Gelek sal berê, ez wekî pêşdebirek beşdarî pargîdaniyek bûm û di demek kurt de bûm şahidê dîmenek bêhempa. Serekê tîmê daîreyek cîran di nîvê rojê de gazî bindestê xwe kir û bi dengekî bilind û bi rûkenî jê re got: “Guhdarî bike, li vir hinek pere ji te re heye. Herin dikanê, wîskiyê û xwarinê bikirin.”
Min fikirîn: "Werin! Hemî ecêb e…” Lê rewş çend caran xwe dubare kir. Piştî ku demekê li pargîdaniyê xebitî, min fêm kir ku ev celeb tevger li wir norm bû. Hin tîm li hember yên din heval bûn, bindestî geş bû, û rêveberiya jorîn qet bertek nîşanî vê yekê neda. Ez ji wir derketim, tevî ku kar balkêş bûn û şert û merc ne xerab bûn. Lê hewaya exlaqî bê tehemûl bû.
Ez ne tenê bûm ku wusa difikirîm: naha ev pargîdanî êdî nemaye. Lê di wê gavê de min fêm kir ku çiqas girîng e ku meriv bi têkiliyên nefermî re bixebite, ew çiqas bandorek girîng li ser karsaziyê bi tevahî heye. Wekî din, ew di serî de rêveberên rêzê ne ku divê bi wan re bixebitin, û ne rêveberên HR an psîkologên hundurîn, ji ber ku ew rêveber in ku her roj bi bindestên xwe re di têkiliyê de ne.
Lê tîmê pêşeng di warê IT-ê de, bi gelemperî, wekî pêşdebir û endezyar mezin bûne û di warên psîkolojî û metodolojiya rêveberiyê de ne xwediyê perwerdehiya taybetî ne. Ji ber vê yekê, rêveber bi gelemperî karên xwe pir teng fam dikin: çareserkirina pirsgirêkên karsaziyê, pêkanîna planan, hwd. Lê ew fêm nakin çima ew hewce ne ku zarokê mezinan bikin.
Di van deh salên dawîn de, ez tîmên pêşkeftinê pêşeng dikim, heft ji wan li Badoo. Ev gotar li ser bingeha axaftina min e : Di wê de ez ê hewl bidim rave bikim ka hûn çawa û çima hewce ne ku hûn di tîmekê de li ser têkiliyên nefermî bixebitin.
Pirsgirêkên bi têkiliyên nefermî
Meriv çawa diyar dike ku di tîmekê de bi têkiliyên nefermî re tiştek xirab diqewime? Gelek nîşanker hene.
Nûbihar li dora xwe namînin
Ez bawer im ku ji bo pir kesan, guhertina karan stres e. Yê nûhatî di rewşek pir nerehet, ne aram de ye, ji ber ku ezmûn û şiyanên wî di tîmê nû de nehatine piştrast kirin. Di heman demê de, ew dikaribû li cîhê karê xwe yê berê kesek girîng û rêzdar bûya. Di vê rewşê de, berevajî dê hê bêtir berbiçav be û dê bibe sedema hê bêtir nerehetiyê.
Mirov ji bo ku xwe bide naskirin çi dike? Însiyatîfê nîşan dide. Lê însiyatîfên xebatkarên nû bi gelemperî nayên pejirandin: "Tu diçî ku derê? Em dizanin bê te çawa her tişt li vir dixebite!”
Ji bilî vê, kesên nûhatî pir caran tevlî danûstandinên nefermî ne. Em çûn firavînê - newbie nehat vexwendin. Ew rojbûna yekî pîroz dikin - yê nû nehat vexwendin. Ew jixwe ji ber pirsgirêkên xebatê stres e, û kes tune ku pê re biaxive. du qat zor e.
Di bin van şert û mercan de, pir bi tenê biryar didin ku biçin pargîdaniyek din.
