Hunera rêvebirinê tijî qaîdeyên nakok e, û rêvebirên herî baş ên cîhanê bi qaîdeyên xwe ve girêdayî ne. Ma ew rast in û çima pêvajoya kirêgirtinê li pargîdaniyên pêşeng ên sûkê bi vî rengî têne saz kirin û ne wekî din? Ma hûn hewce ne ku hûn bi hêza xwe hewl bidin ku kêmasiyên xwe derbas bikin? Çima tîmên xwe-rêvebir pir caran têk diçin? Divê rêveberek bêtir wext li ser kê xerc bike - xebatkarên çêtirîn an xirab? Van pirsên hevpeyivîna Google yên xerîb çi ne? Ma serokê min rast e dema ku ew ji min re dibêje ezê çawa karê xwe bikim? Ez çawa dikarim binirxînim ka ez wekî rêveberek çiqas baş im?
Ger bersivên van pirsan ji we re eleqedar dibin, wê hingê divê hûn pirtûka First Break All the Rules: What The World's Best Managers Do Differently a Marcus Buckingham û Kurt Coffman bixwînin. Dibe ku ev pirtûk ji min re bibe pirtûkek referansê, lê wextê min tune ku ji nû ve bixwînim, ji ber vê yekê min kurtenivîsek çêkir ku ez dixwazim bi we re parve bikim.
Pirtûk (, ) di encama lêkolînên ampîrîk ên ku ji hêla Gallup ve 25 sal in hatine kirin û tê de zêdetirî 80 rêveber beşdar bûne, û pêvajoya wan a zanistî çêbûye. Kovara Time pirtûk xiste lîsteya xwe .
Dema ku weşanekê vedibêjim, bi vê şêwazê ez lînkên pirtûk an materyalên din ên ku bi ramanên vê pirtûkê re têkildar in, û hem jî hin encam û ramanên xwe pêşkêş dikim. Bi taybetî, min ew pirtûk dît Alîkarê Serokê Google yê Çavkaniyên Mirovan L. Bok mînakek pratîkî ya pêkanîna ramanên ji pirtûkê ye.
Beşa 1. Pîvan
Pir pargîdanî meraq dikin ka meriv çawa xebatkarên çêtirîn bikişîne û dûv re çawa wan biparêze. Şîrketên ku her kes dixwaze bixebite hene. Hin pargîdan, berevajî, ne pir populer in. Gallup amûrek çêkiriye ku dihêle hûn avantajên kardêrek li ser kardêrek din binirxînin.
Di nav salên lêkolînê de, Gallup 12 pirs destnîşan kir ku kapasîteya we ya kişandin, tevlêkirin û ragirtina karmendên we yên herî hêja diyar dike. Ev pirs li jêr hatine rêz kirin.
- Ma ez dizanim di kar de çi ji min tê hêvî kirin?
- Ma malzemeyên min û alavên ku ez hewce dikim ku karê xwe rast bikim hene?
- Ma ez di kar de derfeta min heye ku ez her roj tiştê ku ez çêtirîn dikim bikim?
- Di van heft rojên dawîn de, min ji bo karekî baş kirî spasî an pejirand?
- Ma ez hest dikim ku serpereştiya min an kesek din li ser kar li ser min wekî kesek eleqedar dibe?
- Ma kesek li ser kar heye ku min teşwîq dike ku mezin bibim?
- Ma ez hest dikim ku nêrîna min di xebatê de tê hesibandin?
- Ma armancên (armancên) pargîdaniya min dihêle ku ez hest bikim ku karê min girîng e?
- Ma hevkarên min (hevalên kar) karê bi kalîte ji xwe re erk dihesibînin?
- Ma yek ji baştirîn hevalên min li pargîdaniya min dixebite?
- Di şeş mehên dawî de, kesek li ser kar bi min re li ser pêşkeftina min peyivî?
- Di sala borî de, ma min fersend hebûn ku ez di kar de fêr bibim û mezin bibim?
Bersivên van pirsan razîbûna karmendek ji cîhê xebata xwe diyar dike.
Nivîskar dibêjin ku têkiliyek di navbera bersivên van pirsan de (ango, razîbûna karmend) û serkeftina bazirganî ya yekîneya rêxistinê heye. Li ser van mijaran bandora herî mezin kesayetiya serekê yekser heye.
Rêzkirina pirsan girîng e. Pirs li gorî girîngiya zêde têne rêz kirin: yekem, karmend fêm dike ka kar û tevkariyên wî yên kesane çi ne, dûv re ew fam dike ka ew çawa di tîmê de cih digire, dûv re ew fêm dike ka meriv çawa di pargîdaniyê de mezin dibe û meriv çawa nû dike. Pirsên yekem bêtir hewcedariyên bingehîn têr dikin. Pêdiviyên bilind dikarin bêne têr kirin, lê bêyî hewcedariyên bingehîn sêwiranek weha dê domdar nebe.
Li LANIT me vê dawiyê dest bi lêkolînan kir da ku tevlêbûna karmendan binirxîne. Van lêkolînan bi tiştên ku di vê pirtûkê de hatine nivîsandin pir li hev dikin.
Beş 2: Şehrezayiya Rêvebirên Baştirîn
Bingeha serkeftina rêveberên çêtirîn di ramana jêrîn de ye.
Mirov bi zorê diguherin. Wextê wenda nekin ku hûn tiştên ku ji hêla xwezayê ve ji wan re nayê dayîn bixin nav wan. Hewl bidin ku nas bikin ka çi di wan de heye.
Rola rêveber ji çar çalakiyên sereke pêk tê: Hilbijartina mirovan, danîna hêviyên ji bo performansa wan, motîvkirin û pêşxistina wan.
Lêbelê, her rêveber dikare şêwaza xwe hebe. Divê ji bo pargîdaniyê ne girîng be ka rêveber çawa encam digihîje - pêdivî ye ku pargîdanî yek şêwaz û rêgezek ferz neke.
Hûn dikarin bi gelemperî bi van pêşniyarên xelet ên jêrîn re ji rêveberan re werin:
- li ser bingeha ezmûn, hişmendî û daxwazên wan mirovên rast hilbijêrin;
- hêviyên xwe formule bikin, gav bi gav hemî kiryarên bindest rave bikin;
- bi alîkariya wî mirovî ku kêmasiyên xwe nas bike û derbas bike, teşwîq bike;
- karmend bi pêş bixe, fersendê bide wî ku di kariyera xwe de fêr bibe û pêşde bibe.
