Эпиграф:
Нэгэн удаа зараа, бяцхан баавгай хоёр ойд уулзжээ.
- Сайн уу, зараа!
- Сайн уу, Бяцхан баавгай!
Ингээд үг үсгээр, онигоогоор зараа Бяцхан баавгайн нүүрэнд цохиулжээ...
Манай багийн ахлагч, түүнчлэн RAS-ийн Бүтээгдэхүүн хөгжүүлэх захирал Игорь Марнат нар ажлын зөрчилдөөний онцлог, тэдгээрийг зохицуулах аргуудын талаар ярилцлаа.
Бидний ажил дээрээ тулгардаг ихэнх зөрчилдөөн нь дээрх эпиграфт тайлбарласантай төстэй хувилбарын дагуу үүсдэг. Хэд хэдэн оролцогчид эхэндээ бие биедээ эерэг хандлагатай байдаг; тэд ямар нэг асуудлыг шийдэхийг хичээж байгаа боловч эцэст нь асуудал шийдэгдээгүй хэвээр байгаа бөгөөд зарим шалтгааны улмаас хэлэлцүүлэгт оролцогчдын хоорондын харилцаа муудаж байна.
Амьдрал олон янз бөгөөд дээр дурдсан хувилбарт өөрчлөлтүүд гардаг. Заримдаа оролцогчдын хоорондын харилцаа эхэндээ тийм ч сайн биш, заримдаа шууд шийдвэрлэх шаардлагатай асуудал байдаггүй (жишээлбэл, эпиграф гэх мэт), заримдаа хэлэлцүүлгийн дараа харилцаа нь эхлэхээс өмнөх үеийнх шигээ хэвээр үлддэг боловч асуудал эцсийн дүндээ шийдэгдээгүй байна.
Ажлын зөрчилдөөний нөхцөл байдал гэж тодорхойлж болох бүх нөхцөл байдалд юу нийтлэг байдаг вэ?
Нэгдүгээрт, хоёр ба түүнээс дээш тал байдаг. Эдгээр талууд нь байгууллагад өөр өөр байр суурь эзэлдэг, эрх тэгш харилцаатай (багийн хамт олон), эсвэл шатлалын янз бүрийн түвшинд (дарга - захирагч), хувь хүн (ажилтан) эсвэл бүлэг (хоорондын хоорондын зөрчилдөөн гарсан тохиолдолд) байж болно. ажилтан ба нэг баг эсвэл хоёр баг) гэх мэт. Мөргөлдөөн гарах магадлал, түүнийг шийдвэрлэхэд хялбар байдал нь оролцогчдын хоорондын итгэлцлийн түвшингээс ихээхэн хамаардаг. Талууд бие биенээ сайн мэддэг байх тусам итгэлцэл өндөр байх тусам тохиролцоонд хүрэх магадлал өндөр байдаг. Жишээлбэл, хэзээ ч нүүр тулан харилцаж байгаагүй хуваарилагдсан багийн гишүүд дор хаяж хэд хэдэн нүүр тулан харилцаж байсан хүмүүсээс илүү энгийн ажлын асуудлаас болж зөрчилддөг. Тиймээс хуваарилагдсан багуудад ажиллахдаа багийн бүх гишүүд бие биетэйгээ үе үе уулзаж байх нь маш чухал юм.
Хоёрдугаарт, ажлын байран дахь зөрчилдөөний нөхцөл байдалд талууд аль нэг талдаа, аль алинд нь, эсвэл бүхэлдээ байгууллагад чухал ач холбогдолтой зарим асуудлыг шийдвэрлэх нөхцөл байдалд байна. Үүний зэрэгцээ нөхцөл байдлын онцлогоос шалтгаалан талууд үүнийг шийдвэрлэх хангалттай цаг хугацаа, олон янзын арга замтай байдаг (албан, албан бус, уулзалт, захидал, удирдлагын шийдвэр, багийн зорилго, төлөвлөгөө байгаа эсэх, шатлалын баримт гэх мэт). Энэ нь тухайн байгууллагад ажлын (эсвэл ажил хийдэггүй) асуудлыг шийдвэрлэх нөхцөл байдлаас, жишээлбэл, "Өө, хүүхэд, чи аль нутгийн хүн бэ?" гэсэн чухал асуултыг шийдэхээс өөр юм. гудамжинд, эсвэл эпиграфаас үүссэн зөрчилдөөн. Ажлын асуудлыг шийдвэрлэх тохиолдолд ажлын явцын чанар, багийн асуудлыг шийдвэрлэх соёл чухал.