Kesên xerîb
Pirsgirêka din kêmbûna zanîna hevkaran e. Pir caran ev li ser sînorên beşan diqewime, ne di nav yek beşê de. Pêşkêşker xerîdarên xwe yên navxweyî nas nakin û berevajî vê yekê: Mînakî, tîmê hilberê û tîmê pêşkeftinê hevûdu nas nakin.
Tiştê herî xemgîn ew e ku rêvebir bindestên xwe nas nekin: ew hêviyên xwe yên rast nizanin, nizanin wan çawa motîve bikin.
Rêberên nefermî li dijî desthilatdarên fermî ne
Di her tîmekê de serokên nefermî hene. Mîna mirovên din, ew jî armancên xwe hene. Taybetmendiya serokên nefermî ev e ku ew dizanin ka merivên din çawa di gihîştina armancên xwe de beşdar dikin. Ger armanca rêberek nefermî di nav armancên rêxistinê de nebe, wê hingê mirovên weha dikarin pir jehrîn bibin. Û ya herî xirab a ku dikare bibe ev e ku ew dikarin beşek tîmê bibin pargîdaniyek din.
Jihevketin
Hemî pirsgirêkên ku min tespît kirine -xebata xirab bi kesên nûhatî re, nebûna pêwendiyê, serkirdeyên nefermî yên di opozisyonê de - dibe sedema jihevketinê. Di rewşek taybetî de, ew dikare bi memeyek berbiçav were destnîşan kirin:
Mirov nizane hevalên wan çi dikin. Li gorî vê, tevkariya wan a ji bo doza hevpar nayê nirx kirin. Jihevketin dibe sedema kêmbûna xebata tîmê: endamên tîmê hevûdu temam nakin, di encamê de peywir bi rengek bêbandor têne çareser kirin. Ji ber ragihandina nebaş kêmasiya nermbûnê heye. Ji bo rêvebiran zehmet e ku meriv bindestên xwe motîve bike û pêş bixe. Ev hemû dibe sedema derketina mirovan.
Lê ez dixwazim ku ew baş be, bi kêmanî bi vî rengî be:
Û heke bi vî rengî be hîn çêtir e:
Ez çi bikim?
Divê hûn çi bikin da ku pê ewle bibin ku têkiliyên nefermî yên di pargîdaniya we de "rast" in û ji bo berjewendiya karsaziyê bixebitin? Ez ê ji we re behsa tiştên ku me li Badoo kirine û berdewam dikin. Ev sê beşên girîng in:
- çanda şîrketa;
- çalakiyên avakirina tîmê birêkûpêk;
- bersivê li ser deviyên wêranker.
çanda Company
Çanda pargîdanî komek nirxên bingehîn e ku awayê raman û tevgerê karmendan çêdike. Ya ku mirovan di tîmekê de yek dike ev e, ya ku pargîdanî ji yên din vediqetîne û dihêle hûn pê serbilind bin. Ev nirxên ku piraniya tîmê parve dikin.
Nirxên bingehîn ne domdar in. Ew dikarin li gorî guhertinên di stratejiya pargîdaniyê de biguhezin û bêne zêdekirin. Pêdivî ye ku hûn wan îcad nekin an jî bi korbûyî nirxên pargîdaniyên din kopî nekin. Di heman demê de, divê hûn pisporên derveyî nekişînin, li ser wan hesab bikin ku van nirxan ji we re biafirînin: divê nirx di hundurê pargîdaniyê de çêbibin.
Demek dirêj berê, ez wekî bernameçêker ji bo pargîdaniyek kirrûbirra torê dixebitim. Kulta patronê tê de serdest bû: portre û gotinên wî li nivîsgehan daliqandin. Diviyabû ku hemî karmend dilşewat bin, cîhan xweştir bikin. Li wê derê li şûna silava asayî ev sirûda “100 milyar qedera me ye!” hat bikaranîn. Naha ew qeşmer xuya dike, lê hingê ew ne pir xweş bû. Ev mînakek e ku çi neyê kirin, mînakek pseudoculture.
