D'Konscht vu Gestioun ass voller konfliktende Reegelen, an déi bescht Manager vun der Welt halen sech un hir eege Reegelen. Sinn se richteg a firwat ass den Astellungsprozess bei Maartféierende Firmen esou strukturéiert an net anescht? Braucht Dir Äert Bescht ze probéieren fir Är Mängel ze iwwerwannen? Firwat falen selbstverwalte Teams dacks? Wien soll e Manager méi Zäit verbréngen - déi bescht oder déi schlëmmste Mataarbechter? Wat sinn dës komesch Google Interview Froen? Huet mäi Patron Recht wann hien mir seet wéi ech meng Aarbecht maachen? Wéi kann ech iwwerhaapt evaluéieren wéi gutt ech als Manager sinn?
Wann d'Äntwerten op dës Froen Iech interesséieren, da sollt Dir d'Buch liesen First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently vum Marcus Buckingham a Kurt Coffman. Dëst Buch kéint e Referenzbuch fir mech ginn, awer ech hu keng Zäit et erëm ze liesen, also hunn ech e Resumé gemaach deen ech mat Iech deele wëll.
Buch (, ) gouf als Resultat vun der empirescher Fuerschung vun Gallup fir 25 Joer gebuer an un där méi wéi 80 Manager deelgeholl hunn, an hir wëssenschaftlech Veraarbechtung. Time Magazin huet d'Buch a senger Lëscht abegraff .
Wann ech eng Publikatioun zitéieren, ginn ech an dësem Stil Linken op aner Bicher oder Materialien, déi sech mat den Iddie vun dësem Buch interesséieren, souwéi e puer vu menge Conclusiounen a Begrënnung. Besonnesch hunn ech entdeckt datt d'Buch Google Vice President vun Human Resources L. Bok ass e praktescht Beispill vun der Ëmsetzung vun Iddien aus dem Buch a Fro.
Kapitel 1. Skala
Vill Firme froe sech wéi een déi bescht Mataarbechter unzezéien an dann se behalen. Et gi Firmen, wou jidderee wëll schaffen. E puer Firmen, am Géigendeel, sinn net ganz populär. Gallup huet en Tool erstallt dat Iech erlaabt d'Virdeeler vun engem Patron iwwer en aneren ze evaluéieren.
Duerch Joere vu Fuerschung huet Gallup 12 Froen identifizéiert déi Är Fäegkeet bestëmmen fir Är wäertvollst Mataarbechter unzezéien, engagéieren an ze halen. Dës Froen sinn hei ënnendrënner opgezielt.
- Weess ech wat vun mir op der Aarbecht erwaart gëtt?
- Hunn ech d'Materialien an d'Ausrüstung déi ech brauch fir meng Aarbecht richteg ze maachen?
- Hunn ech d'Méiglechkeet op der Aarbecht ze maachen wat ech all Dag am Beschten maachen?
- Hunn ech an de leschten siwen Deeg Dankbarkeet oder Unerkennung fir eng gutt Aarbecht kritt?
- Fillen ech wéi mäi Supervisor oder iergendeen aneren op der Aarbecht ëm mech als Persoun këmmert?
- Hunn ech een op der Aarbecht, déi mech encouragéiert ze wuessen?
- Ech fille wéi wann meng Meenung op der Aarbecht berücksichtegt gëtt?
- Erlaaben d'Ziler (Ziler) vun menger Firma mir ze spieren datt meng Aarbecht wichteg ass?
- Mengen meng Kollegen (Aarbechtskollegen) et als hir Pflicht, Qualitéitsaarbecht ze maachen?
- Schafft ee vu menge beschte Frënn bei menger Firma?
- Huet an de leschte sechs Méint een op der Aarbecht mat mir iwwer meng Fortschrëtter geschwat?
- Huet ech am leschte Joer Méiglechkeeten ze léieren a wuessen op der Aarbecht?
D'Äntwerten op dës Froen bestëmmen d'Zefriddenheet vun engem Mataarbechter mat hirer Aarbechtsplaz.
D'Auteuren plädéieren, datt et eng Korrelatioun tëscht den Äntwerten op dës Froen (dh Employé Zefriddenheet) an der kommerziell Erfolleg vun der organisatoresch Eenheet ass. D'Perséinlechkeet vum direkten Superieur huet de gréissten Afloss op dës Themen.
D'Uerdnung vun de Froen ass wichteg. D'Froen sinn an der Reiefolleg vun ëmmer méi Wichtegkeet arrangéiert: éischtens, den Employé versteet wat seng individuell Aufgaben a Bäiträg sinn, da versteet hien wéi hien an d'Team passt, da versteet hien wéi hien an der Firma wiisst a wéi hien innovéiert. Déi éischt Froen erfëllen méi Basisbedürfnisser. Méi héich Bedierfnesser kënnen zefridde ginn, awer ouni Basisbedürfnisser wäert esou en Design net nohalteg sinn.
Bei LANIT hu mir viru kuerzem ugefaang Ëmfroen ze maachen fir d'Employéen Engagement ze bewäerten. Dës Ëmfroen iwwerlappen ganz vill mat deem wat an dësem Buch geschriwwen ass.
Kapitel 2: D'Wäisheet vun de beschte Manager
D'Basis fir den Erfolleg vun de beschte Manager läit an der folgender Iddi.
D'Leit änneren kaum. Offäll keng Zäit fir ze probéieren an hinnen ze setzen wat hinnen net vun der Natur gëtt. Probéiert ze identifizéieren wat an hinnen enthale sinn.
D'Roll vun engem Manager besteet aus véier Haaptaktivitéiten: Leit auswielen, Erwaardungen op hir Leeschtung setzen, se motivéieren an entwéckelen.
Wéi och ëmmer, all Manager kann säin eegene Stil hunn. Et sollt net wichteg fir d'Firma sinn wéi de Manager d'Resultat erreecht - d'Firma soll net een eenzegen Stil a Regelen imposéieren.
Dir kënnt dacks op déi folgend falsch Empfehlungen u Manager kommen:
- wielt déi richteg Leit op Basis vun hirer Erfahrung, Intelligenz an Aspiratiounen;
- formuléiert Är Erwaardungen, beschreift Schrëtt fir Schrëtt all d'Aktiounen vun der Ënneruerdnung;
- eng Persoun stimuléieren andeems hien him hëlleft seng Mängel z'identifizéieren an ze iwwerwannen;
- den Employé entwéckelen, him d'Méiglechkeet ginn ze léieren an a senger Carrière weiderzekommen.