Гуравдугаарт, (бидний хэлэлцүүлгийн үүднээс) мөргөлдөөнийг тодорхойлох хүчин зүйл бол үйл явцад оролцогч талууд бүх талуудад тохирсон асуудлыг бие даан шийдэж чадахгүй байгаа явдал юм. Нөхцөл байдал нь хөндлөнгийн арбитрын хөндлөнгийн хөндлөнгийн оролцоог шаарддаг. Энэ асуудал маргаантай мэт санагдаж болох ч үндсэндээ хэрвээ мөргөлдөөний нөхцөл байдлыг хөндлөнгийн арбитрын оролцоогүйгээр амжилттай шийдвэрлэж, асуудлыг амжилттай шийдвэрлэж, талуудын харилцаа муудаагүй бол бид ийм байдалд хүрэхийг хичээх ёстой. . Бид ийм зөрчилдөөний талаар мэдэхгүй байх магадлалтай, эсвэл үүнийг шийдвэрлэсний дараа санамсаргүй байдлаар олж мэдэх болно. Хэдий чинээ олон асуудлыг баг бие даан шийдэж чадна төдий чинээ үр дүнтэй байх болно.
Мөргөлдөөний бас нэг онцлог шинж чанар бол шийдвэр гаргах үеийн сэтгэл хөдлөлийн түвшин юм. Зөрчилдөөн нь сэтгэл хөдлөлийн өндөр түвшинтэй холбоотой байх албагүй. Нөхцөл байдал нэг ёсондоо зөрчилдөөн байхын тулд оролцогчид хашгирч, гараа даллах шаардлагагүй. Асуудал шийдэгдээгүй, тодорхой сэтгэл хөдлөлийн хурцадмал байдал үүссэн (магадгүй энэ нь гаднаасаа тодорхой илэрхийлэгдээгүй байж магадгүй), энэ нь бид зөрчилдөөний нөхцөл байдалтай тулгарч байна гэсэн үг юм.
Зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдалд хөндлөнгөөс оролцох шаардлагатай юу, эсвэл асуудлыг шийдвэрлэхийг хүлээсэн нь дээр үү? Хэрэгтэй. Мөргөлдөөнийг бүрэн шийдвэрлэх нь үргэлж таны хүч, чадамжид байдаггүй, гэхдээ ямар ч нөхцөлд, ямар ч хэмжээний зөрчилдөөнтэй үед та насанд хүрэгчдийн байр суурийг эзэлж, улмаар эргэн тойрныхоо хэд хэдэн хүмүүсийг өөртөө авчирч, сөрөг үр дагаврыг бууруулж чадна. зөрчилдөөн, түүнийг шийдвэрлэхэд хувь нэмэр оруулах.
Зөрчилдөөний нөхцөл байдлын цөөн хэдэн жишээг үзэхийн өмнө бүх зөрчилдөөнд нийтлэг байдаг хэд хэдэн чухал зүйлийг авч үзье.
Мөргөлдөөнийг шийдвэрлэхдээ тэмцлээс дээгүүр байх нь чухал бөгөөд түүний дотор биш (үүнийг "мета-байрлал" гэж нэрлэдэг), өөрөөр хэлбэл шийдвэрлэх үйл явцад аль нэг талуудын нэг хэсэг байх ёсгүй. Эс бөгөөс шийдвэр гаргахад хөндлөнгийн арбитр оролцуулах нь нөгөө талдаа хохиролтой аль нэг талын байр суурийг бэхжүүлнэ. Шийдвэр гаргахдаа “худалдан авсан” гэдэг шиг бүх тал ёс суртахууны хувьд хүлээн зөвшөөрөх нь чухал. Тэгэхээр гаргасан шийдвэрт нь намууд баярлаагүй юмаа гэхэд ядаж л хэрэгжүүлэхийг чин сэтгэлээсээ зөвшөөрсөн. Тэдний хэлснээр санал нийлэхгүй, үүрэг хариуцлага хүлээх чадвартай байх. Эс тэгвэл мөргөлдөөн нь дүр төрхийг нь өөрчилж, шатаж буй гал нь хүлэрт намаг дор үлдэж, хэзээ нэгэн цагт дахин дүрэлзэх болно.
