Epigraph:
Carekê li daristanê Xezal û Hirçê Piçûk li hev hatin.
- Merheba, Hedgehog!
- Merheba, Hirçê Biçûk!
Ji ber vê yekê, peyv bi peyv, henek bi henek, Hirçê Biçûk li rûyê Serîp xist...
Li jêr nîqaşek ji serokê tîmê me, û her weha Rêvebirê Pêşkeftina Hilbera RAS Igor Marnat, li ser taybetmendiyên nakokiyên kar û rêbazên gengaz ên ji bo birêvebirina wan heye.
Piraniya nakokiyên ku em di kar de pê re rû bi rû dimînin li gorî senaryoyek mîna ya ku di epigrafa li jor de hatî destnîşan kirin pêşve diçin. Çend beşdar hene ku di destpêkê de pir bi dilxwazî li hember hev in; ew hewl didin ku hin pirsgirêkan çareser bikin, lê di dawiyê de pirsgirêk bêçareser dimîne, û ji ber hin sedeman têkiliyên di navbera beşdarên nîqaşê de xera dibin.
Jiyan cihêreng e, û di senaryoya ku li jor hatî behs kirin de guheztin çêdibin. Carinan di destpêkê de têkiliya di navbera beşdaran de ne pir baş e, carinan jî pirsgirêkek ku çareseriyek rasterast hewce dike tune ye (wek mînak di epigrafê de), carinan piştî nîqaşê têkilî wekî berê dimîne, lê pirsgirêk di dawiyê de nayê çareser kirin.
Di hemû rewşên ku dikare wekî rewşa nakokiya kar were pênase kirin de çi hevpar e?
Ya yekem, du an jî zêdetir alî hene. Ev partî dikarin di nav rêxistinê de cîhên cihê bigirin, di nav têkiliyek wekheviyê de bin (hevkarên di tîmekê de), an di astên cihêreng ên hiyerarşiyê de (serok - bindest), ferdî (karmend) an kom bin (di rewşên nakokiyên di navbera karmend û tîmek an du tîm), û hwd. Îhtîmala pevçûnê û asaniya çareserkirina wê bi asta pêbaweriya di navbera beşdaran de pir bandor dibe. Alî çiqas baş hevdu nas bikin, asta baweriyê bilindtir bibe, şansê lihevkirinê jî ew qas zêde dibe. Mînakî, endamên tîmek belavkirî yên ku tu carî rûbi-rû têkilî çênebûne, ji kesên ku bi kêmî ve çend têkilîyên rû-bi-rû hebûne, pirtir dibe ku li ser pirsgirêkek karek hêsan pevçûnê bibînin. Ji ber vê yekê, dema ku di tîmên belavkirî de dixebitin, pir girîng e ku meriv pê ewle bibe ku hemî endamên tîmê dem bi dem bi kesane bi hev re hevdîtin bikin.
Ya duduyan, di rewşeke nakokî ya li ser kar de, alî di rewşekê de ne ku ji bo yek ji alîyan, ji bo her duyan, an jî ji bo rêxistinê bi tevahî girîng e, çareser bikin. Di heman demê de, ji ber taybetmendiya rewşê, aliyan bi gelemperî dem têra xwe û rêyên cûrbecûr hene ji bo çareserkirina wê (fermî, nefermî, civîn, name, biryarên rêveberiyê, hebûna armanc û planên tîmê, rastiya hiyerarşiyê, hwd.). Ev ji rewşa çareserkirina pirseke kar (an nexebitî) di rêxistinekê de cuda ye, ji bo nimûne, çareserkirina pirsek girîng: "Ey zarok, tu ji kîjan deverê yî?" li ser kolanê, an nakokî ji epigraph. Di mijara çareserkirina pirsgirêkek xebatê de, kalîteya pêvajoya xebatê û çanda çareserkirina pirsgirêkan di tîmê de girîng e.
Sêyem, faktora diyarker a nakokîyê (li gora nîqaşa me) ew e ku alîyên pêvajoyê nikarin bi awayekî serbixwe ji bo çareserîya pirsê ku li gora hemû alîyan be. Rewş pêwîstî bi destwerdana aliyekî sêyemîn, hakemekî derve heye. Dibe ku ev xal bi nakok xuya bike, lê di eslê xwe de, eger rewşa nakokî bi serketî bêyî destwerdana hakemekî derve bihata çareserkirin, pirsgirêk bi serketî bihata çareserkirin û peywendiyên aliyan xirab nebûn, ev rewş e ku divê em têbikoşin. . Bi îhtîmaleke mezin em ê ji nakokîyek weha jî nizanin, an jî piştî ku çareser bibe em ê bi tesadufî zanibin. Tîmek çiqas bêtir pirsgirêkan bi serê xwe çareser bike, ew ê ew qas bandorker be.
Taybetmendiyek din a nakokî ya ku hêjayî destgirtinê ye, asta tundiya hestyarî ya di dema biryarê de ye. Pevçûn ne hewce ye ku bi asta hestyarî ya bilind ve girêdayî ye. Beşdar ne hewce ne ku biqîrin û destên xwe bihejînin da ku rewş di eslê xwe de bibe pevçûn. Pirsgirêk nayê çareser kirin, hin tengasiyek hestyarî heye (dibe ku ew li derve bi zelalî neyê diyar kirin), ev tê vê wateyê ku em bi rewşek pevçûnê re rû bi rû ne.