Amplaz proposéieren d'Auteuren ze erënneren datt d'Leit net änneren an déi folgend véier Schlësselen benotzen.
- D'Mataarbechter solle gewielt ginn op Basis vun hire Fäegkeeten, net nëmmen Erfahrung, Intelligenz oder Wëllen.
- Wann Dir Erwaardungen formuléiert, musst Dir dat gewënschte Resultat kloer definéieren an net d'Aarbecht Schrëtt fir Schrëtt beschreiwen.
- Wann Dir eng Ënneruerdnung stimuléiert, musst Dir op seng Stäerkten konzentréieren, net seng Schwächen.
- Eng Persoun muss entwéckelt ginn andeems hien him hëlleft seng Plaz ze fannen, an net op den nächste Rung vun der Carrière Leeder ze klammen.
Kapitel 3. Déi éischt Schlëssel: Wielt vun Talent
Wat ass Talent?
D'Auteuren schreiwen, datt am Prozess vun wuessen an enger Persoun bis 15 Joer, säi Gehir geformt. Wärend dëser Zäit formt eng Persoun Verbindungen tëscht Gehirneuronen an d'Resultat ass eppes wéi e Netzwierk vun Autobunnen. E puer Verbindunge gläichen Expressways, anerer gleewen op verloosse Stroossen. Dëst Netzwierk vun Autobunnen oder System vu mentale Weeër gëtt de Filter, duerch deen eng Persoun d'Welt erkennt a reagéiert. Et formt Verhalensmuster déi all Persoun eenzegaarteg maachen.
Eng Persoun kann nei Wëssen a Fäegkeeten léieren. Wéi och ëmmer, kee Betrag vun Training kann eng desertéiert mental Strooss vun enger Persoun an eng Autobunn maachen.
De mentale Filter bestëmmt d'Talenter déi an enger Persoun inherent sinn. Talent läit an de Saachen déi Dir dacks maacht. An d'Geheimnis fir eng super Aarbecht ze maachen, laut den Auteuren, ass d'Talenter vum Mataarbechter un hir Roll ze passen.
Talent ass néideg fir all Aufgab perfekt ofgeschloss ze ginn, well all Aufgab widderhëlt verschidde Gedanken, Gefiller oder Handlungen. Dëst bedeit datt déi bescht Infirmièren Talent hunn, grad wéi déi bescht Chauffeuren, Léierpersonal, Déngschtmeedchen a Fluchbegleeder. Keng Fäegkeet ass méiglech ouni Talent.
Firme ginn dacks vu Stereotypen guidéiert, Kandidate fir eng Positioun evaluéieren op Basis vun hirer Erfahrung, Intelligenz an Determinatioun. Dëst ass alles wichteg an nëtzlech, natierlech, awer et hëlt net Rechnung datt nëmmen am Nofro Talent eng Viraussetzung ass fir eng erfollegräich Roll ze maachen. En NHL Forward brauch seng eegen Talenter, e Paschtouer brauch anerer, an eng Infirmière brauch anerer. Vu datt d'Talent net ka kaaft ginn, ass et méi wichteg fir op Talent ze wielen.
Kann e Manager eng Ënneruerdnung änneren?
Vill Manager mengen dat. D'Auteuren vum Buch gleewen, datt d'Leit sech kaum änneren, an d'Leit eppes ze probéieren, wat hinnen net charakteristesch ass, ass eng Zäitverschwendung. Et ass vill besser an de Leit erauszebréngen wat an hinnen inherent ass. Et mécht kee Sënn individuell Charakteristiken ze ignoréieren. Si sollen entwéckelt ginn.
D'Konklusioun ass datt méi Akzent muss op den Astellungsprozess geluecht ginn a manner Ofhängegkeet op Trainingsprogrammer. Am Buch Am Kapitel 3 schreift hien datt Google "zweemol d'Duerchschnëttsfirma verbréngt fir ze rekrutéieren als Prozentsaz vun de budgetéierte Personalkäschten." Den Auteur mengt: "Wann Dir Ressourcen ëmgeleet fir d'Rekrutéierungseffizienz ze verbesseren, kritt Dir e méi héije Rendement wéi bal all Trainingsprogramm."
Ech héieren eng interessant Iddi an bei DevOpsPro 2020: ier Dir eppes Neies léiert, musst Dir net nëmmen d'Essenz vun der Innovatioun verstoen, awer Dir musst och als éischt vergiessen (oder vergiessen wéi Dir maacht) déi al. Am Liicht vun der Virgab vun den Auteuren datt jidderee vun eis "mental Stroossen" huet, kann de Prozess vun der Neiléiere ganz schwéier sinn, wann net onméiglech.
Wéi eng Persoun ze entwéckelen?
Als éischt kënnt Dir hëllefen verstoppt Talenter ze entdecken.
Zweetens, Dir kënnt hëllefen nei Wëssen a Fäegkeeten ze kréien.
Eng Fäegkeet ass e Tool. Wëssen ass wat eng Persoun eng Iddi huet. Wëssen kann theoretesch oder experimentell sinn. Experimentell Wëssen muss geléiert ginn fir ze kréien andeems se zréckkucken an d'Essenz extrahéieren. Talent ass eng Autobunn. Zum Beispill, fir e Comptabel ass et eng Léift vu Genauegkeet. D'Auteuren kategoriséieren Talenter an dräi Zorte - Leeschtung Talenter, denken Talenter, Interaktioun Talenter.
Fäegkeeten a Wëssen hëllefen mat Standardsituatiounen ze këmmeren. D'Kraaft vu Fäegkeeten ass datt se transferéierbar sinn. Wéi och ëmmer, wann et keen Talent ass, wann eng net-Standard Situatioun entsteet, wäert d'Persoun héchstwahrscheinlech net eens ginn. Talent kann net transferéiert ginn.
E Beispill fir experimentell Wëssen ass d'Kultur fir Postmortems ze schreiwen, d.h. éierlech an oppen Analyse vun Situatiounen wann eppes falsch gaang ass.
Iwwer d'Kultur vu Postmortems op Google, kuckt и . Eng Postmortem schreiwen ass e sensiblen Moment fir e Participant am Prozess, an nëmmen a Firmen, wou eng Kultur vun Oppenheet a Vertrauen wierklech opgebaut gouf, kann en Employé keng Angscht hunn aus senge Feeler ze léieren. An Entreprisen ouni sou eng Kultur widderhuelen d'Mataarbechter permanent déiselwecht Feeler. An d'Feeler vu Google si ganz .