Эхнийхтэй хэсэгчлэн холбоотой хоёр дахь зүйл бол хэрэв та зөрчилдөөнийг шийдвэрлэхэд оролцохоор шийдсэн бол харилцаа холбоо, нөхцөл байдлыг судлах үүднээс аль болох нухацтай авч үзэх явдал юм. Тал бүртэй биечлэн ярилц. Эхлэгчдэд тус тусад нь. Битгий шуудангаар тооцоол. Хуваарилагдсан багийн хувьд ядаж видео линкээр ярих хэрэгтэй. Цуу яриа, гэрчийн мэдүүлэгт бүү сэтгэл хангалуун бай. Түүхийг ойлгоорой, тал бүр юу хүсч байна, яагаад үүнийг хүсч байна, юу хүлээж байна, өмнө нь энэ асуудлыг шийдэх гэж оролдсон уу, үүнийг шийдвэрлэхгүй бол юу болох вэ, тэд ямар шийдлийг харж байна, тэдний байр суурийг хэрхэн төсөөлж байна вэ? нөгөө тал, тэд юу гэж бодож байна, зөв эсвэл буруу гэх мэт. Хүн бүр зөв гэж бодож, нээлттэй оюун ухаанаар бүх боломжит нөхцөл байдлыг толгойдоо ачаал. Та зөрчилдөөний дотор биш, харин түүний гадна, метапозид байна. Хэрэв контекст нь зөвхөн нийтлэлийн хэлхээнд байгаа бол ядаж үүнийг бүхэлд нь болон түүнтэй холбоотой сэдвүүд болон баримт бичгүүдийг уншина уу. Уншсаныхаа дараа дуу хоолойгоороо ярь. Та шуудангаар ирээгүй чухал зүйлийг сонсох нь бараг баталгаатай.
Гурав дахь чухал зүйл бол харилцааны ерөнхий хандлага юм. Эдгээр нь ердийн зүйл, сансрын зүйл биш, гэхдээ тэдгээр нь маш чухал юм. Бид цаг хэмнэхийг хичээдэггүй, бид бүх оролцогчидтой ярилцаж, тухайн хүнийг шүүмжилдэггүй, гэхдээ түүний үйлдлийн үр дагаврыг харгалзан үздэг ("чи бүдүүлэг" биш, харин "магадгүй залуус гомдоох байх. Энэ зүйл"), бид нүүрээ аврах боломжийг олгодог, бид шугамын өмнө биш, биечлэн ярилцдаг.
Зөрчилдөөн нь ихэвчлэн хоёр шалтгааны аль нэгээс үүдэлтэй байдаг. Эхнийх нь зөрчилдөөний үед хүн насанд хүрэгчдийн байр суурь эсвэл хүүхдийн байрлалд байгаа эсэхтэй холбоотой (энэ талаар доор дэлгэрэнгүй үзэх). Энэ нь түүний сэтгэл хөдлөлийн төлөвшил, сэтгэл хөдлөлөө удирдах чадвартай холбоотой (дашрамд хэлэхэд энэ нь түүний настай үргэлж холбоотой байдаггүй). Хоёрдахь нийтлэг шалтгаан нь ажлын явцын төгс бус байдал бөгөөд энэ нь оролцогчдын хооронд хариуцлага хуваарилагдсан, талуудын хүлээлт бие биедээ ил тод бус, үйл явц дахь үүрэг нь бүдгэрч буй саарал хэсгүүдийн нөхцөл байдлыг бий болгодог.
Тиймээс, зөрчилдөөнийг (мөн бусад аливаа асуудлыг) шийдвэрлэхдээ менежер гурван хэтийн төлөвийг санаж байх ёстой: богино хугацааны - асуудал/мөргөлдөөнийг энд, одоо шийдвэрлэх, дунд хугацааны - өөр зөрчил үүсэх магадлалыг багасгах. ижил шалтгаанаар, урт хугацааны хувьд - багийн хүнд насанд хүрэгчдийн соёлыг төлөвшүүлэх.
