"The Matrix" - fîlimek xwişkên Wachowski - tijî wate ye: felsefî, olî û çandî, û carinan ew tê de dibînin. . Wateya din jî heye - tîm. Tîm xwedan serokek tîmê xwedî ezmûn û pisporek ciwan e ku pêdivî ye ku zû were perwerde kirin, di tîmê de were entegre kirin û ji bo temamkirina peywirê were şandin. Erê, hin taybetmendî bi cil û bergên çermî û tavê di hundurê de heye, lê wekî din fîlim li ser xebata tîmê û zanînê ye.
Bi karanîna "Matrix" wekî mînak, ez ê ji we re vebêjim ka çima hûn hewce ne ku hûn di tîmekê de zanyariyê bi rêve bibin, meriv çawa rêveberiya zanînê di pêvajoya xebatê de entegre bike, "kapasîteyê" û "modelên jêhatî" çi ne, meriv çawa pisporiyê binirxîne û veguhezîne. tecribe. Ez ê bûyeran jî analîz bikim: çûna karmendek hêja, ez dixwazim bêtir qezenc bikim, rêveberiya zanînê di pêvajoya pêşkeftinê de.
Serokên tîmê li ser mijarên cûrbecûr bi fikar in. Meriv çawa tîmek super zûtir û çêtir ava dike? Xuya ye ku budçe hene, proje jî hene, lê mirov tune an jî hêdî hêdî hîn dibin. Çawa zanîna hêja winda nekin? Carinan mirov diçin an rêveberî tê û dibêje: “Divê em %10 karmendan qut bikin. Lê nehêlin tiştek bişkê!” Dê hebe afterparty? Hemî van pirsan ji hêla yek dîsîplîn ve têne bersivandin - rêveberiya zanînê.
Rêvebiriya zanînê mifteya bersivan e
Bê guman ezmûna we heye ka meriv çawa tîmek mezin dike an meriv meriv çawa ji kar derdixe, lê ezmûna we di organîzekirina partiyan piştî konferansan de tune. Wekhevî çi ne, hûn dipirsin? Di hişyariya çalakiyan de.
Min nêzîkatiyek watedartir girt ser pirsa ka meriv çawa bi mirovan re piştî gotinên HR-ê re bixebite:
- Ji we re pêşdebirên payebilind hewce ne, lê werin em xortan bişopînin, û hûn ê bi xwe mezinan mezin bikin?
Dê çiqas dem bigire ku meriv ji ciwanek kalûpîr çêbike? 2 sal, 5 sal, 25? Mesrefa pêşxistina malperek konferansê çiqas e? ? Dibe ku ji du mehan zêdetir nebe. Derket holê ku em, pêşdebiran, dizanin ka meriv çawa taybetmendiyan binirxîne: em di pratîka hilweşandina pergalên nermalavê de jêhatî ne. Lê em nizanin mirov çawa ji hev derxînin.
Mirov jî dikare jihevde bibe. Her yek ji me dikare dîjîtal bibe û di nav "atomên" zanîn, jêhatîbûn û jêhatîbûnê de were dabeş kirin. Ev bi hêsanî dikare bi mînakek çîrokek ji The Matrix, fîlimek ku jixwe 20 salî ye, were destnîşan kirin.
Hûn bi xêr hatin Matrix
Ji bo kesên ku temaşe nekirine an jî berê ji bîr kirine, kurteyek ne-kanonîkî ya komployê. Lehengan bibînin.
Karaktera sereke Morpheus e. Vî zilamî celebên hunerên şerî dizanibû û heban pêşkêşî mirovan dikir.
Jinikek xerîb, Pythia, çerezên wê hene û ew şîretvanek e. Lê naha li Rûsyayê moda cîgirkirina îthalatê ye, ji ber vê yekê ew şîretkar e. Pythia bi bersivdana pirsan bi hevokên nezelal navdar bû.
Du bouncer û endamên tîmê - Neo û Trinity.
Rojekê, Morpheus bi heban hat girtin û ji hêla "agentê polîsê nepenî" Smith ve bi nîşana bangê "Elf" hat kaş kirin navenda wî. Trinity û Neo dest pê kirin ku Morpheus ji girtîgehê derxînin. Wana fêhm nedikir ku çawa bikin, lewra biryar dan ku ji kesekî jîr bipirsin. Em hatin Pythia:
NiT: - Em çawa dikarin Morpheus bistînin?