Di rewşên nakokî de, gelo pêdivî ye ku meriv bi tevahî destwerdana rewşên nakokî bike, an çêtir e ku em bihêlin ku çareseriya wan riya xwe bigire û li bendê bimîne ku pirsgirêk bixwe çareser bibe? Pêdivî ye. Ne her gav di hêz an jêhatiya we de ye ku hûn nakokiyê bi tevahî çareser bikin, lê di her rewşê de, di pevçûnek her astê de, hûn dikarin pozîsyonek mezinan bigirin, bi vî rengî çend kesên din jî li dora xwe bînin, encamên neyînî yên şer kêm bikin. nakokî û di çareserkirina wê de beşdar bibin.
Berî ku em li çend mînakên rewşên nakokî binêrin, em li çend xalên girîng ên hevpar ên hemî nakokiyan binêrin.
Di dema çareserkirina nakokî de, girîng e ku meriv li ser şer be, ne di hundurê wê de (ji vê re jî tê gotin "girtina meta-pozîsyon"), ango di pêvajoya çareseriyê de nebe beşek ji yek ji aliyan. Wekî din, hebûna hakemek ji derve arîkariya biryarê tenê dê pozîsyona yek ji partiyan li ser zirara partiya din bihêz bike. Dema ku biryarek tê girtin, girîng e ku ew bi moralî ji hêla hemî aliyan ve were pejirandin, wekî ku ew dibêjin, "kirîn". Ji ber ku, her çend alî ji biryara ku hatiye dayîn kêfxweş nebin jî, bi kêmanî bi dilpakî razî bûne ku wê biryarê bi cih bînin. Wekî ku ew dibêjin, ji bo ku bikaribe lihevnekirin û pabendbûna. Wekî din, nakokî dê bi tenê xuyangê xwe biguhezîne, agirê ku dişewite dê di binê torfê de bimîne û di hin xalan de bê guman dê dîsa gur bibe.
Xala duyemîn, ku hinekî bi ya yekem ve girêdayî ye, ev e ku heke we berê biryar da ku hûn beşdarî çareserkirina nakokîyê bibin, ji hêla ragihandinê û lêkolîna çarçovê ve bi qasî ku gengaz dibe ciddî bigirin. Bi her partiyan re bi xwe re biaxivin. Ji bo destpêkê bi her yekê re veqetandî. Ji bo posteyê razî nebin. Di doza tîmek belavkirî de, bi kêmanî bi girêdana vîdyoyê biaxivin. Bi gotin û raporên şahidan têr nebin. Çîrokê fam bikin, her aliyek çi dixwaze, çima dixwaze, çi hêvî dike, berê wan hewl daye ku vê pirsgirêkê çareser bikin, heke çareser nebe dê çi bibe, ew çi çareyan dibînin, helwesta wan çawa dihizirin. aliyê din, ew çi difikirin, rast an xelet, hwd. Hemî çarçoweya gengaz di serê xwe de bar bikin, bi hişek vekirî, bihesibînin ku her kes rast e. Hûn ne di hundurê pevçûnê de ne, hûn li derveyî wê, di metapozisyonê de ne. Ger çarçoveyek tenê di mijarek postê de heye, bi kêmanî wê bi tevahî û mijar û belgeyên pê re têkildar bixwînin. Piştî ku we ew xwend, dîsa jî bi dengê xwe bipeyive. Hûn hema garantî ne ku hûn tiştek girîng bibihîzin ku ne di nameyê de ye.
Xala sêyemîn a girîng nêzîkbûna giştî ya ragihandinê ye. Ev tiştên asayî ne, ne tiştekî kozmîk in, lê pir girîng in. Em hewl nadin ku wextê teserûf bikin, em bi hemî beşdaran re diaxivin, em kesê rexne nakin, lê em encamên kiryarên wî dihesibînin (ne "tu bêrûmet î", lê "dibe ku meriv ji vê yekê aciz bibin. ev tişt”), em firsendê didin ku rûyê xwe biparêzin, em nîqaşan di şexsê xwe de dikin, ne li ber rêzê.
Pevçûn bi gelemperî yek ji du sedeman têne çêkirin. Ya yekem bi wê ve girêdayî ye ku mirov di dema pevçûnê de di pozîsyona mezinan de ye an di pozîsyona zarokek de ye (li ser vê yekê li jêr bêtir). Ev ji ber gihîştina wî ya hestyarî, jêhatîbûna birêvebirina hestên xwe ye (ku, bi awayê, her gav bi temenê wî ve girêdayî ne). Sedema duyem a hevpar nekêmasiya pêvajoya xebatê ye, ku rewşên deverên gewr diafirîne ku tê de berpirsiyarî di navbera beşdaran de belav dibe, hêviyên partiyan ji hev re ne zelal in, û rol di pêvajoyê de nezelal dibin.
Li gorî vê yekê, di çareserkirina nakokî de (û her weha her pirsgirêkek din), rêveberek divê sê perspektîfan li ber çavan bigire: demek kurt - ji bo çareserkirina pirsgirêkê / nakokî li vir û niha, dema navîn - ji bo kêmkirina îhtîmala derketina nakokiyek din. ji ber heman sedemê, û dirêj-dirêj - di kesê tîmê de çandek mezinan çêbike.
