Байгууллагын сургалт, хөгжлийн стратегийг хэрхэн бий болгох вэ

Сайн уу! Би бол Omega-R компанийн хүний ​​нөөцийн захирал Анна Хацко. Миний үүрэг бол компанийн сурч боловсрох, хөгжүүлэх стратегийг бэхжүүлэх явдал бөгөөд би ажилчдын мэргэжлийн болон карьерын хөгжлийг бизнесийн бусад чухал тэргүүлэх чиглэлүүдийг дэмжих арга замаар хэрхэн удирдах талаар туршлага, мэдлэгээ хуваалцахыг хүсч байна.

Дагуу KPMG-ийн судалгаа, Оросын компаниудын 50% нь шаардлагатай мэргэжлийн мэдээллийн технологийн ажилтнууд дутмаг, 44% нь нэр дэвшигчдийн ур чадвар хангалтгүй байгааг тэмдэглэжээ. Тиймээс ажилтан бүр өөрийн жинг алтаар үнэлдэг бөгөөд энэ нь бүтээгдэхүүний чанарт автоматаар тусгагддаг бөгөөд бид хамгийн орчин үеийн платформ, хэл дээр суурилсан хөгжлийн зайлшгүй шаардлагыг тавьдаг.

Эхлээд Омега-Р-д сургах нь менежментийн шаардлага биш, харин зах зээлийн шаардлага юм. Хэрэв ажилтан шинэ захиалгыг гүйцэтгэхэд шаардагдах мэдээллийн технологийн шинэ технологигүй бол тухайн компани захиалгыг биелүүлэх боломжгүй болно. Зөв ур чадвартай шинэ ажилтан олоход хэдэн сар шаардагдах бөгөөд энэ нь хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй. Маш бодитой, тохиромжтой, нааштай бизнесийн үйл явцад аль хэдийн нэгдсэн байгаа ажилчдыг бие даан сургах. Бид үнэ цэнэтэй ажилчдыг зөвхөн боломжтой төдийгүй компани дотроо өсгөх шаардлагатай гэсэн үзэл бодлыг баримталдаг.

Omega-R нь аль хэдийн "сургалт хийх талбар" болсон; манай олон ажилчид компанидаа дадлагажигчаас өндөр мэргэшсэн мэргэжилтэн, тэр байтугай багийн ахлагч хүртэл өсч, эхлэгчдэд аль хэдийн зөвлөгч, үлгэр жишээ болсон. Бид оюутнуудыг дадлага хийлгэхэд таатай хүлээж авч, тэдний оролцооны түвшинг үнэлж, дасан зохицож, мэргэжилтэн болоход нь тусалдаг. Сурагчдын дунд маш авьяаслаг залуус байдаг бөгөөд тэднийг цаг тухайд нь олж илрүүлэх нь чухал юм. Аливаа компани сургалт, хөгжилд хичнээн их хөрөнгө оруулалт хийсэн ч эдгээр хөрөнгө оруулалт нь амжилтын баталгаа болдог.

Яагаад ажлын байран дээрх сургалт гэж?

Omega-R-ийн дотоод сургалт нь гэрчилгээ авахад чиглэгддэггүй, харин сургалт, хөгжлийн стратегийн нэг хэсэг бөгөөд шинэ технологи эзэмших, өндөр чанартай ажлын даалгавруудыг гүйцэтгэхэд чиглэгддэг. Энэ нь компанийн оффис дээр шууд явагддаг бөгөөд гадны боловсролын үйлчилгээ үзүүлэгчийн сургалтаас эрс ялгаатай.

Сургалтын явцад ажилтан зөвхөн мэдлэг, практик туршлага олж аваад зогсохгүй компанийн үнэт зүйл, стратеги, зорилгыг нэгэн зэрэг ухаардаг.