Postmortem Kultur op Etsy - .
Kompetenzen, Gewunnechten, Attitudë, Energie
Am Liewen benotze mir vill Begrëffer ouni wierklech hir Bedeitung ze verstoen.
D'Konzept vun "Kompetenz" ass an der britescher Arméi am Zweete Weltkrich entstanen fir déi bescht Offizéier z'identifizéieren. Haut gëtt et dacks benotzt fir d'Charakteristike vu gudde Manager a Leader ze beschreiwen. Kompetenze besteet deelweis aus Kompetenzen, deelweis aus Wëssen, deelweis aus Talenter. All dat ass matenee gemëscht, e puer Charakteristike kënnen geléiert ginn, e puer kënnen net.
Déi meescht Gewunnechten sinn Talenter. Dir kënnt se entwéckelen, kombinéieren a stäerken, awer d'Kraaft läit an der Unerkennung vun Ären Talenter, net ze verleegnen.
Liewenshaltung, zum Beispill, Positivitéit, Zynismus, asw sinn Talenter. Dës Installatiounen sinn net besser oder méi schlecht wéi anerer. Verschidde Liewensstil si besser fir verschidde Beruffer ugepasst. Awer erëm, Dir musst verstoen datt et bal onméiglech ass se z'änneren.
Eng intern Energie vun enger Persoun bleift onverännert a gëtt vu sengem mentale Filter bestëmmt. Energie gëtt vun den Talenter vun der Leeschtung bestëmmt.
Wann d'mënschlecht Verhalen beschreiwen, beroden d'Auteuren sech op präzis Definitioun vu Fäegkeeten, Wëssen an Talenter ze fokusséieren. Dëst wäert vermeiden ze probéieren eppes ze änneren wat am Fong net geännert ka ginn.
Jidderee kann änneren: jidderee ka léieren, jidderee kann e bësse besser ginn. D'Konzept vu Fäegkeeten, Wëssen an Talenter hëlleft einfach engem Manager ze verstoen wéini radikal Ännerung méiglech ass a wéini net.
Bei Amazon, zum Beispill, dréit de ganze Chantiersprozess ëm . Den Interviewprozess ass esou strukturéiert datt all Interviewer d'Aufgab ass de Kandidat géint een oder méi Prinzipien ze analyséieren.
Et ass och ganz interessant d'Joreszäit ze liesen Amazon Grënner Jeff Bezos, wou hien stänneg op d'Grondprinzipien verweist, erkläert an entwéckelt se.
Wat Mythen kënne mir debunk?
Mythos 1. Talent ass eng eenzegaarteg (selten fonnt) Qualitéit. A Wierklechkeet huet all Persoun seng eegen Talenter. D'Leit fannen se einfach net e Gebrauch.
Mythos 2. Verschidde Rollen si sou einfach, datt keen Talent néideg ass fir se ze maachen. Dacks beurteelen Manager jidderee vu sech selwer a gleewen datt jidderee fir Promotioun striewen, a betruechten e puer Rollen als net prestigiéist. Allerdéngs gleewen d'Auteuren, datt vill Leit Talenter fir niddereg-prestige Beruffer hunn an datt si stolz op hinnen, zum Beispill, Déngschtmeedchen, etc.
Wéi Talent ze fannen?
Dir musst éischt verstoen wat Talenter Dir braucht. Dëst ka schwéier ze verstoen sinn, also eng gutt Plaz fir unzefänken ass duerch d'Schlësselfaktoren an all de grousse Talentkategorien ze schmuel (Erreechen, Denken, Interaktioun). Fokus op si während dem Interview. Fannt eraus ob d'Persoun dës Talenter huet wann Dir no Empfehlungen freet. Egal wéi grouss e Kandidat säi CV ass, kompromitt net andeems Dir e Mangel u Kärtalent akzeptéiert.
Fir ze verstoen wat Talent Dir braucht, studéiert Är bescht Mataarbechter. Stereotypen kënnen Iech stéieren. Ee vun den Haaptstereotypen ass datt dat Bescht de Géigendeel vum Schlecht ass. D'Auteuren gleewen datt dëst net wouer ass an datt den Erfolleg net verstanen ka ginn andeems Dir Versoen no baussen dréit. Erfolleg an Echec sinn bemierkenswäert ähnlech, awer d'Anomalie ass dat neutralt Resultat.
Am Buch am Kapitel 3, hie schreift: "Déi ideal Approche fir ze rekrutéieren ass net einfach déi gréissten Nimm an Ärem Beräich, de beschte Verkeefer oder de schlausten Ingenieur ze astellen. Dir musst déi fannen, déi an Ärer Organisatioun erfollegräich sinn a jidderee ronderëm si zwéngen datselwecht ze maachen.
Kuck och и .
Kapitel 4: Déi zweet Schlëssel: Setzt déi richteg Ziler
Fernsteierung
Wéi zwéngt Dir Ënneruertnungen fir hir Aufgaben auszeféieren wann Dir se net stänneg kontrolléiere kënnt?
De Problem ass datt Dir verantwortlech sidd fir d'Aarbecht vun Ären Ënneruerter, awer gläichzäiteg maachen se d'Aarbecht selwer ouni Är direkt Participatioun.
All Organisatioun existéiert fir e spezifescht Zil z'erreechen - Resultater ze kréien. D'Haaptverantwortung vun engem Manager ass Resultater ze kréien, an net d'Potenzial vum Team z'entdecken, asw.
Fir eng Persoun op d'Resultat ze konzentréieren, ass et néideg Ziler richteg ze setzen an ze probéieren se z'erreechen. Wann d'Ziler kloer formuléiert sinn, da wäert et net néideg sinn "Är Been mat Ären Hänn ze beweegen." Zum Beispill kann e Schouldirekter op Studentebewäertungen a Bewäertunge konzentréieren, en Hotelmanager kann op Clientimpressiounen a Bewäertunge fokusséieren.
All Ënneruerdnung wäert besser d'Mëttel bestëmmen fir d'Resultat selwer ze erreechen baséiert op sengen eegene Charakteristiken. Dës Approche encouragéiert performers Verantwortung fir hir Handlungen ze huelen.