P: - Ji bo vê çi heye, tu çi dizanî?
Ji bo çareserkirina pirsgirêkê, hûn hewceyê hin jêhatîbûn an jêhatîbûnê ne - şiyana çareserkirina çînek hin pirsgirêkan. Ji bo ku tîmek bigihîje armancên xwe çi jêhatîbûn hewce dike?
Zanyî
Her yek ji me xwediyê hejmareke mezin a jêhatî ye, ku her yek ji sê pêkhateyan têkel e.
Şareza zanîn, jêhatîbûn û karakter e.
Du şertên pêşîn in jêhatîbûna me an Zehmetiyên dijwar. Em tiştekî dizanin û dikarin bikin - yek dizane ku meriv çawa ji St. Di heman demê de jêhatîbûnek pratîkî jî hene, wek mînak nivîsandina bilez an jî şiyana karanîna klîkek. Her yek ji me heye taybetmendiyên karakter jêhatîbûnên nerm in. Hemû bi hev re jêhatî ne. Neo û Trinity jêhatiyên xwe hene: Neo dikaribû bifire, û Trinity dikaribû baş biteqe.
Komek jêhatî dihêle hûn bi watetir, jêhatî û serfiraztir tevbigerin.
Modela jêhatîbûnê
Bi karanîna mînaka pêşdebiran, em binihêrin ka modelek jêhatî ji çi pêk tê.
Pratîk û amûr. Ji bo bernamekirinê, hûn hewce ne ku bi kêmanî zimanek bernamesaziyê, prensîbên avakirina pergalên tevlihev zanibin û karibin ceribandinê bikin. Em her weha dizanin ka meriv çawa amûrên pêşkeftinê yên cihêreng bikar tîne - pergalên kontrolkirina guhertoyê, IDE, û bi pratîkên rêveberiyê nas dikin - Scrum an Kanban.
Personel û bi wan re kar bikin. Ev jêhatî ne ku bi avakirina tîmek û xebata di nav wê de, peydakirina bertek û motîvkirina karmendan ve girêdayî ne.
Qada mijarê. Ev zanîn û jêhatîbûn di warê mijarek taybetî de ye. Her kes xwedan xwedan e, mezin an piçûk: fintech, firotgeh, blok an perwerdehî, hwd.
Ka em vegerin ser The Matrix. Hemî jêhatîyên ku tîmê Neo û Trinity xwedan sê pirsên hêsan in: em çi dikin, em çawa dikin и kî dike. Dema ku Pythia ji Neo û Trinity re li ser vê yekê got, wan bi maqûl got: "Ew çîrokek xweş e, lê em qet fam nakin ka meriv çawa modelek jêhatîyên xwe ava bike."
Meriv çawa modelek jêhatîbûnê ava dike
Ger hûn dixwazin modelek jêhatîbûnê ava bikin û dûv re wê di çalakiyên xwe de bikar bînin, bi têgihiştina ku hûn çi dikin dest pê bikin.
Ji pêvajoyan modelek çêbikin. Gav bi gav, çi jêhatîbûn, jêhatîbûn û zanîna ku ji bo pêkanîna qonaxa paşîn a xebata we hewce ne, hilweşînin.
Ji bo ku pêvajoyê bi serfirazî biqedîne çi hewce ye
Zehfên ku Neo û Trinity hewce dikin ku Morpheus azad bikin, jêhatîbûna gulebaranê, stûnan, bazdan, û lêdana cerdevanan bi tiştên cihêreng re hene. Dûv re ew neçar bûn ku fêhm bikin ku biçin ku derê - jêhatîbûna navîgasyona avahiyê û karanîna asansorê. Di dawiyê de, pîlotkirina helîkopterê, gulebarana mîtralyozek û bi kar anîna zincîreyê bi kêr hat. Gav bi gav, Neo û Trinity jêhatîbûnên pêwîst nas kirin û modelek jêhatî ava kirin.
Hemî çalakî li ser zanîn û jêhatîbûnên ku ji bo çareserkirina pirsgirêkek taybetî hewce ne têne dabeş kirin.