Тиймээс сургалт нь загварын дагуу явагддаг "70:20:10"
Цагийн 70% нь ажлын үйл явц, өдөр тутмын даалгаварт суралцдаг: энд ажилтан өөрийн туршлагаа хөгжүүлж, алдаа гаргаж, засч залруулж, төсөл дээр ажиллаж, хамт ажиллагсдаа сургаж, өөрийгөө эргэцүүлэн боддог;
20% - хамтран ажиллагсад болон удирдлагатай харилцах замаар нийгэмд суралцах;
10% - уламжлалт онолын сургалт: лекц, курс, ном, нийтлэл, семинар, уулзалт, вебинар, сертификат.

Ажилд авах, карьераа төлөвлөхдөө сургалтын түвшинг тодорхойлох

Өргөдөл гаргагч эхлээд мэдлэг, ур чадвараа баталгаажуулах тестийн даалгаврыг гүйцэтгэж, зөвхөн дараа нь шинжээчийн үнэлгээ авах ярилцлагад урина. Туршлагатай дунд болон ахлах ангийнхан тестийн даалгаврын шатыг алгасаж болно.

Манай ажилтан бүр компанидаа бие даасан хөгжлийн төлөвлөгөөний талаар ойлголттой байх нь бидний хувьд чухал юм. Муу цэрэг бол генерал болохыг мөрөөддөггүй хүнийг хэлдэг. Амжилттай ирээдүйн дүр зураг нь ажлын эхний өдрүүдээс ил тод, ойлгомжтой байх ёстой.

Мэдээжийн хэрэг, карьераа төлөвлөх нь сургуулиас насан туршдаа дамждаг үйл явц бөгөөд үр дүн биш, тиймээс хувь хүний ​​төлөвлөгөө заримдаа өөрчлөгддөг. Гэсэн хэдий ч мэргэжлийн чиглэлийг сонгох нь сургалт хэрхэн явагдахыг тодорхойлдог. Ихэвчлэн техникийн эсвэл менежерийн карьерын хооронд сонголт хийдэг.

Миний бодлоор карьераа тодорхойлохын тулд 5 алхамыг туулахад хангалттай.

1. Ажилтны талаар санал бодлоо илэрхийлэх хүмүүсийн хүрээг бий болгох;
2. Албан тушаалын шалгуур үзүүлэлтийг тодорхойлох чадамжийн матрицын судалгаа бүхий асуулга боловсруулах, тараах, цуглуулах;
3. Санал асуулгын дүн шинжилгээ хийх, бүх ажилчдын үр дүнг удирдлагатай уялдуулах;
4. Үнэлгээний үр дүнгийн талаар ажилтанд мэдэгдэх;
5. Ажил мэргэжлийн төлөвлөлт, хувь хүний ​​төлөвлөгөө боловсруулах.

Жош Берсиний хэлснээр, Bersin & Associates-ийн үүсгэн байгуулагч, гүйцэтгэх захирал, ажил мэргэжлийн хөгжлийн тогтолцоо муу байгааг илтгэх нэг үзүүлэлт бол компаниуд ажилтнуудаа гаднаас удирдах албан тушаалд урьдаг явдал юм. Тиймээс хувийн карьерын төлөвлөгөөг дагаж мөрдөх нь зөвхөн ажилтанд төдийгүй компанид чухал ач холбогдолтой юм.

Мэдлэгийн түвшинг системтэйгээр нэмэгдүүлэх

Чадварыг хөгжүүлэх, сургах, дээшлүүлэх нь системтэй, тогтмол явагддаг. Ямар ч мэргэжлийн дамжуулалт Хөгжлийн 7 үе шат албан тушаал, наснаас үл хамааран:

1-р шат - сонголтын үе шат: өөр чиглэлээр суралцаж буй оюутан, мэргэжилтэн мэргэжлээ сонгох;
2-р шат - чадварлаг үе шат: богино хугацааны сургалтаас эхлээд олон жилийн сургалт, ажил хүртэл мэргэжлийг эзэмших;
3-р шат - дасан зохицох үе шат: адаптер нь ажил, баг, даалгавар, бэрхшээлд дасаж, багт тодорхой үнэнч байдлыг бий болгодог;
4-р шат - дотоод болгох үе шат: ажилтан бүрэн эрхт хамт ажиллагсад мэргэжлээр орж, үндсэн ажлыг бие даан гүйцэтгэдэг;
5-р шат - эзэмших үе шат: ажилтан нь нарийн төвөгтэй ажлыг гүйцэтгэх чадвартай орлуулшгүй эсвэл бүх нийтийн ажилтны албан бус статусыг хүлээн авдаг;
6-р шат - эрх мэдлийн үе шат: мастер мэргэжлийн хүрээлэлд сайн танигдсан;
7-р шат - зөвлөх үе шат (өргөн утгаараа): Мастер хүн зөвхөн мэргэжлийн өндөр ур чадвараар бус, өөрийн салбартаа шилдэг боловсон хүчин бэлтгэх замаар өөрийн эргэн тойронд ижил төстэй сэтгэлгээтэй хүмүүс, оюутнуудыг цуглуулдаг.

Omega-R-д шинээр ирсэн хүмүүсийн хувьд тухайн компанид үнэнч, дор хаяж дунд шатны мэргэжлийн туршлагатай, тодорхой хэмжээний ажлын туршлагатай мэргэжилтнүүдээс тодорхой зөвлөгч, адаптер томилдог. Дасан зохицох хугацаанд зөвхөн тодорхой технологи, ажлын онцлогийн талаар ойлголттой болохоос гадна байгууллагын соёлын онцлогийг шингээж, багийн нэг хэсэг болох нь чухал юм. Зорилго, эрхэм зорилгыг ойлгох нь амжилттай дасан зохицох, урт хугацааны үр бүтээлтэй ажиллах, компанид үнэнч байх чухал бүрэлдэхүүн хэсэг юм.

Компанийн эхний өдрүүд, долоо хоногууд илүү тодорхой, бүтэцтэй байх тусам шинээр ирсэн хүн энэ үйл явцад хурдан нэгдэж, үр дүнг харуулдаг. Эхний өдөр шинээр ирсэн хүнд сургагч багштай танилцуулж, суралцах материал, хэрэгтэй мэдээлэл бүхий “шинэхэн хавтас”, шууд удирдагчаар батлуулсан туршилтын хугацааны төлөвлөгөөг өгдөг. Тэг баталгаажуулалтыг ажилтан компанид 2 долоо хоног ажилласны дараа хийж, дараа нь дараагийн хяналтын цэгийг тогтооно.

Хөгжлийн дараагийн шатанд шилжих

Ажилтны албан тушаал ахих мөчийг тодорхойлохын тулд мэргэжлийн өсөлтийн гол түлхэц бол гэрчилгээг амжилттай дуусгах явдал юм.

Өмнөх үнэлгээний үр дүнд үндэслэн гэрчилгээ олгох хооронд тодорхой хугацааны интервал байдаг бөгөөд ажилтан бүр дараагийн баталгаажуулалтын цаг хугацааны талаархи мэдээлэлтэй байдаг. Хүний нөөцийн менежер эдгээр хугацааг хянаж, бэлтгэл ажлыг урьдчилан эхлүүлдэг.

Ажилтан бүр хариуцлагатай хүмүүстэй бие даан холбоо барьж ээлжит бус гэрчилгээ авах эрхтэй. Ер бусын гэрчилгээ авах сэдэл нь зөвхөн шилжилтийн баримтаас хамаардаггүй. Ийм шалтгаан нь жишээлбэл, төслийн нарийн төвөгтэй байдал эсвэл цалингийн түвшин зэрэг байж болно. Үнэн хэрэгтээ бид хувийн болон мэргэжлийн өсөлтөд хариуцлага, сонирхлыг эрхэмлэдэг - мэргэжлийн хөгжил нь компанийн соёлд суурилдаг.

