Meriv çawa stratejiyek perwerde û pêşkeftinê ya pargîdanî ava dike

Silav hemû! Ez Anna Khatsko, Rêveberê HR ya Omega-R im. Rola min xurtkirina stratejiya fêrbûn û pêşkeftinê ya pargîdanî ye û ez dixwazim ezmûn û zanîna xwe parve bikim ka meriv çawa meriv pêşkeftina pîşeyî û kariyera karmendan bi rêve dibe ku piştgirî bide pêşengên karsaziyê yên din.

Li gorî Lêkolîna KPMG, 50% ji pargîdaniyên rûsî kêmbûna xebatkarên IT-ê yên jêhatî yên profîla pêwîst û 44% jî kêmasiya namzedan destnîşan dikin. Ji ber vê yekê, her karmendek giraniya xwe bi zêr e, û ev bixweber di qalîteya hilberan de tê xuyang kirin, ji bo vê yekê em hewcedariyek mecbûrî ya pêşveçûnê li ser bingeha platform û zimanên herî nûjen ferz dikin.

Di destpêkê de, perwerdehiya li Omega-R ne hewceyek rêveberiyê ye, lê hewcedariyek bazarê ye. Ger karmend ne xwediyê teknolojiya nû ya IT-ê ya ku ji bo temamkirina fermana nû hewce ye tune be, wê hingê pargîdanî dê nikaribe fermanê bicîh bîne. Dîtina karmendek nû ya bi jêhatîbûna rast dikare bi mehan bigire, ku ev nayê qebûl kirin. Pir realîst, rehet û baş serbixwe karmendên heyî yên ku jixwe di pêvajoyên karsaziyê de yekbûyî ne perwerde bikin. Em pabendî vê nêrînê ne ku karmendên hêja ne tenê mimkun in, lê di heman demê de hewce ne ku di nav pargîdaniyê de bêne mezin kirin.

Omega-R jixwe "zemînek perwerdehiyê" ye; gelek xebatkarên me di hundurê pargîdaniyê de ji stajyeran heya pisporên pir jêhatî an tewra pêşengên tîmê mezin bûne, û jixwe ji bo destpêkeran şêwirmend û mînak in. Em bi kêfxweşî xwendekaran ji bo stajyeran dipejirînin, asta tevlêbûna wan dinirxînin, û ji wan re dibin alîkar ku xwe biguncînin û bibin pispor. Di nav xwendekaran de xortên pir jêhatî hene, û girîng e ku meriv wan di wextê de bibîne. Şirketek çiqas di perwerdehî û pêşveçûnê de veberhênanê dike, ev veberhênan garantiya serkeftinê ne.

Çima perwerdehiya li ser kar?

Perwerdehiya navxweyî ya li Omega-R ne armanc e ku sertîfîkayan werbigire, lê beşek ji stratejiyek perwerdehî û pêşkeftinê ye û li ser serweriya teknolojiyên nû û pêkanîna karên kar-kalîteya bilind e. Ew rasterast li nivîsgeha pargîdaniyê pêk tê û ji perwerdehiya ku ji hêla pêşkêşkerek karûbarê perwerdehiya derveyî ve hatî peyda kirin pir cûda dibe.

Di pêvajoya perwerdehiyê de, karmend ne tenê zanyarî û ezmûna pratîkî werdigire, ew di heman demê de nirx, stratejî û armancên pargîdaniyê jî fam dike.

Ji ber vê yekê, perwerde li gorî modelê pêk tê "70:20:10»:
70% ji demê di pêvajoyên kar û karên rojane de fêr dibe: li vir karmend ezmûna xwe pêş dixe, xeletiyan dike û rast dike, li ser projeyekê dixebite, hevkaran perwerde dike, xwe-refleksê dike;
20% - fêrbûna civakî bi riya danûstendina bi hevkar û rêveberiyê re;
10% - perwerdehiya teorîkî ya kevneşopî: ders, qurs, pirtûk, gotar, semîner, hevdîtin, webinar, sertîfîka.

Tesbîtkirina asta perwerdehiyê dema kirêgirtin û plansazkirina riya kariyerê

Serlêder pêşî peywirek ceribandinê temam dike da ku zanîn û jêhatîbûnê piştrast bike, û tenê hingê ji bo nirxandinek pispor ji bo hevpeyivînek tê vexwendin. Navend û kalên bi ezmûn dikarin qonaxa peywira ceribandinê derbas bikin.