Lê gelo model tenê bes e ku meriv wê di rêveberiya zanînê de bikar bîne? Helbet na. Navnîşek jêhatîbûnên pêwîst bi serê xwe mijarek bêkêr e. Heta li ser resume.
Ji bo ku hûn fêm bikin ka meriv çawa zanyariyê çêtir birêve dibe, hûn hewce ne asta vê zanînê di tîma xwe de fêm bikin.
Nirxandina asta zanînê
Ji bo ku biryar bidin ku her kes dê di dema mîsyona rizgarkirinê de çi bike, Neo û Trinity hewce ne ku fêm bikin ka kî di kîjan jêhatîbûnê de çêtir e.
Her pergal ji bo nirxandinê maqûl e. Wê di fîlên pembe de jî bipîvin, heya ku tenê pergalek hebe. Ger di tîmekê de hûn hin karmendan wekî boas û yên din jî wekî papagan binirxînin, dê ji we re dijwar be ku hûn wan bi hev re bidin ber hev. Tewra bi rêjeya x38.
Bi pergalek nirxandina yekbûyî re werin.
Sîstema herî hêsan a ku em ji dibistanê pê dizanin, notên ji 0 heta 5 e. Zero tê wateya sifirek tam - ew dikare çi wateyê bide? Pênc - mirov dikare tiştek hîn bike. Mînakî, ez dikarim fêr bikim ka meriv çawa modelên jêhatîbûnê ava dike - min A wergirt. Di navbera van wateyan de qonaxên din hene: beşdarî konferansan, xwendina pirtûkek, pir caran pratîk.
Dibe ku sîstemên din ên nirxandinê hebin. Hûn dikarin yekî sadetir hilbijêrin.
Tenê 4 vebijark hene, zehmet e ku meriv tevlihev bibe.
- Ne zanîn, ne pratîk - ev ne merivê me ye, ne mimkûn e ku ew zanîna xwe parve bike.
- Zanîn û pratîk heye - dibe ku zanînê baş parve bike. Were em bigrin!
- Du xalên navîn - hûn hewce ne ku bifikirin ka meriv li ku derê bikar bînin.
Ew dikare tevlihev be. Kûrahî û firehiyê bipîvin, wekî ku em li Cloveri dikin.
We li ser pîvanê biryar da? Lê meriv çawa asta jêhatîbûnên ku hûn an tîmê we xwedî dikin binirxînin?
Rêbazên nirxandina hevpar
Nirxandina xweseriya xwe. Rêya herî hêsan ji hêla Neo ve hatî çêkirin. Wî got: "Ez kung fu dizanim!", û gelekan bawer kirin - ji ber ku wî got, ev tê vê wateyê ku ew dizane - ew ê bijartî ye.
Rêbaza xwe-nirxandinê dixebite, lê nuans hene. Dikare ji karmendek were pirsîn ku ew di jêhatîbûnek taybetî de çiqas jêhatî ye binirxîne. Lê gava ku bandora vê nirxandinê li ser tiştek diravî xuya dike - Ji ber hin sedeman asta zanînê zêde dibe. Whoosh! Û hemî pispor. Ji ber vê yekê, gava ku drav nêzî nirxandina we xuya dibe, tavilê xwebaweriya xwe ji holê rakin.
Xala duyemîn - Bandora Dunning-Kruger.
Kesên bêkêmasî ji ber bêhêziya xwe ji bêkêmasiya xwe fam nakin.
Hevpeyvîn bi pisporan re. Pargîdanî gazî me dike ku em asta karmendan binirxînin da ku bêtir plansaziyên pêşkeftinê ava bikin. Karmend di derbarê xwe de pirsnameyên xwe tije dikin , em li wan dinêrin: "Şaş, pisporek din, naha em biaxivin." Lê dema ku diaxive, mirov zû dev ji xweya pisporê berdide. Pir caran, ev çîrok bi ciwanan re, carinan bi navîn re dibe. Tenê di astek diyar a pêşkeftina pispor de meriv dikare bi pêbawerî xwe bispêre xwebaweriyê.
Dema ku Neo got ku ew kung fu dizane, Morpheus pêşniyar kir ku kontrol bikin kung fu kê sartir e. li ser pratîkê. Di cih de diyar bû ku Neo Bruce Lee tenê bi gotin an bi kirinan bû.