Бидний хүн нэг бүр дотроо гурав, дөрвөн настай хүүхэдтэй. Тэрээр ажил дээрээ ихэнх цагаа унтдаг ч заримдаа сэрээд хяналтаа авдаг. Хүүхэд өөрийн гэсэн тэргүүлэх чиглэлтэй байдаг. Энэ бол түүний хамгаалагдсан хязгаарлагдмал орчин, ээж нь түүнд илүү их хайртай, машин нь хамгийн шилдэг нь (дизайн нь хамгийн сайн, тэр хамгийн сайн программчилдаг, ...) гэдгийг шаардах нь түүний хувьд чухал юм. Зөрчилдөөнтэй нөхцөлд хүүхэд тоглоом дарж, хөлөө дэвсэж, хусуураа хагарах боломжтой боловч насанд хүрэгчдийн асуудлыг шийдэж чадахгүй (шийдлийн архитектур, автомат туршилтын арга барил, гарах хугацаа гэх мэт), тэр ашиг тусын талаар боддоггүй. багийн хувьд. Зөрчилдөөнтэй байгаа хүүхдийг насанд хүрсэн хүн рүүгээ залгахыг гуйж, урамшуулж, тайвшруулж, орондоо оруулж болно. Зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдлын талаар ярилцаж эхлэхээсээ өмнө хүүхэд биш харин насанд хүрсэн хүнтэй ярилцаж байгаа эсэхээ шалгаарай. Хэрэв таны зорилго бол ноцтой асуудлыг шийдвэрлэх явдал юм бол та насанд хүрсэн хүний байр суурьтай байна. Хэрэв таны зорилго бол хөлөө дэвсэлж, мөрний ирээ хагалах юм бол энэ нь хүүхдийн байрлал юм. Дотор хүүхдээ орондоо оруулаад насанд хүрсэн хүн рүү залгаж эсвэл хэлэлцүүлгийн хуваарийг өөрчил. Хүн сэтгэл хөдлөлөөр шийдвэр гаргаж, дараа нь түүний үндэслэлтэй үндэслэлийг хайж байдаг. Хүүхдийн тэргүүлэх ач холбогдолд үндэслэн хүүхдийн гаргасан шийдвэр нь оновчтой биш байх болно.
Мөргөлдөөний үеийн зан төлөвөөс гадна хүүхэд эсвэл насанд хүрэгчдийн байр суурь нь тухайн хүн өөртөө хүлээхэд бэлэн байгаа хариуцлагын түвшингээр тодорхойлогддог. Миний нэг бус удаа уулзаж байсан програмистын хүүхдийн байр суурь нь түүний туйлын илрэлээр иймэрхүү харагдаж байна: Би код бичээд, хянуулахаар явуулсан - миний ажил дууслаа. Шүүгчид үүнийг хянаж, батлах ёстой, QA шалгах ёстой, асуудал гарвал надад мэдэгдэнэ. Хачирхалтай нь, нэлээд төлөвшсөн, туршлагатай хүмүүс ч гэсэн заримдаа ийм зан авир гаргадаг. Хэмжээний нөгөө төгсгөл нь тухайн хүн өөрийн кодоо ажиллаж байгаа, шалгалтанд хамрагдсан, биечлэн шалгуулсан, шалгалтанд амжилттай тэнцсэн (шаардлагатай бол хянагчдыг шалгах, асуудлыг хэлэлцэхэд асуудал гарахгүй) өөрийгөө хариуцлагатай гэж үздэг. дуу хоолойгоор гэх мэт) болон дарагдсан бол QA шаардлагатай бол тусламж үзүүлэх, туршилтын хувилбаруудыг тайлбарлах гэх мэт. Ердийн тохиолдолд програмист нь насанд хүрэгчдийн төгсгөлд ойртож эхэлдэг, эсвэл туршлага хуримтлуулах тусам тийшээ шилждэг (багийн дотор зөв соёлыг төлөвшүүлсэн тохиолдолд). Хэт их тохиолдолд тэрээр үргэлжлүүлэн ажиллаж, ихэвчлэн хүүхэд шиг байр суурь эзэлдэг бөгөөд дараа нь тэр болон багийнхан үе үе асуудал, зөрчилдөөнтэй байдаг.
Багийн дунд зөв, төлөвшсөн соёлыг төлөвшүүлэх нь аливаа менежерийн чухал ажил юм. Энэ нь удаан хугацаа, өдөр тутмын хүчин чармайлт шаарддаг боловч үр дүн нь үнэ цэнэтэй юм. Багийн соёлд нөлөөлөх хоёр арга бий - үлгэр жишээгээр манлайлах (үүнийг заавал дагаж мөрдөх болно; баг үргэлж удирдагч руу хардаг) болон зөв зан үйлийг ярилцаж, урамшуулах. Энд бас бүдүүлэг эсвэл маш албан ёсны зүйл байхгүй, зүгээр л асуудлыг хэлэлцэх үед энд ямар нэг зүйл хийх боломжтой байсан гэдгийг анзаарч, хэзээ зөв шийдсэнийг анзаарсан гэдгээ онцлон тэмдэглэ, магтаал, хувилбарыг хянах явцад тэмдэглэх гэх мэт.