Di şûna wê de, nivîskaran pêşniyar dikin ku ji bîr nekin ku mirov naguherin û çar kilîdên jêrîn bikar bînin.
- Karmend divê li gorî şiyanên xwe bêne hilbijartin, ne tenê ezmûn, jîr an jî îradeya wan.
- Dema ku hêviyên xwe çêdikin, hûn hewce ne ku bi zelalî encama xwestinê diyar bikin, û gav bi gav kar nebêjin.
- Dema teşwîqkirina bindestek, hûn hewce ne ku bala xwe bidin ser hêza wî, ne qelsiyên wî.
- Pêdivî ye ku mirov bi alîkariya wî cîhê xwe bibîne, pêşde bibe û neçe ser pileya paşîn a pêla kariyerê.
Beşa 3. Mifteya Yekem: Ji hêla Talentê ve hilbijêre
talent çi ye?
Nivîskar dinivîsin ku di pêvajoya mezinbûnê de mirovek heta 15 salî, mêjiyê wî çêdibe. Di vê demê de, kesek di navbera neuronên mêjî de têkiliyek çêdike û encam tiştek mîna tora otoban e. Hin girêdan dişibin rêyên bilez, yên din dişibin rêyên berdayî. Ev tora otoban an jî pergala rêyên derûnî dibe parzûna ku mirov tê de cîhanê dihesibîne û bertek nîşan dide. Ew şêwazên tevgerê pêk tîne ku her mirovek bêhempa dike.
Mirov dikare zanîn û jêhatîbûnên nû hîn bibe. Lêbelê, çu perwerdehiyek nikare riya derûnî ya çolê ya mirovî veguherîne otobanê.
Parzûna derûnî jêhatiyên ku di mirov de ne diyar dike. Talent di tiştên ku hûn pir caran dikin de ye. Û raza kirina karekî mezin, li gorî nivîskaran, ew e ku meriv jêhatîbûna karmendan bi rola wan re li hev bike.
Ji bo ku her peywirek bêkêmasî were qedandin, jêhatî hewce ye, ji ber ku her peywir hin raman, hest an çalakiyan dubare dike. Ev tê wê wateyê ku hemşîreyên herî baş xwedan jêhatî ne, mîna şofêrên çêtirîn, mamoste, karmend û peywirdarên balafirê. Tu jêhatîbûn bêyî jêhatî nabe.
Pargîdan bi gelemperî ji hêla stereotip ve têne rêve kirin, berendamên ji bo pozîsyonê li ser bingeha ezmûn, hişmendî û biryardariya wan dinirxînin. Ev hemî girîng û bikêr e, bê guman, lê nayê hesibandin ku tenê jêhatîbûna daxwazkirî şertek e ku meriv bi serfirazî her rolek pêk bîne. Pêşverûyek NHL hewceyê jêhatîbûna xwe ye, kahînek hewceyê yên din, û hemşîreyek jî hewceyê yên din e. Ji ber ku jêhatî nayê bidestxistin, girîngtir e ku meriv li gorî jêhatîbûnê hilbijêrin.
Dikare rêveberek bindestek biguhere?
Gelek rêveber wisa difikirin. Nivîskarên pirtûkê di wê baweriyê de ne ku mirov bi zorê diguherin, û hewldana ku têxin nav mirovan tiştekî ku ne taybetmendiya wan e, windakirina demê ye. Pir çêtir e ku meriv tiştê ku di nav mirovan de heye derxe holê. Ne wateya ku meriv taybetmendiyên kesane paşguh bike. Divê ew bên pêşxistin.
Encam ev e ku pêdivî ye ku bêtir giranî li ser pêvajoya kirêgirtinê were danîn û kêmtir bi bernameyên perwerdehiyê ve girêdayî be. Di pirtûkê de di Beşa 3 de, ew dinivîse ku Google "du caran ji pargîdaniya navînî li ser peydakirina ji sedî lêçûnên personelê budceyê xerc dike." Nivîskar bawer dike: "Heke hûn çavkaniyan beralî bikin ji bo baştirkirina karbidestiya peywirdarkirinê, hûn ê ji hema her bernameyek perwerdehiyê vegerek mezintir bistînin."
Min ramanek balkêş di nav de bihîst li DevOpsPro 2020: berî ku hûn tiştek nû fêr bibin, ne tenê pêdivî ye ku hûn cewhera nûbûnê fam bikin, lê divê hûn pêşî ya berê jî ji bîr bikin (an jî ji bîr bikin ka meriv çawa dike). Di ronahiya texmîna nivîskaran de ku her yek ji me "rêyên derûnî" hene, pêvajoya ji nû ve fêrbûnê dikare pir dijwar be, heke ne ne gengaz be.
Meriv çawa meriv pêş dixe?
Pêşîn, hûn dikarin bibin alîkar ku jêhatîyên veşartî kifş bikin.
Ya duyemîn, hûn dikarin bibin alîkar ku hûn zanîn û jêhatîbûnên nû bistînin.
Jîrek amûrek e. Zanîn ew e ku mirov li ser ramanek xwe hebe. Zanîn dikare teorîk an ezmûnî be. Divê zanîna ceribandî were fêr kirin ku bi paş ve nihêrtin û derxistina esasê were bidestxistin. Talent rêyek e. Mînakî, ji bo hesabkerek ev hezkirina rastbûnê ye. Nivîskar jêhatiyan di sê celeb de dabeş dikin - jêhatîbûna destkeftiyê, jêhatîbûna ramanê, jêhatiyên danûstendinê.
Zehf û zanîn ji bo rûbirûbûna rewşên standard dibe alîkar. Hêza jêhatîbûnê ev e ku ew veguhezbar in. Lêbelê, heke jêhatî tune be, heke rewşek ne-standard derkeve holê, dê mirov bi îhtîmalek mezin bi ser nekeve. Talent nayê veguheztin.
Mînaka zanîna ceribandî çanda nivîsandina postmorteman e, yanî. analîza rast û vekirî ya rewşan dema ku tiştek xelet çû.
Li ser çanda postmortems li Google, binêre и . Nivîsandina postmortem ji bo beşdarek di pêvajoyê de demek hesas e, û tenê di pargîdaniyên ku çandek vekirî û pêbaweriyê bi rastî hatî çêkirin de karmendek dikare netirse ku ji xeletiyên xwe fêr bibe. Di pargîdaniyên bê çandek wusa de, karmend bi berdewamî heman xeletiyan dubare dikin. Û xeletiyên Google pir in .
Çanda postmortem li ser Etsy - .
