역량 모델을 통한 지식 관리

와초프스키 형제 자매의 영화 매트릭스는 철학적, 종교적, 문화적 의미가 가득하며 때로는 음모 이론. 또 다른 의미는 명령입니다. 팀에는 숙련된 팀 리더와 신속하게 훈련을 받고 팀에 통합되어 작업을 완료하도록 파견해야 하는 젊은 전문가가 있습니다. 물론, 실내에서 가죽 코트와 선글라스를 착용해야 한다는 특이점이 있지만, 그 외에는 영화의 핵심은 팀워크와 지식입니다.

"매트릭스"의 예를 사용하여 팀에서 지식을 관리하는 것이 왜 필요한지, 지식 관리를 업무 프로세스에 통합하는 방법, "역량"과 "역량 모델"이 무엇인지, 전문성을 평가하고 경험을 전수하는 방법을 알려드리겠습니다. 또한 다음과 같은 사례도 분석하겠습니다. 귀중한 직원의 이탈, 더 많은 수입을 얻고 싶은 경우, 개발 과정에서의 지식 관리.

팀 리더들은 다양한 문제에 대해 걱정하고 있습니다. 슈퍼팀을 더 빠르고 더 잘 만드는 방법은? 예산과 프로젝트는 있는 것 같은데, 사람이 없거나 학습 속도가 느린 것 같습니다. 귀중한 지식을 잃지 않으려면 어떻게 해야 할까? 사람들이 가끔 떠나기도 하고, 경영진이 와서 "직원 10%를 줄여야 합니다. 하지만 아무것도 망가지지 않도록 해야죠!"라고 말하기도 합니다. 그것은 계속될 것인가? 지식컨퍼런스 애프터파티? 이 모든 질문에 답할 수 있는 하나의 학문이 있습니다. 바로 지식 관리입니다.

지식 관리 - 해답의 열쇠

당신은 팀을 키우거나 직원을 해고한 경험은 있겠지만, 컨퍼런스 후에 파티를 조직한 경험은 전혀 없을 겁니다. 당신은 묻습니다. 무엇이 유사합니까? 행동에 대한 인식에서.

인사부에서 다음과 같이 말한 후, 저는 사람들과 함께 일하는 방법에 대한 질문에 더 신중하게 접근했습니다.

— 시니어 개발자가 필요하지만, 주니어를 고용하고 시니어는 직접 키우면 된다는 말인가요?

선배에서 후배로 성장하는 데 얼마나 걸리나요? 2년, 5년, 25년? 컨퍼런스 웹사이트를 개발하는 데 비용은 얼마나 들까요? 지식컨퍼런스? 아마 몇 달 정도 걸릴 거예요. 우리 개발자들은 기능을 평가하는 방법을 알고 있습니다. 즉, 소프트웨어 시스템을 분해하는 관행을 갖추고 있습니다. 하지만 우리는 사람을 분해하는 방법을 모릅니다.

사람도 분해될 수 있다. 우리 각자는 디지털화될 수 있으며, 지식, 기술, 능력의 "원자"로 분해될 수 있습니다. 이는 이미 20년 전 영화 '매트릭스'의 스토리를 통해 쉽게 설명할 수 있습니다.

매트릭스에 오신 것을 환영합니다

아직 보지 않았거나 이미 잊어버린 사람들을 위해 줄거리에 대한 간략하고 비공식적인 요약을 알려드리겠습니다. 영웅들을 만나보세요.

주인공은 모피어스입니다. 이 남자는 다양한 무술에 능숙했고 사람들에게 약을 권했습니다.

이상한 여자, 피티아. 그녀는 쿠키를 가지고 있고 신탁을 알고 있어요. 하지만 요즘 러시아에서는 수입대체라는 유행이 있어서 그녀는 예언자예요. 피티아는 모호한 문구로 질문에 대답한 것으로 유명했습니다.

두 명의 바운서와 팀원 - 네오와 트리니티.