Багийн ахлагч бүр ажилчдынхаа хөгжлийн үйл явцад оролцдог бөгөөд энэ нь түүний ур чадварын түвшин, суралцах сонирхол, сургалт, хөгжлийн тогтолцооны давуу талыг өөрийн жишээгээр харуулдаг. Баталгаажуулалт нь хэний санаачилгаар явагдахаас үл хамааран багийн ахлагч болон бусад менежерүүд ур чадварын матриц болон өөрсдийн туршлагад үндэслэн мэргэжилтний дараагийн шатны мэргэжлийн хөгжлийн түвшинд шилжихэд бэлэн байгаа эсэхийг тодорхойлдог. Хэрэв ажилтан анх удаагаа гэрчилгээгээ авч чадаагүй бол дахин шалгалт өгөх боломжтой.

Баталгаажуулалтын зорилго:

1. Мэргэжилтний одоогийн түвшинг тодорхойлох;
2. Хүн ямар чиглэлээр хөгжихийг сонирхож байгааг олж мэдэх;
3. Ажилтны санал хүсэлтийг өгөх;
4. Өсөлтийн бүсийг тодорхойлох;
5. Дараагийн баталгаажуулалтын огноог тохируулна уу.

Хөдөлмөрийн зах зээл дээрх нөхцөл байдлыг хүн бүр мэддэг учраас баталгаажуулалтын гол зорилго нь ажилтныг шүүх биш, харин түүнийг өсөхөд нь туслах явдал юм.

Гүйцэтгэлийн үнэлгээ

Гүйцэтгэлийн үнэлгээ гэдэг нь урьдчилан тогтоосон шалгуур, байгууллагын зорилгын дагуу тухайн ажилтны гүйцэтгэл, бүтээмжийг үнэлдэг системтэй, үечилсэн журам юм. Гүйцэтгэлийн үнэлгээ нь зуун жилийн түүхтэй Фредерик В.Тэйлор ба шинжлэх ухааны менежментийн зарчмуудаас үүдэлтэй. АНУ-ын арми анх хэрэглэж байсан Дэлхийн нэгдүгээр дайны үед сул жүжигчдийг тодорхойлох.

Гүйцэтгэлийн үнэлгээ нь ажил мэргэжлийн өсөлтгүй байгаа шалтгаан, түүнийг шийдвэрлэх арга замыг тодорхойлдог тул ажилтанд ашигтай байдаг. Компани нь албан тушаал ахих, албан тушаал ахих, цалин нэмэхэд зохистой ажилчдыг ил тод, бодитойгоор тодорхойлж чаддаг. Энэхүү үнэлгээний хэрэгсэл нь нэлээд төвөгтэй бөгөөд олон алдаатай гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Гүйцэтгэлийн үнэлгээг хэд хэдэн үе шаттайгаар явуулдаг.

1-р шат - сургалт. Процедур болон түүний зорилгыг бүхэлд нь оролцогч талууд болон менежерүүдтэй хэлэлцэх нь туйлын чухал юм. Санал хүсэлтийг цуглуулах үйл явц, түүнийг хэрхэн ашиглах талаар уулзалт, шуудангаар бүх оролцогчдод тодорхой мэдэгдэх ёстой. Дадлагаас харахад энэ үе шатгүйгээр гүйцэтгэлийг хянах нь цаг хугацаа алдах болно.

