"개방형 조직": 혼돈 속에서 길을 잃지 않고 수백만 명을 단결시키는 방법

러시아 오픈소스 커뮤니티인 Red Hat과 관련된 모든 사람들에게 중요한 날이 왔습니다. 이 날은 러시아어로 출판되었습니다. Jim Whitehurst의 저서 The Open Organization: Passion That Get Results. 그녀는 Red Hat이 어떻게 최고의 아이디어와 가장 재능 있는 사람들에게 길을 제시하는지, 혼란 속에서 길을 잃지 않고 전 세계 수백만 명의 사람들을 하나로 묶는 방법에 대해 자세하고 생생하게 설명합니다.

이 책은 삶과 실천에 관한 책이기도 하다. 개방형 조직 모델을 사용해 회사를 구축하고 효과적으로 관리하는 방법을 배우고 싶은 모든 사람을 위한 많은 조언이 담겨 있습니다. 다음은 지금 당장 참고할 수 있는 책에 나와 있는 가장 중요한 몇 가지 원칙입니다.

Jim의 회사 근무 이력은 놀랍습니다. 오픈 소스 세계에는 팡파르가 없지만 리더십에 대한 새로운 접근 방식이 있음을 보여줍니다.

“채용 담당자와 이야기를 나눈 후 인터뷰에 관심을 보였고 그는 일요일에 노스캐롤라이나 주 롤리에 있는 Red Hat 본사로 비행기를 타고 갈 수 있는지 물었습니다. 일요일은 만나기엔 이상한 날인 줄 알았어요. 하지만 월요일에 뉴욕으로 비행기를 타고 갈 예정이었기 때문에 일반적으로 비행기가 가는 중이었고 동의했습니다. 애틀랜타에서 비행기를 타고 롤리 더럼 공항에 착륙했습니다. 그곳에서 나는 택시를 타고 노스캐롤라이나 대학교 캠퍼스의 Red Hat 건물 앞에 내려주었습니다. 일요일 오전 9시 30분쯤이었는데 주변에 아무도 없었습니다. 불이 꺼져 있었고 확인해보니 문이 잠겨 있는 것을 발견했습니다. 처음에는 내가 속고 있는 줄 알았다. 택시를 다시 타려고 몸을 돌렸을 때, 택시는 이미 떠나고 있었습니다. 곧 비가 내리기 시작했는데 우산이 없었습니다.

내가 택시를 타러 어딘가로 막 가려고 할 때, 나중에 이사회 의장이자 Red Hat의 CEO가 된 Matthew Shulick이 그의 차를 세웠습니다. “안녕하세요.” 그가 인사했다. “커피 한잔 하시겠어요?” 이것은 인터뷰를 시작하는 특이한 방법처럼 보였지만, 나는 분명히 커피를 마셔야 한다는 것을 알았습니다. 궁극적으로는 공항까지 택시를 타는 것이 더 쉬울 것이라고 생각했습니다.

노스캐롤라이나의 일요일 아침은 꽤 조용합니다. 정오 이전에 문을 연 커피숍을 찾는데만 시간이 걸렸다. 커피숍은 도시에서 최고도 아니고 가장 깨끗하지도 않았지만, 효과가 있었고 갓 내린 커피를 마실 수 있었습니다. 우리는 테이블에 앉아 이야기를 시작했습니다.

약 XNUMX분쯤 지나서 나는 일이 진행되는 방식이 마음에 든다는 것을 깨달았습니다. 인터뷰는 전통적이지 않았지만 대화 자체는 매우 흥미로웠습니다. 내가 준비했던 Red Hat의 기업 전략이나 월스트리트에서의 이미지에 대한 세부 사항을 논의하는 대신 Matthew Shulick은 내 희망, 꿈, 목표에 대해 더 많이 물었습니다. 이제 Shulik이 내가 회사의 하위 문화와 경영 스타일에 적합한지 평가하고 있다는 것이 분명해졌습니다.

우리가 끝난 후 Shulick은 나에게 회사의 법무 자문위원인 Michael Cunningham을 소개하고 싶다고 말하면서 지금 그를 만나 이른 점심 식사를 하자고 제안했습니다. 나는 동의했고 우리는 떠날 준비를 했습니다. 그러다가 내 대담자는 지갑을 가지고 있지 않다는 것을 발견했습니다. “어이쿠.” 그가 말했다. - 난 돈이 없다. 당신은요?" 나는 놀랐지만 돈이 있으니 커피 값을 내는 것도 괜찮다고 대답했다.

