Çîrok rast e, min her tişt bi çavên xwe dît.
Ji bo çend salan, xortek, wekî gelek ji we, wekî bernamesaz xebitî. Tenê di rewşê de, ez ê bi vî rengî binivîsim: "bernameçêker." Ji ber ku ew 1Snik bû, li ser pargîdaniyek hilberînê.
Berî wê, wî pisporên cûda ceriband - 4 sal li Fransa wekî bernamenûs, rêveberê projeyê, wî karîbû 200 demjimêran biqedîne, di heman demê de ji sedî projeyê werdigire, ji bo rêvebirinê û kirina piçûkek firotanê. Min hewl da ku bi tena serê xwe hilberan pêş bixe, bû serokê beşa IT-ê di pargîdaniyek mezin a bi 6 hezar kes re, vebijarkên cihêreng ji bo karanîna pîşeya xweya jêhatî - bernamesaz 1C ceriband.
Lê van hemî pozîsyonan, di serî de di warê dahatiyê de, hinekî girtî bûn. Wê demê me hemûyan bi qasî hev pere distand û di heman şert û mercan de dixebitî.
Vî zilamî meraq dikir ka ew çawa dikare bêtir drav bide bêyî ku bifroşe an karsaziya xwe biafirîne.
Wî ji xwe re zilamek jîr xeyal kir û biryar da ku di pargîdaniya ku lê dixebitî de cîhek bibîne. Diviyabû ku ev cîh tiştek taybetî be, ne ji hêla kesek ve were dagîr kirin. Û min dixwest ku pargîdanî bixwe bixwaze ku di vê nîgarê de drav bide kesek, da ku hewce nebe ku kesek bixapîne an tiştek bixapîne. Ji bo pêkanîna vê armancê: kesek di vê pozîsyonê de pêdivî ye ku gelek drav were dayîn. Eccentric, bi gotinek.
Lêgerîn demeke kurt bû. Di pargîdaniya ku ev zilam lê dixebitî de, cîhek bi tevahî belaş hebû ku dikare jê re were gotin "di pêvajoyên karsaziyê de rêkûpêkkirina tiştan". Her pargîdanî gelek pirsgirêk hene. Tiştek her gav naxebite, û kesek tune ku were û pêvajoya karsaziyê rast bike. Ji ber vê yekê, wî biryar da ku xwe wekî pisporek biceribîne ku dikare ji xwediyê xwe re bibe alîkar ku di pêvajoyên karsaziyê de pirsgirêkên xwe çareser bike.
Di wê demê de şeş mehan di şirketê de dixebitî û mûçeya navîn li bazarê distîne. Tiştek ku winda bike tune bû, nemaze ji ber ku wî di nav hefteyekê de bi hêsanî heman kar peyda dikir. Bi gelemperî, vî zilamî biryar da ku heke ji nişkê ve tiştek neqewime û ew ji kar were avêtin, dê tiştek xirab nebe.
cesaret hilda û hat cem xwediyê. Min pêşniyar kir ku ew di karsaziyê de pêvajoya herî pirsgirêk çêtir bike. Di wê demê de ew hesabê depoyê bû. Niha her kesê ku di vê pargîdaniyê de dixebite ji bîrkirina wan pirsgirêkan şerm dike, lê envanterên ku her sê mehan carekê dihatin kirin, di navbera pergala hesabgiriyê û hevsengiyên rastîn de ji sedî deh cudahî nîşan didin. Û di lêçûn, û di mîqdarê de, û di hejmara pozîsyonan de. Ew felaket bû. Pargîdanî bi rastî salê tenê çar caran di pergala hesabê de hevsengên rast hebûn - roja piştî jimartina stok. Zilamê me dest pê kir ku vê pêvajoyê rêkûpêk bike.
Zilam bi xwediyê xwe re li hev kir ku divê ew dev ji encamên envanterê bi nîvî kêm bike. Digel vê yekê, xwedan tiştek taybetî tune ku winda bike, ji ber ku beriya lehengê me, karkerên cihêreng berê hewil dabûn ku her tiştî rast bikin, û bi gelemperî peywir bi pratîkî bêçare dihat hesibandin. Hemî ev eleqeyek pir mezin kir, ji ber ku ger her tişt biqewime, wê gavê meriv bixweber dê bibe kesek ku dizane ka meriv çawa tiştan bi rêkûpêk bike û pirsgirêkên neçareser çareser bike.