Pratîk riya herî dijwar e. Tesbîtkirina asta jêhatîbûnê bi dozên pratîkî ji hevpeyvînê dijwartir û dirêjtir e. Mînak ez beşdarî pêşbirka "Rêberên Rûsyayê" bûm û bi giştî 5 rojan em hatin ceribandin da ku asta xwe di 10 şarezayan de diyar bikin.
Pêşxistina dozên pratîkî biha ye, ji ber vê yekê ew bi gelemperî bi du awayên pêşîn têne sînorkirin: xwebawerî и hevpeyvîn bi pisporan re. Dibe ku ev pisporên derveyî bin, an jî dibe ku ew ji tîmê we bin. Beriya her tiştî, her endamê tîmê di tiştek de pispor e.
Matrix Competency
Ji ber vê yekê, dema Neo û Trinity xwe amade dikirin ku Morpheus rizgar bikin, wan pêşî fam kir ku ji bo pêkanîna pêvajoya xebatê çi jêhatîbûn hewce ne. Dûv re wan hevdu nirxand û biryar da ku Neo gulebaran bike. Trinity dê di destpêkê de alîkariya wî bike, lê helîkopterek dê wî bêtir rêve bibe, ji ber ku Neo bi helîkopteran re ne heval e.
Model, digel nirxandinan, matrixek jêhatîbûnê dide me.
Bi vî rengî rêveberiya zanînê ya jêhatî Neo û Trinity ber bi serfiraziyê ve birin, û wan Morpheus xilas kir.
Meriv çawa bi modelan re rêve dibe
Çîroka li ser zilamên piçûk ên bi qedeh û pantolonên çerm balkêş e, lê pêwendiya pêşkeftinê bi wê re çi ye? Ka em biçin ser dozên serîlêdana di jiyana rast a modelek jêhatî ya ku ji pêvajoyên we hatî çêkirin.
Neqînî
Her kesê ku ji bo karmendek nû serî li HR dide, pirsê dibihîze: "Hûn kê hewce ne?" Ji bo bersivek bilez, em danasîna karê kesê berê digirin û wan dişînin ku li heman yekê bigerin. Ma rast e ku meriv vê yekê bike? Na.
Erka rêveber ev e ku di tîmê de hejmara kêşan kêm bike. Kêm jêhatîbûna we hebe ku tenê kesek heye, tîmê çêtir e. Kêmtir kêşan = tîrêjê tîmê mezintir = kar zûtir diçe. Ji ber vê yekê, dema ku li kesek digerin, matrixê jêhatî bikar bînin.
Pîvana sereke dema hilbijartinê ev e ku ev kes ji bo tîmê we çi jêhatî ye.
Ev ê karûbarê tîmê we zêde bike.
Pirsa sereke ya ku dema afirandina valahiyek nû bersiv dide ev e: "WHO di rastî divê em?" Bersiva eşkere her gav ne rast e. Dema ku em dibêjin ku pirsgirêkên me bi performansa pergalê re hene, gelo pêdivî ye ku meriv mîmarek ji bo çareserkirina wê bigire? Na, carinan bes e ku meriv hardware bikirin û mîheng bike. Û ev jêhatîbûn bi tevahî cûda ne.
Adaptation
Meriv çawa zû zû pisporên ku vê dawiyê tevlî tîmê bûne û hîn jî di heyama ceribandinê de ne adapte dike? Dema ku bingehek zanînê hebe baş e, û gava ku ew têkildar be, bi gelemperî pir xweş e. Lê nuansek heye. Bi vê yekê ve girêdayî ye ku mirov bi sê awayan fêr dibe.
- Bi rêya teoriyê - pirtûkan, gotarên li ser Habré dixwîne, diçe konferansan.
- Bi rêya çavdêriyan. Di destpêkê de, em heywanên keriyê ne - meymûnê yekem darek hilda, ya duyemîn bi wê xist, û yê sêyem qursek li ser "Heft Rêyên Bibandor Ji bo Bikaranînê Stick" saz kir. Ji ber vê yekê, çavdêriya kesek rêyek fêrbûnê ya hevpar e.