Ji bo me girîng e ku her xebatkarên me di pargîdaniyê de plansaziya pêşkeftina xwe ya kesane têgihiştinek hebe. Leşkerê xerab ew e ku xewna generaliyê nabîne. Wêneya pêşerojek serfiraz divê ji rojên pêşîn ên xebatê ve zelal û fêmbar be.

Bê guman, plansazkirina rêyek kariyerê pêvajoyek e ku ji dibistanê di jiyanê de derbas dibe, û ne encamek e, ji ber vê yekê plansaziya kesane carinan diguhezîne. Lêbelê, bijartina riya kariyerê diyar dike ka dê perwerde çawa pêk were. Bi gelemperî bijartin di navbera rêyên kariyera teknîkî an rêveberî de ye.

Ji bo destnîşankirina rêyek kariyerê, li gorî min, bes e ku meriv 5 gavan derbas bike:

1. Damezrandina dora kesên ku li ser karmendê nerînek pêşkêş dikin;
2. Pêşveçûn, belavkirin û berhevkirina pirsnameyan bi anketek li ser matrixê jêhatîbûnê ji bo destnîşankirina nîşaneyên ji bo pozîsyonan;
3. Analîzkirina pirsnameyan û hevrêziya encamên hemî karmendan bi rêveberiyê re;
4. Agahdariya karmendê li ser encamên nirxandina wî;
5. Plansazkirina kariyerê û pêşkeftina plansaziyek kesane.

Li gorî Josh Bersin, damezrîner û CEO ya Bersin & Associates, nîşanek pergala pêşkeftina kariyera xizan ev e ku pargîdan karmendan ji derve vedixwînin postên rêveberiyê. Bi vî rengî, şopandina plansaziyek kariyera kesane ne tenê ji bo karmend, lê ji bo pargîdaniyê jî girîng e.

Zêdebûna sîstematîk a asta zanînê

Pêşketin, perwerdekirin û bilindkirina asta şarezayan bi awayekî sîstematîk û bi rêkûpêk pêk tê. Her profesyonel derbas dibe 7 qonaxên pêşveçûnê bêyî pozîsyon û temen:

Qonaxa 1 - qonaxa vebijêrkê: Hilbijartina pîşeyê ji hêla xwendekarek an pisporê di warê din de;
Qonaxa 2 - qonaxa şareza: serweriya pîşeyekê, ji perwerdehiya kurt bigire heya gelek salan perwerdekirin an kar;
Qonaxa 3 - qonaxa adaptasyonê: adapter bi kar, tîmê, karî, zehmetiyan re tê bikar anîn û ji tîmê re dilsoziyek diyar dike;
Qonaxa 4 - qonaxa navxweyî: karmend wekî hevkarek tam dikeve pîşeyê û karên bingehîn serbixwe pêk tîne;
Qonaxa 5 - qonaxa serdestiyê: karmend statûya nefermî ya karmendek neguhezbar an gerdûnî ya ku karibe karên tevlihev pêk bîne distîne;
Qonaxa 6 - qonaxa desthilatdariyê: master di derdorên pîşeyî de baş tê naskirin;
Qonaxa 7 - qonaxa şêwirmendiyê (di wateya herî berfireh de): mamosteyek hemfikir û xwendekaran li dora xwe kom dike ne tenê bi pisporiya bilind, lê di heman demê de bi perwerdekirina pisporên herî baş di warê xwe de.

Di Omega-R de, ji bo nûhatiyek, şêwirmend û adapterek taybetî ji nav pisporên ku ji pargîdaniyê re pir dilsoz in, yên ku bi kêmî ve di asta navîn de xwedan ezmûna pîşeyî ne û di pargîdaniyê de hin ezmûna xebatê de ne, têne destnîşan kirin. Di heyama adaptasyonê de, ne tenê girîng e ku meriv têgihîştina teknolojiyên taybetî û taybetmendiyên kar bigire, lê di heman demê de meriv taybetmendiyên çanda pargîdanî jî hilîne û bibe beşek tîmê. Fêmkirina armanc û mîsyonê hêmanek girîng a adaptasyona serketî, xebata berdar a demdirêj û dilsoziya bilind a ji pargîdaniyê re ye.