Am Buch den Auteur schreift "Gitt de Leit e bësse méi Vertrauen, Fräiheet an Autoritéit wéi Dir bequem sidd. Sidd Dir net nervös? Also Dir hutt net genuch ginn." De L. Bock mengt och, datt et natierlech Beispiller vun erfollegräiche Betriber mat engem nidderegen Niveau vu Fräiheet gëtt, awer an Zukunft wäerten all déi bescht, talentéiert a motivéiert Spezialisten léiwer an Entreprisen mat héijer Fräiheet schaffen. Dofir, gitt Fräiheet - et ass pragmatesch. Natierlech hänkt dëst dovun of wéi engem Planungshorisont Dir hutt a wéi eng Kategorien Dir denkt.
Gemeinsam Mëssverständnisser
Firwat probéieren vill Manager Methoden anstatt Ziler ze definéieren? E puer Experten gleewen datt et ee richtege Wee gëtt fir all Problem ze léisen.
All Versuche fir "den eenzege richtege Wee" ze imposéieren sinn zum Echec veruerteelt. Als éischt ass et net effikass: de "een richtege Wee" ka mat den eenzegaartegen Autobunnen am Bewosstsinn vun all Persoun Konflikt. Zweetens ass et zerstéierend: fäerdeg Äntwerten ze hunn verhënnert d'Entwécklung vun engem eenzegaartegen Aarbechtsstil fir deen eng Persoun verantwortlech ass. Schlussendlech eliminéiert dës Approche Léieren: andeems Dir all Kéier eng Regel setzt, eliminéiert Dir de Besoin fir eng Persoun ze wielen, an d'Wiel, mat all sengen onberechenbaren Konsequenzen, ass d'Quell vum Léieren.
E puer Manager gleewen datt hir Ënneruerter net talentéiert genuch sinn. Tatsächlech astellen se wahrscheinlech ouni d'Spezifizitéite vun der Roll ze berücksichtegen, a wann d'Leit ufänken schlecht ze maachen, schreiwen se Bänn vun Instruktiounen. Esou eng Politik ass méiglech, awer net effikass.
E puer Manager gleewen datt hiert Vertraue muss verdéngt ginn: si sinn am Viraus biaséiert géint d'Leit.
Vill Leit gleewen datt net all Ziler formuléiert kënne ginn.
Tatsächlech si vill Resultater schwéier ze bestëmmen. Wéi och ëmmer, d'Auteuren gleewen datt déi Manager, déi dës Approche gemaach hunn, einfach ze fréi opginn. Hirer Meenung no kënnen och déi meescht net berechnbar Aspekter a Form vun engem Resultat bestëmmt ginn. Et kann schwéier sinn, awer et ass besser Zäit ze verbréngen fir d'Resultat ze definéieren wéi endlos Instruktiounen ze schreiwen.
Wéi sécherzestellen datt Är Ziler richteg sinn? Probéiert d'Froen ze beäntweren: wat ass gutt fir Är Clienten? Wat ass gutt fir Är Firma? Passt d'Ziel un den individuellen Charakteristiken vun Äre Mataarbechter?
Kapitel 5: Den Drëtte Schlëssel: Focus op Stäerkten
Wéi realiséieren déi bescht Manager d'Potenzial vun all Employé?
Focus op Är Stäerkten a fokusséiert net op Är Schwächten. Amplaz Mängel auszeschléissen, Stäerkten entwéckelen. Hëlleft all Persoun méi ze erreechen.
Mythen iwwer Transformatiounen
Et ass e Mythos datt d'Leit e gläiche Potenzial hunn an datt jidderee vun eis et kann opmaachen wa mir haart schaffen. Dëst widdersprécht der Tatsaach, datt jiddereen eng Individualitéit huet. En anere gemeinsame Mythos ass datt Dir haart un Äre Schwächen schaffe musst an Är Mängel lass ze ginn. Dir kënnt net wierklech eppes verbesseren wat net existéiert. D'Leit leiden dacks ënner Bezéiungen wa se probéieren se ze verbesseren, hir Nues op Feeler stéieren, asw.
"Net den Ënnerscheed tëscht Wëssen a Fäegkeeten ze verstoen, déi geléiert kënne ginn, an Talenter déi net geléiert kënne ginn, fänken dës "Mentoren" un "eng Persoun op de richtege Wee ze guidéieren." Um Enn verléiert jiddereen - souwuel den Ënneruerdnung wéi och de Manager, well et gëtt souwisou kee Resultat.
"Déi bescht Manager probéieren d'Stäerkte vun all Ënneruerdnung z'identifizéieren an hinnen z'entwéckelen. Si sinn iwwerzeegt datt den Haapt Saach ass déi richteg Roll fir d'Persoun ze wielen. Si handelen net no de Regelen. A si verbréngen déi meescht vun hirer Zäit op hir bescht Mataarbechter.
Den Haapt Saach ass Rollen ze verdeelen
"All Persoun kann op d'mannst eng Saach besser maachen wéi Dausende vun anere Leit. Awer leider fënnt net jidderee Gebrauch fir hir Fäegkeeten. "Rollen passen fir Är gréissten Talenter ze passen ass ee vun den ongeschriwwene Gesetzer vum Erfolleg fir déi bescht Manager."
Gutt Manager, wann Dir an eng nei Equipe bäitrieden, maachen déi folgend:
"Si froen all Employé iwwer seng Stäerkten a Schwächten, seng Ziler an Dreem. Si studéieren d'Situatioun am Team, kucken wien wiem ënnerstëtzt a firwat. Si bemierken kleng Saachen. Da verdeelen se natierlech d'Equipe an déi, déi bleiwen an déi, déi op Basis vun de Resultater vun dësen Observatioune fir sech selwer aner Notzunge mussen fannen. Awer am wichtegsten, addéiere se eng drëtt Kategorie - "Verdreift Persounen". Dëst gëllt fir Leit déi bemierkenswäert, awer aus irgendege Grënn onrealiséiert Fäegkeeten hunn. Andeems se jidderee vun hinnen op eng aner Positioun plënneren, ginn déi bescht Manager dës Fäegkeeten gréng Luucht.
Gestioun ass net no de Regelen
Déi bescht Manager briechen all Dag déi gëllen Regel - behandelt d'Leit wéi Dir behandelt wëllt ginn. "Déi bescht Manager gleewen datt d'Leit solle behandelt ginn wéi se gäre behandelt ginn."
Wéi Bedierfnesser z'identifizéieren? "Frot Är Ënneruerdnung iwwer seng Ziler, wat hien a senger aktueller Positioun wëll erreechen, wéi eng Karriärhéichten hie bestrieft, wéi eng perséinlech Ziler hie gären deelen."