Desthilatdarî, adet, helwest, enerjî
Di jiyanê de em gelek peyvan bikar tînin bêyî ku bi rastî wateya wan fam bikin.
Têgîna "qabiliyetê" di Artêşa Brîtanî de di dema Şerê Cîhanê yê Duyemîn de derket holê ku efserên çêtirîn nas bike. Îro gelek caran ji bo danasîna taybetmendiyên rêveber û rêberên baş tê bikar anîn. Desthilatdarî beşek ji jêhatîbûnê, beşek ji zanînê, hinekî jî ji jêhatîbûnê pêk tê. Ev hemû bi hev re têkel in, hin taybetmendî dikarin bêne hîn kirin, hin jî nikarin.
Pir adet jêhatî ne. Hûn dikarin wan bi pêş bixin, wan bidin hev û wan xurt bikin, lê hêz di naskirina jêhatîyên xwe de ye, ne înkarkirina wan.
Helwestên jiyanê, mînakî, pozîtîf, çînîzm û hwd jêhatî ne. Van sazkirinan ji yên din ne çêtir an xirabtir in. Jiyanên cihêreng ji bo pîşeyên cuda çêtir in. Lê dîsa, hûn hewce ne ku fêm bikin ku guheztina wan hema hema ne gengaz e.
Enerjiya hundurîn a kesek nayê guhertin û ji hêla parzûna wî ya derûnî ve tê destnîşankirin. Enerjî ji hêla jêhatiyên serkeftinê ve tê destnîşankirin.
Dema ku behremendiya mirovî rave dikin, nivîskar şîret dikin ku balê bikişîne ser pênasekirina jêhatîbûn, zanîn û jêhatîbûnên rast. Ev ê ji hewldana guhartina tiştek ku bi eslê xwe nayê guhertin dûr bixe.
Her kes dikare biguhere: her kes dikare fêr bibe, her kes dikare hinekî çêtir bibe. Têgîna jêhatîbûn, zanyarî û jêhatîbûnê bi tenê ji rêveberek re dibe alîkar ku fêm bike kengê guhartina radîkal gengaz e û kengê ne wusa ye.
Mînakî, li Amazon, tevahiya pêvajoya kirêgirtinê li dora xwe dizivire . Pêvajoya hevpeyivînê bi vî rengî hatî saz kirin ku her hevpeyivîn bi analîzkirina berendamê li hember yek an çend prensîban tê peywirdar kirin.
Di heman demê de xwendina salane pir balkêş e Damezrînerê Amazon Jeff Bezos, ku ew bi berdewamî behsa prensîbên bingehîn dike, wan rave dike û pêş dixe.
Em dikarin kîjan efsaneyan pûç bikin?
Mît 1. Talent taybetmendiyek bêhempa ye (kêm tê dîtin). Di rastiyê de, her kesek jêhatîbûna xwe heye. Mirov pir caran ji wan re karanînek nabînin.
Mît 2. Hin rol ew qas hêsan in ku ji bo pêkanîna wan jêhatî ne hewce ye. Pir caran rêveber her kesî bi xwe dadbar dikin û bawer dikin ku her kes ji bo pêşkeftinê hewl dide, û hin rolan wekî ne bi prestîj dihesibîne. Lêbelê, nivîskar bawer dikin ku gelek kes ji bo pîşeyên kêm prestîj xwedan jêhatî ne û ew bi wan serbilind in, mînakî, xizmetkar û hwd.
Meriv çawa jêhatîbûnê bibîne?
Pêşî divê hûn fêm bikin ku hûn çi jêhatî hewce ne. Fêmkirina vê yekê dijwar be, ji ber vê yekê cîhek baş a destpêkirinê ev e ku meriv li her yek ji kategoriyên jêhatî yên sereke (serkeftin, fikirîn, danûstendin) li ser faktorên sereke teng bike. Di dema hevpeyvînê de li ser wan bisekinin. Dema ku hûn pêşniyaran dipirsin, fêr bibin ka mirov van jêhatîbûnên xwe hene. Rezûmeya berendamek çiqas mezin be jî, bi qebûlkirina kêmbûna jêhatiya bingehîn tawîzê nedin.
Ji bo ku hûn fêm bikin ka hûn çi jêhatî hewce ne, xebatkarên xwe yên çêtirîn bixwînin. Stereotip dikarin we aciz bikin. Yek ji stereotipên sereke ev e ku ya herî baş berevajî ya xirab e. Nivîskar di wê baweriyê de ne ku ev ne rast e û ku serkeftin bi zivirîna têkçûnê li hundur nayê fam kirin. Serkeftin û têkçûn pir dişibin hev, lê anomalî encama bêalî ye.
V knige di Beşa 3 de, ew dinivîse: “Nêzîkatiya îdeal a ji bo peywirdarkirinê ne ew e ku meriv bi tenê navên herî mezin di warê xwe de, kesê herî baş firoşkar, an endezyarê herî jîr bi kar bîne. Divê hûn yên ku di rêxistina we de bi ser bikevin û her kesê li derdora xwe mecbûr bikin ku heman tiştî bikin bibînin."
Binêre jî и .
Beşa 4: Mifteya Duyemîn: Armancên Rast destnîşan bikin
Kontrolê dûr
Ger hûn nikaribin bi berdewamî wan kontrol bikin, meriv çawa zorê dide bindestan ku erkên xwe pêk bînin?
Pirsgirêk ev e ku hûn ji karê bindestên xwe berpirsiyar in, lê di heman demê de ew bi xwe bêyî beşdariya we ya rasterast kar dikin.
Her rêxistinek heye ku bigihîje armancek taybetî - ku encam bigire. Berpirsiyariya sereke ya rêveberek bidestxistina encaman e, û ne eşkerekirina potansiyela tîmê, hwd.
Ji bo ku mirov li ser encamê bisekine, pêdivî ye ku armancan rast destnîşan bikin û ji bo bidestxistina wan hewl bidin. Ger armanc bi zelalî bêne formule kirin, wê hingê hewce nake ku "lingên xwe bi destên xwe bilivînin." Mînakî, derhênerek dibistanê dikare li ser nirx û nirxandinên xwendekaran bisekine, rêveberek otêlê dikare li ser bandor û nirxandinên xerîdar bisekine.
Her bindest dê li gorî taybetmendiyên xwe çêtir rêgezên bidestxistina encamê bixwe diyar bike. Ev nêzîkatî teşwîq dike ku performansa berpirsiyariya kiryarên xwe bigirin.