어느 날, 모피어스는 약을 소지한 채 붙잡혀 "보안 요원" 스미스, 콜사인 "엘프"에게 본부로 끌려갔습니다. 트리니티와 네오는 모피어스를 감옥에서 탈출시키기 위해 나섰습니다. 그들은 그 방법을 이해할 수 없어서 똑똑한 사람에게 물어보기로 했습니다. 그들은 피티아에게 왔습니다.

NiT: - 모피어스는 어떻게 얻을 수 있나요?

P: - 이에 대해 어떻게 생각하시나요? 무엇을 할 수 있나요?

문제를 해결하려면 특정 기술이나 역량이 필요합니다. 특정 종류의 문제를 해결할 수 있는 능력. 팀이 목표를 달성하려면 어떤 역량이 필요한가?

능력

우리 각자는 수많은 역량을 가지고 있으며, 각 역량은 세 가지 구성요소의 조합으로 구성됩니다.

역량은 지식, 기술, 성격을 말합니다.

첫 번째 두 용어는 다음과 같습니다. 우리의 기술 또는 하드 스킬. 우리는 뭔가를 알고 있고 할 수 있습니다. 하나는 상트페테르부르크에서 모스크바까지 가는 방법을 알고 있고, 다른 하나는 맨홀 뚜껑이 왜 둥근지 알고 있습니다. 빠른 타이핑이나 클리커를 사용하는 능력과 같은 실용적인 기술도 필요합니다. 우리 각자는 성격 특성은 소프트 스킬이다. 이것들을 모두 합치면 역량이 됩니다. 네오와 트리니티는 각자의 역량을 가지고 있었습니다. 네오는 날 수 있었고, 트리니티는 사격에 능숙했습니다.

일련의 역량이 있으면 보다 의미 있고, 유능하고, 성공적으로 행동할 수 있습니다.

역량 모델

개발자를 예로 들어 역량 모델이 무엇인지 살펴보겠습니다.

관행과 도구. 프로그래밍을 하려면 최소한 하나의 프로그래밍 언어를 알아야 하고, 복잡한 시스템을 구축하는 원리를 알아야 하며, 테스트할 수 있어야 합니다. 또한 우리는 버전 제어 시스템, IDE 등 다양한 개발 도구를 사용하는 방법을 알고 있으며, Scrum이나 Kanban과 같은 관리 관행에도 익숙합니다.

인력 및 그들과 함께 일하다. 이러한 역량은 팀 빌딩 및 팀 내 협력, 피드백, 직원 동기 부여와 관련된 역량입니다.

과목 영역. 이는 특정 학문 분야에 대한 지식과 기술을 말합니다. 각각 크고 작은 분야가 있습니다. 핀테크, 소매, 블록체인, 교육 등.

매트릭스로 돌아가보죠. Neo와 Trinity 팀의 모든 역량은 세 가지 간단한 질문에 답합니다. 우리가 무엇을 하는지, 어떻게 하는지 и 누가 하나요. 피티아가 네오와 트리니티에게 이 이야기를 들려주자, 그들은 "멋진 이야기지만, 우리는 우리의 역량에 대한 모델을 어떻게 만들어야 할지 전혀 모르겠어요."라고 옳게 말했다.

역량 모델을 구축하는 방법

업무에 사용할 역량 모델을 구축하려면 먼저 자신이 하는 일을 이해해야 합니다.

프로세스로부터 모델을 만듭니다. 단계별로 작업의 다음 단계를 수행하는 데 필요한 기술, 능력, 지식이 무엇인지 분석해 보세요.

프로세스를 성공적으로 완료하는 데 필요한 사항

네오와 트리니티가 모피어스를 풀어주는 데 필요한 기술에는 사격 기술, 스턴트, 점프, 다양한 물건으로 경비원을 때리는 기술이 포함되었습니다. 그런 다음 그들은 어디로 가야 할지 알아내야 했습니다. 즉, 건물 내부를 탐색하고 엘리베이터를 사용하는 기술이 필요했습니다. 결국 헬리콥터를 조종하고, 기관총을 쏘고, 로프를 이용하는 것이 도움이 되었습니다. 네오와 트리니티는 단계적으로 필요한 기술을 파악하고 역량 모델을 구축했습니다.