2-р шат - өөрийгөө хянах. Ажилтан нь сүүлийн сар эсвэл жилд юу хийж байснаа санаж, бичих ёстой: ажилтнаас хүлээгдэж буй ажил, чанар, түүний дотор ер бусын үүрэг гүйцэтгэх үед; төсөл, үндсэн үйл ажиллагаа болон бусад үйл ажиллагаа; ажлын амжилт, амжилт; дутагдал, ажилтны болон хэлтсийн тодорхой үүрэг даалгаврын бүтэлгүйтэл, бодит байдалд өөрийгөө шүүмжлэх. Жилийн өмнөх нарийн ширийн зүйлийг санах нь нэлээд хэцүү байдаг тул гүйцэтгэлийн үнэлгээг дор хаяж зургаан сард нэг удаа хийх нь дээр.

3-р шат - хариулагчдын тодорхойлолт. Ажилтан өөрөө эсвэл гүйцэтгэлийн үнэлгээний менежерүүд түүнийг үнэлэх хүмүүсийг томилдог: түүний шууд удирдагч; ажилтан, үйлчлүүлэгчидтэй хамтран бие даасан төсөлд хамрагдсан эсвэл үе үе оролцдог бусад багийн менежерүүд; үе тэнгийнхэн (тэнхимийн хамт олон, байнгын бус эсвэл байнгын төслийн баг); доод албан тушаалтнууд, түүний дотор ажилтан нь зөвхөн зөвлөгч байдаг хүмүүс.

4-р шат - санал асуулгын хуудас илгээх. Гүйцэтгэлийн үнэлгээний менежерүүдийн нэг, жишээлбэл, хэлтсийн дарга нь ажилтны өгсөн үнэлгээнд дүн шинжилгээ хийж, тухайн ажилтан тодорхой бус өгсөн мэдээллийг тодруулахыг хүсч, асуулга бэлтгэж, хариулагчдад илгээдэг. Компанийн ажилтан бүр хэд хэдэн санал асуулгын хуудас авдаг тул хуудас бүрийн хувьд боломжийн хугацааг тогтоох шаардлагатай бөгөөд энэ нь сайтар уншиж, бөглөх боломжийг олгоно.

5-р шат - үнэлгээ хийж байна. Хариуцагч бүр ажилтны өөрийн үнэлгээг харж, ажилтнаас хүлээгдэж буй ажлын гүйцэтгэлийн чанарыг хэрхэн харж байгаа талаар тодорхой ерөнхий үнэлгээ өгч, үнэлгээний тодорхой шалтгааныг тодруулсан тайлбар, хөгжлийн талаар нарийвчилсан зөвлөмж өгдөг.

6-р шат - мэдээллийн дүн шинжилгээ хийх. Үр дүнг хэлэлцэх нь үл ойлголцол үүсгэж болзошгүй тул эерэг эсвэл сөрөг үнэлгээ бүр нь субъектив, заримдаа өдөөн хатгасан шинж чанартай байдаг тул тодорхой хэмжээний нууцлалыг хадгалах нь чухал юм. Ямар ч тохиолдолд гүйцэтгэлийн үнэлгээний зохион байгуулагч нь тухайн компани, хэлтсийн талаархи ерөнхий мэдээлэл бүхий хэлтсийн даргатай үр дүнг хэлэлцэж эхлэх нь дээр. Хэлтсийн хүрээнд харилцахдаа ижил схемийг ашигладаг. Түүгээр ч зогсохгүй зарим ажилчдын хувьд хувийн хүсэл сонирхолд суурилсан шударга бус үнэлгээ илчлэгдэж магадгүй юм. Үүнийг бөглөх албан ёсны байдал, тодорхой зүйл байхгүй эсвэл санал асуулга дахь үнэлгээний талаархи сэтгэгдлийн хэт их сэтгэл хөдлөлөөс харж болно.

7-р шат - хөгжлийн төлөвлөгөө. Үр дүнд үндэслэн ажилтан бүрийг өсөлтөд хүргэх тодорхой үйл ажиллагааны төлөвлөгөөг боловсруулах ёстой: тодорхой сургалт, өөр албан тушаалд түр эсвэл бүрмөсөн шилжих, шинэ төсөл дээр ажиллах, шинэ зөвлөгчийн удирдамж, амралт, цагийн менежментийн зохицуулалт. , болон бусад үйл ажиллагаа.