V knige Nivîskar dinivîse: “Piçek bêtir bawerî, azadî û otorîteya xwe bidin mirovan. Ma hûn ne aciz in? Ji ber vê yekê we têr nekir.” L. Bock jî di wê baweriyê de ye ku, bê guman, mînakên pargîdaniyên serketî yên bi astek kêm a azadiyê hene, lê dîsa jî di pêşerojê de hemî pisporên herî baş, jêhatî û motîf dê tercîh bikin ku di pargîdaniyên bi astek bilind a azadiyê de bixebitin. Ji ber vê yekê, azadiyê bidin - ew pragmatîk e. Bê guman, ev bi kîjan asoya plansaziya we ve girêdayî ye û hûn di kîjan kategoriyan de difikirin.
Têgihiştinên şaş ên hevpar
Çima gelek rêveber hewl didin ku ji armancan bêtir rêbazan diyar bikin? Hin pispor bawer dikin ku ji bo çareserkirina her pirsgirêkê yek awayek rastîn heye.
Hemî hewildanên ferzkirina "yekane rêya rast" mehkûmî têkçûnê ne. Ya yekem, ew bêbandor e: "yek riya rastîn" dikare bi otobanên bêhempa yên di hişmendiya her kesê de nakok bike. Ya duyemîn, ew wêranker e: Hebûna bersivên hazir rê li ber pêşkeftina şêwazek xebata bêhempa ya ku kesek jê berpirsiyar e digire. Di dawiyê de, ev nêzîkatî fêrbûnê ji holê radike: bi danîna qaîdeyek her carê, hûn hewcedariya kesek bi bijartinê ji holê radikin û bijarte digel hemî encamên xwe yên nepêşbînîkirî, çavkaniya fêrbûnê ye.
Hin rêveber bawer dikin ku bindestên wan têra xwe jêhatî nînin. Di rastiyê de, ew belkî bêyî ku hûrguliyên rolê bihesibînin, kar dikin, û gava ku mirov dest bi xirabûnê dikin, ew cildên rêwerzan dinivîsin. Siyaseteke wiha mumkun e, lê bêbandor e.
Hin rêveber bawer dikin ku divê baweriya wan were qezenç kirin: ew ji berê de ji mirovan re ne alîgir in.
Gelek kes bawer dikin ku ne hemî armanc dikarin bêne formule kirin.
Bi rastî, gelek encam dijwar e ku meriv diyar bike. Lêbelê, nivîskar bawer dikin ku ew rêveberên ku ev nêzîkatî girtine bi tenê zû dev jê berdidin. Bi dîtina wan, aliyên herî nehesabkirî jî di şeklê encamekê de têne destnîşankirin. Ew dikare dijwar be, lê çêtir e ku meriv wextê diyarkirina encamê ji nivîsandina rêwerzên bêdawî derbas bike.
Meriv çawa piştrast dike ku armancên we rast in? Biceribînin ku bersiva pirsan bidin: ji bo xerîdarên we çi baş e? Ji bo pargîdaniya we çi baş e? Ma armanc bi taybetmendiyên kesane yên karmendên we re têkildar e?
Beşa 5: Mifteya Sêyem: Li ser Hêzan Bisekinin
Rêvebirên çêtirîn çawa potansiyela her karmendek fam dikin?
Li ser hêza xwe bisekinin û li ser qelsiyên xwe nesekinin. Li şûna ku kêmasiyan ji holê rakin, hêzan pêş bixin. Ji her kesî re bibin alîkar ku bêtir bigihîje.
Mîteyên li ser veguherînan
Ev efsane ye ku mirov xwedan potansiyela wekhev in û ku her yek ji me dikare wê vebike ger em pir bixebitin. Ev rastiya ku her kes xwediyê kesayetiyek e. Mîteyek din a hevpar ev e ku divê hûn li ser qelsiyên xwe pir bixebitin û kêmasiyên xwe ji holê rakin. Hûn nikarin bi rastî tiştek ku tune çêtir bikin. Mirov bi gelemperî ji têkiliyan diêşin dema ku ew hewl didin ku wan baştir bikin, pozê xwe li xeletiyan dixin, hwd.
"Fêm nakin ferqa di navbera zanîn û jêhatîbûnên ku dikarin bêne hîn kirin, û jêhatîyên ku nayên hîn kirin de, van "şîretkar" dest bi "rêberiya mirovî li ser riya rastîn dikin." Di dawiyê de, her kes winda dike - hem bindest û hem jî rêveber, ji ber ku dê encamek nebe.
"Rêvebirên çêtirîn hewl didin ku hêza her bindest nas bikin û ji wan re bibin alîkar ku pêşve bibin. Ew pêbawer in ku ya sereke ew e ku meriv rola rast ji bo kesê hilbijêrin. Li gor qaîdeyan tevnagerin. Û ew piraniya dema xwe li ser karmendên xwe yên herî baş derbas dikin.
Ya sereke belavkirina rolan e
"Her kes dikare bi kêmanî yek tişt ji hezaran mirovên din çêtir bike. Lê, mixabin, her kes ji bo şiyanên xwe bikar nabîne.” "Lihevhatina rolên ku bi jêhatîyên weyên herî mezin re li hev bikin yek ji qanûnên nenivîsandî yên serfiraziyê ji bo rêvebirên çêtirîn e."
Rêvebirên baş, dema ku beşdarî tîmek nû dibin, jêrîn bikin:
"Ew ji her karmendek hêz û qelsiyên wî, armanc û xewnên wî dipirsin. Ew rewşa di tîmê de lêkolîn dikin, dibînin ku kî piştgirî dide kê û çima. Ew tiştên piçûk bala xwe didin. Dûv re, bê guman, ew tîmê dabeş dikin yên ku dê bimînin û yên ku, li ser bingeha encamên van çavdêriyan, neçar in ku ji xwe re karanîna din bibînin. Lê ya herî girîng, ew kategoriyek sêyemîn zêde dikin - "kesên jicîhûwar". Ev ji bo mirovên ku xwedan kapasîteyên berbiçav, lê ji ber hin sedeman nerastkirî ne derbas dibe. Bi veguheztina her yek ji wan berbi pozîsyonek cihêreng, rêveberên çêtirîn ronahiya kesk didin van hêzan.
Rêvebir ne li gor qaîdeyan e
Rêvebirên herî baş her roj qaîdeya zêrîn dişkînin - bi mirovan re bi awayê ku hûn dixwazin bi we re were derman kirin bikin. "Rêvebirên herî baş bawer dikin ku divê mirov bi awayê ku ew dixwazin bi wan re were derman kirin were derman kirin."