"Fillt wéi eng Zorte vu Belounungen den Employé brauch: Huet hien gär ëffentlech Unerkennung oder privat Unerkennung, schrëftlech oder mëndlech? Wéi eng Publikum passt am Beschten dofir? Frot him iwwer déi wäertvollst Unerkennung déi hien jeemools fir säin Erfolleg kritt huet. Firwat genee erënnert hien dëst? Fannt eraus wéi hien Är Relatioun kuckt. Wéi Är Kompetenzen ze verbesseren. Huet hien an der Vergaangenheet Mentoren oder Kollegen, déi him gehollef hunn? Wéi hunn se et gemaach?
All dës Informatioun muss suergfälteg opgeholl ginn.
Iwwer Motivatioun:
Verbréngt méi Zäit op Är bescht Mataarbechter
"Wat méi Energie an Opmierksamkeet Dir an talentéiert Leit setzt, dest méi grouss ass de Retour. Einfach gesot, d'Zäit déi Dir mat de Bescht verbréngt ass Är produktivst Zäit.
Investéieren an dat Bescht ass fair, well ... de beschte Mataarbechter verdéngt méi Opmierksamkeet baséiert op seng Leeschtung.
Investéieren an dat Bescht ass de beschte Wee fir ze léieren, well ... Echec ass net de Géigendeel vum Erfolleg. Andeems Dir Zäit verbréngt fir Feeler z'identifizéieren, fannt Dir keng erfollegräich Léisung.
"Léiere vun aneren hir Erfahrungen ass sécher nëtzlech, awer wat Dir wierklech braucht ass vun Ärem eegene beschten Talent ze léieren. Wéi dëst ze maachen? Verbréngt sou vill Zäit wéi méiglech op Är erfollegräichste Mataarbechter. Fänkt un mat ze froen wéi se hiren Erfolleg erreechen.
Falt net an d'Fal vum Duerchschnëttsdenken. "Setzt d'Bar héich wann Dir dat bescht Resultat berechent. Dir riskéiert vill Verbesserungsméiglechkeeten ze ënnerschätzen. Focus op déi bescht Leeschtungen an hëlleft hinnen z'entwéckelen.
Wat sinn d'Grënn fir schlecht Leeschtung? D'Auteuren gleewen datt d'Haaptgrënn déi folgend sinn:
- Mangel u Wëssen (geléist duerch Training),
- falsch Motivatioun.
Wann dës Grënn net präsent sinn, dann ass de Problem e Manktem un Talent. "Awer et gi keng perfekt Leit. Keen huet all d'Talenter déi néideg sinn fir an enger Roll komplett erfollegräich ze sinn.
Wéi de Mängel ausgläichen? Dir kënnt e Supportsystem erstellen oder e komplementäre Partner fannen.
Wann eng Persoun un Training deelhëllt, dann erlaabt dëst op e Minimum him seng Aufgaben ze verstoen, ze verstoen wéi eng Qualitéiten hien entwéckelt huet a wéi eng net. Wéi och ëmmer, den Auteuren no wier et e Feeler, sech selwer zu engem exemplaresche Manager ëmzeformen. Dir kënnt Talenter net beherrschen déi Dir net hutt. Amplaz, probéiert, zum Beispill, e komplementäre Panther ze fannen, wéi Bill Gates a Paul Allen, Hewlett a Packard, etc.
Fazit: Dir musst no engem Wee sichen fir vun Äre Stäerkten ze profitéieren, an net ophänken fir ze probéieren Qualitéiten z'entwéckelen déi Dir net hutt.
Allerdéngs behënneren d'Entreprisen esou Partnerschaften dacks, andeems se sech op d'Erweiderung vu Kompetenzen fokusséieren, schwaach Qualitéiten entwéckelen, etc. Een illustréiert Beispill ass de Versuch, e selbstverwalte Team ze kreéieren, baséiert um Prinzip, datt nëmmen d'Equipe wichteg ass an individuell Qualitéite refuséieren. D'Auteuren gleewen datt en effektiv Team nach ëmmer op Individuen baséiert, déi hir Stäerkten verstoen an déi meescht vun hinnen maachen.
Heiansdo geschitt et datt näischt mat enger Persoun klappt. Da kann déi eenzeg Méiglechkeet sinn den Interpret ze läschen an hien op eng aner Roll ze transferéieren.
Dës Sektioun huet vill gemeinsam mam Kapitel 8 vum Buch. .
Kapitel 6. Déi véiert Schlëssel: Fannt déi richteg Plaz
Erschöpft klammen mir blann erop
Laut akzeptéierte Stereotypen soll eng Carrière op engem virgeschriwwene Wee entwéckelen. Den Employé muss stänneg eropklammen. Karriärniveauen hunn Pai a Virdeeler verbonne mat hinnen. Dëst ass de sougenannte Prinzip vum Carrière Fortschrëtt.
"Am Joer 1969 huet de Lawrence Peter a sengem Buch The Peter Principle gewarnt datt wann dëse Wee ouni Gedanke gefollegt gëtt, jidderee schliisslech op den Niveau vun hirer eegener Inkompetenz eropgeet."
Dës Promotioun System baséiert op dräi falsch Raimlechkeeten.
"Fir d'éischt ass d'Iddi datt all nächste Schrëtt op der Leeder just eng méi komplex Versioun vun der viregter ass falsch. Wann eng Persoun seng Aufgaben exzellent op engem Niveau këmmert, heescht dat net datt hien säin Erfolleg widderhëlt, e bësse méi héich eropgeet.
Zweetens, déi méi héich Schrëtt solle prestigiéis ugesi ginn.
Drëttens gëtt ugeholl datt wat méi variéiert d'Erfahrung, desto besser.
"Erstellt Helden an all Roll. Vergewëssert Iech datt all Roll, déi brillant gemaach gëtt, e Beruff gëtt, deen unerkannt gëtt.
"Wann eng Firma wëll datt all seng Mataarbechter Exzellenz weisen, muss se Weeër fannen fir se ze inspiréieren fir hir Fäegkeeten ze verbesseren. E Fäegkeetsniveau fir all Roll ze definéieren ass e ganz effektive Wee fir dëst Zil z'erreechen. De Mastery Level System ass eng Alternativ zu der Carrière Leeder. Wéi och ëmmer, dëst wäert net funktionnéieren wann de Belounungssystem nëmmen un d'Carrière Leeder gebonnen ass an de Fäegkeet Niveau System ignoréiert.