Her yek ji me zarokek hundurîn heye, bi qasî sê-çar salî. Ew pir caran li ser kar radizê, lê carinan ji xew radibe û kontrola xwe digire. Zarok xwedî pêşiyên xwe ye. Ji bo wî girîng e ku israr bike ku ev sandboxa wî ye, diya wî bêtir jê hez dike, makîneya wî ya çêtirîn e (sêwirana çêtirîn e, ew çêtirîn bername dike, ...). Di rewşek pevçûnê de, zarokek dikare pêlîstokan bişkîne, lingên xwe bişkîne û spatula xwe bişkîne, lê ew nikare pirsgirêkên mezinan çareser bike (mîmariya çareseriyê, nêzîkatiyên ceribandina otomatîk, tarîxên berdanê, hwd.), ew li gorî berjewendiyan nafikire. ji bo tîmê. Zarokek di nav pevçûnê de dikare were teşwîqkirin, dilşewatkirin û şandina nav nivînan bi jê xwestin ku gazî mezinê xwe bike. Berî ku hûn di rewşek nakokî de dest bi nîqaşê bikin, pê ewle bin ku hûn bi mezinek re diaxivin, ne bi zarokek, û hûn bi xwe di rewşa mezinan de ne. Ger armanca weya rast di vê gavê de çareserkirina pirsgirêkek cidî ye, hûn di pozîsyona mezinan de ne. Ger armanca we ew e ku lingên xwe bişkînin û milê xwe bişkînin, ev helwestek zaroktî ye. Zaroka xweya hundurîn bişînin nav nivînan û gazî mezinek bikin, an jî nîqaşê ji nû ve saz bikin. Mirovek biryarek hestyarî dide, û paşê ji bo wê rastdariyek maqûl digere. Biryara ku zarokek li ser bingehên pêşîn ên zarokan were girtin dê ne çêtirîn be.
Ji bilî reftarên di dema pevçûnê de, pozîsyona zarokek an mezinan jî bi asta berpirsiyariya ku kesek amade ye ku hilde ser xwe tê diyar kirin. Di diyardeyên xwe yên tund de, pozîsyona zaroktî ya bernamenûs, ku min ji carekê zêdetir pê re dîtiye, wiha xuya dike: Min kod nivîsand, ji bo vekolînê şand - karê min qediya. Divê çavdêr wê binirxînin û bipejirînin, QA divê wê kontrol bikin, heke pirsgirêk hebin, ew ê ji min re agahdar bikin. Pir ecêb e, tewra mirovên pir gihîştî û xwedî ezmûn carinan bi vî rengî tevdigerin. Dawiya din a pîvanê ev e ku kesek xwe berpirsiyar dibîne ku pê ewle bibe ku koda wî dixebite, ji hêla ceribandinan ve hatî vegirtin, bi kesane ji hêla wî ve hatî kontrol kirin, vekolînê bi serfirazî derbas kiriye (heke hewce bike, pirsgirêk tune ku pîngkirina rexnegiran, nîqaşkirina pirsgirêkan bi deng, û hwd.) û hatiye tepisandin, QA dê alîkariyê peyda bike ger hewce bike, senaryoyên ceribandinê dê bêne vegotin, hwd. Di rewşên normal de, bernamesaz an nêzikî dawiya pîvanê ya mezinan dest pê dike, an jî gava ku ezmûnek bi dest dixe (bi şertê ku çanda rast di nav tîmê de were çandin) diçe wir. Di rewşên giran de, ew xebata xwe didomîne, bi gelemperî pozîsyonek zaroktî digire, wê hingê ew û tîmê dem bi dem pirsgirêk û nakokî hene.
Pêşxistina çanda rast, gihîştî di tîmekê de ji bo her rêveberek karekî girîng e. Ew demek dirêj û hewldana rojane digire, lê encam hêjayî wê ye. Du rê hene ku bandorê li çanda tîmê bikin - rêberî bi mînakan (ku bê guman dê were şopandin; tîm her gav li rêber dinihêre) û nîqaş û xelatkirina tevgera rast. Li vir jî tiştek nerast an pir fermî tune, tenê dema ku pirsgirêkan nîqaş dikin, bala xwe bidin ku tiştek dikaribû li vir were kirin, tekez bikin ku we ferq kir dema ku ew rast biryar hate girtin, pesn, nota di dema vekolîna berdanê de, hwd.
Ka em çend rewşên nakokî yên tîpîk, ji sade heya tevlihev bihesibînin:
Pevçûnên ku bi pirsgirêkên kar ve girêdayî ne
Pir caran di kar de nakokî hene ku ne girêdayî pirsgirêkên xebatê ne. Bûyîna wan û hêsanbûna wan bi gelemperî rasterast bi asta îstîxbarata hestyarî ya beşdaran, asta gihîştina wan ve girêdayî ye û bi kamilbûn an bêkêmasîbûna pêvajoya xebatê ve girêdayî ne.
Nimûneyên tîpîk: kesek makîna şuştinê an serşokê pir caran bi kar nayne, ku yên din jê hez nakin, kesek gêj dibe, hinên din ger pencereyê vekin ba dikevin, kesek pir bi deng e, û yên din ji bo xebatê hewcedarê bêdengiyê ne, û bi vî awayî. Çêtir e ku çareserkirina nakokiyên bi vî rengî dereng nemînin û rê nedin ku rê li ber xwe bidin. Ew ê bi serê xwe çareser nebin û dê we her roj ji kar dûr bixin û atmosfera di tîmê de jehrê bikin. Xwezî, çareserkirina wan bi gelemperî ne pirsgirêkek mezin e - tenê bi hevalek ku paqijiyê paşguh dike re bi aramî biaxivin (yek-bi-yek, helbet), rûniştinek rehet peyda bikin ji bo kesên ku bêdengî/sariyê tercîh dikin, guhên dengbêj bikirin an dabeşan saz bikin. , hwd.