모든 활동은 특정 문제를 해결하는 데 필요한 지식과 기술로 분류됩니다.

하지만 지식 관리에 모델만 사용하는 것으로 충분할까요? 물론 아니죠. 필요한 기술 목록 자체는 쓸모없는 주제입니다. 이력서에서도 그렇죠.

지식을 보다 잘 관리하는 방법을 이해하려면 다음이 필요합니다. 팀 내 지식 수준을 파악하세요.

지식 수준 평가

구출 임무 동안 각자가 무엇을 할 것인지 결정하기 위해, 네오와 트리니티는 누가 어떤 기술에 더 뛰어난지 알아내야 합니다.

어떤 시스템이든 평가에 적합합니다.. 하나의 시스템만 있다면 분홍 코끼리에서도 측정해 보세요. 만약 당신이 팀원 중 일부를 보아라고, 다른 일부를 앵무새라고 판단한다면, 그들을 서로 비교하는 것은 어려울 것입니다. x38의 배당률에서도요.

통합된 평가 시스템을 마련하세요.

우리가 학교에서 익숙하게 사용하는 가장 간단한 성적 체계는 0점에서 5점까지의 성적입니다. XNUMX은 완전한 XNUMX점을 의미합니다. 그게 무슨 뜻일까요? 다섯째 - 사람은 무엇인가를 가르칠 수 있다. 예를 들어, 역량 모델을 구축하는 방법을 가르칠 수 있다면 A를 받을 것입니다. 이러한 의미들 사이에는 다른 단계들이 있습니다. 즉, 컨퍼런스에 참석하고, 책을 읽고, 자주 연습하는 것입니다.

다른 평가 시스템이 있을 수도 있습니다. 당신은 훨씬 더 간단한 것을 선택할 수도 있을 것입니다.

여기에는 옵션이 4개뿐이라 혼동하기 어렵습니다.

• 지식이 없으면 실천도 없다 - 이 사람은 우리와 맞지 않습니다. 그는 자신의 지식을 공유할 가능성이 없습니다.
• 지식과 실천이 있습니다 — 자신의 지식을 공유할 수도 있을 것입니다. 시작해 볼까요!
• 두 가지 중간 지점 - 그 사람을 어디에 사용할지 생각해야 합니다.

복잡할 수도 있습니다. 클로베리에서 하는 것처럼 깊이와 너비를 측정하세요.

규모를 정하셨나요? 하지만 당신이나 당신의 팀이 가지고 있는 역량 수준을 어떻게 평가할 수 있을까요?

일반적인 평가 방법

자기 개념. 가장 쉬운 방법은 네오가 발명했습니다. 그는 "저는 쿵푸를 알아요!"라고 말했습니다. 그리고 많은 사람이 그를 믿었습니다. 그가 그렇게 말했다면 그는 알고 있다는 뜻입니다. 그는 결국 선택받은 자입니다.

자체 평가 방법은 효과적이지만 미묘한 차이가 있습니다. 직원에게 특정 기술을 얼마나 잘 습득했는지 평가해 달라고 요청할 수 있습니다. 그러나 이 평가가 금전적 측면에 미치는 영향이 나타나자마자, 어떤 이유에서인지 지식 수준이 높아지고 있다. 후우! 그리고 모든 전문가들. 따라서 평가서 옆에 돈이 나타나면 즉시 자체 평가를 치워 두십시오.

두 번째 뉘앙스는 더닝-크루거 효과.

무능한 사람은 자신의 무능함으로 인해 자신의 무능함을 깨닫지 못한다.

전문가 인터뷰. 우리는 회사로부터 직원 수준을 평가하여 개발 계획을 추가로 수립해 달라는 요청을 받습니다. 직원들은 자기 설문지를 작성합니다. 역량, 우리는 그들을 보며 말한다: "좋아요, 또 다른 전문가가 왔네요. 지금 당장 이야기해 볼까요." 하지만 말을 하다 보면 그 사람은 금세 전문가 같지 않게 됩니다. 이런 일은 주로 주니어들에게서 일어나고, 가끔은 중학생들에게서도 일어납니다. 전문가의 일정 수준의 발달이 이루어진 이후에야 자기평가에 자신감을 가질 수 있습니다.