- Bi rêya pratîkê. Zanyarên ku pergalên cognitive lêkolîn dikin dibêjin ku riya yekem baş e, ya duyemîn pir baş e, lê ya herî bi bandor bi pratîkê ye. Bê pratîk, adaptasyon hêdîtir e.
Bikaranînî? Ma em mirovek rasterast bavêjin şer? Lê dibe ku ew nikaribe bi tena serê xwe bikişîne.
Ji ber vê yekê em bi gelemperî şêwirmendek didin wî. Carinan ev kar nake:
"Gelek tiştên min hene ku bikim, û wan jî ev bar danîne ser min." Hûn serokê tîmê ne, hûn ji bo vê yekê têne dayîn, hûn bixwe bi wî re bixebitin!
Ji ber vê yekê, vebijarka ku em di avakirina plansaziyek pêşkeftina tîmê de bikar tînin ev e gelek şêwirmendên cûda ji bo jêhatîbûnên cihêreng. Pisporek di prototîpkirinê de ji pêşdebirek pêşîn re dibe alîkar ku fêr bibe ka meriv çawa prototîpan diafirîne, pisporek ceribandinê fêrî nivîsandina ceribandinan dike, an bi kêmanî nîşan dide ku ew bi gelemperî çi dike, bi kîjan amûr û navnîşên kontrolê re.
Microtraining û şêwirmendiya ji hêla hejmareke mezin a pisporan ve ji yek şêwirmend çêtir dixebite.
Ew jî çêtir dixebite ji ber ku piraniya pirsgirêkên di pargîdaniyan de bi ragihandinê ve girêdayî ne. Ger hûn tavilê kesek fêrî danûstendinê û danûstandina agahdarî bikin, wê hingê dibe ku di pargîdaniyê de di pêwendiyê de pirsgirêk tunebin. Ji ber vê yekê, mirov çiqas bêtir beşdarî adaptasyona mirovan bibin, çêtir e.
Pêşveçûn
- Ez dikarim wextê xwendinê li ku bibînim? Dema xebatê tune!
Dema ku hûn modelên jêhatîbûnê bikar tînin, hêsantir e ku meriv meriv çawa li ser kar fêr bibe. Çi peywira pratîkî bide ku mirov zanyariyê bi dest bixe.
Gelek ji we pê dizanin Matrixa Eisenhower, ku ji we re vedibêje ka hûn dikarin çi bikin û hûn bi xwe çi bikin. Li vir analoga wê ya ji bo rêveberiya zanînê ye.
Gava ku hûn dixwazin bi domdarî zanînê di tîmekê de bişopînin, bi kêmanî carinan du caran wê bikin - mirovan bihêlin ku yek carî bikin. Ger ew bilez û girîng be jî, bila destpêk bi pispor re bi wê re mijûl bibe - bi kêmanî binivîsin ka çima pispor vê pirsgirêkê bi vî rengî çareser dike, bila ew bipirse ya ku ne diyar e - çima server vê carê ji nû ve hate destpêkirin, lê ne cara berê.
Di her çargoşeya matrixê de her dem ji bo kesê duyemîn tiştek heye ku were kirin. Destpêkek hema hema her gav dikare her tiştî bi tena serê xwe bike, lê carinan ew hewce ye ku were çavdêrî kirin, û carinan jî bi rengek çalak arîkar be.
Ev rêyek e ku mirov hîn bike dema ku wextê xwendinê tune, lê tenê dema xebatê ye. Karmendan bi tiştên ku ew niha jêhatî ne ve mijûl bikin û wan di pêvajoyê de pêşve bibin.
Karsaziyê
Karmendek carekê tê ba her serokê tîmê û pirsê dipirse:Ez çawa dikarim zêdetir bibim? Û divê em bi lez zanibin ka karmend çi hewce dike ku di sê mehan de mûçeyê wî were bilind kirin.
Bi matrixa jêhatîbûnê re, bersiv di berîka we de ne. Em bi bîr tînin ku pêdivî ye ku tîm were dubare kirin û zanyarî bi qasî ku gengaz di nav mirovên cihêreng de belav bibe. Ger em fêm bikin ku pirsgirêk di tîmê de li ku ye, bê guman, karê yekem ji bo pirsyar çêtirkirina vê deverê ye.