몇 분 후 Shulik은 나를 작은 멕시코 레스토랑에 내려줬고 그곳에서 Michael Cunningham을 만났습니다. 하지만 또 전통적인 인터뷰나 비즈니스 미팅은 이어지지 않고 또 다른 흥미로운 대화가 이어졌습니다. 우리가 계산을 하려고 했을 때, 레스토랑의 신용 카드 기계가 고장 나서 현금만 받을 수 있다는 사실이 밝혀졌습니다. 커닝햄은 나에게 현금이 전혀 없어서 지불할 준비가 되었는지 물었습니다. 뉴욕에 갈 예정이었기 때문에 현금이 많아서 점심값을 지불했습니다.

커닝햄은 나를 공항까지 태워다 주겠다고 제안했고 우리는 그의 차를 타고 갔습니다. 몇 분 후 그는 “차를 세우고 주유를 해도 될까요?”라고 물었습니다. 우리는 전력을 다해 나아갈 것입니다." “문제없어요.” 나는 대답했다. 펌프의 리드미컬한 소리가 들리자마자 창문을 두드리는 소리가 들렸습니다. 커닝햄이었습니다. “여기서는 신용카드를 받지 않습니다.”라고 그는 말했습니다. “돈 좀 빌릴 수 있을까요?” 나는 이것이 정말로 인터뷰인지 아니면 일종의 사기인지 궁금해지기 시작했습니다.

다음 날 저는 뉴욕에 있는 동안 Red Hat의 아내와 이 인터뷰에 대해 논의했습니다. 나는 그녀에게 대화가 매우 흥미롭다고 말했지만, 이 사람들이 나를 고용하는 데 진지한 것인지 확신할 수 없었습니다. 아마도 그들은 단지 무료 음식과 가스를 원했을까요? 오늘 그 만남을 기억하면서 나는 Shulick과 Cunningham이 단순히 열린 사람들이었고 나를 그들이 함께 커피를 먹거나 점심을 먹거나 주유를 할 수 있는 다른 사람들처럼 대했다는 것을 이해합니다. 네, 둘 다 돈 없이 끝났다는 게 우스꽝스럽고 심지어 우스꽝스럽습니다. 그러나 그들에게 그것은 돈에 관한 것이 아니었습니다. 오픈 소스 세계와 마찬가지로 그들은 레드 카펫을 깔거나 다른 사람들에게 모든 것이 완벽하다고 설득하려는 노력을 믿지 않았습니다. 그들은 단지 나를 더 잘 알아가려고 노력했을 뿐, 우리의 차이점을 강조하거나 지적하려고 한 것이 아닙니다. 그들은 내가 누구인지 알고 싶어했습니다.

Red Hat에서의 첫 번째 인터뷰에서는 이곳의 업무가 다르다는 것을 확실히 느꼈습니다. 이 회사에는 적어도 대부분의 다른 회사에서 관례적인 형태로 관리자에 대한 전통적인 계층 구조와 특별 대우가 없었습니다. 시간이 지나면서 저는 Red Hat이 능력주의 원칙을 믿는다는 사실도 알게 되었습니다. 즉, 고위 경영진의 아이디어든 여름 인턴의 아이디어든 최고의 아이디어를 구현하려고 노력하는 것은 항상 가치 있는 일입니다. 즉, Red Hat에서의 첫 경험을 통해 리더십의 미래가 어떤 모습인지 알게 되었습니다."

능력주의 육성을 위한 팁

능력주의는 오픈소스 커뮤니티의 핵심 가치입니다. 당신이 피라미드의 어느 수준을 차지하고 있는지는 우리에게 중요하지 않습니다. 가장 중요한 것은 당신의 아이디어가 얼마나 좋은지입니다. Jim이 제안한 내용은 다음과 같습니다.

• 절대로 “그게 상사가 원하는 거야”라고 말하지 말고, 계층 구조에 의존하지도 마세요. 이는 단기적으로는 도움이 될 수 있지만 능력주의를 구축하는 방법은 아닙니다.
• 성공과 중요한 기여를 공개적으로 인정합니다. 이는 전체 팀이 복사한 간단한 감사 이메일일 수 있습니다.
• 생각해 보십시오. 귀하의 권위는 계층 구조 내에서의 지위(또는 특권 정보에 대한 접근)에 따라 결정됩니까, 아니면 귀하가 얻은 존경의 결과입니까? 첫 번째라면 두 번째 작업을 시작하세요.
• 피드백을 요청하고 특정 주제에 대한 아이디어를 수집하세요. 모든 것에 반응하고 가장 좋은 것만 테스트해야 합니다. 그러나 단지 최고의 아이디어를 채택하고 계속 진행하지 마십시오. 능력주의 정신을 강화하고 자격이 있는 모든 사람에게 공로를 인정할 수 있는 모든 기회를 활용하십시오.
• 평소 업무 분야가 아니더라도 흥미로운 임무를 제안하여 팀의 모범적인 구성원을 표창하세요.