Ji ber vê yekê, ew bi peywirê re rû bi rû ma: ku di nav salekê de 2 caran li gorî encamên envanterê kêm bike. Di destpêka projeyê de, wî nizanibû ku meriv çawa bigihîje vê yekê, lê wî fêm kir ku hesabkirina wargehê tiştek hêsan e, ji ber vê yekê ew ê dîsa jî karibe tiştek kêrhatî bike. Wekî din, kêmkirina devjêran ji sedî deh ji sedî yek ji sedî deh, ew qas dijwar xuya nake. Her kesê ku di şêwirdariyê an çalakiyên mîna wan de xebitiye, fêm dike ku piraniya pirsgirêkên pêvajoyê bi gavên pir hêsan têne çareser kirin.
Ji Çile heta Gulanê, wî tiştek amade kir, piçûkek otomatîk kir, pêvajoya karsaziya hesabê depoyê ji nû ve nivîsand, herikîna xebata dikandaran, hesabdaran guhezand, û bi gelemperî tevahî pergalê ji nû ve çêkir, bêyî ku tiştek ji kesî re nîşan bide an bêje. Di Gulanê de, wî rêwerzên nû li her kesî belav kir, û piştî tomarkirina yekem a salê, jiyanek nû dest pê kir - li gorî qaîdeyên wî xebitî. Ji bo çavdêrîkirina encaman, di pêşerojê de pargîdanî dest pê kir ku bi gelemperî - her du mehan carekê, tomaran pêk bîne. Jixwe encamên yekem erênî bûn, û di dawiya salê de, guheztinên ji encamên kontrolê daket perçeyek ji sedî.
Serkeftin pir mezin bû, lê mirov nikare bi domdariya wê bawer bike. Zilam bixwe guman kir ku heke ew xwe berde û dev ji şopandina pêvajoyê berde dê encam were parastin. Lêbelê, encamek hebû, û zilam her tiştê ku bi xwediyê xwe re li hev kir wergirt. Dûv re, piştî çend salan, îstîqrara encamê hate pejirandin - ji bo çend salan veqetîn di nav 1% de ma.
Dûv re wî biryar da ku ceribandinê dubare bike û pêşniyar kir ku xwedan pêvajoyek din a pirsgirêk - peydakirina çêtir bike. Kêmasî hebûn ku nehiştin em cildên ku xerîdarên me dixwazin bişînin. Me li hev kir ku di nav salekê de dê kêmasî nîvî bibin, û mêrik dê 10-15 projeyên têkildarî 1C jî temam bike - ji bo otomatîkkirina pêvajoyên karsaziyê yên cihêreng û virên din.
Di sala duyemîn de, her tişt dîsa bi serfirazî qediya, kêmasiyan ji 2 caran zêdetir kêm bûn, hemî projeyên IT-ê bi serfirazî qediyan.
Ji ber ku meaş jixwe du sal berê bi tevahî hewcedariyên wî xortî têr dikir, wî biryar da ku hinekî rûne, aram bibe û li cîhek xweş û germ a ku ji xwe re çêkiribû rûne.
Çawa bû? Bi fermî, ew derhênerê IT bû. Lê ew bi rastî kî bû, zehmet e ku meriv fêm bike. Beriya her tiştî, derhênerek IT-ê çi dike? Wekî qaîdeyek, ew binesaziya IT-ê birêve dibe, rêvebirên pergalê birêve dibe, pergalek ERP bicîh dike, û beşdarî civînên lijneya rêveberiyê dibe.
Û ev heval yek ji wan berpirsiyariyên sereke bû ku beşdarî pêvajoyên guhertinê bibe, û bi taybetî - nifş, destpêkirina van pêvajoyan, lêgerîn û pêşniyara çareseriyan, sepandina teknîkên rêveberiya nû, lêkolîna guhertinên pêşniyarkirî, analîzkirina bandorkeriya fonksiyonên din û dabeşkirin, û, di dawiyê de, beşdarî rasterast di pêşkeftina stratejîk a pargîdaniyê de, heya pêşveçûna serbixwe ya plansaziyek stratejîk ji bo tevahiya pargîdaniyê.
Carte blanche jê re hat dayîn. Ew dikaribû bihata her civînê ku berê negihîşta wî. Ez li wir bi notepadek rûniştim, tiştek dinivîsim, an tenê guhdarî dikim. Ew kêm dipeyivî. Dûv re wî dest bi têlefonê lîst, îdia kir ku bîranîna komeleyê bi vî rengî çêtir dixebite.