Ka em vegerin Badoo. Di hin xalan de, me li hev civiyan, mejiyan û navnîşek nirxên xwe yên bingehîn çêkir.
Lê ne navnîş bixwe ye ya girîng, lê ew e ku em wê çawa bikar tînin.
Pêşîn, em di dema karkirinê de wê bikar tînin: em hewl didin ku fêm bikin ka berendam amade ne ku nirxên xwe yên bingehîn parve bikin. Ya duyemîn, em wê bikar tînin da ku karmendan binirxînin: di dema ceribandinê de, lêkolînên sê mehane û nîv-salane.
Em namzedan di hevpeyivînan de çawa dinirxînin? Em hin pirsan dikin. Mînak, derbarê xeletiyên berê; Em helwesta li hember wan fêr dibin da ku fêm bikin ka meriv çiqas hişyar e, çiqas xwe rexnegir e û çiqas jêhatî ye ku ji xeletiyên xwe fêr bibe.
Em li reaksiyona pirsên ku berendam bersivên wan nizane dinêrin. Pir kes dest bi tevliheviyê dikin, danûstendinê ber bi rêyek din ve vedigerînin, an tavilê dev jê berdidin. Em jê hez dikin gava ku kesek hewl dide ku bi mentiqî bigihîje bersiva rast û, ku berê xwe da jor, bi dilsozî dibêje ku ew nizane. Di vê rewşê de, em dibînin ku mirov dikare qebûl bike ku ew tiştek fêm nake, û ev normal e.
Em dipirsin gelo mirovên ku serlêder di kariyera û pêşkeftina wan de alîkariya wan kiriye hene, wî çawa alîkariya wan kiriye. Ev nîşanek e ku kesek ji dinyayê re vekirî ye û amade ye ku alîkariya kesên din bike.
Em eleqedar dibin ka gelo kesên ku berendam bixwe di van demên dawî de tiştek ji wan fêr bûye hene yan na. Ev yek nerasterast destnîşan dike ku meriv, yekem, çiqas ji fêrbûnê hez dike, û ya duyemîn jî, spasdarê mirovên ku dora wî ne û amade ne ku tiştek nû bidin wî.
Di heman demê de balkêş e ku meriv li ser şert û mercên dev ji karê xweya berê fêr bibe. Li vir em ne ewqas bi sedema jikaravêtinê, lê bi wê yekê re meraq dikin ku mirov çawa berpirsiyariyên xwe veguhezand: gelo wî her tişt amade kir an avêt û bi agirê şîn şewitand? Ev behsa berpirsiyariyê dike.
Pir caran mirov di hevpeyivînan de dibêjin ku ew dixwazin pêşve bibin û ji ber vê yekê pargîdaniya xwe ya berê hiştin. Balkêş e ku hûn zanibin: çi nehişt ku hûn li wir pêşve bibin? Bersiva vê pirsê, berendam carinan dest pê dikin ku li kesên sûcdar bigerin, dibêjin ku serkar bi rengekî cûda bû, hevkar ehmeq in, hwd. Bi vî rengî em kontrol dikin ka meriv çiqasî çalak e, ew çiqas amade ye ku pirsgirêka xwe qebûl bike û tiştek bike. li ser wê çareseriyên.
Çalakiyên avakirina tîmê bi rêkûpêk
Piştî ku hûn çanda pargîdaniyê fêm bikin û formul bikin, hûn hewce ne ku li ser yekîtiya tîmê bixebitin. Min ev li çend deveran veqetand:
- bi rêberên nefermî re dixebitin;
- bi kesên nûhatî re dixebitin;
- bi xebatkarên dijwar re dixebitin;
- hevdîtinên yek-bi-yek rast;
- girtina mercên kesane;
- ji holê rakirina yekîtiyê.
rêberên nefermî
Rêberên nefermî di destê serokê tîmê de amûrek bi bandor in. Bi saya wan em dikarin armancên pargîdaniyê li ser tîmê mayî proje bikin.