Roj û hefteyên pêşîn ên di pargîdaniyê de çiqas zelal û birêkûpêk bin, yê nûhatî ew qas zûtir tev li pêvajoyê dibe û encaman nîşan dide. Di roja yekem de, yê nûhatî bi mamoste re tê nasîn û materyalên xwendinê, "peldankek nû" bi agahdariya kêrhatî, û plansaziyek ji bo heyama ceribandinê, ku ji hêla çavdêriya bilez ve hatî pejirandin, tê dayîn. Sertîfîkaya sifir piştî 2 hefte ji xebata karmendê di pargîdaniyê de tête kirin, dûv re xala kontrolê ya din tê danîn.

Ber bi asta pêşkeftinê ve diçin

Ji bo destnîşankirina dema pêşkeftina karmendek, sedema sereke ya mezinbûna pîşeyî qedandina serketî ya sertîfîkayê ye.

Di navbera sertîfîkayan de hin navberên dem hene, ku li ser bingeha encamên nirxandina berê têne destnîşankirin, û her karmendek di derbarê dema sertîfîkaya paşîn de agahdarî heye. Rêvebirê HR van muhletan dişopîne û pêşwext amadekariyan dike.

Mafê her karmendî heye ku ji bo sertîfîkayek awarte serbixwe bi kesên berpirsiyar re têkilî daynin. Motîvasyona ji bo pejirandina awarte ne tenê bi rastiya veguheztinê ve girêdayî ye. Dibe ku sedemên weha, wek nimûne, tevliheviya projeyê an asta meaş hebe. Û, bi rastî, em berpirsiyarî û berjewendiya mezinbûna kesane û pîşeyî dinirxînin - pêşkeftina pîşeyî di çanda pargîdanî de hatî çêkirin.

Her serokê tîmê beşdarî pêvajoya pêşkeftina xebatkarên xwe dibe - bi vî rengî ew bi mînaka xwe asta pisporiyê, eleqeya fêrbûnê û avantajên pergala perwerdehî û pêşkeftinê nîşan dide. Tevî ku însiyatîfa kê pêk tê, tîmê rêber û rêveberên din, li ser bingeha matrixa jêhatîbûnê û ezmûna xwe, amadebûna pispor diyar dikin ku derbasî asta pêşkeftina pîşeyî ya din bibin. Ger karmendek yekem car sertîfîkayê derbas neke, wê hingê azmûn dikare ji nû ve were girtin.

Armancên sertîfîkayê:

1. Asta heyî ya pispor destnîşan bikin;
2. Fêr bibe ka meriv di kîjan alîyan de bi pêşkeftinê re eleqedar e;
3. Bersivên karmendê bidin;
4. Navçeyên mezinbûnê nas bikin;
5. Dîroka ji bo sertîfîkaya paşîn destnîşan bikin.

Her kes rewşa li ser bazara kedê dizane, ji ber vê yekê xala pejirandinê ne darizandina karmend e, lê ji bo mezinbûna wî ye.

Nirxandina performansê

Vekolîna performansê pêvajoyek birêkûpêk û domdar e ku performans û hilberîna karmendek kesane li gorî pîvan û armancên rêxistinî yên pêş-sazkirî dinirxîne. Vekolîna performansê, di dîroka sedsalek dirêj de, ji prensîbên rêveberiya zanistî ji hêla Frederick W. Taylor û yekem car ji hêla Artêşa Dewletên Yekbûyî ve hatî bikar anîn di dema Şerê Cîhanê yê Yekem de ji bo naskirina performansên qels.

Vekolînek performansê ji karmendek re bikêr e ji ber ku ew sedemên nebûna mezinbûna kariyerê û çareseriyê destnîşan dike. Pargîdanî dikare bi zelalî û objektîf xebatkarên hêjayî pêşkeftin, pêşkeftin an zêdekirina meaş nas bike. Hêjayî gotinê ye ku ev amûra nirxandinê têra xwe tevlihev e û gelek xeletiyên xwe hene.

Vekolîna performansê di çend qonaxan de pêk tê:

Qonaxa 1 - hîndarî. Pir girîng e ku meriv tevaya prosedur û armancên wê bi beşdar û rêvebiran re nîqaş bike. Pêvajoya berhevkirina nerîn û çawaniya karanîna wê divê bi zelalî ji hemî beşdaran re di civînan de an jî di nameyan de were ragihandin. Wekî ku pratîk nîşan dide, bêyî vê qonaxê, nirxandina performansê dikare windakirina demê be.