Meriv çawa hewcedariyên xwe nas dike? "Armancên wî ji bindestê xwe bipirsin, ew dixwaze di pozîsyona xwe ya niha de çi bi dest bixe, ji bo çi bilindahiyên kariyerê hewl dide, kîjan armancên kesane dixwaze parve bike."
"Hest bikin ku karmend bi çi celeb xelatan hewce dike: ew ji naskirina giştî an nasîna taybetî, bi nivîskî an bi devkî hez dike? Kîjan temaşevan ji bo wê çêtirîn e? Ji wî bipirsin li ser naskirina herî bi qîmet ku wî ji bo serkeftina xwe wergirtiye. Çima tam ev hat bîra wî? Fêr bibin ka ew têkiliya we çawa dibîne. Meriv çawa jêhatîbûna xwe baştir dike. Di paşerojê de şêwirmend an hevkarên wî hebûn ku alîkariya wî kirin? Çawa kirin?
Divê ev hemî agahdarî bi baldarî bêne tomar kirin.
Li ser motîvasyonê:
Zêdetir wext li xebatkarên xwe yên çêtirîn derbas bikin
"Hûn çiqas bêtir enerjî û bala xwe bidin mirovên jêhatî, veger jî ew qas mezintir e. Bi tenê, dema ku hûn bi ya çêtirîn re derbas dikin dema weya herî berhemdar e.
Veberhênana li çêtirîn dadperwer e, ji ber ku ... karmendê herî baş li ser bingeha performansa xwe bêtir baldar e.
Veberhênana li çêtirîn çêtirîn awayê fêrbûnê ye, ji ber ku ... têkçûn ne berevajiyê serkeftinê ye. Bi derbaskirina wextê nasandina têkçûnan, hûn ê çareseriyek serfiraz nebînin.
Fêrbûna ji ezmûnên kesên din bê guman bikêr e, lê ya ku hûn bi rastî hewce ne fêrbûna ji jêhatiya xweya çêtirîn e. Çawa vê yekê bikin? Bi qasî ku gengaz dibe li ser xebatkarên xwe yên herî serfiraz derbas bikin. Bi pirskirina ka ew çawa bigihîjin serkeftina xwe dest pê bikin."
Nekevin xefika ramana navîn. "Dema ku hûn encama çêtirîn hesab dikin, bar bilind bikin. Hûn metirsî dikin ku fersendên başbûnê bi girîngî kêm binirxînin. Bala xwe bidin ser lîstikvanên çêtirîn û ji wan re bibin alîkar ku pêşde biçin.
Sedemên performansa nebaş çi ne? Nivîskar bawer dikin ku sedemên sereke dikarin jêrîn bin:
- nebûna zanînê (bi perwerdehiyê çareser kirin),
- motîvasyona çewt.
Ger ev sedem nebin, wê demê pirsgirêk kêmbûna jêhatîbûnê ye. “Lê mirovên kamil tune. Ji bo ku di ti rolekî de bi tevahî serketî be, hemî jêhatinên ku hewce ne kes nîn e."
Meriv çawa kêmasiyan radike? Hûn dikarin pergalek piştgirî biafirînin an jî hevalbendek temamker bibînin.
Ger kesek beşdarî perwerdehiyê bibe, wê hingê ev, bi kêmanî, dihêle ku ew peywirên xwe fam bike, fêm bike ka kîjan taybetmendiyên wî pêşxistiye û kîjan na. Lêbelê, li gorî nivîskaran, ew ê xelet be ku hûn hewl bidin ku xwe ji nû ve bikin rêveberek nimûne. Hûn nikarin jêhatîyên ku hûn nebin xwedî bikin. Di şûna wê de, biceribînin, mînakî, panterek temamker bibînin, wek Bill Gates û Paul Allen, Hewlett û Packard, hwd.
Encam: hûn hewce ne ku li rêyek bigerin ku hûn ji hêza xwe sûd werbigirin, û li ser hewildana pêşvebirina taybetmendiyên ku we tune ne xwe daleqînin.
Lêbelê, pargîdanî pir caran hevkariyên weha asteng dikin ku li ser berfirehkirina jêhatîbûnê, pêşxistina taybetmendiyên qels, hwd. Mînakek diyarker hewldanek e ji bo afirandina tîmek xwe-rêveber, li ser bingeha prensîba ku tenê tîm girîng e û redkirina taybetmendiyên kesane ye. Nivîskar bawer dikin ku tîmek bandorker divê hîn jî li ser kesên ku hêza xwe fam dikin û herî zêde ji wan bikar tînin were bingeh kirin.
Carinan diqewime ku tiştek bi meriv re çênabe. Wê hingê vebijarkek yekane dibe ku meriv lîstikvan jê bibe û wî veguhezîne rolek din.
Ev beş bi Beşa 8 a pirtûkê re gelek tişt hene. .
Beşa 6. Mifteya Çaremîn: Cihê Rast bibînin
Westiyayî, em bi korayî hilkişin jor
Li gorî stereotipên pejirandî, divê kariyerek li ser rêyek diyarkirî pêş bikeve. Divê karmend bi berdewamî hilkişin jor. Asta kariyerê bi meaş û feydeyên wan ve girêdayî ye. Ev bi navê prensîba pêşkeftina kariyerê ye.
"Di sala 1969 de, Lawrence Peter di pirtûka xwe ya The Peter Principle de hişyarî da ku heke ev rê bêhiş were şopandin, dê her kes di dawiyê de rabe asta bêkêmasiya xwe."
Ev pergala teşwîqê li ser sê bingehên derewîn pêk tê.
"Ya yekem, ramana ku her gavek din a li ser nêrdewanê tenê guhertoyek tevlihevtir a ya berê ye xelet e. Ger mirov di astekê de bi awayekî baş bi erkên xwe rabe, ev nayê wê wateyê ku ew ê serkeftina xwe dubare bike, hinekî bilind bibe.”
Ya duyemîn, gavên bilind divê bi prestîj bêne hesibandin.
Ya sêyemîn, tê bawer kirin ku ezmûn çiqas cûdatir be, ew çêtir e.
“Di her rolê de lehengan biafirînin. Piştrast bikin ku her rolek ku bi rengekî serketî tê meşandin bibe pîşeyek ku hêjayî naskirinê ye."
"Ger pargîdaniyek dixwaze ku hemî karmendên xwe jêhatîbûnê nîşan bidin, divê ew rêyên peyda bike ku wan teşwîq bike da ku jêhatîyên xwe baştir bikin. Diyarkirina astek jêhatîbûnê ji bo her rolê rêyek pir bi bandor e ji bo gihîştina vê armancê." Pergala asta serdestiyê alternatîfek ji bo pêlên kariyerê ye. Lêbelê, ev ê nexebite ger pergala xelatkirinê tenê bi pêla kariyerê ve were girêdan û pergala asta jêhatîbûnê paşguh bike.