Mînaka din a ku ez di dema xebata xwe de çend caran pê re rû bi rû hatim, lihevnebûna psîkolojîk a endamên tîmê ye. Ji ber hin sedeman, mirov bi hêsanî nikarin bi hev re bixebitin; her têkilî bi skandalek diqede. Carinan ev yek ji ber wê yekê ye ku mirov li ser hin mijarên giran (bi gelemperî siyasî) nêrînên pola hene û nizanin çawa wan li derveyî kar bihêlin. Qanihkirina wan ku hevûdu tehemmul bikin an reftarên xwe biguhezînin karekî pir pûç e. Tenê îstîsna ku min pê re rû bi rû maye hevkarên ciwan ên bi têgihiştinên vekirî ne; tevgera wan hîn jî dikare hêdî hêdî bi danûstandinên demkî were guheztin. Bi gelemperî pirsgirêk bi veqetandina wan di tîmên cihêreng de bi serfirazî tê çareser kirin, an bi kêmanî fersendek ku di xebatê de pir kêm kêm bi hev veqetînin peyda dike.
Di hemî rewşên jorîn de, hêja ye ku bi hemî beşdaran re bi kesane re biaxivin, li ser rewşê nîqaş bikin, bipirsin ka gelo ew bi tevahî pirsgirêkek di vê rewşê de dibînin, bipirsin ka li gorî nêrîna wan çareserî çi ne û beşdariya wan di çêkirina vê yekê de misoger bikin. biryar.
Ji xala xweşbînkirina pêvajoya xebatê (perspektîfa navîn a ku min behs kir), li vir pir tişt nayê kirin; tenê xala xweşbîniyê ev e ku meriv faktora lihevhatinê di dema avakirina tîmekê de li ber çav bigire û nehêle mirovan. bi hev re di pêş de kî dê pevçûn.
Ji perspektîfa çanda tîmê, rewşên weha pir kêm caran di tîmên xwedan çandek gihîştî de derdikevin, ku mirov rêzê ji tîm û hevkaran re digirin û dizanin ka meriv çawa pirsgirêkan bi serê xwe çareser dike. Wekî din, nakokiyên weha pir bi hêsanî (pir caran bixweber) di tîmên ku pêbaweriyek bilind heye de têne çareser kirin, mirov demek dirêj bi hev re xebitîne û / an jî pir caran li derveyî kar danûstendinê dikin.
Pevçûnên têkildarî pirsgirêkên xebatê:
Pevçûnên weha bi gelemperî ji ber her du sedeman yekcar têne çêkirin, hem hestyarî (rastiya ku yek ji beşdaran ne di pozîsyona mezinan de ye) û hem jî bêkêmasîbûna pêvajoya xebatê bixwe. Dibe ku celebê herî gelemperî ya nakokiyên ku min pê re rû bi rû ne pevçûnên di dema vekolînên kodê an nîqaşên mîmariyê de di navbera pêşdebiran de ne.
Ez ê li vir du rewşên tîpîk destnîşan bikim:
1) Di doza yekem de, pêşdebir nikare ji hevalek xwe vekolînek kodê bistîne. Patch ji bo vekolînê tê şandin, û tiştek nabe. Di nihêrîna pêşîn de, di navbera her du aliyan de nakokîyek eşkere tune, lê heke hûn li ser bifikirin, ev pir nakokî ye. Pirsgirêka xebatê nayê çareser kirin, yek ji aliyan (li benda vekolînê ye) nerehetiyek eşkere dikişîne. Cûreyek tund a vê dozê pêşkeftina di civatek an di tîmên cihê de ye, dema ku vekoler dibe ku ji vê koda taybetî re eleqedar nebe, ji ber barkirin an rewşên din, dibe ku qet bala xwe nede daxwaza vekolînê, û hakemê derve. (rêveberek ji her du aliyan re hevpar e) ) dibe ku qet nebe.
Nêzîkatiya çareseriyê ya ku di rewşek weha de dibe alîkar tam bi perspektîfa demdirêj, çanda mezinan ve girêdayî ye. Pêşîn, çalakiya hişmend dixebite. Pêdivî ye ku hûn ne li bendê bin ku koda ku li ser vekolînê hatî daliqandin dê bala nirxdêr bixwe bikişîne. Pêdivî ye ku em alîkariya lêkolîneran bikin ku wî nas bikin. Pinganî çend kes, li ser syncape pirsek dikin, beşdarî nîqaşan dibin. Eşkere ye ku girîngî ji alîkariyê bêtir zirarê dide, hûn hewce ne ku hişmendiya hevpar bikar bînin. Ya duyemîn jî, amadekariya pêşîn baş dixebite. Ger tîm fêm bike ka çi diqewime û çima, çima ev kod bi tevahî hewce ye, sêwirana pêşwext bi her kesî re hatî nîqaş kirin û lihev kirin, îhtîmal e ku mirov bala xwe bidin kodek wusa û wê ji bo xebatê qebûl bikin. Ya sêyemîn, desthilatdarî dixebite. Heke hûn dixwazin werin vekolîn kirin, bi xwe gelek nirxandinan bikin. Bi kontrolên rastîn, ceribandinên rastîn, û şîroveyên bikêr re nirxandinên kalîteya bilind bikin. Ger paşnavê we di tîmê de baş tê zanîn, şansek mezintir heye ku koda we were dîtin.