Zext nekin, lê bifroşin
Di xebata bi rêberek nefermî de tiştê sereke bawerî ye. Nabe ku hûn bi rêwerzek tevbigerin, jê re bibêjin ka çi û çawa bike. Pêdivî ye ku hûn wî razî bikin ku peywir girîng e, çareseriya wê dê pargîdaniyê çêtir bike. An jî wek pispor serî li wî bidin û jê bipirsin: “Va ye, ev problema me heye. Li gorî we rêya herî baş ji bo çareserkirina wê çi ye?” Ev jî desthilatdariya rêbertiyê piştrast dike û amûr û çeka wî ya sereke ye.
Pesn, pesindan
Di wextê xwe de pesnê serokê nefermî bidin. Ev şîret ji her karmendek re derbas dibe, lê gava ku bi serokek nefermî re mijûl dibe, pesndan hîn girîngtir e.
Desthilatdariyê binpê nekin
Desthilatdariya lîderê nefermî nepirsin, wî bi eşkere rexne nekin û tinazên xwe pê nekin. Ew ji we re ne hevrik e: rêberê fermî û serokê nefermî li qadên cihê dilîzin. Ya yekem gelek amûr hene ku bandorê li tîmê bike, ya duyemîn, bi gelemperî, tenê bandor û desthilatdariya wî heye.
Bersiv qebûl bikin
Guh bidin bertekên serokên nefermî (li ser xebatkarên din, pêvajoyên) - ew wê teqdîr dikin. Rastiya ku hûn guhdarî dikin jî desthilatdariya serokê nefermî piştrast dike.
Berpirsiyariya fermî destnîşan bikin
Ger gengaz be, hêja ye ku berpirsiyariya fermî ji serokê nefermî re were danîn. Di demeke dirêj de, ev ê motîvasyona ketina dijberiyê hilweşîne, û hem jî dê armancên serokatiyê yên serokê nefermî têr bike.
Bi kesên nûhatî re dixebitin
Ji aliyekî ve, kesên nûhatî ew kes in ku her tiştê nû, balkêş û bibandor bi xwe re tînin, ku dibe ku we nizanibûya. Ji hêla din ve, ev kes in ku potansiyel dikarin çanda pargîdaniyê "hilweşînin".
Em li Badoo çi dikin?
Serketina "Nêzik".
Ji roja ewil ve, em ji kesê nûhatî re kuratorek destnîşan dikin. Ev dibe ku rêberek an karmendek pispor be ku amade ye ku di her kêliyê de bersiva pirsên nûhatî bide. Em tavilê karmendek nû naavêjin nav çareserkirina karên "şervanî" û pir jê daxwaz nakin. Di çend hefteyên pêşîn de, yê nûhatî bi hêsanî di têkiliya nêzîk de bi serpereştyar re bilez dibe.
Bersiva bi rêkûpêk
Di destpêkê de, destpêk bi rastî li hêviya vê yekê ne, ji ber ku, bi gelemperî, bertek ji bo wan yekane rêwerz û nîşanker e ka ew her tiştî rast dikin an na. Li Badoo, di du mehên pêşîn de, rêveber her hefte yek bi yek bi kesê nûhatî re dicive û li ser hemî pirsgirêkên ku derketine pê re nîqaş dike. Di vê heyamê de girîng e ku meriv rexneyan pir bi baldarî bigire dest. Berevajî vê, hêjayî gotinê ye ku bi taybetî di destpêkê de xeletiyek normal e. Kêrhatî ye ku meriv pisporek HR-yê tev bigere da ku yê nûhatî bikaribe bertekên xwe bide rêvebirê xwe: tiştê ku ew nikare bi kesane bibêje, ew ê ji rêvebirê HR re bibêje.