"Ier Dir ufänkt e Bezuelungsplang z'entwéckelen, haalt eng Saach am Kapp. Exzellent Leeschtung an enger einfacher Roll ass méi wäertvoll wéi mëttelméisseg Leeschtung op engem méi héije Rung vun der traditioneller Carrière Leeder. E gudde Fluchbegleeder ass méi wäertvoll wéi e mëttelméisseg Pilot. "Fir all Positiounen, sollt Dir e Muster erstellen, an deem d'Belounung fir héich Fäegkeeten op nidderegen Positiounen d'selwecht solle sinn wéi d'Belounung fir niddereg Fäegkeeten op Positiounen méi héich op der Karriärleeder."
Vu datt d'Mataarbechter zu all Moment fir eng aner Firma kënne verloossen, an datt am Allgemengen de Salarié selwer d'Kontroll iwwer seng Carrière muss iwwerhuelen, wat ass d'Aufgab vun engem Manager?
Manager Niveau d'Spillfeld
"Fir erfollegräich an hirer Roll ze sinn, brauche Manager Techniken wéi nei Helden ze kreéieren, gradéiert Fäegkeetsniveauen a Belounungsbereich opzebauen. Dës Methoden schafen en Aarbechtsëmfeld wou Suen a Prestige duerch d'Firma verspreet sinn. Wann all Employé weess datt vill Weeër fir si oppe sinn, da sinn monetär Räichtum a Prestige ophalen entscheedend Faktore bei der Entscheedung ze sinn. Elo kann jidderee eng Carrière op Basis vun hiren Talenter wielen.
Manager hält e Spigel
Déi bescht Manager kommunizéieren regelméisseg mat Mataarbechter, diskutéieren Resultater a Pläng. "Déi bescht Manager benotzen och 360 Grad, Mataarbechterprofile oder Clientëmfroen."
Iwwer Feedback:
- Kapitel 7
D'Auteuren identifizéieren dräi Haaptmerkmale vun esou enger Kommunikatioun: Regularitéit vu Gespréicher, all Gespréich fänkt mat enger Iwwerpréiwung vun der Leeschtung un, d'Kommunikatioun gëtt Gesiicht zu Gesiicht gefouert.
Vun der Zäit un hunn d'Manager d'Fro gestallt: "Soll ech kuerz mat Ënneruertnunge kommunizéieren? Oder féiere Frëndschaften zum Respekt? Déi progressivste Manager äntweren affirméierend op déi éischt Fro an negativ op déi zweet. "Dat selwecht gëllt fir d'Fräizäit mat Äre Mataarbechter ze verbréngen: wann Dir net wëllt, net. Wann dëst Äre Stil net widdersprécht, zesummen Mëttegiessen an eng Bar ze goen wäert d'Aarbecht net schueden, virausgesat "datt Dir Är Ënneruerter op Basis vun de Resultater vun hire berufflechen Aktivitéiten evaluéiert."
Wann en Employé eppes falsch mécht, zum Beispill spéit ass, dann ass déi éischt Fro vun de beschte Manager "Firwat?"
An der Etude Google huet probéiert ze bestëmmen wat d'Teamleistung beaflosst. Hirer Meenung no war dat Wichtegst eng Atmosphär vu Vertrauen a psychologescher Sécherheet am Team ze kreéieren. Dëst bedeit datt d'Mataarbechter keng Angscht hunn Risiken ze huelen a wëssen datt se net verantwortlech gemaach ginn fir e Feeler ze maachen. Awer wéi psychologesch Sécherheet z'erreechen? Am Artikel E Beispill gëtt uginn wann e Manager dem Team iwwer seng schlëmm Krankheet erzielt an domat d'Kommunikatioun op en aneren Niveau hëlt. Net jiddereen, natierlech, glécklecherweis, huet sérieux Krankheeten. Meng Erfahrung ass e super Wee fir eng Equipe zesummen ze bréngen ass duerch Sport. Wann Dir zesummen trainéiert hutt an et fäerdeg bruecht hutt Resultater z'erreechen, da kommunizéiert Dir op enger ganz anerer Manéier op der Aarbecht (kuckt zum Beispill wéi mir matgemaach hunn oder ).
Manager bidden Sécherheetsnetz
D'Carrière Leeder implizéiert datt et kee Wee zréck ass. Dëst decouragéiert d'Leit eppes Neies iwwer sech selwer ze léieren an ze experimentéieren. Eng gutt Approche fir Sécherheet fir en Employé ze garantéieren ass eng Proufzäit. Den Employé muss verstoen datt d'Proufzäit him erlaabt op seng fréier Positioun zréckzekommen, wann hien net a senger neier Roll geléngt. Et sollt net schued sinn, et sollt net als Versoen ugesi ginn.
D'Konscht vu Léift ze verlaangen
Leit entloossen ass net einfach. Wéi ze behuelen wann eng Persoun stänneg net mat senge Verantwortung eens? Et gëtt keng universell Léisung.
"Déi bescht Manager evaluéieren d'Aarbecht vun hiren Ënneruerter aus der Siicht fir déi bescht Resultater z'erreechen, sou datt d'Léift erfuerderlech keng Kompromëss erlaabt. Op d'Fro "Wéi engem Niveau vun der Leeschtung ass inakzeptabel?" Dës Manager äntweren: "All Leeschtung déi ronderëm den Duerchschnëttsniveau schwankt ouni en Upward Trend." Op d'Fro "Wéi laang soll dësen Niveau vun der Leeschtung toleréiert ginn?" si äntweren: "Net ganz laang."
"Déi bescht Manager verstoppen hir Gefiller net. Si verstinn datt nëmmen d'Präsenz oder d'Feele vu Talent stabile Mustere kreéiert. Si wëssen datt wann all Methode fir mat enger schlechter Leeschtung ze këmmeren probéiert gëtt an d'Persoun nach ëmmer net fäerdeg bréngt, dann huet hien net déi Talenter déi néideg sinn fir d'Aarbecht. Konstant Ënnerperformance "ass keng Saach vu Dommheet, Schwäch, Ongehorsamkeet oder Respekt. Et ass eng Fro vun Inkonsistenz."
D'Mataarbechter kënne refuséieren d'Wourecht ze stellen. Awer déi bescht Manager solle probéieren engem Employé ze ginn wat fir hien am Beschten ass, och wann et heescht hien entloossen.