Ji nêrînek herikîna xebatê, li vir çêtirkirinên muhtemel pêşanînek rast in ku ji bo alîkariya pêşdebiran bigihîje armancên xwe û tîmê (yên din binirxînin, ji civakê re nameyan binivîsin, bi kodê re bi ravekek mîmarî, belgekirin, ceribandin, beşdarî nîqaşên bi civat, û hwd.), pêşî lê digirin ku paçên pir dirêj di dorê de nemînin, û hwd.
2) Duyemîn doza hevpar a nakokiyên di dema nirxandinên kodê an sêwiranê de nêrînên cihêreng ên li ser pirsgirêkên teknîkî, şêwaza kodkirinê, û hilbijartina amûran e. Di vê rewşê de girîngiyek mezin asta pêbaweriya di navbera beşdaran de, ku ji heman tîmê ne, û ezmûna xebata bi hev re ye. Dema ku yek ji beşdaran pozîsyonek zaroktî digire û hewl nade ku bibihîze ku hevpeyiv çi dixwaze jê re ragihîne, xirecir çêdibe. Bi gelemperî, hem nêzîkatiya ku ji hêla aliyek din ve hatî pêşniyar kirin û hem jî nêzîkatiya ku di destpêkê de hatî pêşniyar kirin dibe ku bi serfirazî bixebite û di prensîbê de ne girîng e ka kîjan hilbijêrin.
Rojekê, bernamesazek ji tîmê min (ka em jê re bibêjin Paşa) bi guheztinên pergala belavkirina pakêtê, ku ji hêla hevkarên ji dezgehek cîran ve hatî pêşve xistin û piştgirî kirin, pêçekek amade kir. Yek ji wan (Igor) xwedî ramana xwe ya xurt bû ku bi rastî di dema belavkirina pakêtan de divê karûbarên Linux çawa werin mîheng kirin. Ev nêrîn ji nêzîkatiya ku di patchê de hatî pêşniyar kirin cûda bû, û wan nekarî li hev bikin. Mîna her carê, muhlet bi dawî dibûn, û pêdivî bû ku biryarek were girtin; hewce bû ku yek ji wan cîhek mezinan bigire. Paşa dazanîn ku her du nêzîkatî jî xwedî mafê jiyanê ne, lê wî dixwest bijardeya wî derbas bibe, ji ber ku Ne yek û ne jî vebijarka duyemîn xwedî avantajên teknîkî yên eşkere ne.
Gotûbêja me tiştek weha xuya bû (pir şematîkî, bê guman, axaftin nîv saetê dom kir):
- Paşa, di nav çend rojan de taybetmendiyek me cemidand. Girîng e ku em her tiştî bigihînin hev û di zûtirîn dem de dest bi ceribandinê bikin. Em çawa dikarin ji Igor derbas bibin?
- Ew dixwaze karûbaran bi rengek cûda saz bike, wî şîroveyên li wir ji min re zeliqand ...
- Û çi heye, guhertinên mezin, pir kêşe?
- Na, çend saetan kar heye, lê di dawiyê de tu ferq tune, dê bi her awayî kar bike, çima ev pêdivî ye? Min tiştek çêkir ku kar dike, em qebûl bikin.
- Bibihîze, ev çend sal e tu li ser van hemûyan nîqaş dikî?
- Belê, ev hefteyek û nîv e me dem destnîşan kiriye.
- Em... ma em dikarin di nav çend saetan de pirsgirêkek ku hefteyek û nîv derbas bûye çareser bikin û nekin?
- Belê, erê, lê ez naxwazim ku Igor bifikire ku ez ketim…
- Bibihîze, ji bo te çi girîngtir e, berdana xwe, ligel biryara xwe ya hundir, an kuştina Igor? Em dikarin wê asteng bikin, wê hingê, lêbelê, şansek baş heye ku bi berdanê re bifire.
- Belê... wê xweş be, bê guman, pozê Igor paqij bike, lê baş e, berdan girîngtir e, ez qebûl dikim.
- Ma bi rastî ji we re ew qas girîng e ku Igor çi difikire? Bi rastî, ew bi ti awayî guh nade, ew tenê nêzîkatiyek yekgirtî li cihên cihê yên tiştê ku ew berpirsiyar e dixwaze.
- Belê, ok, bila ez wekî ku ew di şîroveyan de dipirse bikim û em dest bi ceribandinê bikin.
- Spas, Paşa! Ez bawer bûm ku ji we herduyan hûn ê gihîştîtir bin, her çend Igorek ji we mezintir e :)
Mesele çareser bû, berdan di wextê xwe de hat berdan, Paşa zêde nerazîbûna xwe hîs nekir, ji ber wî bi xwe çareseriyek pêşniyar kir û pêk anî. Igor bi gelemperî kêfxweş bû, ji ber ku ... Raya wî hate girtin û wan jî wekî ku wî pêşniyar kir kir.
