두 번째 달의 저주

조직 변화에는 두 가지 핵심적인 문제가 있습니다. 바로 시작하는 것과 포기하지 않는 것입니다. 그리고 이상하게도, 포기하지 않는 것이 시작하는 것보다 더 어렵습니다.

계획된 변화가 크면 시작하기 어렵습니다. 이 문제는 간단하게 해결됩니다. 조금씩, 조각조각으로 시작하면 됩니다. 전문가들에게 다시 한번 강조하고 싶습니다. 이것이 바로 애자일(Agile)입니다. 또한, 빠르게 실패하고 저렴하게 실패하세요. 한 걸음 내딛고 평가한 후, 버리거나 그대로 두고 다음 걸음을 내딛는 것입니다. 좀 더 깊이 있는 지식을 가진 사람들에게는 이것이 유행하는 힙스터의 발명품이 아니라 진부한 데밍 사이클(Deming Cycle)이라고 말씀드리겠습니다.

하지만 변화는 곧 시들해집니다. 열정은 사라지고, 새로운 조치는 취해지지 않으며, 생각조차 하지 않습니다. 점차적으로, 이루어졌던 변화는 뒤로 물러납니다. 그리고 모든 것이 정상으로 돌아갑니다.

제가 관찰한 바에 따르면, "그만두는" 일은 거의 항상 두 번째 달에 일어납니다.

공장 운영 시절, 거기서도 똑같은 일이 벌어졌던 게 기억나. 첫 달에는… 아, 다들 뛰어다니고, 분주하게 움직이고, 분수처럼 효율성과 열정을 쏟아내며, "자, 이제 모든 게 달라지겠네!"라고 했지.

그리고 두 번째 달에는 거의 항상 실패가 발생합니다. 지표는 꾸준히 이전 수준으로 떨어집니다. 열정은 사라지고, 번아웃이 찾아오고, 모두가 욕설과 비난을 퍼붓고, 자신들이 시작한 변화를 만장일치로 포기합니다. 비평가와 관찰자들은 기뻐합니다. 물론, 그 후로 변화를 주도한 사람들은 더 이상 그런 헛소리를 하지 않습니다.

이것이 두 번째 달의 저주입니다. 이 때문에 변화가 멈춥니다. 하지만 더 심각한 것은 변화에 참여한 사람들이 첫 달에 했던 일을 포기할 뿐만 아니라, 아예 변화를 시도조차 하지 않는다는 것입니다. 심지어 비판과 관찰의 대열에 합류하기도 합니다("내가 성공하지 못했으니, 너도 간섭하지 마").

사실, 그것을 여러 부분으로 나누어 보면 저주는 없습니다. 한 번 해 봅시다.

첫째, '월'은 어디서 유래했을까요? 여기서는 모두 진부합니다. 대부분의 회사는 전통적인 월별 보고 방식을 사용합니다. 변화의 목표는 한 달로 정해져 있습니다("이번 달에는..."). 극복하기는 쉽습니다. 몇 주 단위로 작업하거나(저희 공장에서는 그렇게 했습니다), 수십 년 단위로 작업하거나(어느 익숙한 공장에서는 그렇게 했습니다), 적절한 기간의 스프린트를 활용하면 됩니다.

두 번째는 "손으로" 변화를 시작하는 것입니다. 첫 달에는 프로세스, 시스템, 도구가 아직 구축되지 않았습니다. 모든 것이 발로, 빠르게, 가장 간단한 방법, "어서, 어서"와 같은 방식으로 진행되었습니다. 결과는 빠르지만 체계적이지는 않습니다. 진정한 구조조정은 아직 이루어지지 않았고, 모두가 그저 가슴을 꽉 쥐고 결승선을 향해 달려갔습니다.

두 번째 달, 당신은 빵빵하게 ...

셋째, 첫 달에 사용했던 방법 중 일부는 폐기해야 합니다. 안타깝게도 이러한 방법들은 종종 결과를 크게 향상시켜 주곤 했습니다. 단기적으로는 효과적이었지만, 영구적으로 사용하는 것은 불가능합니다.

이 모든 것이 합쳐져 두 번째 달의 저주를 불러일으킵니다. 선택지가 나타납니다. 송곳으로 엉덩이를 찔러가며 계속 달릴지, 아니면 멈춰 서서 생각하고 체계적으로 행동할지. 사람들이 무엇을 선택할지 짐작하기는 어렵지 않습니다.

하지만 새로운 문제가 발생합니다. 장애물을 헤치고 달리는 경험을 체계화하는 것이 그렇게 쉬운 일이 아니라는 것입니다. 효율성을 높이는 과정을 도출하는 것과 직접 실행하는 것은 전혀 다른 문제입니다. 있다 이 과정을 "운영 관리에 몰입하는 것"이라고 부르기도 합니다.

뛰어다니며 사람들을 때려눕히는 동안에는 모든 게 잘 풀립니다. 휴가를 가거나 쉬려고 앉으면 사람들은 예전처럼 헌신적으로 일하지 않습니다. 절차도, 지침도, 어떻게 행동해야 하는지에 대한 방법론도 없기 때문입니다. 오직 당신만이 때리고, 설득하고, 도움을 줄 뿐입니다.

그럼 어떻게 해야 할까요? 두 번째 달의 저주를 피할 수 없는 악으로 ​​받아들이세요. 물론, 실패하지 않도록, 혹은 너무 많이 실패하지 않도록 노력하세요.

하지만 가장 중요한 것은 첫 달의 경험을 시스템으로 만드는 것입니다. 첫 달은 바로 이런 목적을 위해 존재합니다. 실험, 가설 검증, 그리고 민첩하고 빠르게, 저렴하게 실패하는 것과 같은 과정 말입니다. 목표는 어떤 방법이 효과적이고 어떤 방법이 효과적이지 않은지 빠르게 파악하는 것입니다. 자동화, 기술적 수단, 대화에 많은 시간과 비용을 들이는 것이 아닙니다. 작동 중인 프로세스의 이미지를 형상화하는 것입니다.

그리고 두 번째 달에는 시스템으로 만들어 보세요. 결과가 처질까 봐 걱정하지 마세요.

물론, 반대편도 있습니다. 바로 변화의 고객들입니다. 두 번째 달에는 실패가 있을 것이고, 모든 것을 정리하고 다시 추진해야 한다는 것을 알고 계신 것 같습니다. 하지만 고객들은 이를 알지 못하고 새로운 성장을 요구합니다.

고객들에게 이 글을 읽게 하세요. 즉각적인 결과와 큰 손실을 원한다면 계속해서 당신에게 압력을 가할 것입니다. 지속 가능한 성장을 원한다면 변화를 체계화할 시간을 줄 것입니다.

사실, 세 번째 달의 저주는 존재하지 않는다는 걸 잊지 마세요.

출처 : habr.com