Gava ku hûn nêzîkatiyek-bingeha jêhatîbûnê bikar bînin, rêgezek watedartir ji bo pêşkeftina karmend tavilê dest pê dike. Digel matrixek jêhatîbûnê, her gav bersivek heye ku meriv çawa bêtir bi dest bixe.
Ji bo ku hûn bêtir qezenc bikin, jêhatîbûnên ku tîmê we hewce dike pêşve bibin.
Lê hay ji xwe hebin. Çewtiyek hevpar a ku em dibînin dema ku em pargîdaniyan şîret dikin ev e ku meriv rêgezek tevgerê saz bike bêyî ku daxwaziya kesê ku biçe wir bipirse. Motivasyon heye? Ma ew dixwaze di ceribandina barkirinê de pêşve bibe an otomatîkkirina ceribandinê bike?
Dema ku em bahse pêşketina mirovî dikin xaleka giring ew e motîvasyona wî fêm bikin: çi dixwaze hîn bibe, çi jê re eleqedar dike. Ger mirov ne eleqedar be, zanîn nakeve. Mejiyê me wisa hatiye sêwirandin ku ji guherînê pir ditirse. Guhertin biha ye, bi êş e û xerckirina enerjiyê hewce dike. Mêjî dixwaze bijî, lewma bi her awayî hewl dide ku ji zanîna nû bireve. Biçe firavînê an cixareyê. An jî bilîzin. An jî torên civakî bixwînin. Erê, erê, gava ku em hewce ne ku tiştek fêr bibin, tiştê ku em bi gelemperî dikin bikin.
Ger motîvasyon tune be, hînkirin bêkêr e. Ji ber vê yekê, çêtir e ku meriv hinekî fêr bibe, lê tenê ya ku balkêş e. Dema ku mejî eleqedar dibe, ji bo zanîna nû enerjiyê parve nake.
Lênêrînê
Bi zanîna karmendên ku diçin çi bikin? Dem hene ku mirov ji pargîdaniyek derdikeve. Gelek caran, piştî ku wî daxwazname îmze kir û derî lêxist, derdikeve holê ku wî tiştek girîng kiriye, lê ew ji bîr kiriye. Ev pirsgirêk e.
Dema ku we matrixek jêhatîbûnê hebe, hûn fam dikin ku kêşeyên wê li ku ne, kesê ku we tenê heye ku dikare helîkopterek bişewitîne an ajotinê bike. Wekî serokê tîmê, divê hûn berî ku pirsgirêkan çêbibin çareser bikin: Ger tenê kesek we hebe ku dizane bi helîkopterê bifire, yekî din fêrî wê bike.
Beriya ku mirov birevin dubare bikin an jî dê otobusek li wan bixin. Ya herî girîng, ji bîr nekin ku hûn jî hewce ne ku xwe dubare bikin. Rêberê tîmê baş ew e ku dikare derkeve û tîm dê xebata xwe bidomîne.
Û di dawiyê de.
Tiştê ku em fam nakin me ditirsîne. Tiştê ku me ditirsîne, em hewl didin ku em nekin.
Amûr hene ku dihêle hûn bi watedartir beşdarî rêveberiyê di rêxistinekê de bibin. Yek ji wan e modela rêveberiyê bingeh kirin dîjîtalkirina pêvajoyê û mirovan ji bo kiryarên watedartir ji hêla rêveberan ve. Li ser vê modelê, em mirovan çêtir digirin, pêşve dixin û rêvebirin, hilber û karûbaran diafirînin.
Modelên jêhatîbûnê bicîh bînin, bibin rêveberên watedar.
Heke hûn bi mijara gotarê re eleqedar in û hûn di pargîdaniyê de hewceyê rêveberiya zanîna birêkûpêk hîs dikin, ez we vedixwînim ku - Konferansa yekem li Rûsyayê li ser rêveberiya zanînê di IT de. Me tê de berhev kiriye Gelek mijarên girîng hene: ketina navborî ya nûhatî, xebata bi bingehên zanînê, tevlêkirina karmendan di parvekirina zanînê de û hêj bêtir. Werin ji bo ezmûna xebatê ya çareserkirina pirsgirêkên rojane.
Source: www.habr.com