Cûreyek din a bi eslê xwe heman nakokiyê bijartina di navbera çareseriyên teknîkî / pirtûkxane / nêzîkatiyên di projeyekê de ye, nemaze di tîmek belavkirî de. Di yek ji wan projeyan de, ku wekî C/C++ bikar tîne, derket holê ku rêveberiya teknîkî ya projeyê bi kategorî li dijî karanîna STL (Pirtûkxaneya Şablonên Standard) bû. Ev pirtûkxaneyek zimanê standard e ku pêşveçûnê hêsan dike, û tîmê me jê re pir tê bikar anîn. Derket holê ku proje ji C++-ê pir nêzîkê C-yê ye, ku tîmê pir îlham neda, ji ber ku rêveberî ya herî baş hewl da û lîstikvanên pluss ên bi rastî jî xweş peyda kirin. Di heman demê de, beşa Amerîkî ya tîmê, hem endezyar û hem jî rêvebir, demek dirêj di pargîdaniyê de xebitî bûn, bi rewşa heyî ya kar û baran re aciz bûn û ji her tiştî kêfxweş bûn. Beşa rûsî ya tîmê di van demên dawî de, di nav çend hefteyan de (ez jî tê de) hate cem hev. Beşa rûsî ya tîmê bi kategorî nexwest ku dev ji nêzîkatiya asayî ya pêşkeftinê berde.
Gotûbêjên nivîskî yên bêdawî di navbera her du parzemînan de dest pê kirin, nameyên li ser sê-çar ekranan, di nameyên komê û yên kesane de, ji bernameçêkeran bigire heya bernamenûs û rêveberan, paş û paş difiriyan. Wekî ku bi gelemperî dibe, nameyên bi vî rengî ji xeynî nivîskar û piştgirên wan ên dilpak ji hêla kesî ve nehatine xwendin. Sohbetên bi tansiyonê diqelişin, di derheqê avantajên teknîkî yên STL-ê de ramanên pir-ekran di rêgezên cihêreng de derbas dibin, ew çiqasî baş tê ceribandin, ew çiqas ewledar e, û bi gelemperî, jiyan bi wê re çiqas xweş e, û bêyî wê çiqas tirsnak e. .
Ev hemî demek dirêj dirêj kir, heya ku min di dawiyê de fêm kir ku em li ser aliyên teknîkî yên mijarê nîqaş dikin, lê pirsgirêk di rastiyê de ne teknîkî bû. Pirsgirêk ne awantaj an dezawantajên STL an dijwariya xebata bêyî wê ne. Pirsgirêk bêtir rêxistinî ye. Tenê hewce bû ku em fêm bikin ka pargîdaniya ku em jê re dixebitîn çawa dixebitî. Berê tecrubeyek yek ji me nebû ku di pargîdaniyek wusa de bixebite. Tişt ev bû ku piştî ku kod hate pêşve xistin û hilberandin, piştgirî ji hêla mirovên bi tevahî cûda yên ji tîmên din, ji welatên din ve hate rêve kirin. Vê tîmê endezyariya mezin a ji çend deh hezaran endezyaran (bi tevahî) tenê dikaribû hindiktirîn kêmasiyek bingehîn a amûrên teknîkî, bi vî rengî, hindiktirîn hindik bikira. Tiştê ku ji standarda endezyariyê ya ku di pargîdaniyê de hatî damezrandin ji hêla laşî ve derbas bû, di pêşerojê de nikare were piştgirî kirin. Asta tîmekê bi asta endamên wê yên herî qels tê diyarkirin. Piştî ku me fêm kir motîvasyona rastîn çalakiyên beşa Amerîkî ya tîmê, ev mijar ji rojevê hate derxistin, û bi hev re me bi karanîna standardên ku ji hêla pargîdanî ve hatî pejirandin hilber bi serfirazî pêşxist û derxist. Name û sohbetên di vê rewşê de baş nebûn; ji bo ku bigihîje xalek hevpar çend rêwîtî û gelek danûstandinên kesane lazim bûn.
Ji nihêrîna tevgera xebatê, di vê rewşa taybetî de, ew ê bibe alîkar ku hûn danasîna amûrên têne bikar anîn, hewcedariyên ji bo wan, sînorkirinên li ser zêdekirina yên nû, û rastdariya ji bo qedexeyên weha hebin. Belgeyên bi vî rengî bi qasî wan ên ku di paragrafan de têne diyar kirin Stratejiya Ji nû ve Bikaranîna û Jîngeha Pêşkeftinê ya "Pirtûka Rêvebir ji bo Pêşkeftina Nermalavê", ku di . Tevî temenê xwe, ew bi tevahî çalakiyên sereke û qonaxên plansazkirina pêşkeftina nermalava bi vî rengî bi rengek bêkêmasî vedibêje. Hebûna belgeyên bi vî rengî pir hêsan nîqaş dike ka kîjan pêkhate û nêzîkatî dikarin di hilberek de werin bikar anîn, û çima.
Ji nêrînek çandî, eşkere, bi helwestek gihîştîtir, ku tê de alî hewl didin ku motîvasyona rastîn a kiryarên hevkarên xwe bibihîzin û fam bikin û li ser bingeha pêşîniyên proje û tîmê, û ne egoya kesane tevbigerin. , nakokî dê hêsantir û zûtir çareser bibe.
Di nakokiyek din de li ser bijartina çareseriyek teknîkî, di heman demê de ji min re demek berbiçav girt ku ez motîvasyona yek ji aliyan fam bikim (ew bûyerek pir ne asayî bû), lê piştî ku motîvasyon zelal bû, çareserî diyar bû.