Dës Sektioun huet vill gemeinsam mam Kapitel 8 vum Buch. .
Kapitel 7. D'Schlëssel fir de Fall: A Praktesch Guide
"All talentéiert Manager huet säin eegene Stil, awer gläichzäiteg deelen se all een Zil - d'Talenter vun hiren Ënneruerter ze dirigéieren fir kommerziell Resultater z'erreechen. An déi véier Schlësselen - fir Talent ze wielen, déi richteg Ziler ze fannen, op Stäerkten ze fokusséieren an déi richteg Roll ze fannen - hëllefen hinnen dëst ze maachen.
Wéi z'identifizéieren Talent an engem Interview?
D'Zil ass et widderhuelend Verhalensmuster z'identifizéieren. Dofir ass e gudde Wee fir se z'identifizéieren, oppe Froen iwwer d'Ëmstänn ze stellen, déi hien an enger neier Aarbecht begéine kann, an d'Persoun erlaben sech duerch Wiel auszedrécken. "Wat stänneg a sengen Äntwerten erschéngt, reflektéiert d'Art a Weis wéi eng Persoun an enger realer Situatioun handelt."
Eng ganz gutt Fro ass eng Fro wéi: "Gitt e Beispill vun enger Situatioun wann Dir ...". An dësem Fall sollt d'Präferenz op d'Äntwerten ginn, déi fir d'éischt an de Kapp koumen. "D'Detailer si manner wichteg wéi e spezifescht Beispill ze hunn dat spontan an de Kapp vum Kandidat koum." "Also baséieren Är Conclusiounen op ob d'Beispill spezifesch a spontan war."
"Schnell léieren ass e Schlësselindikator vum Talent. Frot de Kandidat wéi eng Aarbecht se séier erausfanne konnten.
"Wat eng Persoun Freed gëtt ass de Schlëssel fir seng Talenter. Also frot de Kandidat wat him am meeschte Zefriddenheet bréngt, wéi eng Situatiounen him Kraaft ginn, a wéi enge Ëmstänn hie sech wuel fillt.
Eng aner Manéier ass Froen ze identifizéieren déi déi bescht Mataarbechter op eng speziell Manéier beäntweren. Zum Beispill, Léierpersonal sollt et gär hunn wann d'Schüler d'Fro stellen wat se soen. Dir kënnt probéieren dës Froen a Gespréicher mat Ären erfollegräichsten Ënneruerter ze identifizéieren.
Bei Amazon (a villen aneren Topfirmen) baséiert de Chantier Prozess op de sougenannten. Verhale Problemer - gesinn Perséinlech Interview Sektioun. Zousätzlech, dréien dës Froen ëm d'Wäerter vun der Firma, formuléiert als .
Ech recommandéieren och d'Buch и fir déi, déi wëlle verstoen, wéi den Astellungsprozess fir technesch Spezialisten a Produktmanager bei Google, Amazon, Microsoft an anerer funktionnéiert.
Ausféierung Gestioun
Fir Äre Fanger um Puls ze halen, recommandéiere d'Auteuren op d'mannst all Véierel mat all Mataarbechter ze treffen. Esou Reuniounen sollen einfach sinn, si sollen op d'Zukunft konzentréiert sinn, an d'Leeschtunge sollen opgeholl ginn.
Froen fir en Employé no der Astellung ze stellen oder am Ufank vum Joer
- Wat hutt Dir am meeschte gefall un Ärer leschter Aarbecht? Wat huet dech heihinner bruecht? Wat hält Iech Firma? (Wann déi Persoun scho laang geschafft huet).
- Wat mengt Dir sinn Är Stäerkten (Fäegkeeten, Wëssen, Talenter)?
- Wat iwwer d'Nodeeler?
- Wat sinn Är Ziler an Ärer aktueller Aarbecht? (Kuckt w.e.g. Zuelen an Timing).
- Wéi oft wëllt Dir Är Leeschtungen mat mir diskutéieren? Sot Dir mir wéi Dir Iech iwwer d'Aarbecht fillt, oder hätt Dir léiwer datt ech Iech Froen stellen?
- Hutt Dir perséinlech Ziler oder Pläng, déi Dir mir gäre géift soen?
- Wat war déi bescht Encouragement déi Dir jeemools kritt hutt? Firwat hutt Dir et esou gär?
- Hutt Dir jeemools Partner oder Mentoren gehat mat deenen Dir méi produktiv war wann Dir geschafft hutt? Firwat mengt Dir datt dës Zesummenaarbecht fir Iech nëtzlech war?
- Wat sinn Är Karriärziler? Wéi eng Fäegkeeten géift Dir gär kréien? Ginn et speziell Erausfuerderungen déi Dir léise wëllt? Wéi kann ech dir hëllefen?
- Gëtt et soss eppes wat mat der Effizienz vun eiser Zesummenaarbecht ze dinn huet, wat mir keng Zäit haten ze beréieren?
Als nächst sollt Dir regelméisseg Reunioune mat all Employé halen fir Leeschtungen ze plangen. Op der Versammlung ginn als éischt déi folgend Themen diskutéiert (10 Minutten).
«A. Wéi eng Aktiounen hutt Dir gemaach? Dës Fro freet eng detailléiert Beschreiwung vun der Aarbecht, déi an de leschten dräi Méint ofgeschloss ass, dorënner Zuelen an Termin.
V. Wat fir nei Saachen hutt Dir entdeckt? Nei Kenntnisser, déi während dem Training, während der Preparatioun vun enger Presentatioun, op enger Versammlung oder einfach aus engem gelies Buch kënne bemierkt ginn, kënnen hei notéiert ginn. Wou och ëmmer dëst Wëssen hierkënnt, vergewëssert Iech datt den Employé säin eegene Léiere verfollegt.
C. Mat wiem hutt Dir et fäerdeg bruecht Partnerschaften opzebauen?
Da ginn Zukunftspläng diskutéiert.
D. Wat ass Äert Haaptziel? Op wat wäert den Employé an den nächsten dräi Méint fokusséieren?
E. Wat fir nei Entdeckungen plangt Dir? Wat fir neit Wëssen kritt den Employé an den nächsten dräi Méint?
F. Wéi eng Partnerschafte wëllt Dir bauen? Wéi wäert den Employé seng Verbindungen ausbauen?
Äntwerten op Froen sollen op all Versammlung opgeschriwwen a verifizéiert ginn. "Wann Dir iwwer Erfolleger, Erausfuerderungen an Ziler diskutéiert, probéiert op Stäerkten ze fokusséieren. Formuléiert Erwaardungen déi dës Persoun passen.