8-р шат - хяналтыг өөрчлөх. Үндсэндээ энэ үе шатыг дараагийн гүйцэтгэлийн үнэлгээг бэлтгэх, явуулах гэж нэрлэж болно, учир нь үүнийг хүлээж байгаа тул ажилтнууд асуулгад зааж өгөх ёстой бүх зүйлээ урьдчилан хянаж, үйл ажиллагаандаа илүү анхааралтай хандаж эхэлдэг.

Гүйцэтгэлийн үнэлгээ амжилтгүй болох 11 шалтгаан

Гүйцэтгэлийн үнэлгээний явцад та жижиг алдаа гаргаж болох бөгөөд заримыг нь зөвхөн дараагийн гүйцэтгэлийн үнэлгээний үеэр засч залруулах боломжтой. Тиймээс бэлтгэлийн эхний үе шат нь бусадтай адил чухал юм. Тиймээс хамгийн нийтлэг дутагдал, алдаанууд нь:

1. Санал асуулгын тохиромжгүй асуултууд. Компанийн нийтлэг асуудлуудыг хамарсан 10 гаруй асуулт бүхий том судалгааг тодорхой хэлтэс эсвэл ажилтантай холбоотой гүйцэтгэлийн үнэлгээний гол судалгаанаас тусад нь байрлуулах ёстой.
2. Менежер хүнд хэцүү сэдвүүдээс зайлсхийдэг. Өөрийгөө дүгнэх нь халз мэтгэлцээнийг шаарддаг ажилтан, хэлтэс эсвэл компанийн хэтийн төлөвийг тодотгож болох боловч менежерийн үнэлгээ үүнийг орхигдуулдаг. Энэ тохиолдолд менежерийг халуун цэг дээр сургах шаардлагатай гэж бид дүгнэж болно.
3. Хариулт, тайлбарт тодорхой бус байдал. Энэ нь буруу зохиосон асуулт, оролцогчидтой тайлбарлах ажил дутмаг байгааг илтгэж магадгүй бөгөөд үүнийг засах шаардлагатай байна. Хариулагчийн байнгын сэтгэл зүйн хандлага нь түүний бөглөсөн бүх асуулгын үнэлгээнд нөлөөлж, ижил төстэй үнэлгээ, тайлбар өгөхөд хүргэдэг нь түүний дүн шинжилгээ хийхдээ өгсөн үнэлгээний хамаарлыг бууруулах ёстой.
4. Шууд удирдагчийн үнэлгээ дутмаг. Тэр бол хэлтэс дэх албан ёсны болон бичигдээгүй хариуцлагын талаар бүх зүйлийг мэддэг бөгөөд хамгийн хатуу, бодитой үнэлгээ өгч чаддаг. Нэмж дурдахад, хэвтээ хэлтсийн ажилтнуудын аль нэг нь болзолгүй албан бусаар удирдуулсан тохиолдолд тус хэлтсийн хамт ажиллагсдынхаа үнэлгээнд бүрэн найдах ёсгүй.