Di civînê de wî kêm caran tiştek kêrhatî da. Ew çû, fikirî, paşê nameyek hat - an bi rexne, an bi nêrînek, an bi pêşniyaran, an jî bi şirovekirina çareseriyên ku wî berê sepandibû.
Lê pir caran ew bi xwe civînan li dar dixist. Min pirsgirêkek dît, min çareserî peyda kir, aliyên eleqedar tesbît kirin û her kes anî nav civînê. Û paşê - bi qasî ku wî dikaribû. Wî qanî kir, motîve kir, îspat kir, nîqaş kir, bi dest xist.
Bi awayekî nefermî, ew kesê sêyem di şirketê de, piştî xwedî û birêvebir dihat hesibandin. Bê guman, wî hemî "kesên pargîdaniyê" bi jimareya 4-an dest pê kir bi tirsnak hêrs kir. Bi taybetî bi jeansên xwe yên çirkirî û t-shirtên xwe yên geş, û hem jî bi dema xwe ya xwedîtiyê re.
Xwedî rojê 1 saet dida wî. Her roj. Wan sohbet kir, pirsgirêk, çareserî, karsaziyên nû, qadên pêşkeftinê, nîşangir û bikêrhatî, pêşkeftina kesane, pirtûk û tenê jiyan nîqaş kirin.
Lê ev zilam xerîb bû. Mîna ku, rûne û bextewar be, jiyan xweş e. Lê na. Wî biryar da ku bifikire.
Wî meraq kir: çima ew ji wî re derket, lê yên din nekirin? Xwediyê wî jî dehf da: wî got ku wî dixwest ku yên din jî karibin aramiyê vegerînin, ji ber ku gelek rêveber hene, ew, bi gelemperî, bi rêveberiya operasyonê û plansaziya stratejîk ve mijûl in, lê di pratîkê de kes bi guhertinên pergalê re mijûl nabe. di pêvajoyên wan de. Dibe ku di danasîna karê wan de were nivîsandin ku divê ew pêvajoya xwe bilezînin û karbidestiya wê zêde bikin, lê bi rastî kes vê yekê nake. Çima wisa ye? Xort jî ji bo çi eleqedar bû, û ew çû ku bi van hemî rêvebiran re biaxive.
Ew hat cem cîgirê rêveberê ji bo kalîteyê û pêşniyar kir ku nexşeyên kontrolê yên Shewhart bidin nasîn da ku hilber ji yên Japonî çêtir bin. Lê derket holê ku hevkar nizane nexşeyên kontrolê yên Shewhart çi ne, kontrolkirina pêvajoyê ya statîstîkî çi ye, û tenê li ser karanîna çerxa Deming di rêveberiya kalîteyê de bihîstibû. OK…
Ew çû cem cîgirê rêveberê din û pêşniyara danasîna kontrolê kir. Lê min li vir jî piştgirî nedît. Demek şûnda, ew fêrî rêvebirina sînoran (rêveberiya sînor) bû û pêşniyar kir ku hemî cîgirên rêvebir beşa pergalî ya vê metodolojiyê bicîh bînin da ku pêvajoyan baştir bikin. Lê xortê me çiqasî dipeyivî jî, bi rastî kesî nedixwest ku li ser çi ye bikole. Dibe ku ew eleqedar nebûn an jî pir dijwar bû. Lê, di rastiyê de, tu kesî ew fêm nekir.
Bi gelemperî, wî li ser her tiştê ku wî dizanibû û di pargîdaniyê de bikar anî peyivî. Lê kesî jê fêm nekir. Ew hîn jî fêm nakin ka çima, wek nimûne, her tişt di hesabê depoyê de hate rast kirin, û kontrolkirin û rêveberiya sînor çi pê re heye.
Berî her tiştî, ew gihîşt bernamenûsên xwe - karmend 3 kes bûn. Ew li ser rêveberiya sînoran, li ser kontrolkirinê, li ser rêveberiya kalîteyê, li ser hûrgulî û şepirzeyê peyivî... Û ecêb e, ku wan her tişt fêm kir, û hetta karîbû bi rengekî bi wî re nîqaş bikin, di nav de hûrguliyên teknîkî û metodolojîk jî. Wan fêm kir ku çima projeyên embar û dabînkirinê dixebitin. Û dûv re ew ji zilam re xuya bû: bi rastî, bernamenûs dê cîhanê xilas bike.