"Berî ku hûn dest bi pêşxistina plansaziyek dravdanê bikin, yek tişt li ber çavan bigirin. Performansa hêja ya di rolek hêsan de ji performansa navînî ya li astek bilindtir a pêveka karîyera kevneşopî bi qîmettir e. Karmendê balafirê yê baş ji pîlotek navîn biqîmettir e.” "Ji bo hemî pozîsyonan, divê hûn nexşeyek biafirînin ku tê de xelatên ji bo astên bilind ên jêhatîbûnê di pozîsyonên jêrîn de divê wekî xelatên ji bo astên jêhatîbûnê yên hindik ên di pozîsyonên jorîn ên kariyerê de bin."
Ji ber ku karmend her gav dikarin biçin pargîdaniyek din, û bi gelemperî karmend bixwe divê kariyera xwe kontrol bike, peywira rêveberek çi ye?
Rêvebir qada lîstikê dihejîne
"Ji bo ku di rola xwe de serketî bin, rêveber hewceyê teknîkên wekî afirandina lehengên nû, damezrandina astên jêhatîbûnê û rêzikên xelatê ne. Van rêbazan hawîrdorek xebatê diafirînin ku drav û prestîj li seranserê pargîdaniyê belav dibin. Ger her karmendek zanibe ku gelek rê ji wan re vekirî ne, wê hingê dewlemendiya diravî û prestîj di biryargirtinê de faktorên diyarker namîne. Niha her kes dikare li gorî jêhatîbûna xwe karekî hilbijêre.”
Rêvebir neynikek digire
Rêvebirên çêtirîn bi karmendan re bi rêkûpêk danûstandinê dikin, encam û planan nîqaş dikin. "Rêveberên çêtirîn jî 360 dereceyan, profîlên karmend, an anketên xerîdar bikar tînin."
Derbarê bersivê:
- beşa 7
Nivîskar sê taybetmendiyên sereke yên ragihandina weha destnîşan dikin: rêkûpêkiya sohbetan, her axaftin bi vekolîna xebata ku hatî kirin dest pê dike, ragihandin rû bi rû tê kirin.
Ji mêj ve, rêveberan ev pirs dipirsin: "Gelo ez bi kurtasî bi bindestan re têkilî daynim? Yan hevaltî dibe sedema bêhurmetiyê?” Rêvebirên herî pêşverû bersiva pirsa yekem bi erênî û ya duyemîn jî neyînî didin.” "Heman tişt ji bo derbaskirina dema vala bi karmendên xwe re derbas dibe: heke hûn nexwazin, nexwazin. Ger ev yek li dijî şêwaza we nebe, bi hev re xwarina firavînê û çûna baroyê zirarê nade xebatê, bi şertê ku hûn bindestên xwe li gorî encamên xebatên wan ên pîşeyî binirxînin.
Ger karmendek tiştek xelet bike, mînakî, dereng be, wê hingê pirsa yekem a rêvebirên çêtirîn ev e "Çima?"
Di lêkolînê de Google hewl dida diyar bike ka çi bandorê li performansa tîmê dike. Bi dîtina wan, ya herî girîng ew bû ku di tîmê de atmosferek bawerî û ewlehiya derûnî were afirandin. Ev tê wê wateyê ku karmend ji xetereyê natirsin û dizanin ku ew ê ji ber xeletiyekê berpirsiyar nebin. Lê meriv çawa bigihîje ewlehiya psîkolojîk? Di gotara Mînakek tê dayîn dema ku rêveberek ji tîmê re qala nexweşiya xwe ya giran dike û bi vî rengî danûstendinê digihîne astek din. Ne her kes, bê guman, bi kêfxweşî, nexweşiyên giran hene. Li gorî ezmûna min, rêyek girîng a berhevkirina tîmek bi werzîşê ye. Ger we bi hev re perwerde kir û karî encam bi dest bixin, wê hingê hûn ê di xebatê de bi rengek bi tevahî cûda ragihînin (binihêrin, mînakî, em çawa beşdarî an ).
Rêveber torên ewlehiyê peyda dikin
Peldanka kariyerê tê vê wateyê ku rêyek vegerê tune. Ev mirov ji fêrbûna tiştekî nû li ser xwe û ceribandinê dûr dixe. Nêzîkatiyek baş a ji bo ewlehiya karmendek serdemek ceribandinê ye. Divê karmend fêm bike ku heyama ceribandinê dihêle ku ew vegere rewşa xwe ya berê heke ew di rola xwe ya nû de biser nekeve. Divê ne şerm be, wek têkçûn neyê dîtin.
Hunera Daxwaza Evînê
Ji kar avêtina mirovan ne hêsan e. Meriv çawa tevdigere dema ku kesek bi berdewamî bi berpirsiyariyên xwe ranabe? Çareseriya gerdûnî tune.
"Rêvebirên herî baş xebata bindestên xwe ji hêla bidestxistina encamên çêtirîn dinirxînin, ji ber vê yekê daxwazkirina evînê rê nade lihevhatinan. Ji bo pirsa "Asta performansê nayê qebûlkirin?" van gerînendeyan bersiv didin: "Her performansa ku li dora asta navînî bêyî meylek bilindbûnê diguhere." Ji bo pirsa "Divê heta kengê ev asta performansê were erêkirin?" ew bersiv didin: "Ne pir dirêj."
“Rêvebirên herî baş hestên xwe venaşêrin. Ew fam dikin ku tenê hebûn an nebûna jêhatîbûnê qalibên domdar diafirîne. Ew dizanin ku ger her şêwazek ji bo mijûlbûna bi performansa nebaş were ceribandin û mirov dîsa jî bi ser nekeve, wê hingê ew jêhatiyên ku ji bo kar hewce ne ne. Kêmkirina domdar "ne meseleya ehmeqî, qelsî, bêîtaetî an bêhurmetiyê ye. Meseleya neliheviyê ye."
Dibe ku karmend red bikin ku bi rastiyê re rû bi rû bimînin. Lê rêvebirên herî baş divê hewl bidin ku karmendek tiştê ku jê re çêtirîn e bidin, her çend ev tê wateya derxistina wî.
Ev beş bi Beşa 8 a pirtûkê re gelek tişt hene. .