Qonaxa 2 - xwe-nirxandin. Pêdivî ye ku karmend bi bîr bîne û binivîsîne ku di mehên an salên dawî de çi kiriye: kar û taybetmendiyên ku ji karmend têne hêvî kirin, di nav de dema ku rolên neasayî pêk tîne; proje, çalakiyên bingehîn û çalakiyên din; destkeftiyên kar û serkeftinên; kêmasî, di karên taybet de têkçûn ji aliyê karmend û beşê ve, xwe rexnekirina rastiyan. Ji ber ku bîranîna hûrguliyên salek berê pir dijwar e, çêtir e ku meriv bi kêmî ve şeş mehan carekê vekolînek performansê bike.

Qonaxa 3 - pênaseya bersivdaran. Karmend bi xwe an rêvebirên vekolîna performansê yên ku dê wî binirxînin destnîşan dikin: serpereştê wî yê bilez; rêveberên tîmên din ên ku bi karmend, xerîdar re beşdarî projeyên kesane bûne an jî bi awayekî periyodîk beşdar dibin; heval (hevalên di beşê de, tîmên projeyê yên ne-daîmî an daîmî); bindest, di nav wan de yên ku karmend ji bo wan tenê şêwirmendek e.

Qonaxa 4 - şandina anketan. Yek ji gerînendeyên vekolîna performansê, wek nimûne, serokê beşê, nirxandina ku karmend ji xwe re daye analîz dike, ji bo zelalkirina agahdariya ku karmend bi awayekî nezelal peyda kiriye, pirsnameyek amade dike û ji bersivdaran re dişîne. Ji ber ku her karmendek pargîdanî çend pirsnameyan werdigire, pêdivî ye ku ji bo her pelek demek maqûl were danîn, ku dê wextê ji bo xwendin û temamkirina ramanî bihêle.

Qonaxa 5 - nirxandinek kirin. Her bersivdar li xwe-nirxandina karmendê dinêre, nirxandinek gelemperî dide ka ew çawa qalîteya performansa peywirê ya ku ji karmend tê hêvî kirin dibîne, şîroveyek dide ku sedemên taybetî yên nirxandinê, û pêşniyarên berfireh ên gengaz ên ji bo pêşkeftinê eşkere dike.

Qonaxa 6 - analîzkirina daneyan. Nîqaşa encaman dibe ku bibe sedema têgihîştinê, ji ber vê yekê girîng e ku meriv hin astek nepenîtiyê biparêze ji ber ku her nirxek hatî dayîn, çi erênî çi neyînî, subjektîf û carinan provokatîf e. Di her rewşê de, çêtir e ku organîzatorê vekolîna performansê dest bi nîqaşkirina encaman bi serokê beşê re bi daneyên giştî yên li ser pargîdanî û beşê bike. Dema ku di nav dezgehê de danûstendinê de heman pîlan tê bikaranîn. Wekî din, ji bo hin karmendan, eşkere dibe ku nirxandinên neheq ên li ser bingeha tercîhên kesane werin eşkere kirin. Ev dikare di fermîbûna dagirtina, nebûna taybetmendiyan an hebûna hestiyariya zêde ya di şîroveyên li ser nirxandina di pirsnameyê de were dîtin.

Qonaxa 7 - plana pêşveçûnê. Li ser bingeha encaman, pêdivî ye ku plansaziyek çalakiyên taybetî were pêşve xistin ku dê her karmendek berbi mezinbûnê ve bibe: perwerdehiya taybetî, veguheztina demkî an daîmî bo cîhek din, xebata li ser projeyek nû, rêberiya şêwirmendek nû, betlane, verastkirinên di rêveberiya demê de. , û çalakiyên din.

Qonaxa 8 - şopandina biguherîne. Di eslê xwe de, ev qonax dikare were gotin amadekirin û meşandina vekolîna performansa paşîn, ji ber ku li hêviya wê, karmend dest bi şopandina her tiştê ku divê di pirsnameyan de destnîşan bikin û ji çalakiyên xwe bêtir baldar bin.

11 sedemên ku çima nirxandinên performansê dikarin têk biçin

Di dema vekolînek performansê de, hûn dikarin xeletiyên piçûk bikin, ku hin ji wan tenê di dema vekolîna performansa paşîn de têne rast kirin. Ji ber vê yekê, qonaxa yekem a amadekariyê wekî hemî yên din girîng e. Ji ber vê yekê, kêmasî û xeletiyên herî gelemperî ev in:

1. Pirsên neguncayî di anketekê de. Lêkolînek mezin a ji 10+ pirsan, ku pirsgirêkên hevpar ên pargîdaniyê vedihewîne, divê ji anketa vekolîna performansa sereke ya ku bi dezgehek an karmendek taybetî ve girêdayî ye veqetîne.
2. Dûrketina rêveberê ji mijarên dijwar. Dibe ku xwe-nirxandinek ji bo karmendek, dezgehek an pargîdaniyek ku nîqaşek germ garantî dike perspektîfek ronî bike, lê nirxandina rêveber vê yekê winda dike. Di vê rewşê de, em dikarin encam bikin ku rêveber hewceyê perwerdehiyê li cîhê germ e.
3. Di bersiv û şîroveyan de taybetmendî tune. Ev dibe ku pirsên bi xeletî hatine çêkirin, nebûna xebata ravekirina bi beşdaran re, ku pêdivî ye ku were rast kirin nîşan bide. Helwestên psîkolojîk ên domdar ên bersivdêr, ku bandorê li nirxan li ser hemî anketên ku wî dagirtî dikin û wî neçar dikin ku nirx û şîroveyên mîna hev bide, divê têkildariya nirxanên ku ew di analîzê de dide kêm bike.
4. Nebûna nirxandina ji hêla çavdêriya bilez. Ew e ku bi rastî her tiştî di derheqê berpirsiyariyên fermî û nenivîsandî yên di beşê de dizane û dikare nirxandina herî hişk û objektîf bide. Digel vê yekê, di mijara serokatiya nefermî ya bê şert û merc a yek ji karmendên di beşa horizontî de, divê hûn bi tevahî xwe nespêrin nirxandinên hevkarên wî yên di beşê de.
5. Biasiya bi qestî an jî bê mebest. Di nav girseya nirxandinên ku ji bo karmendek hatî berhev kirin de, dibe ku hinên ji rêzê ne, ku divê her gav pê bawer nebin, ji ber vê yekê nirxandina navînî bi giranî tê hesibandin. Digel vê yekê, dibe ku nirxandin li ser bingeha ecibandin û nehezkirina kesane be, xwestek ji pevçûnan dûr bikevin, ku di şîroveyan de di nebûna rastiyan û nîşaneyên mîqdar de têne dîtin.
6. Nîhîlîzma qanûnî. Ger sendîkayek di pargîdaniyê de hatibe afirandin, wê hingê maqûl e ku bi wê re prosedurên vekolîna performansê û encamên wê yên ji bo karmendan were hevrêz kirin, ji ber ku bandorên karmendan, mînakî, jikaravêtin, veguheztin bo cîhek din, zêdekirin an kêmkirina meaş, bi qanûn û rêzikên kar ve têne tertîb kirin.
7. Nakokiya di navbera armanca zêdekirina hilberîneriyê û armancên vekolîna performansê de. Ger armanca zêdekirina hilberandinê bibe sedema binpêkirina rêgezên exlaqî, hewcedariyên qanûnî, an kalîteya hilber û karûbarê, wê hingê ew ê bi zelalî destwerdana fêrbûna ku li dû vekolîna performansê tê bike.
8. Lêpirsînek bêaqil / cidî. Ger ji karmendan re esas û armanca vekolînek performansê neyê gotin, ew dikarin wê bi têra xwe ciddî û fermî wergirin, an jî pir ciddî ji tirsa windakirina kar an asta meaşê xwe bigirin û dê hewl bidin ku bi awayekî sûnî nirxanên xwe baştir bikin.
9. Wergera çewt a notan di bonusan de. Divê pergala nirxandinê garantî neke ku bonus dê piçûk an mezin bin. Ger bonus ji bo her kesî be, wê hingê vekolîna performansê dê ji bo karmendan rehet bibin nîşanek.
10. Lîsteya netemam a bersivdaran. Karmendek dikare bi qestî wan kesên ku bi wan re demkî an bi rêkûpêk xebitî ji navnîşa bersivdaran derxe. Di vê rewşê de, divê were eşkere kirin ku her kes dikare di navnîşa bersivdaran de, bi şertê ku hincet nîşan bide.
11. style Directive. Hin rêvebir ew qas ditirsin ku di rewşek nerehet de bin ku ew encamên nirxandinê nîqaş nakin, lê tenê ji bindestên xwe re dibêjin ka çi bikin û çawa bikin. Vekolîna performansê ji bo berjewendiyê pêwendiya du-alî ye.