Bernamesaz, wî fêm kir, tenê ew in ku dikarin pêvajoyên karsaziyê bi gelemperî, bi hûrguliyên pêwîst fam bikin.
Çima wan? Bi rastî, wî tu carî bersivek zelal nedît. Min tenê pêşniyarên tezê formule kir.
Pêşîn, bernamesaz mijarên karsaziyê dizanin, û ew wan ji hemî kesên din ên pargîdaniyê çêtir dizanin.
Wekî din, bernamenûs bi rastî fam dikin ku algorîtmayek pêvajoyê çi ye. Ev girîng e ji ber ku pêvajoyên karsaziyê algorîtma ne, û hêmanên di wan de dibe ku tenê ne hevgirtî bin. Mînakî, di pêvajoya kirînê de zilam li ser dixebitî, gava yekem çêkirina planek kirîna salane bû, û ya duyemîn jî kirîna rojane bû. Van gavan bi pêwendiyek rasterast ve girêdayî ne, ango, tê texmîn kirin ku divê mirov li gorî vê algorîtmê bixebitin - plansaziyek kirînê ya salane derxînin û tavilê daxwazê bicîh bînin. Plana kirînê ya salane salê carekê tê çêkirin û serîlêdan rojê 50 caran têne wergirtin. Li vir algorîtma bi dawî dibe, û hûn hewce ne ku li ser wê bixebitin. Bi rastî, wî got, ji bo bernamenûsan, zanîna algorîtmayan avantajek pêşbaziyê ye, ji ber ku her kesê ku bi wan re nizane bi hêsanî fam nake ka pêvajoyek karsaziyê çawa divê bixebite û ew çawa dikare were temsîl kirin.
Avantajek din a bernamenûsan, li gorî zilam, ev e ku têra wan wextê belaş heye. Em hemî fam dikin ka bernamesazek çawa dikare sê caran dirêjtir li ser peywirek ji ya ku ew bi rastî hewce dike derbas bike, û hindik kes dê ferq bikin. Ev, dîsa, avantajek pêşbaziyê ye, ji ber ku ji bo ku hûn pêvajoyek karsaziyê bi rêkûpêk bikin, hûn hewce ne ku pir wextê we hebe - bifikirin, temaşe bikin, bixwînin û biceribînin.
Piraniya rêveberan, li gorî zilam, vê dema vala tune û pê serbilind in. Her çend di rastiyê de ev tê vê wateyê ku kesek nikare bandorker bibe ji ber ku wextê wî tune ku karbidestiyê baştir bike - çemberek xirab. Di çanda me de, mijûlbûn moda ye, ji ber vê yekê her tişt wekî xwe dimîne. Û ji bo me bernamenûsan ev avantaj e. Em dikarin wextê vala bibînin û li ser her tiştî bifikirin.
Bernamesaz, wî got, dikarin zû pergalek agahdariyê biguherînin. Ev di hemî pargîdaniyan de ne derbasdar e, lê li ku derê xebitî, ew dikaribû her guhertinên ku dixwest bike. Nemaze eger ew bi karê kesekî din re eleqedar nebin. Mînakî, ew dikaribû pergalek ku bi dizî kiryarên bikarhêner bipîve, û dûv re jî vê agahiyê bikar bîne da ku karbidestiya heman beşa hesabkirinê analîz bike û lêçûna hesabkirinê bişopîne.
Û tişta dawî ku ji gotinên wî tê bîra min ev e ku bernamenûs digihîjin hejmareke mezin a agahiyan, ji ber ku ... gihîştina îdarî ya pergalê heye. Ji ber vê yekê, ew dikarin van agahdariyê di analîzên xwe de bikar bînin. Kesek din li nebatek birêkûpêk xwedî çavkaniyek wusa ye.
Û paşê ew çû. Di dema girtina du hefteyan de, ji ber ku me dixwest em karê ku wî dikir berdewam bikin, me neçar kir ku ezmûna xwe parve bike. Belê, cihê wî vala bû.
Di nav çend rojan de, wan ew li ser kursiyek rûnişt, kamera vekir û monologên wî tomar kirin. Wan xwest ku ji me re behsa hemî projeyên qedandî, rêbaz, nêzîkatî, serkeftin û têkçûn, sedem û bandor, portreyên rêveberan û hwd. Tu sînorkirinên taybet tune bûn, ji ber Wan nizanibû ku çi di serê wî de bû.