Энгийнээс нарийн төвөгтэй хүртэл хэд хэдэн ердийн зөрчилдөөний нөхцөл байдлыг авч үзье.
Ажлын асуудалтай холбоогүй зөрчилдөөн
Ажил дээрээ ажлын асуудалтай холбоогүй зөрчилдөөн ихэвчлэн гардаг. Тэдгээрийн илрэл, шийдвэрлэхэд хялбар байдал нь ихэвчлэн оролцогчдын сэтгэл хөдлөлийн оюун ухааны түвшин, төлөвшлийн түвшинтэй шууд холбоотой бөгөөд ажлын үйл явцын төгс төгөлдөр, төгс бус байдалтай холбоогүй байдаг.
Ердийн жишээнүүд: хэн нэгэн угаалгын машин эсвэл шүршүүрийг хангалттай ашигладаггүй, энэ нь бусдад таалагддаггүй, хэн нэгэн нь бөглөрдөг, зарим нь цонхоо онгойлгоход салхи татдаг, хэн нэгэн хэт чимээ шуугиантай, бусад нь ажиллахын тулд чимээгүй байх шаардлагатай. гэх мэт. Энэ төрлийн зөрчилдөөнийг шийдвэрлэхийг хойшлуулахгүй байх, тэднийг замдаа оруулахгүй байх нь дээр. Тэд бие даан шийдэхгүй бөгөөд өдөр бүр таныг ажилдаа сатааруулж, багийн уур амьсгалыг хордуулна. Аз болоход, тэдгээрийг шийдвэрлэх нь ихэвчлэн тийм ч том асуудал биш юм - зүгээр л эрүүл ахуйг үл тоомсорлодог хамт ажиллагсадтайгаа тайван ярилц (мэдээж ганцаарчлан), нам гүм/сэрүүн байдлыг илүүд үздэг хүмүүст тав тухтай суудал өгөх, дуу шингээдэг чихэвч худалдаж авах эсвэл хуваалт суурилуулах. , гэх мэт.
Ажиллаж байхдаа хэд хэдэн удаа тохиолдсон өөр нэг жишээ бол багийн гишүүдийн сэтгэл зүйн нийцэхгүй байдал юм. Зарим шалтгааны улмаас хүмүүс зүгээр л хамтран ажиллаж чадахгүй, харилцан үйлчлэл бүр дуулиан шуугианаар төгсдөг. Заримдаа энэ нь хүмүүс ямар нэгэн тулгамдсан асуудлаар (ихэвчлэн улс төрийн) туйлширсан үзэл бодолтой байдаг бөгөөд ажлаасаа гадуур тэднийг хэрхэн орхихоо мэдэхгүй байдагтай холбоотой юм. Тэднийг бие биенээ тэвчих эсвэл зан авираа өөрчлөхөд итгүүлэх нь дэмий хоосон ажил юм. Миний тулгарсан цорын ганц үл хамаарах зүйл бол нээлттэй үзэл бодолтой залуу хамтрагчид бөгөөд тэдний зан авирыг үе үе ярилцах замаар аажмаар өөрчлөх боломжтой хэвээр байна. Ихэвчлэн өөр өөр багуудад хуваах, эсвэл ажил дээрээ давхцах боломжийг олгох замаар асуудлыг амжилттай шийддэг.
Дээр дурдсан бүх тохиолдолд оролцогчидтой биечлэн ярилцаж, нөхцөл байдлын талаар ярилцаж, энэ тохиолдолд ямар нэг асуудал байгаа эсэхийг асууж, тэдний бодлоор ямар шийдэл байгааг асууж, үүнийг хийхэд тэдний оролцоог хангах нь зүйтэй. шийдвэр.
Ажлын явцыг оновчтой болгох үүднээс (миний дурдсан дунд хугацааны хэтийн төлөв) энд нэг их зүйл хийх боломжгүй, оновчлолын цорын ганц зүйл бол баг бүрдүүлэхдээ нийцтэй байдлын хүчин зүйлийг харгалзан үзэх, хүн оруулахгүй байх явдал юм. хэн зөрчилдөхийг урьдчилан хамтдаа.
