ។ ក្រុមហ៊ុនល្អយល់ពីអ្វីដែលអាចត្រូវបានបង្រៀន និងអ្វីដែលមិនអាច។
- ដកធាតុកែតម្រូវទាំងអស់ចេញពីកម្មវិធីបណ្តុះបណ្តាល។ បញ្ជូនបុគ្គលិកដែលមានទេពកោសល្យបំផុតរបស់អ្នកដើម្បីទទួលបានចំណេះដឹង និងជំនាញថ្មីៗដែលត្រូវនឹងទេពកោសល្យរបស់ពួកគេ។ បញ្ឈប់ការបញ្ជូនមនុស្សដែលមានទេពកោសល្យតិចទៅវគ្គបណ្តុះបណ្តាលដែលជាកន្លែងដែលពួកគេត្រូវបានគេសន្មត់ថាត្រូវបាន "នាំមក"។
- ការផ្តល់មតិ។ សូមចងចាំថាការស្រាវជ្រាវយ៉ាងទូលំទូលាយ ប្រវត្តិរូបបុគ្គល ឬរង្វាន់នៃការអនុវត្តគឺមានប្រយោជន៍ លុះត្រាតែពួកគេជួយមនុស្សម្នាក់ឱ្យយល់កាន់តែច្បាស់អំពីខ្លួនឯង និងទទួលបានអត្ថប្រយោជន៍ពីភាពខ្លាំងរបស់ពួកគេ។ កុំប្រើពួកវាដើម្បីកំណត់ចំណុចខ្វះខាតដែលត្រូវកែតម្រូវ។
- អនុវត្តកម្មវិធីគ្រប់គ្រងការប្រតិបត្តិ។
* * *
សៀវភៅនេះ ខ្ញុំទទួលស្គាល់ថា ខូចខួរក្បាលដំបូង។ ហើយបន្ទាប់ពីការឆ្លុះបញ្ចាំង រូបភាពពេញលេញមួយបានលេចចេញមក ហើយខ្ញុំចាប់ផ្តើមយល់កាន់តែច្បាស់ថាហេតុអ្វីបានជាអ្វីមួយដំណើរការ ឬមិនដំណើរការសម្រាប់ខ្ញុំក្នុងទំនាក់ទំនងជាមួយបុគ្គលិក និងកន្លែងដែលត្រូវផ្លាស់ទីបន្ទាប់ទៀត។ ខ្ញុំមានការភ្ញាក់ផ្អើលដែលបានរកឃើញថាខ្ញុំយល់ពីរបៀបដែលដំណើរការជួលធ្វើការនៅក្នុងក្រុមហ៊ុនល្អបំផុតនៅលើពិភពលោក ហេតុអ្វីបានជាកីឡារីកចម្រើននៅក្នុងក្រុមហ៊ុនរបស់យើង និងអ្វីដែលត្រូវកែលម្អនៅក្នុងក្រុមរបស់ខ្ញុំ។
ខ្ញុំនឹងដឹងគុណប្រសិនបើនៅក្នុងមតិយោបល់ដែលអ្នកផ្តល់តំណភ្ជាប់ទៅនឹងឧទាហរណ៍នៃការអនុវត្តរបស់ក្រុមហ៊ុនជោគជ័យដែលឆ្លើយតបនឹងគំនិតនៃសៀវភៅនេះ។
ប្រភព: www.habr.com