Tevlêbûna di ragihandina nefermî
Ne hewce ye ku kesên nûhatî li derveyî ragihandina nefermî bihêlin. Werin em bi beşê re biçin firavînê - gazî yê nûhatî bikin. Ger hûn rojbûna yekî pîroz dikin, yekî nû vexwînin. Dibe ku ew red bike, lê piştî demekê ew ê bê guman razî bibe. Ya sereke ev e ku meriv jê fêm bike ku ew ne zêde ye, lê endamek tam a tîmê ye.
Iativenîsiyatîf
Di heman demê de pir girîng e ku meriv bi înîsiyatîfan re bi baldarî bixebite. Ev nayê vê wateyê ku hûn hewce ne ku her tiştê ku destpêkek pêşniyar dike bikin. Barê îsbatkirina kêrhatî û guheztina statûya heyî ya di pargîdaniyê de li ser pêşniyarker, ango di vê rewşê de, bi karmendê nû re ye. Ger însiyatîfa wî ji ber hin sedeman ne guncaw e, hewl bidin ku bi aqilane biaxivin, mîna bi pisporek re, çima ew ne guncaw e.
Alîkarî
Di destpêkê de, alîkariya ji bo destpêk pir girîng e. Em hemî eleqedar in ku karmendê nû bi zûtirîn dem adapte bibe û dest bi çareserkirina mîsyonên şer bike. Nûbihar bi gelemperî ditirsin ku alîkariyê bixwazin ji ber ku ew difikirin ku pirsên wan bêaqil in. Îro ew berê xwe da carekê: heke ew dîsa were, ew ê guman bifikirin ku ew neprofesyonel e. Em rave dikin ku di vê yekê de tiştek xelet tune: hûn hewce ne ku gava ku hûn pirsgirêkek "bikevin" nêzîkê hevkarê xwe bibin. Ma we nîv saet an saetek hewl da ku hûn wiya fêm bikin - û tiştek naxebite? Werin, wekî din hûn ê tiştan ji her kesî re xerabtir bikin.
Bi xebatkarên dijwar re mijûl dibin
Karmendên dijwar ew kes in ku li dijî çanda pargîdaniyê, li dijî nirxên wê yên bingehîn dixebitin. Ev xebatkarên ku bi awayekî sîstematîk daxuyaniyên bêhurmetî didin, hewl didin ku desthilatdariya rêveberê bişkînin û hwd. Meriv çawa bi wan re dixebite?
Armancên berxwedanê yên rast fêm bikin
Ew dibe ku hêrsek ku we ferq nekiribe, an jî dikare bibe helwestek di jiyanê de: Ez li dijî wê me, ew hemî ye. Hûn dikarin biceribînin ku rasterast li ser vê bipirsin. Ger hûn nikaribin fêhm bikin ka pirsgirêk çi ye û mirov dikeve nav parastinek kûr, hûn dikarin hewl bidin ku bi kesên ku ew ji nêz ve bi wan re têkilî daynin re biaxivin. Dibe ku ew ê hin sedemên ronahiyê bidin.
Ger mebest zelal bin, wê demê hewl bidin ku danûstandinan bikin
Dibe ku hûn li cîhek lihevhatinê bikin. Ger hûn nekarin rasterast bi karmend re bigihîjin peymanê, hûn dikarin hewl bidin ku bi navê parlementerek bikişîne, mînakî pisporek pisporê HR-ya pispor, ku dê bi karmend re bi taybetî biaxive, bi we re taybetî biaxive, encaman derxe û hêja bide. pêşniyarên herduyan.
Karmendek jêbirin: Mînakî, veguherînin tîmek din
Di asta kesane de nakokî heye: mirov tenê ji hev hez nakin, ew hemî. Di vê rewşê de, hûn dikarin hewl bidin ku kesê veguhezînin dezgehek din da ku karmendek hêja winda nekin.