5. Санаатай эсвэл санамсаргүй хандлага. Нэг ажилтанд зориулж гаргасан олон тооны үнэлгээнд ердийн бус зүйлүүд байж болох бөгөөд үүнд үргэлж итгэж болохгүй тул дундаж үнэлгээг голчлон анхаарч үздэг. Түүгээр ч барахгүй, үнэлгээ нь хувь хүний ​​дуртай, дургүй, зөрчилдөөн гарахаас зайлсхийх хүсэлд үндэслэсэн байж болох бөгөөд энэ нь тайлбарт баримт, тоон үзүүлэлт дутмаг байгаагаас харж болно.
6. Хууль зүйн нигилизм. Хэрэв компанид үйлдвэрчний эвлэл байгуулагдсан бол ажилчдад үзүүлэх үр дагавар, жишээлбэл, ажлаас халах, өөр албан тушаалд шилжих, цалин нэмэгдүүлэх, бууруулах зэрэг үр дагаварт хүргэх үр дагаврыг түүнтэй уялдуулан зохицуулах нь зүйтэй юм. хөдөлмөрийн хууль тогтоомжоор зохицуулагдана.
7. Бүтээмжийг нэмэгдүүлэх зорилго болон гүйцэтгэлийн үнэлгээний зорилтуудын хооронд үл нийцэх байдал. Бүтээмжийг нэмэгдүүлэх зорилго нь ёс зүйн дүрэм, хууль эрх зүйн шаардлага, бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний чанарыг зөрчихөд хүргэдэг бол гүйцэтгэлийг шалгасны дараа суралцахад саад болох нь тодорхой.
8. Хөнгөн/ноцтой судалгаа. Хэрэв ажилчдад гүйцэтгэлийн үнэлгээний мөн чанар, зорилгыг бүрэн тайлбарлаагүй бол тэд үүнийг хангалттай нухацтай, албан ёсоор хүлээж авахгүй эсвэл ажил, цалингийн түвшингээ алдахаас айж, үнэлгээгээ зохиомлоор сайжруулахыг оролдох болно.
9. Дүнүүдийг урамшуулал болгон буруу орчуулсан. Үнэлгээний систем нь урамшуулал бага эсвэл их байх болно гэдгийг баталгаажуулах ёсгүй. Хэрэв урамшуулал нь хүн бүрт зориулагдсан бол гүйцэтгэлийн үнэлгээ нь ажилчдад амрах дохио болно.
10. Судалгаанд оролцогчдын бүрэн бус жагсаалт. Ажилтан нь үе үе эсвэл тогтмол ажиллаж байсан хүмүүсийг санал асуулгад оролцогчдын жагсаалтаас санаатайгаар хасч болно. Энэ тохиолдолд ямар ч хүн үндэслэлтэй байж хариуцагчийн жагсаалтад багтаж болно гэдгийг тодорхой болгох ёстой.
11. Удирдамжийн хэв маяг. Зарим менежерүүд эвгүй байдалд орохоос маш их айдаг тул үнэлгээний үр дүнг хэлэлцэхгүй, харин доод албан тушаалтнууддаа юу хийх, яаж хийхийг зүгээр л хэлдэг. Гүйцэтгэлийн үнэлгээ нь үр ашгийн үүднээс хоёр талын харилцааны тухай юм.