네오가 쿵푸를 안다고 말하자, 모피어스는 누구의 쿵푸가 더 뛰어난지 확인해 보라고 제안했습니다. 실제로는. 네오가 말로만 브루스 리인지, 행동으로만 브루스 리인지는 곧바로 명확해졌습니다.

연습은 가장 어려운 방법이다. 실제 사례를 통해 역량의 숙련도 수준을 파악하는 것은 면접보다 어렵고 시간이 더 오래 걸립니다. 예를 들어, 저는 "러시아의 지도자" 경연대회에 참여했는데, 저희는 5가지 역량에 대한 수준을 파악하기 위해 총 10일간의 테스트를 받았습니다.

실제 사례를 개발하는 데는 비용이 많이 들기 때문에 사람들은 종종 처음 두 가지 방법에만 국한합니다. 자존감 и 전문가 인터뷰. 이들은 외부 전문가일 수도 있고, 회사 내부 팀원일 수도 있습니다. 결국, 팀원 각자는 어떤 분야의 전문가입니다.

역량 매트릭스

그래서 네오와 트리니티가 모피어스를 구하기 위해 준비할 때, 그들은 먼저 작업 과정을 수행하는 데 필요한 역량이 무엇인지 파악했습니다. 그리고 그들은 서로를 평가한 후 네오가 총을 쏘기로 결정했습니다. 트리니티는 처음에는 그를 돕지만, 네오는 헬리콥터와 친하지 않기 때문에 나중에는 헬리콥터를 이끌게 됩니다.

이 모델은 평가와 함께 역량 매트릭스를 제공합니다.

이렇게 지식을 올바르게 관리하여 네오와 트리니티는 승리를 거두었고, 모피어스를 구했습니다.

모델을 사용하여 관리하는 방법

안경을 쓰고 가죽 바지를 입은 작은 남자들에 대한 이야기는 흥미로운데, 개발이 그것과 무슨 관련이 있을까요? 이제 귀사의 프로세스를 기반으로 구축된 역량 모델의 ​​실제 적용 사례를 살펴보겠습니다.

선택

새로운 직원을 채용하기 위해 인사부에 문의하는 사람은 누구나 "누가 필요합니까?"라는 질문을 듣게 됩니다. 빠른 응답을 받기 위해, 우리는 이전 사람의 직무 설명을 받아 그 사람에게 동일한 직무를 찾도록 보냅니다. 이렇게 하는 것이 옳은 일일까요? 아니요.

관리자의 역할은 팀 내 병목 현상의 수를 줄이는 것입니다.. 한 사람만 가지고 있는 역량이 적을수록 팀에 더 좋습니다. 병목 현상이 적을수록 팀 처리량이 늘어나고, 작업 속도가 빨라집니다. 따라서 사람을 찾을 때는 역량 매트릭스를 활용하세요.

선발의 주요 기준은 팀에 필요한 그 사람이 제공할 수 있는 기술이 무엇인가입니다.

이렇게 하면 팀의 처리량이 늘어날 것입니다.

새로운 공석을 만들 때 답해야 할 주요 질문은 다음과 같습니다. "WHO 사실 그것이 필요한가요? 당연한 답이 항상 옳은 것은 아니다. 시스템 성능에 문제가 있다고 하면, 문제를 해결하기 위해 아키텍트를 고용해야 할까요? 아니요, 때로는 하드웨어를 구매하고 설치하는 것만으로도 충분할 수 있습니다. 그리고 이것들은 완전히 다른 기술입니다.

적응

최근 팀에 합류했지만 아직 평가 기간 중인 전문가를 신속하게 적응시키려면 어떻게 해야 합니까? 지식 기반이 있는 것도 좋지만, 최신 정보라면 더욱 좋습니다. 하지만 미묘한 차이가 있습니다. 이는 사람이 세 가지 방법으로 학습한다는 사실과 관련이 있습니다.