Berçavnegirtin
Ger tedbîrên ku li jor hatine destnîşan kirin nebin alîkar, hûn dikarin hewl bidin ku mirov ji pêvajoyên ku ew xwe girîng dibîne derxînin. Ev ê li desthilatdariya wî bixe û, dibe ku, wî bîne ser hişê xwe.
Agir
Ger ev nexebite, wê hingê tenê vebijarkek maye - parçebûna bi karmendê dijwar, ji ber ku pevçûnên domdar bi wî re bandorek xirab li ser desthilatdariya rêveber heye.
Hevdîtinên yek-bi-yek rast
Bihêle ez ji we re bînim bîra we ku em niha tenê li ser têkiliyên nefermî diaxivin. Ez bawer dikim ku civînên birêkûpêk yek-bi-yek bi karmendan re ji bo avakirina pêbaweriya di navbera rêveber û bindest de formek hêja ye. Di 1:1 de, ji bilî pirsgirêkên xebatê, hêja ye ku bala xwe bidin ser pirsgirêkên kar.
- Gotina yekem bidin bindestê xwe. Belkî jî ya ku jê re dibêjin kelandî hebû û amade bû. Divê hûn dev jê bernedin: bila ew fikra xwe bêje.
- Zehmetiyan nîqaş bikin. Hem kar û hem jî nexebat, ku dikare bandorê li pêvajoyên xebatê bike.
- Têkiliya xwe bi hevkarên xwe re nîqaş bikin: li wir her tişt baş e? Ger hûn fêr bibin ku hin pirsgirêk hene, wê hingê arîkariya xwe pêşkêş bikin, an çêtir, bipirsin hûn, wekî rêveber, çawa dikarin alîkariyê bikin. Ya sereke ev e ku ji bîr mekin ku heke karmend jê bixwaze bi rastî alîkariyê bikin.
- Şîreta ku min di pirtûka Maxim Batyrev "45 Tattoos Manager" de xwend. Di dawiya civînê de, dema ku xuya dike ku her tişt hatiye nîqaş kirin, vê pirsê bipirsin: "Divê em li ser çi gotûbêj bikin?" Hin kes di vê gavê de tiştên herî balkêş eşkere dikin.
Li gorî şert û mercên kesane
Ger gerînendeyek û bindestek têkiliyek pêbaweriyê saz kiribe, wê hingê bindest dikare bi aramî we agahdar bike li ser hin rewşên kesane: jidayikbûna zarokek, pirsgirêkên tenduristiyê, îpotek, hevberdan û hwd. Em hemî mirov in û her tişt dikare bibe.
Di vê rewşê de rêberek jêhatî dê çi bike?
- Dê bihêle. Veguheztin ji projeyên tevlihev, krîtîk ber bi veguheztina kêm-pêşeng.
- Dê te bişîne betlaneyê.
- Dê nexşeya motîvasyonê binirxîne. Ger kesek îpotek girtibe, pirsgirêka aborî derdikeve pêş. Ev tê wê wateyê ku hûn dikarin bonusek bidin wî, heke tiştek jê re hebe (li şûna heman sertîfîkayê).
- Bernameya xebatê biguherînin. Mînakî, heke zarokên kesek biçin baxçeyê zarokan, hûn dikarin dema destpêkirina roja xebatê rast bikin. Çima na?
Gava rêberek mirovan dibihîze û şert û mercên wan ên kesane dihesibîne, ev yek tê teqdîr kirin. Û berevajî: dema ku mirov bizane ku rêber ji pirsgirêkên xwe haydar e û wan li ber çavan nagire, ev yek dibe sedema hêrsbûnê.