Гүйцэтгэлийн үнэлгээ нь сургалт, хөгжлийн стратеги боловсруулах бэлтгэл хэсэг юм. Компани бүр өөрийн гэсэн стратегийг бий болгодог боловч ямар ч тохиолдолд сургалт, хөгжлийн стратегийн гол үүрэг бол ажилчдын хөгжлийг бусад бизнесийн тэргүүлэх чиглэлийг дэмжих замаар удирдах явдал юм. Байгууллага дахь суралцах, хөгжүүлэх функц нь таван чиглэлээр стратегийн үүрэг гүйцэтгэдэг.

1. Ажилчдын чадавхийг хөгжүүлэх;
2. Авьяас чадварыг татах, хадгалах;
3. Ажилчдыг урамшуулах, татах;
4. Ажил олгогчийн брэндийг бий болгох;
5. Байгууллагын соёлын үнэт зүйлийг бий болгох.

Тиймээс, сургалт, хөгжлийн стратеги нь компанид сургалт, хөгжлийн хаалттай циклик экосистемийн 8 үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгийг бий болгох, түүний бүтээн байгуулалт нь сургалт, хөгжлийг бизнесийн стратегид нийцүүлэхээс эхэлдэг. Зурагт үзүүлснээр McKinsey судалгаа, компаниудын дөнгөж 40% нь сурч боловсрох, хөгжүүлэх стратеги нь стратегийн зорилтуудтай нийцэж байгааг баталж байгаа бөгөөд компаниудын 60% нь суралцах, хөгжүүлэх стратегиа бизнесийн зорилготой тодорхой уялдуулахгүй байна. Тийм ч учраас сургалтын хөтөлбөрийг хүний ​​нөөцийн хэлтэс бие даан биш, харин байгууллагын удирдлаган дор албад, хүний ​​нөөцийн албатай хамтран боловсруулах ёстой.

Сургалт, хөгжлийн тогтолцоог хэрэгжүүлснээр компанийн санхүүгийн эх үүсвэр төдийгүй ажилчдын ажлын цагийг алдагдуулна гэж үзэж болно. Үнэн хэрэгтээ сургалт, хөгжлийн зардал нь компанийн бодит үр ашгаас хамаагүй бага юм.

1. Ажилчдын гүйцэтгэлийг сайжруулах: Сургалт нь түүний өөртөө итгэх итгэлийг бэхжүүлж, компанийг тэргүүлэх байр суурийг эзлэхэд тусалдаг.
2. Ажилчдын сэтгэл ханамж, багийн ёс суртахуун нэмэгдсэн: Компани нь ажилчдаа үнэлдэг, тэдэнд хөрөнгө оруулалт хийдэг гэдгийг харуулж, тэдний мэдэхгүй байж магадгүй сургалтад хамрагдах боломжийг олгодог.
3. Сул талуудтай ажиллах: аль ч багт бие даасан ажилчид эсвэл бизнесийн үйл явц зэрэг сул холбоосууд байдаг. Сургалт, хөгжил нь бүх ажилчдыг нэг түвшинд өсгөж, тэдгээр нь тус бүр нь бие даасан, бие даасан байдаг.
4. Бүтээмж нэмэгдэж, чанарын стандартад нийцсэн: хамт ажиллагсдаа тогтмол сургах нь компани дахь үйл явцын дотоод хариуцлага, хөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэх сэдлийг бий болгодог.
5. Шинэ стратеги, бүтээгдэхүүний инноваци нэмэгдсэн: мэргэжил дээшлүүлэх явцад шинэ санаа эрэлхийлж, бүтээлч сэтгэлгээг хөгжүүлж, нөхцөл байдлыг өөрөөр харах оролдлогыг дэмждэг.
6. Ажилтны эргэлт буурсан: Ажил олгогчийн оруулсан хувь нэмэр нь ажилчдыг хадгалж, ажилд авах зардлыг бууруулдаг.
7. Компанийн нэр хүнд, нэр хүндийг бэхжүүлэх: Хүчтэй сургалт, хөгжлийн стратегитай байх нь компанийн брэндийг бэхжүүлж, бусад компанийн оюутнууд, төгсөгчид, хамт ажиллагсдыг татах, өргөдөл гаргагчдын дараалал цуглуулж, хамгийн ирээдүйтэй хүмүүсийг сонгох боломжийг танд олгоно.

Корпорацийн сургалт, хөгжлийн системийг нэг л өдөр хэрэгжүүлэх боломжгүй. Хэрэгжүүлэх явцад олон алдаа гаргаж болно. Хамгийн гол нь хөгжлийн стратеги, бизнесийн эрхэм зорилго хоёрын зөрүүтэй байдал юм. Зохих ёсоор хэрэгжүүлснээр компани нь эрүүл өрсөлдөөн, манлайллын брэндийг төлөвшүүлж, компанийн ашгийн өсөлт, мэдээллийн технологийн үйлчилгээний зах зээл дэх байр сууриа бэхжүүлж, зах зээлийн тэргүүлэгчидтэй бодит гадаад өрсөлдөөнд хамрагдах, стратегийн уян хатан байдлыг бий болгодог.

Эх сурвалж: www.habr.com