두 번째 달의 저주

조직 변화에는 두 가지 주요 과제가 있습니다. 시작하는 것과 종료하지 않는 것입니다. 더욱이 이상하게도 그만두지 않는 것이 시작하는 것보다 더 어렵습니다.

큰 변화를 계획하면 시작하기가 어렵습니다. 이 문제에 대한 해결책은 간단합니다. 조금씩, 조금씩 시작해야 합니다. 전문가들에게 상기시켜 드리겠습니다. 이것을 애자일(Agile)이라고 하며, 또한 빠르게 실패하고 저렴하게 실패합니다. 한 단계를 밟고, 평가하고, 버리거나 그대로 두고 다음 단계를 수행합니다. 나는 좀 더 진지한 교육을 받은 사람들에게 이것이 유행하는 힙스터 발명품이 아니라 진부한 데밍 사이클이라고 말할 것입니다.

그러나 변화는 사라집니다. 열정은 사라지고, 새로운 조치를 취하지도 않고, 심지어 발명하지도 않습니다. 변경된 내용은 점차적으로 롤백됩니다. 그리고 모든 것이 정상으로 돌아옵니다.

내 관찰에 따르면 "던지기"는 거의 항상 두 번째 달에 발생합니다.

식물의 삶에서 나는 그곳에서도 같은 쓰레기가 일어났다는 것을 기억합니다. 첫 달은 아헤이헤이입니다. 모두가 뛰어 다니고, 소란을 피우고, 효율성과 분수 같은 열정을 보여줍니다. "글쎄, 이제 모든 것이 달라질 것입니다!"

그리고 두 번째 달에는 거의 항상 실패가 발생합니다. 지표는 꾸준히 이전 값으로 하락하고 있습니다. 열정이 사라지고 소진이 발생하며 모두가 맹세하고 맹세하며 자신이 시작한 변화를 만장일치로 포기합니다. 비평가와 관찰자의 즐거움을 위해. 물론, 이후 변화의 개시자들은 그런 말도 안되는 일을 더 이상 다루지 않습니다.

이것이 두 번째 달의 저주입니다. 그 때문에 변화가 멈춥니다. 그러나 최악의 점은 변경 참가자가 첫 달에 한 일뿐만 아니라 변경 사항에 대한 아이디어도 거부한다는 것입니다. 비평가와 관찰자 대열에 합류할 정도로(“나는 성공하지 못했으니 둘 다 시도하지 마세요”).

사실, 무너뜨려도 저주는 없습니다. 해보자.

첫째, 그 달은 어디서 왔는가? 여기에 있는 모든 것은 진부합니다. 대부분의 회사는 전통적인 월별 보고를 가지고 있습니다. 변화의 목표는 한 달(“이번 달에는...”)로 설정됩니다. 극복하기 쉽습니다. 몇 주 동안(우리는 공장에서 이 작업을 수행했습니다), 수십 년 동안(내가 아는 한 공장에서는 이렇게 작동했습니다), 또는 적당한 길이의 스프린트를 사용합니다.

두 번째는 "수동으로" 변경을 시작하는 것입니다. 첫 달에는 프로세스, 시스템, 도구가 아직 구축되지 않았습니다. 모든 일은 "어서, 어서"와 같은 가장 간단한 방법을 사용하여 도보로 신속하게 이루어집니다. 결과는 빠르지만 체계적이지는 않습니다. 실제 구조 조정은 아직 일어나지 않았습니다. 모두가 빵을 짜내고 결승선을 향해 달려갔습니다.

두 번째 달에는 압착된 빵을 들고 달리는 것이 불편하다는 것을 깨닫게 됩니다. 나는 일관성, 질서, 명확성 및 투명성을 원합니다. 게다가 모두가 그것을 원합니다. 변경 개시자는 이리저리 뛰어다니고, 세세하게 관리하고, 모든 작업을 추적하고, 편차가 있으면 뛰어드는 데 지쳤습니다. 사람들은 끊임없이 변화하는 과정, 날마다 변화하는 규칙, 끊임없는 압력과 재촉에 지쳤습니다.

셋째, 첫 달의 몇 가지 방법을 버려야 합니다. 불행하게도 이는 결과를 크게 증가시키는 방법인 경우가 많습니다. 단기적으로는 효과적이었지만 영구적으로 사용할 수는 없습니다.

이 모든 것이 합쳐져 두 번째 달의 저주가 됩니다. 선택이 나타납니다. 송곳을 뒤쪽에 두고 계속 달리거나 활동을 멈추고 생각하고 체계화하는 것입니다. 사람들이 무엇을 선택하는지 추측하는 것은 쉽습니다.

그러나 여기서 새로운 문제가 발생합니다. 장애물 경주 경험을 체계화하는 것이 그렇게 쉽지 않다는 것이 밝혀졌습니다. 효율성을 만들어내는 프로세스를 그리는 것도 하나의 일이다. 완전히 다릅니다 – 스스로 있다 이 과정. 이를 흔히 '운영관리에 몰입하다'라고 표현합니다.

뛰어다니면서 때리기만 하면 모든 것이 잘 됩니다. 휴가를 가거나 자리에 앉아 휴식을 취하자마자 사람들은 똑같은 강도로 일을 멈춥니다. 행동하는 방법에 대한 프로세스, 지침, 방법론이 없기 때문입니다. 당신의 수갑과 설득과 도움은 오직 당신뿐입니다.

그럼 우리는 어떻게 해야 할까요? 두 번째 달의 저주를 필요악으로 받아들인다. 물론, 실패하거나 너무 심하게 실패하지 않도록 노력하십시오.

하지만 가장 중요한 것은 첫 달의 경험을 시스템으로 바꾸는 것입니다. 첫 번째 달은 이를 위한 것입니다. 실험, 테스트 가설, 민첩하고 빠르게 실패하고 저렴하게 실패합니다. 그의 목표는 어떤 방법이 효과가 있고 어떤 방법이 효과가 없는지 빠르게 이해하는 것입니다. 자동화, 기술적 수단 또는 대화에 많은 시간과 돈을 소비하지 마십시오. 실행 가능한 프로세스의 이미지인 캐스트를 만듭니다.

그리고 두 번째 달에는 이를 시스템으로 전환합니다. 결과가 처질 것이라는 사실을 걱정하지 않고.

사실, 변경을 지시한 두 번째 측면도 있습니다. 당신은 두 번째 달에 실패가 있을 것이고 모든 것이 해결되고 레일에 올려져야 한다는 것을 이해하는 것 같습니다. 하지만 고객은 이를 모르고 새로운 성장을 요구합니다.

고객들이 이 글을 읽게 하세요. 그들이 즉각적인 결과와 높은 손실을 원한다면 계속해서 당신에게 압력을 가할 것입니다. 지속 가능한 성장을 원한다면 변화를 체계화할 시간을 줄 것입니다.

그러나 셋째 달의 저주는 존재하지 않는다는 사실을 잊지 마십시오.

출처 : habr.com