Rakirina siloyan
Ez ê ji we re bibêjim ka em çawa li Badoo li dijî yekîtiyê şer dikin.
firavînê hevpar
Ez şaş bûm ku di gelek pargîdaniyan de, karmend bi tenê an jî bi cot diçin firavînê. Ev pir bêbandor e! Jixwe, dema ku em li benda garson in, em dikarin gelek tiştan nîqaş bikin, li ser kesên ku hûn bi wan re dixebitin tiştek nû fêr bibin. Ger mezinahiya nivîsgehê destûrê dide, hûn dikarin jûreyek xwarinê organîze bikin, wekî me kir. Di demjimêrên nîvro de, mirovên ji beşên cûda mil bi mil rûnin û li ser cûrbecûr mijaran nîqaş dikin: ew ji bo avakirina tîmê pir baş dixebite.
Avakirina tîmê, bûyerên pargîdanî bi malbatan re
Di rewşa me de, avakirina tîmê bi rêkûpêk e (her sê mehan carekê) li her deverê: etîketa lazer, bowling, bîlardo, an tenê çûna barekê. Beşdarbûna van çalakiyan bi dilxwazî ye. Rojek ku ji bo piraniyê rehet e tê hilbijartin, û em pêşî li kesên nûhatî digirin ber çavan û hewl didin ku bi qasî ku gengaz be wan tevlê bikin.
Di doza me de, bûyerên pargîdanî bi rastî bûyerên mezin in, mînakî, rêwîtiyên di havîna sê rojan de. Îsal em li Krasnaya Polyanayê bûn. Em bi malbatên xwe re rêwîtiyê dikin, lê ez dizanim ku ev xalek nakokî ye. Erê, dezavantaj hene: bê guman, lêçûn, û her weha rastiya ku malbat "avakirina tîmê" ya bûyerê kêm dikin. Mirov hene ku tercîh dikin ku ji bilî hevalên xwe bi malbata xwe re wext derbas bikin. Lê me formatên cuda ceriband û li ser vê yekê rûnişt. Ya yekem, ji yekê pir hêsantir e ku meriv malbatek bi malbata xwe re bikişîne bûyerek sê-rojî, û piraniya me mirovên malbatê ne. Ya duyemîn, em ji derve kesek dilsoz digirin - hevjînek. Û pir caran diqewime ku malbat, ku di bûyerek pargîdanî de hevdîtin pêk anîn, paşê di jiyana rojane de pêwendiya dostane berdewam dikin.
Spor, meşîn, rafting
Ev rêbazek pir hêsan û wekhev bandor a avakirina tîmê ye. Tîmên me yên bazdan, triathlon û tenîsa masê hene. Em her sal diçin raftingê. Bi gelemperî, ez vê yekê yek ji awayên herî hêzdar ên yekbûna tîmek dihesibînim, ji ber ku di şert û mercên neasayî de, ku carinan bi werzîşên giran re têkildar in, mirov di derbarê xwe û yên li dora xwe de bi tevahî tiştên nû fêr dibin.
klûbên berjewendiyê
Kesên ku ji werzîşê hez nakin dikarin bi lîstina daçek, satrancê, “çi? Ko? Heke?". Nêzîkî sê sal berê hevalên me komek muzîkê ava kirin. Balkêş e, ku gelek ji beşdarên wê wê demê an qet nizanin ka meriv çawa amûrên muzîkê lêdixe, an jî ew pir bêbawer kir. Van demên dawî wan konserek din li ofîsê dan, û ew xweş bû! Tê bîra min ku ez bi kesên ku ez pê re xebitîm çiqas serbilind bûm.
Hackathons
Di heman demê de rêbazek pir hêsan. Mirovên ji beşên cihêreng kom dibin da ku pirsgirêkek balkêş çareser bikin, ne hewce ye ku karek e. Pizza, bîra, me li hev kom kir û bi hev re tiştek afirandin, û di heman demê de em li ser hev fêrî gelek tiştên nû bûn - tiştên ku ne gengaz e ku meriv di dema xebatê de fêr bibe.
Bersivî
Bloka paşîn di derbarê reaksiyonê de li ser cûrbecûr diyardeyên wêranker e ku li dijî nirxên bingehîn ên pargîdaniyê tevdigerin, û ji ber vê yekê bandorek xirab li ser hewaya exlaqî ya di tîmê de heye.