Bê guman, monolog bi piranî bêaqil û pêkenok bûn - ew di rewşek mezin de bû, ji ber ku Petersburgê derdiket derve. Petersburgê divê hûn li ku derê bixebitin? Ji Gazpromê re, bê guman.
Lê me karî ji monologên wî tiştekî bikêr derbixin. Tiştê ku tê bîra min ez ê ji we re bibêjim.
Ji ber vê yekê, pêşniyarên wî zilamî. Ji bo kesên ku dixwazin hewl bidin ku di pêvajoyên karsaziyê de tiştan bi rêkûpêk bikin.
Ji bo ku hûn bi vî rengî kar bikin, pêşî, hûn hewce ne ku astek diyarkirî ya "sermê" hebe. Divê hûn ji windakirina karê xwe netirsin, netirsin ku rîsk bigirin, netirsin ji pevçûnên bi hevkaran re. Ji bo wî hêsan bû, ji ber ku wî dest bi rêwîtiya xwe kir dema ku tenê şeş mehan di pargîdaniyê de xebitî, û wextê wî tune bû ku bi kesekî re têkeve têkiliyê û ne jî niyeta wî hebû. Wî fêm kir ku mirov têne û diçin, lê encamên wî û nirxandina wan ji hêla xwediyê karsaziyê ve ji bo wî girîng e. Hevalên wî bi wî re baş an nebaş derman kirin, wê hingê ji wî re hindik fikar bû.
Xala duyemîn ev e ku ji bo ku hûn vî karî bi bandor bikin, mixabin, hûn ê neçar bin ku bixwînin. Lê ne ji bo MBA, ne li qursan, ne li enstîtuyan, lê bi serê xwe bixwînin. Mînakî, di projeya xwe ya yekem de, projeyek depoyê, wî bi têra xwe tevdigeriya, wî tiştek nizanibû, tenê "rêveberiya kalîteyê" çi ye.
Dema ku wî dest bi xwendina wêjeyê kir ku li ser kîjan rêbazên zêdekirina karîgeriyê hene, wî teknolojiyên ku wî bikar anîn kifş kir. Zilam wan bi têgihiştinî sepand, lê derket holê ku ev ne dahênana wî ye, her tişt berê berê hatî nivîsandin. Lê wî wext derbas kir, û pir bêtir ji wê yekê ku ew yekser pirtûka rast xwendibe. Li vir tenê girîng e ku hûn fêm bikin ku gava hûn teknîkek taybetî dixwînin, ne yek ji wan, hetta ya herî pêşkeftî, dê bi tevahî pirsgirêkên pêvajoyek karsaziyê çareser bike.
Hişmendiya duyemîn ev e ku hûn bêtir teknîkan dizanin, çêtir e. Mînakî, li Japonya kevnar, Miyamoto Musashi, yek ji şûrgerên herî navdar, nivîskarê şêwaza du-şûr, dijiya. Wî li hin dibistanê bi hin mamosteyan re xwend, paşê li dora Japonya geriya, bi hevalên cûda re şer kir. Ger xort bihêztir bû, wê hingê rêwîtî ji bo demekê sekinî, û Musashi bû xwendekar. Di encamê de, di nav çend salan de wî jêhatîbûna pratîkên cihêreng ên mamosteyên cihêreng bi dest xist û dibistana xwe ava kir, tiştek ji xwe zêde kir. Di encamê de, wî jêhatîbûnek bêhempa bi dest xist. Li vir jî wisa ye.
Hûn dikarin, bê guman, wekî şêwirmendên karsaziyê tevbigerin. Bi gelemperî, ew mirovên mezin in. Lê, wekî qaîdeyek, ew têne hin celebek metodolojiyê destnîşan dikin, û ew metodolojiya xelet a ku hewceyê karsaziyê ye bicîh dikin. Di heman demê de rewşên me yên xemgîn jî hebûn: kes nizane pirsgirêkê çawa çareser bike û kes naxwaze bifikire ka çawa çareser bike. Em dest bi lêgerînê dikin an li ser Înternetê an jî gazî şêwirmendek dikin û jê dipirsin ka çi dikare alîkariya me bike. Şêwirmend difikire û dibêje ku divê em teoriya sînoran bidin nasîn. Em ji bo pêşniyara wî heqê wî didin, em drav didin pêkanînê, lê encam sifir in.