• 이론을 통해 — 하브르에 관한 책과 기사를 읽고, 컨퍼런스에 참석합니다.
• 관찰을 통해. 우리는 원래 무리지어 사는 동물입니다. 첫 번째 원숭이가 막대기를 하나 들고 두 번째 원숭이를 때렸고, 세 번째 원숭이는 "막대기를 효과적으로 사용하는 7가지 방법"에 대한 강좌를 열었습니다. 그래서 누군가를 관찰하는 것은 학습의 흔한 방법입니다.
• 연습을 통해서. 인지 시스템을 연구하는 과학자들은 첫 번째 방법은 좋고, 두 번째 방법은 훌륭하지만, 가장 효과적인 방법은 연습이라고 말합니다. 연습이 없으면 적응이 더 느려집니다.

관행? 그 남자를 바로 전투에 투입해야 할까? 하지만 그가 혼자서는 그것을 해낼 수 없을지도 모른다.
그래서 우리는 보통 그에게 멘토를 주곤 합니다. 때로는 작동하지 않습니다.

"저는 해야 할 일이 너무 많은데, 이제 그들은 저에게 이런 부담을 지워주었습니다." 당신은 팀 리더이고, 이에 대한 대가를 받습니다. 그러니 직접 해결하세요!

따라서 팀 개발 계획을 수립할 때 사용하는 옵션은 다음과 같습니다. 다양한 기술을 위한 다양한 멘토. 프로토타입 전문가는 프런트엔드 개발자가 프로토타입을 만드는 것을 돕고, 테스트 전문가는 테스트 작성 방법을 가르치거나 적어도 도구와 체크리스트의 도움을 받아 그가 보통 무엇을 하는지 보여줍니다.

한 명의 멘토보다 다수의 전문가가 하는 소규모 티칭과 멘토링이 더 효과적입니다.

대부분의 회사 문제가 의사소통과 관련이 있기 때문에 이 방법이 더 효과적입니다. 만약 당신이 즉시 사람들에게 많은 의사소통과 정보 교환을 가르친다면, 아마도 회사 내에서 의사소통에 문제가 없을 것입니다. 그러므로 인간의 적응에 참여하는 사람이 많을수록 좋습니다.

개발

— 공부할 시간은 어디서 찾을 수 있나요? 일할 시간이 없어!

역량 모델을 사용하면 실제 업무에서 어떻게 학습해야 할지 더 쉽게 이해할 수 있습니다. 사람이 지식을 얻을 수 있도록 어떤 실질적인 과제를 줄 수 있을까?

여러분 중 많은 분들이 알고 계시죠 아이젠하워 매트릭스위임할 수 있는 일과 스스로 할 수 있는 일을 명시합니다. 지식 관리에 대한 비유는 다음과 같습니다.

팀에서 지속적으로 지식을 키우고 싶다면 적어도 가끔은 쌍으로 하세요. 사람들이 한 번에 한 가지 일을 하도록 하다. 긴급하고 중요한 문제일지라도 초보자가 전문가와 함께 작업하게 하세요. 적어도 전문가가 이런 방식으로 문제를 해결하는 이유를 적어두고, 불분명한 점이 무엇인지 물어보게 하세요. 이번에는 서버를 재부팅했지만 지난번에는 재부팅하지 않은 이유는 무엇인가요?

행렬의 각 칸에는 항상 두 번째 사람을 위해 할 일이 있습니다. 초보자는 항상 혼자서 모든 것을 할 수 있지만, 때로는 감독이 필요하고, 때로는 적극적인 도움이 필요합니다.

이것은 훈련할 시간은 없고 일할 시간만 있을 때 사람들을 가르치는 방법입니다. 직원들이 현재 할 수 있는 일에 참여하도록 하고, 이를 통해 역량을 개발하세요.