Nasîn
Gava ku rêveber û bindestek pir bi hevaltiya xwe re têkildar dibin, ew xetera derbaskirina sînoran dikin. Di vê rewşê de, rêveber her gav divê ji bîr mekin ku ew rêveberek e (tewra di dema vexwarin û şahiya hevbeş de jî), û bi tundî pêşî li derketina derveyî sînor bigire, ku divê ew ji xwe re diyar bike.
Daxuyan û kiryarên bêhurmetî
Ev yek nayê qebûlkirin û gelekî wêranker e. Ya ku atmosfera di tîmê de jehrî dike ev e. Gava ku hûn bihîstin / bibînin, vê yekê rawestînin. Û ji bîr nekin ku paşê sedemê fêm bikin. Pêdivî ye ku hûn fêm bikin ka li pişt vê tevgerê dijminatiya kesane an nakokiya kar heye. Ji bo rê li ber dûbarebûna rewşên bi vî rengî bê girtin divê em vê yekê fêm bikin û pêş bixin. Mînakî, diqewime ku mirov xeletiyên xwe bi xeletiyên kes an dezgehên din veşêre. Pêşdebir ceribandinvanan sûcdar dikin, ceribandinvan pêşdebiran sûcdar dikin. Bi gelemperî ev yek diqewime ji ber ku mirov bi hêsanî nizanin ku dezgeha cîran çi dike û tevkariya wê ya di doza hevpar de teqdîr nakin. Hûn dikarin bi vê yekê re bixebitin, mînakî, bi afirandina kanalan ji bo ragihandina serkeftinên beşan, da ku karmend fêm bikin ka kî di pargîdaniyê de çi dike û beşdariya wan çi ye.
Romors
Xuyabûna gotegotan her tim encama kêmbûna agahiyê ye. Kêmbûna agahiyê celebek valahiya ku bi nepakiyan tê dagirtin e. Piştî ku fêrî hebûna hin gotegotan bû, rêveber divê bi qasî ku pêkan bi rastî rast rave bike ka tişt bi rastî çawa ne, û piştî wê bifikire ku kanalên normal ji bo gihandina vî rengî agahdar bike: şandin, digest, semînerên birêkûpêk, hwd.
Ne demek berê me çîrokek wusa li Badoo hebû. Karsaziyê biryar da ku beşek pêşkeftinê ji Moskowê veguhezîne Londonê - hewcedariyek karsaziyek normal, wekî ku dem destnîşan dike, rastdar e. Lê vê yekê gotegotek ku ofîsa Moskowê girtî ye. Ev fikir di hişê gelek karmendan de ew qas kûr bû ku me neçar ma ku em gelek hewil bidin ku gotegot ji holê rakin. Tenê motîvasyona mirovên ku bi vê yekê bawer dikin bifikirin: "Ger ku em ê di demek nêzîk de her weha werin girtin çima planan çêbikin?"
vebiguherin
Meriv çawa têkiliyên nefermî ji bo berjewendiya karsaziyê dixebitîne?
- Çanda pargîdaniyê fam bikin û şekil bikin. Kesên ku nirxên we parve dikin kar bikin. Kesên ku li dijî wan tevdigerin ji holê rakin.
- Bi rêkûpêk li ser avakirina tîmê bixebitin. Formatên ku mirov tê de dikarin têkiliyên nefermî ava bikin û pêşve bibin.
- Bersiva devjêberdanên têkderî bidin. Bînin bîra xwe ku hûn rêveberek in û ji ber vê yekê parêzvanê çanda pargîdaniya xwe ne.
Û ya herî girîng: gelê xwe nas bikin! Têkiliyên nefermî bi têrkerî di nav yên xebatê de çêdikin. Ev ê wêneyek bêkêmasî bide we, ku di encamê de dê bihêle hûn biryarên bêtir agahdar bistînin.
Source: www.habr.com