Çima ev dibe? Ji ber ku rawêjkar got, em sîstemeke filan didin nasîn, her kes jî bi wî re razî bû. Mezin, lê yek metodolojî hemî pirsgirêkên yek pêvajoya karsaziyê jî nagire, nemaze heke şertên destpêkê - yên me û yên ku ji bo pêkanîna metodolojiyê hewce ne - li hev nakin.
Di pratîka ku zilam pêşniyar dike, hûn hewce ne ku çêtirîn bigirin û çêtirîn bicîh bikin. Rêbazan bi tevahî negirin, lê taybetmendiyên wan, taybetmendî û pratîkên sereke bigirin. Û ya herî girîng jî ev e ku meriv fêhm bike.
Ji bo nimûne, wî got, Scrum an Agile bigirin. Di monologên xwe de, zilam gelek caran dubare kir ku ne her kes bi tevahî bingeha Scrum fam dike. Wî pirtûka Jeff Sutherland jî xwend, ku hin kes "xwendina sivik" dibînin. Ji wî re xwendinek kûr xuya bû, ji ber ku yek ji prensîbên bingehîn ên Scrum rêveberiya kalîteyê ye, ev rasterast di pirtûkê de hatî nivîsandin.
Ew di derbarê Toyota Production de dibêje, ka Jeff Sutherland çawa Scrum li Japonyayê nîşan da, ew çawa li wir cîh girt û ew çiqas nêzî felsefeya wan bû. Û Sutherland li ser girîngiya rola Scrum Master, li ser çerxa Deming axivî. Rola Scrum Master ev e ku bi domdarî pêvajoyê bilez bike. Her tiştê din ku di Scrum de ye - radestkirina qonax, dilxweşiya xerîdar, navnîşek zelal a xebatê ji bo heyama sprintê - jî girîng e, lê divê ev hemî zûtir û zûtir bimeşe. Leza xebatê divê bi berdewamî di yekîneyên ku tê de tê pîvandin de zêde bibe.
Dibe ku ev mijarek wergerê be, ji ber ku pirtûka me wekî "Scrum - rêbazek şoreşgerî ya rêveberiya projeyê" hate wergerandin, û heke sernavê Englishngilîzî bi rastî were wergerandin, ew ê derkeve holê: "Scrum - di nîvê demê de du caran". , ango, tewra di nav de bilez wekî fonksiyonek sereke ya Scrum vedibêje.
Dema ku vî zilamî Scrum bicîh anî, leza di meha yekem de bêyî ti guhertinên girîng du qat bû. Wî xalên ji bo guhertinê dît û Scrum xwe guhert da ku ew pir zûtir bixebite. Tişta ku ew li ser Înternetê dinivîsin ev e ku ew bi vê pirsê re rû bi rû mane: "Me lezê ducar kiriye, ya ku dimîne ev e ku em fêm bikin ka em bi lezek wusa çi dikin?" Lêbelê, ev herêmek bi tevahî cûda ye ...
Wî bi xwe jî çend teknîk pêşniyar kir. Wî ji wan re got bingehîn û bingehîn.
Ya yekem rêveberiya sînor e.
Ew li Skolkovo hîn dikin; li gorî zilam, pirtûk û materyalên din tune. Ew bi rengekî bextewar bû ku beşdarî dersek profesorek ji Harvard-ê ku mizgîniya rêveberiya sînor dide, û di heman demê de çend gotar di Harvard Business Review de li ser xebata Eric Trist xwend.
Rêvebiriya sînor dibêje ku hûn hewce ne ku hûn sînoran bibînin û bi sînoran re bixebitin. Gelek sînor hene, ew li her derê ne - di navbera beşan de, di navbera cûreyên cûda yên xebatê de, di navbera fonksiyonan de, di navbera xebata xebitandinê û analîtîk de. Zanîna rêveberiya sînor ti rastiyên bilindtir eşkere nake, lê ew dihêle ku em rastiyê bi rengek piçûktir bibînin - di nav prîzma sînoran de. Û, li gorî vê yekê, wan îdare bikin - li cîhê ku hewce be wan saz bikin, û li cihê ku ew di rê de ne derxînin.
Lê pir caran zilam li ser kontrolkirinê dipeyivî. Ew tenê di vê mijarê de celebek hûrgelek hebû.