Rewş ev e: pêşdebirek nû di tîmek ji 20 kesan de xuya dike, em jê re bibêjin Stas. Wê demê, amûra meya standard ji bo ragihandinê wekî tîm Skype bû. Wekî ku paşê derket holê, Stas heyranokek mezin a standardên vekirî û nermalava çavkaniyek vekirî bû, û tenê amûr û pergalên xebitandinê yên ku çavkaniyên wan bi gelemperî berdest in û protokolên bi gelemperî diyarkirî bikar tînin bikar tîne. Skype ne yek ji van amûran e. Me gelek dem derbas kir ku li ser awantaj û dezawantajên vê nêzîkbûnê, hewildanên destpêkirina analogên Skype-ê li ser pergalên xebitandinê yên cihêreng, hewildanên Stas ku tîmê qanih bike ku biguhere standardên din, ji wî re kesane bi e-nameyê re binivîsîne, bi nameyê re bi xwe re binivîsîne, wî bi xwe re li ser pergalên xebitandinê yên cihêreng bide destpêkirin. têlefonê, jê re komputerek duyemîn bi taybetî ji bo Skype bikirin, hwd. Di dawiyê de, min fêm kir ku ev pirsgirêk, di eslê xwe de, ne teknîkî û rêxistinî ye, îdeolojîk e, heta mirov dikare bibêje, olî ye (ji bo Stas). Tewra ku me di dawiyê de Stas û Skype-ê ve girêda (ku çend meh girt), dê pirsgirêk dîsa li ser her amûrek paşîn derkeve holê. Di destê min de rêgezek rastîn tune ku ez cîhanbîniya Stas biguherim, û sedemek tune ku ez hewl bidim ku cîhanbîniya tîmek ku di vê hawîrdorê de bêkêmasî dixebitî biguhezînim. Kes û pargîdanî di cîhannasiya xwe de bi tenê ortogonal bûn. Di rewşên weha de, çareseriyek baş rêxistinî ye. Me Stas veguhestin tîmek din, ku ew organîktir bû.
Sedema vê nakokî, bi dîtina min, nakokîbûna di navbera çanda kesane ya kesek taybetî de (ya ku xwediyê ramanek bihêz e ku nahêle ku ew tawîzê bide) û çanda pargîdanî ye. Di vê rewşê de, bê guman, xeletiya rêveber e. Di destpêkê de xelet bû ku wî bixin ser projeyek bi vî rengî. Stas di dawiyê de çû projeyek pêşkeftina nermalava çavkaniyek vekirî û li wir serketî bû.
Nimûneyek baş a pevçûnek ku hem ji ber helwesta zarokatiyê ya pêşdebir û hem jî ji kêmasiyên pêvajoya xebatê pêk tê, rewşek e ku, di nebûna pênaseyek kirin de, pêşdebir û tîmê QA di derbarê amadebûna taybetmendî ji QA ve hatî veguheztin. Pêşvebir bawer kir ku bes e ku meriv kodê binivîsîne û taybetmendiyê bavêje ser dîwarê QA-yê - ew ê li wir rêz bikin. Bernamesazek pir mazin û bi ezmûn, bi awayê, lê ew ji bo kalîteyê bendava wî ya hundurîn bû. QA bi vê yekê razî nebû û xwest ku tiştên ku wî bi xwe kontrol kiriye ji wan re nîşan bide û diyar bike, û ji wan re nivîsek ceribandinê xwest. Wan di paşerojê de bi fonksiyonê ji vê pêşdebir re pirsgirêkên wan hebûn û nexwestin careke din wextê xwe winda bikin. Bi awayê, ew rast bûn - taybetmendî bi rastî nexebitî, wî kodê berî şandina QA-yê kontrol nekir.
Ji bo çareserkirina rewşê, min jê pirsî ku nîşanî min bide ku her tişt bi rastî kar dike (ew nexebitî, û wî neçar ma ku wê rast bike), me bi tîmê re û bi pênaseya QA ya çêkirî re peyivî (wan ew di nav de pêk neanîn nivîsandinê, ji ber ku me nexwest ku pêvajoyê pir burokratîk bikin), baş e, me zû rê ji vî pisporê veqetand (ji bo rehetiya giştî).
Ji nihêrîna tevgera xebatê, di vê rewşê de çêtirkirinên gengaz hebûna pênase ya kirin, hewcedariyên ji bo piştgirîkirina taybetmendiya her yekîneyê û ceribandinên entegrasyonê, û ravekirina ceribandina ku ji hêla pêşdebiran ve hatî çêkirin in. Di yek ji projeyan de, me di dema CI-ê de asta vegirtina kodê bi ceribandinan pîv kir û heke asta vegirtinê piştî lê zêdekirina paçê dakeve, ceribandin wekî têkçûn hatine nîşankirin, ango. her kodek nû tenê dikare were zêdekirin heke ceribandinên nû ji bo wê hebin.
Nimûneyek din a tîpîk a pevçûnek ku ji nêz ve bi rêxistina pêvajoya xebatê ve girêdayî ye. Hilberek me, tîmek pêşkeftina hilber, tîmek piştgirî û xerîdarek me heye. Xerîdar bi hilber û piştgiriya pêwendiyan re pirsgirêk hene. Piştgirî pirsgirêkê analîz dike û fêm dike ku pirsgirêk di hilberê de ye û pirsgirêkê vediguhezîne tîmê hilberê. Tîma hilberê di demek mijûl e, serbestberdan nêzîk dibe, ji ber vê yekê bilêtek bi pirsgirêkek ji xerîdarek, di nav bilêtên din ên pêşdebirê ku jê re hatî veqetandin winda dibe, çend hefte bêyî baldarî tê daliqandin. Piştgirî difikire ku pêşdebir li ser pirsgirêka xerîdar dixebite. Xerîdar li bendê ye û hêvî dike ku pirsgirêka wan were çareser kirin. Di rastiyê de, hîn tiştek diqewime. Piştî çend hefteyan, xerîdar di dawiyê de biryar dide ku bala xwe bide pêşkeftinê û ji piştgiriyê dipirse ka tişt çawa diçin. Piştgirî ji bo pêşveçûnê dipirse. Pêşdebir dilerize, li navnîşa bilêtan dinihêre û li wir bilêtek ji xerîdar dibîne. Bilêtek ji xerîdarek dixwîne, ew fam dike ku ji bo çareserkirina pirsgirêkê agahdariyek têr tune, û jê re bêtir têketin û avêtinan hewce dike. Piştgirî ji xerîdar agahdariya bêtir daxwaz dike. Û dûvre xerîdar pê dihese ku tu kes di vê demê de li ser pirsgirêka wî nexebitî. Û birûskê wê biqelişe...