직업

모든 팀 리더는 어느 날 직원으로부터 다음과 같은 질문을 받습니다.더 많은 정보를 얻으려면 어떻게 해야 하나요? 그리고 3개월 안에 직원의 급여가 인상되기 위해서는 그 직원이 무엇을 해야 하는지 긴급히 알아내야 합니다.

역량 매트릭스를 사용하면 답을 바로 얻을 수 있습니다. 가능한 한 팀을 두 배로 구성하고, 지식을 여러 사람에게 분산해야 한다는 점을 기억하세요. 물론, 팀에서 문제가 어디에 있는지 파악하면 질문자의 첫 번째 과제는 이 부분을 개선하는 것입니다.

역량 기반 접근 방식을 사용하면 직원 개발을 위한 보다 의미 있는 방향이 즉시 시작됩니다. 역량 매트릭스가 있으면 더 많은 것을 얻는 방법에 대한 답이 항상 있습니다.

더 많은 수입을 얻으려면 팀에 필요한 역량을 개발하세요.

하지만 조심하세요. 회사와 협의할 때 흔히 볼 수 있는 실수는 그 사람이 가고 싶어하는지 묻지 않고 방향을 설정하는 것입니다. 동기가 있나요? 그는 부하 테스트를 개발하고 싶은가, 아니면 테스트 자동화를 하고 싶은가?

인간 발달에 관해 이야기할 때 중요한 점은 그의 동기를 이해하다: 그가 무엇을 배우고 싶어하는지, 무엇에 관심이 있는지. 사람이 관심이 없으면 지식은 들어오지 않습니다. 우리의 뇌는 변화를 매우 두려워하도록 설계되었습니다. 변화는 비용이 많이 들고 고통스럽고 에너지가 필요합니다.. 뇌는 살아남고 싶어서 새로운 지식으로부터 어떻게든 벗어나려고 노력합니다. 점심을 먹으러 나가거나 담배를 피우세요. 아니면 놀아요. 혹은 소셜 네트워크를 읽어보세요. 네, 네, 뭔가를 배울 때 우리가 평소에 하는 것처럼 하세요.

동기 부여가 없다면 배우는 데 아무런 의미가 없습니다. 그러므로 조금씩 조금씩 배우는 것이 좋지만, 흥미로운 것은 무엇인가. 뇌가 관심을 가질 때, 새로운 지식을 위해 에너지를 공유하는 것을 마다하지 않습니다.

육아

퇴사하는 직원의 지식을 어떻게 활용해야 할까? 회사를 떠나는 경우도 있습니다. 종종 그는 신청서에 서명하고 문을 쾅 닫고 난 뒤에야 중요한 일을 하고 있었지만 잊어버렸다는 사실을 알게 됩니다. 이건 문제예요.

역량 매트릭스가 있으면 병목 현상이 어디에 있는지, 헬리콥터를 조종하거나 사격할 수 있는 사람이 누구인지 알 수 있습니다. 팀 리더로서 당신은 다음을 해야 합니다. 문제가 발생하기 전에 해결하다: 헬리콥터를 조종할 수 있는 사람이 한 명뿐이라면, 다른 사람에게 조종 방법을 가르쳐 주세요.

떠나기 전에 사람들을 복제하세요 아니면 버스에 치일 것이다. 가장 중요한 것은, 당신 자신도 똑같이 복제되어야 한다는 것을 잊지 마세요. 훌륭한 팀 리더는 팀을 떠나도 팀이 계속 일할 수 있는 사람입니다.

그리고 마침내.

우리는 이해하지 못하는 것에 두려움을 느낀다. 우리는 우리를 두렵게 하는 일을 하지 않으려고 최선을 다합니다.

조직을 보다 의미 있게 관리할 수 있는 도구가 있습니다. 그 중 하나는 이거예요 관리 모델 ~에 근거하여 프로세스와 사람의 디지털화 관리자의 보다 의미 있는 행동을 위해. 이 모델을 기반으로 우리는 더욱 효율적으로 사람들을 고용, 개발, 관리하고, 제품과 서비스를 만들어냅니다.

역량 모델을 적용하고, 더욱 사려 깊은 관리자가 되세요.

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출처 : habr.com