Kontrolkirin, bi kurtasî, rêveberî li ser bingeha hejmaran e. Li vir, wî got, her beşek pênase girîng e - hem "rêveberî" hem jî "li ser bingeha" û "hejmar".
Wî got, em bi her sê pêkhateyên kontrolê xerab in. Nemaze ji ber ku ew hem bi hev û hem jî bi beşên din ên pergala karsaziyê re ji nêz ve girêdayî ne.
Yekem tiştê ku xirab e hejmar e. Ji wan hindik in û kalîteya wan kêm in.
Dûv re me beşek girîng a hejmaran ji pergala agahdariya 1C girt. Ji ber vê yekê, qalîteya hejmarên di 1C de, wekî ku wî îdîa kir, ne baş e. Bi kêmanî, ji ber şiyana guheztina daneyan bi paşverû.
Eşkere ye ku ev ne sûcê pêşdebirên 1C ye - ew tenê hewcedariyên sûkê û zîhniyeta hesabê navxweyî digirin. Lê ji bo mebestên kontrolê, çêtir e ku meriv prensîbên xebata 1C bi daneyan re li pargîdaniyek taybetî biguhezîne.
Zêdetir, hejmarên ji 1C, li gorî wî, di bin pêvajoyek nîv-destê de, bi karanîna Excel, mînakî. Pêvajoya wusa di heman demê de kalîteyê li daneyê, û her weha karîgeriyê zêde nake.
Di dawiyê de, kesek din rapora paşîn du caran kontrol dike da ku bi xeletî hejmarên bi xeletî ji rêveberê re neşîne. Wekî encamek, hejmar digihîje wergirê xweş, verastkirî, lê pir dereng. Bi gelemperî - piştî dawiya heyamê (meh, hefte, hwd.).
Û li vir, wî got, her tişt pir hêsan e. Ger hejmarên di derbarê Januaryile de di meha Sibatê de ji we re hatin, wê hingê hûn ê êdî nekarin çalakiyên Januaryile birêve bibin. Ji ber ku Çile jixwe qediyaye.
Û heke hejmar li ser bingeha hesabkirinê bin, û pargîdanî ya herî asayî ye, bi radestkirina sê mehane ya VAT-ê, wê hingê rêveberê wê çaryek carek hejmarên têrker werdigire.
Ya mayî diyar e. Hûn mehê carekê jimareyan werdigirin - şansê we heye ku hûn salê 12 caran bi jimareyan (ango, kontrol) îdare bikin. Ger hûn raporkirina sê mehane pratîk bikin, hûn salê 4 caran wê îdare dikin. Zêdeyî bonus - raporkirina salane. Carek din vemirînin.
Dema mayî, kontrol bi gelemperî kor tê kirin.
Dema ku (û heke) hejmar xuya bibin, wê hingê pirsgirêka duyemîn tê lîstikê - meriv çawa li gorî hejmaran birêve dibe? Min nikarîbû vê xala ramana wî bipejirînim.
Xort amaje kir ku ger rêveber berê jimareyan tunebe, wê hingê xuyabûna wan dê bibe sedema bandorek wow. Ew ê li hejmaran bi vî alî û wî alî binêre û bizivirîne, gazî kesên li ser xalîçeyê bike, ravekirin û lêpirsînan bixwaze. Piştî ku bi hejmaran re lîstin, analîz kirin, û bi gefxwarinê ji hemî karmendan re soz da ku "niha ez ê ji we xilas nekim," rêveber dê pir zû aram bibe û dev ji vê mijarê berde. Bikaranîna amûrê rawestînin. Lê pirsgirêk dê di cihê xwe de bimînin.
Ev yek diqewime, wî got, ji ber nebûna jêhatîbûna rêveberiyê. Di kontrolkirinê de, berî her tiştî. Rêvebir bi tenê nizane bi van hejmaran re çi bike. Çi сbike - dizane çi bike - na. Tiştê ku li jor hatî nivîsandin kirin e (qewimandin, lîstin). Kirin pêvajoyek karsaziyê ya rojane ye.
Wî argû kir ku her tişt pir hêsan e: divê dîjîtal bibe beşek ji pêvajoya karsaziyê. Di pêvajoya karsaziyê de divê bi zelalî zelal be: kî divê çi bike û kengê ger hejmar ji normê dûr bikevin (her vebijark - li jorê sînor, li binê sînor, derketina ji korîdorê, hebûna meylekê, negihîştina qas, hwd.)