Vekolîna performansê di avakirina stratejiyek perwerde û pêşkeftinê de beşek amadekar e. Her pargîdanî stratejiya xwe diafirîne, lê di her rewşê de, peywira sereke ya stratejiya perwerdehî û pêşkeftinê ev e ku meriv pêşkeftina karmendan bi rengekî ku piştgirî bide pêşengên karsaziyê yên din ên sereke bike. Fonksiyona fêrbûn û pêşkeftinê di rêxistinekê de di pênc waran de rolek stratejîk dilîze:

1. Pêşxistina potansiyela karmendan;
2. Balkêşandin û domandina talent;
3. Motivasyon û kişandina karmendan;
4. Afirandina marqeya kardêr;
5. Çêkirina nirxên çanda şîrketan.

Bi vî rengî, stratejiya perwerdehî û pêşkeftinê di nav pargîdaniyê de avakirina 8 hêmanên sereke yên ekosîstema çerxîkî ya girtî ya perwerdehî û pêşkeftinê pêk tîne, ku avakirina wê bi gihandina perwerde û pêşkeftinê re li gorî stratejiya karsaziyê dest pê dike. Wek tê nîşandan lêkolîna McKinsey, tenê 40% ji pargîdaniyan piştrast dikin ku stratejiya fêrbûn û pêşkeftina wan bi armancên stratejîk re hevaheng e, û 60% ji pargîdaniyan xwedan hevrêziyek zelal a stratejiya fêrbûn û pêşkeftinê bi armancên karsaziyê re nînin. Ji ber vê yekê divê bernameyên perwerdehiyê ne ji hêla beşa HR ve serbixwe, lê ji hêla beşên di bin serokatiya rêxistinê de û bi hevkariya beşa HR ve bêne pêşve xistin.

Dikare were texmîn kirin ku pêkanîna pergalek perwerdehî û pêşkeftinê dê ne tenê çavkaniyên darayî yên pargîdaniyê, lê di heman demê de dema xebatê ya karmendan jî bigire. Bi rastî, lêçûnên perwerdehî û pêşkeftinê ji berjewendîyên rastîn ên pargîdaniyê pir kêmtir in:

1. Pêşxistina performansa karmendan: Perwerde baweriya wî bi xwe xurt dike û alîkariya şirketê dike ku bibe pozîsyonek pêşeng.
2. Kêfxweşiya karmend û morala tîmê zêde bû: Pargîdanî nîşanî karmendan dide ku ew bi qîmet in, di wan de veberhênan kirin, û ji wan re gihandina perwerdehiyê dide ku dibe ku wekî din jê nizanibin.
3. Bi xalên qels re dixebitin: Di her tîmekê de girêdanên qels hene, çi xebatkarên ferdî be an jî pêvajoyên karsaziyê be. Perwerde û pêşkeftin hemî karmendan di heman astê de bilind dike, ku her yek ji wan biguhezîne û serbixwe ye.
4. Zêdekirina hilberandin û lihevhatina bi standardên kalîteyê: Perwerdehiya domdar a hevkaran berpirsiyariya navxweyî ya ji bo pêvajoyên di pargîdaniyê de û motîvasyona zêdekirina hilberîna kedê xurt dike.
5. Di stratejî û hilberên nû de nûbûn zêde bû: Di dema pêşkeftina pîşeyî de, ramanên nû têne peyda kirin, afirînerî tê mezin kirin, û hewildanên ji bo dîtina rewşên cûda têne teşwîq kirin.
6. Rêjeya karmendan kêm kirin: Beşdariya kardêr karmendan diparêze û lêçûnên peydakirinê kêm dike.
7. Xurtkirina profîl û navûdengê pargîdaniyê: Xwedî stratejiyek perwerdehî û pêşkeftinê ya bihêz marqeya pargîdaniyê xurt dike, xwendekar, mezûn, hevkarên pargîdaniyên din dikişîne û rêzek serlêderan berhev dike, ku dihêle hûn yên herî hêvîdar hilbijêrin.

Pergalek perwerde û pêşkeftina pargîdanî di şevekê de nikare were bicîh kirin. Gelek xeletiyên ku hûn dikarin di dema pêvajoya pêkanînê de bikin hene. Ya sereke nakokiya di navbera stratejiya pêşkeftinê û mîsyona karsaziyê de ye. Bi pêkanîna rast re, pargîdanî pêşbaziyek saxlem û marqeyek serokatiyê çêdike, ku di mezinbûna berjewendiya pargîdaniyê de pêş dikeve, pozîsyona xwe di bazara karûbarên IT-ê de xurt dike, tevlêbûna di pêşbaziya derveyî ya rastîn de bi serokên bazarê re û nermbûna stratejîk.

Source: www.habr.com