Als nächst kann den Employé iwwer alternativ Karriärweeër diskutéieren.
"Fir dëst ze maachen, benotzt dës fënnef Karriärentwécklungsfroen.
- Wéi géift Dir Ären Erfolleg an Ärer aktueller Aarbecht beschreiwen? Kënnt Dir et moossen? Hei ass wat ech doriwwer denken (Är Kommentarer).
- Wat ass et un Ärer Aarbecht déi Iech mécht wien Dir sidd? Wat seet dat iwwer Är Fäegkeeten, Wëssen an Talenter? Meng Meenung (Är Kommentaren).
- Wat begeeschtert Iech am meeschten iwwer Är aktuell Aarbecht? Firwat?
- Wéi eng Aspekter vun Ärer Aarbecht verursaachen Iech am meeschte Problemer? Wat seet dat iwwer Är Fäegkeeten, Wëssen an Talenter? Wéi kënne mir domat ëmgoen?
- Braucht Dir Training? Roll änneren? Ënnerstëtzung System? Komplementäre Partner?
- Wat wier Är ideal Roll? Stellt Iech vir, Dir sidd schonn an dëser Roll: et ass Donneschdeg, dräi Auer nomëttes - wat maacht Dir? Firwat hutt Dir dës Roll esou gär?
Hei ass wat ech doriwwer denken (Är Kommentarer).
"Kee Manager kann en Ënneruert forcéieren produktiv ze schaffen. Manager si Katalysatoren.
All Employé muss:
Kuckt am Spigel wann et méiglech ass. Benotzt all Typ vu Feedback déi d'Firma ubitt fir besser ze verstoen wien Dir sidd a wéi anerer Iech gesinn.
"Denken. Huelt all Mount 20 bis 30 Minutten fir iwwer alles ze reflektéieren wat an de leschte Wochen geschitt ass. Wat hutt Dir erreecht? Wat hutt Dir geléiert? Wat hues du gär a wat haassens du? Wéi charakteriséiert dat alles Iech an Är Talenter?
- Entdeckt nei Saachen an Iech selwer. Mat der Zäit wäert Äert Verständnis vun Ären eegene Fäegkeeten, Wëssen an Talenter erweideren. Benotzt dëst erweidert Verständnis fir fräiwëlleg Rollen ze ginn déi Iech passen, e bessere Partner ginn, a wielt d'Richtung vun Ärem Léieren an Entwécklung.
- Erweidert a verstäerkt Verbindungen. Bestëmmt wéi eng Zorte vu Bezéiungen Iech am Beschten passen an ufänken se ze bauen.
- Verfollegt Är Leeschtungen. Schreift wat fir nei Entdeckungen Dir maacht.
- Fir nëtzlech ze sinn. Wann Dir op d'Aarbecht kommt, kënnt Dir net hëllefen, en Impakt op Är Firma ze maachen. Är Aarbechtsplaz kann e bësse besser oder e bësse méi schlecht sinn wéinst Iech. Kann et besser sinn
Recommandatiounen fir Betriber
A. Konzentréieren op Resultater. D'Haaptaufgab ass d'Zil ze formuléieren. D'Aufgab vun all Persoun ass déi gëeegent Mëttel ze fannen fir dëst Zil z'erreechen." "D'Manager musse verantwortlech sinn fir d'Resultater vun enger Ëmfro vun de Mataarbechter op 12 Froen (kuckt den Ufank vum Post). Dës Resultater si wichteg Indicateuren.
B. Wäert excellence an all Aarbecht. A staarke Firmen gëtt all Aarbecht perfekt gemaach, respektéiert. Et ass och noutwendeg fir op Fäegkeetsniveauen ze schaffen an all Mount oder Véierel perséinlech Bescht ze markéieren.
C. Studéiert déi bescht Aarbechter. Staark Firmen léiere vun hire beschte Mataarbechter. Esou Firmen hunn et e Punkt gemaach fir perfekt Ausféierung ze fuerschen.
D. Léiert d'Sprooch fir déi bescht Manager.
- Trainéiert Manager fir d'Véier Schlëssele vu Grousse Manager ze benotzen. Betount d'Ënnerscheeder tëscht Fäegkeeten, Wëssen an Talenter. Vergewëssert Iech datt d'Manager dat Talent verstoen, wat all erneierbar Muster vum Denken, Gefill an Handlung ass, erfuerderlech ass fir all Aarbecht perfekt ze maachen, an dat Talent kann net geléiert ginn.
- Ännert Är Rekrutéierungsprozesser, Jobbeschreiwungen, a resuméiert Ufuerderunge baséiert op der Wichtegkeet vum Talent.
- Iwwerpréift Ären Trainingssystem fir Ënnerscheeder am Wëssen, Fäegkeeten an Talenter ze reflektéieren. Eng gutt Firma versteet wat kann geléiert ginn a wat net.
- Ewechzehuelen all Korrektur Elementer aus dem Training Programm. Schéckt Är talentéiertste Mataarbechter fir nei Wëssen a Fäegkeeten ze kréien déi hir Talenter passen. Stop manner talentéiert Leit op Trainingen ze schécken wou se solle "opgefouert ginn."
- Feedback ginn. Denkt drun datt extensiv Fuerschung, individuell Profiler oder Leeschtungsbelounungen nëmme nëtzlech sinn wann se eng Persoun hëllefen besser selwer ze verstoen a vun hire Stäerkten ze profitéieren. Benotzt se net fir Mängel z'identifizéieren déi musse korrigéiert ginn.
- Ëmsetzen en Ausféierungsmanagement Programm.
* * *
D'Buch, ech zouginn, huet am Ufank mäi Gehir gebrach. An no der Reflexioun ass e komplett Bild entstanen, an ech hunn ugefaang besser ze verstoen firwat eppes fir mech a Relatioune mat Mataarbechter funktionnéiert oder net funktionnéiert a wou ech nächst plënneren. Ech war iwwerrascht ze fannen datt ech verstanen hunn wéi den Ugestalltungsprozess an de beschten Firmen op der Welt funktionnéiert, firwat Sport an eiser Firma floréiert, a wat a mengem Team muss verbessert ginn.
Ech wier dankbar wann Dir an de Kommentaren Linken op Beispiller vu Praktiken vun erfollegräiche Firmen ubitt, déi mat den Iddie vum Buch resonéieren.
Source: will.com