록스타들이 열정을 따르도록 하세요

열정과 참여는 개방형 조직에서 매우 중요한 두 가지 단어입니다. 그 내용은 책에서 끊임없이 반복됩니다. 하지만 열정적이고 창의적인 사람들이 열심히 일하도록 할 수는 없겠죠? 그렇지 않으면 그들의 재능이 제공하는 모든 것을 얻을 수 없을 것입니다. Red Hat에서는 자체 프로젝트의 장애물을 최대한 완화합니다.

“혁신을 추진하기 위해 기업은 많은 것을 시도합니다. 구글의 접근 방식은 흥미롭다. 2004년 Google이 모든 가정에 알려진 이후 인터넷 비즈니스의 경영진과 사상가들은 인상적인 성공을 반복하기 위해 회사의 주요 비밀을 밝히기 위해 노력해 왔습니다. 가장 유명하지만 현재 종료된 프로그램 중 하나는 모든 Google 직원에게 자신이 원하는 거의 모든 작업에 시간의 20%를 사용하도록 요청하는 것이었습니다. 직원들이 직장 밖에서 열정을 갖고 있는 자신의 프로젝트와 아이디어를 추구하면 혁신이 시작될 것이라는 생각이었습니다. 이것이 GoogleSuggest, 콘텐츠용 애드센스 및 Orkut와 같은 성공적인 제20자 프로젝트가 탄생한 방법입니다. 그것들은 모두 이 XNUMX% 실험에서 나온 것입니다. 인상적인 목록입니다! […]

Red Hat에서는 덜 공식적인 접근 방식을 취합니다. 우리는 직원 각자가 '혁신'에 얼마나 많은 시간을 투자해야 하는지에 대해 정해진 정책을 가지고 있지 않습니다. 사람들에게 스스로 교육하는 데 헌신적인 시간을 주는 대신, 우리는 직원들이 새로운 것을 배우는 데 시간을 할애할 권리를 얻도록 보장합니다. 솔직히 말해서 많은 사람들은 시간이 거의 없지만 거의 하루 종일 혁신을 위해 보낼 수 있는 사람들도 있습니다.

가장 일반적인 경우는 다음과 같습니다. 누군가가 사이드 프로젝트에서 작업하고(그의 중요성을 관리자에게 직장에서 직접 설명하거나 근무 외 시간에 스스로 주도하여 설명한 경우) 나중에 이 작업이 모든 작업을 차지할 수 있습니다. 그의 현재 시간.”

브레인스토밍 그 이상

“서정적 여담. 알렉스 페이크니 오스본(Alex Fakeney Osborne)은 브레인스토밍 방법의 창시자이며, 오늘날에도 시네틱스 방법이 계속되고 있습니다. 이 아이디어는 오스본이 독일 잠수함의 어뢰 공격 위험에 처한 미국 화물 호송대의 함선 중 하나를 지휘했던 제XNUMX차 세계 대전 중에 나타난 것이 궁금합니다. 그러자 선장은 중세 해적들이 사용했던 방법을 기억했습니다. 선원들이 문제에 빠지면 모든 선원들이 갑판에 모여 교대로 문제 해결 방법을 제안했습니다. 언뜻보기에 터무니없는 아이디어를 포함하여 많은 아이디어가있었습니다. 예를 들어 팀 전체가 어뢰를 날린다는 아이디어가 있습니다. 그러나 모든 선박에 장착된 선박 펌프의 제트기를 사용하면 어뢰의 속도를 늦추거나 경로를 변경할 수도 있습니다. 결과적으로 Osborne은 발명품에 대한 특허까지 얻었습니다. 추가 프로펠러가 함선 측면에 장착되어 측면을 따라 물 흐름을 유도하고 어뢰가 옆으로 미끄러지는 것입니다.”

우리 Jim은 개방형 조직에서 일하는 것이 그렇게 쉽지 않다고 끊임없이 반복합니다. 누구도 자신의 의견을 변호할 필요가 없기 때문에 경영진도 이를 이해합니다. 그러나 이것이 바로 훌륭한 결과를 얻기 위해 필요한 접근 방식입니다.