Di vê rewşê de, çareseriya pevçûnê bixwe pir eşkere û xêz e (hilberê rast bikin, belge û ceribandinan nûve bikin, xerîdar razî bikin, çareseriyek germ derxînin, hwd.). Girîng e ku meriv pêvajoya xebatê analîz bike û fêm bike ka kî berpirsiyarê organîzekirina danûstendina di navbera her du tîman de ye, û çima ev rewş di serî de gengaz bû. Eşkere ye ku di pêvajoyê de çi pêdivî ye ku were rast kirin - kesek pêdivî ye ku wêneya giştî bêyî bîranînên xerîdar, bi proaktîv bişopîne. Bilêtên ji xerîdar divê di nav bilêtên din ên pêşdebiran de rawestin. Pêdivî ye ku piştgirî bibîne ka tîmê pêşkeftinê niha li ser bilêtên xwe dixebite, û heke na, kengê ew dikare dest bi xebatê bike, û kengê encam dikarin werin hêvî kirin. Pêdivî ye ku piştgirî û pêşkeftin bi awayekî periyodîk ragihîne û rewşa bilêtan nîqaş bike, berhevkirina agahdariya ku ji bo xeletkirinê hewce dike bi qasî ku gengaz were otomatîk kirin, hwd.
Çawa ku di şer de dijmin hewl dide ku li hevberdana du yekîneyan bixe, di xebatê de jî xala herî nazik û lawaz bi gelemperî têkiliya di navbera tîman de ye. Ger rêveberên piştgirî û pêşkeftinê têra xwe pîr bin, ew ê karibin pêvajoyê bi xwe çareser bikin, heke ne wusa be, heya ku rêveberek ku karibe rewşê sererast bike mudaxele bike, dê pêvajo berdewam bike ku nakokî û pirsgirêkan çêbike.
Mînakek din a tîpîk ku min gelek caran di pargîdaniyên cihêreng de dîtiye rewşek e ku tê de hilberek ji hêla tîmek ve hatî nivîsandin, ceribandinên entegrasyonê yên otomatîkî ji bo wê ji hêla tîmek duyemîn ve têne nivîsandin, û binesaziya ku ew hemî li ser tê xebitandin bi tîmê sêyemîn re tê nivîsandin. kom. Pirsgirêkên dema ceribandinan her dem derdikevin holê, û sedema pirsgirêkan di wan de dikare hem hilber û hem jî ceribandin û binesaziyê be. Bi gelemperî pirsgirêk e ku meriv li hev bikin ka kî analîza destpêkê ya pirsgirêkan, xeletiyên pelan, têketinên hilberê, ceribandin û binesaziyê, hwd. Pevçûn li vir pir caran, û di heman demê de, yekreng in. Di rewşa tundiya hestyarî ya bilind de, beşdar bi gelemperî dikevin nav helwestek zaroktî û nîqaş di rêzê de dest pê dikin: "çima divê ez bi vê yekê veqetînim", "ew pir caran diqewimin," hwd.
Ji perspektîfek xebata xebatê, gavên taybetî yên ji bo çareserkirina pirsgirêkê bi pêkhateya tîmê, celebê ceribandin û hilber, hwd ve girêdayî ye. Di yek ji projeyan de, me peywira demkî destnîşan kir, ku tê de tîmê ceribandinan yek bi yek, hefte bi hefte şopandin. Di ya din de, analîza destpêkê her gav ji hêla pêşdebirên ceribandinê ve hate kirin, lê analîz pir bingehîn bû û hilber pir aram bû, ji ber vê yekê ew baş xebitî. Ya sereke ew e ku pêvajo şefaf be, hêviyên hemû aliyan zelal bin û rewş ji her kesî re adil be.
Ma nakokî di rêxistinekê de pirsgirêkek jî heye? Ma ev nîşanek xirab e ku nakokî pir caran (an jî bi demkî) di tîmê we de çêdibin? Bi gelemperî, na, ji ber ku heke mezinbûn, pêşkeftin hebe, celebek dînamîkek hebe, wê hingê pirsgirêkên ku berê qet nehatine çareser kirin derdikevin holê û dema ku wan çareser bikin, dibe ku nakokî derkevin. Ev nîşanek e ku hin dever hewcedarê balê ne, ku deverên ji bo çêtirkirinê hene. Xerab e heke nakokî pir caran çêbibin, çareserkirin dijwar be an demek dirêj bigire. Ev bi îhtîmalek mezin nîşana pêvajoyên xebatê yên bi têra xwe nerêkûpêk û têrbûna tîmê ye.
Source: www.habr.com