Beşa 7. Mifteyên Dozê: Rêberek Pratîk
"Her rêveberek jêhatî şêwaza xwe heye, lê di heman demê de ew hemî yek armancê parve dikin - rêvekirina jêhatîyên bindestên xwe da ku bigihîjin encamên bazirganî. Û çar kilît - hilbijartina jêhatîbûnê, dîtina armancên rast, balkişandina li ser hêzan û dîtina rola rast - ji wan re dibe alîkar ku vê yekê bikin.
Meriv çawa di hevpeyvînekê de jêhatî nas dike?
Armanc ew e ku meriv şêwazên tevgerê yên dubarekirî nas bike. Ji ber vê yekê, rêyek baş ji bo naskirina wan ev e ku meriv pirsên vekirî li ser rewşên ku ew di karekî nû de pê re rû bi rû bimîne bipirse, û rê bide ku mirov xwe bi bijartinê îfade bike. "Tiştê ku bi domdarî di bersivên wî de xuya dike awayê ku kesek di rewşek rastîn de tevdigere nîşan dide."
Pirseke pir baş pirsek weha ye: "Nimûnek ji rewşa ku hûn ... bidin." Di vê çerçoveyê de, divê ku pêşî li bersivên ku pêşî hatina hişê mirov bê dayîn. "Hagahdarî ji hebûna mînakek taybetî ya ku bi xweber hat hişê berendam kêmtir girîng e." "Ji ber vê yekê encamên xwe bispêrin ka gelo mînak taybetî û spontan bû."
"Zû fêrbûn nîşanek sereke ya jêhatîbûnê ye. Ji namzedê bipirsin ka ew çi cûre kar karîbûn zû fêhm bikin.”
“Tiştê ku kêfê dide mirov, mifteya jêhatîbûna wî ye. Ji ber vê yekê ji berendam bipirsin ka çi herî zêde jê razî dibe, kîjan rewş hêzê dide wî, di kîjan şert û mercan de xwe rehet hîs dike."
Rêyek din ev e ku hûn pirsên ku karmendên çêtirîn bi rengek taybetî bersiv didin nas bikin. Mînakî, mamoste divê jê hez bikin dema ku xwendekar dipirsin ka ew çi dibêjin. Hûn dikarin hewl bidin ku van pirsan di danûstandinên bi bindestên xwe yên herî serfiraz re nas bikin.
Li Amazon (û gelek pargîdaniyên din ên sereke) pêvajoya kirêgirtinê li ser bingeha ku tê gotin. pirsgirêkên behrê - binêre Di-person beşa Hevpeyvîn. Digel vê yekê, ev pirs li dora nirxên pargîdaniyê, ku wekî têne formulekirin, dizivirin .
Ez pirtûkê jî pêşniyar dikim и ji bo kesên ku dixwazin fêm bikin ka pêvajoya kirêdariyê ji bo pisporên teknîkî û rêveberên hilberê li Google, Amazon, Microsoft û yên din çawa dixebite.
Birêvebiriya darvekirinê
Ji bo ku tiliya xwe li ser nebê bimîne, nivîskar pêşniyar dikin ku bi kêmanî sê mehan carekê bi her karmendek re hevdîtin bikin. Hevdîtinên bi vî rengî divê hêsan bin, li ser paşerojê bêne sekinandin û destkeftî bêne tomar kirin.
Pirsên ku ji karmendek piştî karkirinê an di destpêka salê de bipirsin
- Di karê xwe yê dawî de herî zêde kêfa te ji çi hat? Çi tu anî vir? Çi ji we re şirket dike? (Eger mirov ji demeke dirêj ve bixebite).
- Li gorî we hêza we çi ne (qêrhatinî, zanîn, jêhatîbûn)?
- Çi li ser downsides?
- Armancên we di karê weya niha de çi ne? (Ji kerema xwe hejmaran û demê kontrol bikin).
- Hûn dixwazin çend caran serkeftinên xwe bi min re nîqaş bikin? Hûn ê ji min re bibêjin ku hûn li ser xebatê çawa difikirin, an hûn ê tercîh bikin ku ez pirsan ji we bikim?
- Armanc an planên we yên kesane hene ku hûn dixwazin ji min re vebêjin?
- Teşwîqa herî baş a ku we qet wergirt çi bû? Çima te ew qas jê hez kir?
- Ma tu carî şirîk an şêwirmendên we hebûn ku hûn bi wan re dema xebitîn bêtir berhemdar bûn? Li gorî we çima ev hevkarî ji bo we sûdmend bû?
- Armancên karîyera te çi ne? Hûn dixwazin kîjan jêhatîbûnên xwe bistînin? Pirsgirêkên taybetî hene ku hûn dixwazin çareser bikin? Carek dî?
- Tiştek din heye ku bi bandorkeriya xebata me ya bi hev re ve girêdayî ye ku me wext nedîtiye ku em pê ve mijûl bibin?
Dûv re, divê hûn bi rêkûpêk bi her karmendek re hevdîtinan bikin da ku destkeftiyan plan bikin. Di civînê de, ewil mijarên jêrîn (10 deqe) têne nîqaş kirin.
«A. We çi tedbîr girtin? Ev pirs ji bo danasîna hûrgilî ya xebata ku di sê mehên dawî de hatine qedandin, tevî jimar û maweyan dipirse.
V. Te çi tiştên nû kifş kirine? Zanyariyên nû yên ku di dema perwerdehiyê de, di dema amadekirina pêşkêşiyekê de, di civînekê de, an bi tenê ji pirtûkek xwendinê hatine wergirtin, dikarin li vir werin destnîşan kirin. Ev zanîn ji ku derê tê, pê ewle bin ku karmend fêrbûna xwe bişopîne.
C. We karî bi kê re hevkariyê ava bikin?
Piştre plansaziyên pêşerojê têne gotûbêj kirin.
D. Armanca we ya sereke çi ye? Karmend dê di sê mehên pêş de li ser çi bisekine?
E. Çi vedîtinên nû hûn plan dikin? Karker dê di sê mehên pêş de çi zanîna nû bi dest bixe?
F. Hûn dixwazin hevkariyên çawa ava bikin? Karmend dê çawa têkiliyên xwe berfireh bike?
Bersivên pirsan divê di her civînê de bêne nivîsandin û piştrast kirin. “Dema ku serkeftin, dijwarî û armancan nîqaş dikin, hewl bidin ku bala xwe bidin ser hêzan. Hêviyên ku dê li gorî vî kesê taybetî çêbibin."
Dûv re, karmend dikare bixwaze rêyên karîyera alternatîf nîqaş bike.