Û ji ber vê yekê wî dubendiya sereke destnîşan kir: jimar heye, divê ew bibe beşek ji pergala karsaziyê da ku karbidestiya rêveberiyê zêde bike, lê ... ev nabe. Çima?
Ji ber ku serokê Rûsyayê dê perçeyek ji hêza xwe bide hevrikek.
Pêşbazên rêveberê rûsî - pêvajoyek karsaziyek bi kalîte û xebatkar, motîvasyona berjewendiya hevûdu xweş-fikir û otomasyona rast - mixabin, dê rêveberê bê kar bihêle.
Cûreyek bêaqil e, ma hûn qebûl nakin? Bi taybetî li ser rêberan. Baş e, min ji te re got, tu bi xwe biryarê didî.
Piçek kêmtir, lê dîsa jî pir zêde, bi dîtina min, wî li ser Scrum axivî.
Bê guman, min got, Scrum di pratîkê de bixwînin û biceribînin. Heger, ew dibêje, we ew xwendiye lê neceribandiye, xwe nezan bihesibînin. Çêtir e ku meriv pirtûkek, mînakî ji hêla Sutherland ve, ji gotar û hemî rênîşanderan (çi dojeh?) li ser Înternetê bixwîne.
Scrum, wî got, tenê dikare bi pratîkê, û bi pîvandinên mecbûrî yên mîqdara xebata ku hatî kirin were fêr kirin. Bi kesane du rolên herî girîng biceribînin - Xwediyê Hilber û Scrum Master.
Bi taybetî girîng e, li gorî zilam, ku hûn di pratîkê de rola Scrum Master biceribînin, gava ku hûn dikarin qebareya peywirên ku her sprint têne qedandin bêyî zêdekirina çavkanî û lêçûna sprintê zêde bikin.
Welê, di serê wî de TOS (teoriya sînorên pergalê) hebû.
Vana, li gorî zilam, prensîbên bingehîn, bingehîn ên zêdekirina karîgeriyê ne ku hema hema li her deverê, di her pêvajoya karsaziyê û pergala karsaziyê de bi tevahî têne sepandin.
Dema ku wî pê hesiya ku em bi TOS-ê ne nas in, dev ji gotina me berda. Wî tenê zêde kir ku ew ê me ji kêfa xwendina pirtûkên Eliyahu Goldratt bêpar neke. Wî pêşniyarek wekhev da Scrum - wê bixwînin û biceribînin. Mînakî, hûn di kîjan pozîsyonê de bin, çi karê ku hûn dikin bila bikin, cîhek ji bo zêdekirina karîgeriyê bi karanîna rêbazên TOC heye.
Dûv re tûrikê wî yê teknîkî zuwa bû, û wî got: prensîban tevlihev bikin da ku di rewşek taybetî de çareseriyên sepandî biafirînin.
Ev, ew dibêje, pêşniyara sereke, mifteya serkeftinê ye. Prensîb, bingehîn, û çareseriyên serîlêdanê yên yekta biafirînin - pêvajoyên karsaziyê û pergalên karsaziyê.
Dûv re wî hewl da ku hin gotinan bi bîr bîne, û di dawiyê de ew neçar ma ku bikeve serhêl. Derket holê ku jêderkek ji gotara "Li ser milên Dêwên Disekinin" ji hêla Eliyahu Goldratt ve ye:
“Cûdahî di navbera çareseriyên sepandî (serlêdan) û têgînên bingehîn ên ku ew çareserî li ser têne damezrandin de heye. Têgîn gelemperî ne; çareseriyên sepandî adaptasyona têgehan li hawîrdorek taybetî ne. Wekî ku me berê jî dît, adaptasyonek wusa ne hêsan e û pêdivî bi pêşveçûna hin hêmanên çareseriyê heye. Divê em ji bîr mekin ku çareseriyek serîlêdanê li ser bingehek bingehîn (carinan jî veşartî) li ser hawîrdorek taybetî ye. Divê neyê hêvî kirin ku ev çareseriya serîlêdanê di hawîrdorek ku texmînên wê ne rast in de bixebite."
Wî got ku karê bernamesaz û "pêşkêşkerek pêvajoya karsaziyê" pir dişibin hev. Û derket.
Source: www.habr.com