“온라인 [오픈 소스] 포럼과 채팅방은 소프트웨어 버그를 최선으로 수정하는 방법부터 다음 업데이트에서 고려해야 할 새로운 기능에 이르기까지 모든 것에 대한 활발하고 때로는 신랄한 토론으로 가득 차 있는 경우가 많습니다. 일반적으로 이것은 새로운 아이디어가 제시되고 축적되는 토론의 첫 번째 단계이지만 항상 다음 단계인 비판적 분석이 있습니다. 누구나 이 논쟁에 참여할 수 있지만, 사람은 온 힘을 다해 자신의 입장을 옹호할 준비가 되어 있어야 합니다. 인기 없는 아이디어는 기껏해야 거부되고 최악의 경우에는 조롱을 당할 것입니다.

Linux 운영 체제의 창시자인 Linus Torvalds조차도 제안된 코드 변경 사항에 동의하지 않음을 표명했습니다. 어느 날 Linus와 Red Hat의 수석 개발자 중 한 명인 David Howells는 고객에게 보안을 제공하기 위해 Red Hat이 요청한 코드 변경의 장점에 대해 열띤 논쟁을 벌였습니다. Howells의 요청에 대해 Torvalds는 다음과 같이 썼습니다. “솔직히 이것은 [인쇄할 수 없는 단어] 바보입니다. 모든 것이 이 어리석은 인터페이스를 중심으로 돌아가는 것 같습니다. 완전히 어리석은 이유 때문입니다. 왜 우리는 이것을 해야 합니까? 나는 기존의 X.509 파서를 더 이상 좋아하지 않습니다. 어리석고 복잡한 인터페이스가 만들어지고 있으며 이제 11개가 될 것입니다. – Linus 9.”

기술적인 세부 사항은 제쳐두고 Torvalds는 다음 메시지에서도 같은 정신으로 계속해서 글을 썼습니다. 그런 방식으로 저는 감히 인용할 수 없습니다. 이 논쟁은 너무 시끄러워서 월스트리트저널에도 실릴 정도였습니다. […]

이 논쟁은 독점적이고 비자유 소프트웨어를 생산하는 대부분의 회사가 어떤 새로운 기능이나 변경 사항을 개발할 것인지에 대해 공개 토론을 하지 않는다는 것을 보여줍니다. 제품이 준비되면 회사는 이를 고객에게 배송하고 계속 진행합니다. 동시에 Linux의 경우 어떤 변경이 필요한지, 그리고 가장 중요한 것은 왜 필요한지에 대한 논의가 가라앉지 않습니다. 물론 이로 인해 전체 프로세스가 훨씬 더 복잡해지고 시간이 많이 소모됩니다.”

조기 출시, 자주 출시

우리는 미래를 예측할 수 없으므로 다음과 같이 시도해야 합니다.

“우리는 '조기 출시, 빈번한 업데이트'라는 원칙에 따라 운영됩니다. 모든 소프트웨어 프로젝트의 주요 문제는 소스 코드에 오류나 버그가 발생할 위험이 있다는 것입니다. 분명히, 하나의 소프트웨어 릴리스(버전)에 더 많은 변경 사항과 업데이트가 수집될수록 이 버전에 버그가 있을 가능성이 높아집니다. 오픈 소스 소프트웨어 개발자들은 소프트웨어 버전을 빠르고 자주 출시함으로써 모든 프로그램에서 심각한 문제가 발생할 위험이 줄어든다는 것을 깨달았습니다. 결국 우리는 모든 업데이트를 한 번에 시장에 출시하는 것이 아니라 각 버전에 대해 한 번에 하나씩 출시합니다. 시간이 지남에 따라 우리는 이 접근 방식이 오류를 줄일 뿐만 아니라 더 흥미로운 솔루션으로 이어진다는 사실을 알아냈습니다. 지속적으로 작은 개선을 하면 장기적으로 더 많은 혁신이 이루어진다는 것이 밝혀졌습니다. 아마도 여기에는 놀라운 일이 없을 것입니다. kaizen a 또는 lean b와 같은 현대 제조 프로세스의 핵심 원칙 중 하나는 작고 점진적인 변화와 업데이트에 초점을 맞추는 것입니다.

[...] 우리가 하는 일의 대부분은 성공하지 못할 수도 있습니다. 하지만 무엇이 효과가 있고 무엇이 효과가 없을지 궁금해하는 데 많은 시간을 소비하는 대신, 우리는 작은 실험을 수행하는 것을 선호합니다. 가장 대중적인 아이디어는 성공으로 이어질 것이고, 효과가 없는 아이디어는 저절로 시들어버릴 것입니다. 이렇게 하면 회사에 큰 위험을 주지 않고 한 가지가 아닌 여러 가지를 시도할 수 있습니다.