"Ji bo vê yekê, van pênc pirsên pêşkeftina kariyerê bikar bînin.
- Hûn serkeftina xwe ya di karê xwe yê niha de çawa vedibêjin? Hûn dikarin wê bipîvin? Li vir tiştê ku ez li ser wê difikirim (şiroveyên we) ev e.
- Karê we çi ye ku we dike ku hûn in? Ev li ser jêhatîbûn, zanîn û jêhatîbûna we çi dibêje? Raya min (şiroveyên we).
- Di derbarê karê te yê niha de çi herî zêde te heyecan dike? Çima?
- Kîjan aliyên karê we herî zêde dibe sedema pirsgirêkan? Ev li ser jêhatîbûn, zanîn û jêhatîbûna we çi dibêje? Em çawa dikarin bi vê yekê re mijûl bibin?
- Ma hûn hewceyê perwerdehiyê ne? Guhertina rola? Pergala Piştgiriyê? Hevkarê temamker?
- Rola weya îdeal dê çi be? Bifikirin ku hûn jixwe di vê rolê de ne: pêncşem e, saet sê piştî nîvro - hûn çi dikin? Çima hûn ji vê rolê pir hez dikin?
Li vir tiştê ku ez li ser wê difikirim (şiroveyên we) ev e.
“Tu rêveberek nikare binerdekî neçar bike ku bi hilberînerî bixebite. Rêveber katalîzator in.”
Her karmend divê:
Kengî dibe bila bibe li neynikê binêre. Hemî celeb bertekên ku pargîdanî peyda dike bikar bînin da ku hûn çêtir fam bikin ku hûn kî ne û yên din çawa we dihesibînin.
"Ponijîn. Her meh, 20 heta 30 hûrdeman bigirin ku hûn li ser her tiştê ku di çend hefteyên borî de qewimîne bifikirin. We çi bi dest xist? Te hînî çi kir? Hûn ji çi hez dikin û ji çi nefret dikin? Ev hemî we û jêhatîbûna we çawa diyar dike?
- Tiştên nû di xwe de kifş bikin. Bi demê re, têgihiştina we ya jêhatîbûn, zanîn û jêhatîbûna we dê berfireh bibe. Vê têgihîştina berfireh bikar bînin da ku bi dilxwazî ji bo rolên ku li gorî we bin, bibin hevkarek çêtir, û rêça fêrbûn û pêşkeftina xwe hilbijêrin.
- Berfirehkirin û xurtkirina pêwendiyan. Diyar bikin ka kîjan celeb têkiliyan ji we re çêtirîn e û dest bi avakirina wan bikin.
- Serkeftinên xwe bişopînin. Çi vedîtinên nû hûn dikin binivîsin.
- Ku bikêr be. Dema ku hûn werin ser kar, hûn nikarin bandorek li ser pargîdaniya xwe bikin. Cihê karê we ji ber we dibe ku hinekî çêtir an hinekî xirabtir be. Bila çêtir be
Pêşniyarên ji bo pargîdaniyan
A. Li ser encaman bisekinin. Karê sereke ew e ku armanc were formulekirin. Erka her kesî ew e ku ji bo gihîştina vê armancê rêyên herî guncaw bibîne.” "Divê rêveber ji encamên anketek karmendan li ser 12 pirsan berpirsiyar bin (li destpêka postê binêre). Ev encam nîşaneyên girîng in.
B. Di her karî de hêjahiyê binirxînin. Di pargîdaniyên bihêz de, her karê ku bêkêmasî tê kirin rêz tê girtin. Di heman demê de pêdivî ye ku meriv li ser astên jêhatîbûnê bixebite û çêtirîn kesane yên mehane an sê mehane nîşan bide.
C. Karkerên çêtirîn bixwînin. Pargîdaniyên bihêz ji xebatkarên xwe yên çêtirîn fêr dibin. Pargîdaniyên weha ew kirine xalek ku lêkolîna darvekirina bêkêmasî bike.
D. Ziman fêrî rêvebirên herî baş bike.
- Rêvebiran perwerde bikin ku Çar Kilîtên Rêvebirên Mezin bikar bînin. Cûdahiyên di navbera jêhatîbûn, zanîn û jêhatîbûnê de balê bikişînin. Piştrast bikin ku rêveber fam dikin ku jêhatî, ku her şêwazek nûvekirî ya fikirîn, hest û tevgerê ye, ji bo pêkanîna her karekî bêkêmasî hewce ye, û ew jêhatî nayê hîn kirin.
- Li ser bingeha girîngiya jêhatîbûnê pêvajoyên xweya peywirdarkirinê, danasînên kar, û hewcedariyên ji nû ve biguherînin.
- Pergala perwerdehiya xwe binirxînin da ku cûdahiyên di zanîn, jêhatîbûn û jêhatîbûnê de nîşan bidin. Pargîdaniyek baş fêm dike ka çi dikare were hîn kirin û çi nabe.
- Hemî hêmanên rastker ji bernameya perwerdehiyê derxînin. Karmendên xwe yên herî jêhatî bişînin da ku zanîn û jêhatîbûnên nû yên ku bi jêhatîbûna wan re têkildar bi dest bixin. Dev ji şandina kesên kêm jêhatî berdin perwerdehiyên ku tê xwestin ku ew "mezin bibin".
- Bersiv bidin. Bînin bîra xwe ku lêkolînek berfireh, profîlên kesane, an xelatên performansê tenê bikêr in heke ew ji kesek re bibin alîkar ku xwe baştir fam bike û ji hêza xwe sûd werbigire. Wan bikar neynin da ku kêmasiyên ku divê werin sererast kirin destnîşan bikin.
- Bernameyek rêveberiya darvekirinê bicîh bikin.
* * * *
Pirtûk, ez qebûl dikim, pêşî mejiyê min şikand. Û piştî ramanê, wêneyek bêkêmasî derket holê, û min dest pê kir ku çêtir fam bikim ka çima tiştek ji min re di têkiliyên bi karmendan re dixebitî an naxebite û li ku derê biçim. Ez şaş bûm ku min fêm kir ku pêvajoya kirêdariyê çawa di pargîdaniyên çêtirîn ên cîhanê de dixebite, çima werzîş di pargîdaniya me de geş dibe, û çi hewce dike ku di tîmê min de were çêtir kirin.
Ez ê spasdar bim ku hûn di şîroveyan de lînkan bi nimûneyên pratîkên pargîdaniyên serfiraz ên ku bi ramanên pirtûkê re vedibêjin peyda bikin.
Source: www.habr.com