이는 자원을 할당하는 합리적인 방법입니다. 예를 들어, 사람들은 상용화할 오픈 소스 프로젝트를 어떻게 선택하는지 자주 묻습니다. 우리는 때때로 프로젝트를 시작하지만, 대개는 단순히 기존 프로젝트로 뛰어듭니다. 소규모 엔지니어 그룹(때때로 단 한 명)이 오픈 소스 커뮤니티 프로젝트 중 하나에 기여하기 시작합니다. 프로젝트가 성공하고 고객들 사이에서 수요가 많다면 우리는 이에 더 많은 시간과 노력을 쏟기 시작합니다. 그렇지 않은 경우 개발자는 새 프로젝트로 이동합니다. 우리가 제안을 상용화하기로 결정할 때쯤에는 프로젝트가 솔루션이 분명해질 정도로 성장했을 수도 있습니다. 소프트웨어가 아닌 프로젝트를 포함한 다양한 프로젝트가 Red Hat 전반에 걸쳐 자연스럽게 생겨나고 이제 누군가가 이 작업을 정규직으로 수행해야 한다는 사실이 모든 사람에게 분명해집니다.”

이 책의 또 다른 인용문은 다음과 같습니다.

“이 역할을 수행하려면 미래의 리더는 기존 조직에서 간과하기 쉬운 특성을 갖춰야 한다는 것을 깨달았습니다. 열린 조직을 효과적으로 이끌기 위해서는 리더가 갖춰야 할 자질은 다음과 같다.

• 개인적인 힘과 자신감. 일반 리더는 성공을 위해 자신의 지위인 위치적 힘을 사용합니다. 그러나 능력주의 사회에서는 리더가 존경을 받아야 합니다. 그리고 이것은 그들이 모든 답을 갖고 있지 않다는 것을 인정하는 것을 두려워하지 않는 경우에만 가능합니다. 그들은 팀과 함께 최선의 해결책을 찾기 위해 기꺼이 문제를 논의하고 신속하게 결정을 내려야 합니다.
• 인내심. 언론에서는 리더가 얼마나 “인내심”이 있는지에 대해 이야기하는 경우가 거의 없습니다. 하지만 그는 정말로 인내심을 가져야만 합니다. 팀에서 최선의 노력과 결과를 얻기 위해 작업하고, 몇 시간 동안 대화를 나누고, 제대로 완료될 때까지 반복해서 작업할 때는 인내심이 필요합니다.
• 높은 EQ(감성지능). 우리는 리더의 IQ에 초점을 맞춰 리더의 지능을 높이는 경우가 너무 많습니다. 실제로 고려해야 할 것은 감성 지능 지수, 즉 EQ 점수입니다. 다른 사람들 중에서 가장 똑똑한 사람이 되는 것만으로는 그 사람들과 함께 일할 수 없다면 충분하지 않습니다. Red Hat과 같이 적극적으로 참여하는 직원들로 구성된 커뮤니티에서 일할 때 다른 사람에게 명령할 수 있는 능력이 없다면 경청하고, 분석적으로 처리하고, 일을 개인적으로 받아들이지 않는 능력은 믿을 수 없을 만큼 가치가 있습니다.
• 사고방식이 다릅니다. 전통적인 조직 출신의 리더들은 모든 행동이 적절한 대가를 받아야 한다는 quid pro quo(라틴어로 “quid pro quo”) 정신을 갖고 자랐습니다. 그러나 특정 커뮤니티를 구축하는 데 투자하려면 장기적으로 생각해야 합니다. 이는 섬세하게 균형 잡힌 생태계를 구축하려는 것과 같습니다. 잘못된 단계로 인해 불균형이 발생하고 즉시 알아차리지 못할 수 있는 장기적인 손실이 발생할 수 있습니다. 리더들은 어떤 대가를 치르더라도 오늘 결과를 달성해야 한다는 사고방식을 버리고, 미래에 투자하여 더 큰 이익을 얻을 수 있는 방식으로 비즈니스를 시작해야 합니다.”

그리고 왜 중요한가요?

Red Hat은 기존의 계층적 조직과 매우 다른 원칙에 따라 생활하고 운영됩니다. 그리고 그것은 효과가 있고 우리를 상업적으로 성공시키고 인간적으로 행복하게 만듭니다. 우리는 러시아 기업들, 다르게 살고 싶어하고 살 수 있는 사람들 사이에 개방형 조직의 원칙을 전파하기 위해 이 책을 번역했습니다.

읽기, 시도 해봐!

출처 : habr.com