Багийн соёлын үүднээс авч үзвэл, хүмүүс баг, хамт ажиллагсдаа хүндэлдэг, асуудлыг бие даан шийдвэрлэх арга замыг мэддэг, төлөвшсөн соёлтой багуудад ийм нөхцөл байдал харьцангуй бага тохиолддог. Нэмж дурдахад, итгэлцэл өндөр, хүмүүс удаан хугацаанд хамтран ажилласан ба/эсвэл ажлаас гадуур байнга харилцдаг багуудад ийм зөрчилдөөн нь илүү хялбар (ихэвчлэн автоматаар) шийдэгддэг.
Ажлын асуудалтай холбоотой зөрчил:
Ийм зөрчилдөөн нь ихэвчлэн сэтгэл хөдлөлийн (оролцогчдын аль нэг нь насанд хүрсэн хүний байрлалд байдаггүй) болон ажлын үйл явцын төгс бус байдлаас хоёуланд нь нэг дор үүсдэг. Магадгүй миний тулгарсан хамгийн нийтлэг зөрчил бол кодыг шалгах эсвэл хөгжүүлэгчид хоорондын архитектурын хэлэлцүүлгийн үеэр гарсан зөрчил байж магадгүй юм.
Би энд хоёр ердийн тохиолдлыг онцлон тэмдэглэх болно:
1) Эхний тохиолдолд хөгжүүлэгч хамтран ажиллагсдаасаа кодын үнэлгээ авах боломжгүй. Засварыг шалгахаар илгээсэн бөгөөд юу ч болохгүй. Өнгөц харахад хоёр талын хооронд илт зөрчилдөөн байхгүй ч сайн бодоод үзвэл энэ бол нэлээд зөрчил юм. Ажлын асуудал шийдэгдээгүй, талуудын аль нэг нь (хянахыг хүлээж байгаа) тодорхой таагүй мэдрэмжийг мэдэрдэг. Энэ хэргийн туйлын дэд төрөл нь нийгэмд эсвэл өөр өөр багуудын хөгжил юм, харин хянагч ачаалал болон бусад нөхцөл байдлаас шалтгаалан энэ тусгай кодыг сонирхохгүй байж магадгүй бөгөөд хөндлөнгийн арбитр хянуулах хүсэлтэд огт анхаарал хандуулахгүй байж магадгүй юм. (хоёр талдаа нийтлэг менежер) ) огт байхгүй байж болно.
Ийм нөхцөлд туслах арга зам нь урт хугацааны хэтийн төлөв, насанд хүрсэн хүний соёлтой яг холбоотой байдаг. Нэгдүгээрт, ухаалаг үйл ажиллагаа ажилладаг. Шүүмж дээр өлгөөтэй код нь шүүмжлэгчийн анхаарлыг татна гэж та хүлээх ёсгүй. Бид шүүмжлэгчдэд түүнийг анзаарахад нь туслах хэрэгтэй. Пингани хэдэн хүн, синкап дээр асуулт асууж, хэлэлцүүлэгт оролцоорой. Мэдээжийн хэрэг, үл тоомсорлох нь туслахаас илүү хор хөнөөл учруулах магадлал өндөр тул та эрүүл саруул ухаан ашиглах хэрэгтэй. Хоёрдугаарт, урьдчилсан бэлтгэл сайн ажилладаг. Хэрэв багийнхан юу болоод байгааг, яагаад, яагаад энэ кодыг яагаад хэрэгтэй байгааг ойлгосон бол дизайныг хүн бүртэй урьдчилан ярилцаж, тохиролцсон бол хүмүүс ийм кодыг анхаарч, ажилдаа хүлээж авах магадлал өндөр байдаг. Гуравдугаарт, эрх мэдэл ажилладаг. Хэрэв та хянагдахыг хүсч байвал өөрөө маш олон шүүмж хийгээрэй. Бодит шалгалт, бодит тест, хэрэгтэй сэтгэгдэл бүхий өндөр чанартай тойм хийгээрэй. Хэрэв таны хоч багт сайн танигдсан бол таны кодыг анзаарах магадлал өндөр байна.
Ажлын урсгалын үүднээс авч үзвэл энд хийж болох сайжруулалтууд нь хөгжүүлэгч болон багийн зорилгодоо хүрэхэд нь туслахад чиглэсэн зөв эрэмбэлэх явдал юм (бусдыг хянах, олон нийтэд захидал бичих, архитектурын тайлбар бүхий кодыг дагалдах, баримт бичиг, тест хийх, хэлэлцүүлэгт оролцох. нийгэмлэг гэх мэт), засваруудыг хэт удаан дараалалд өлгөхөөс урьдчилан сэргийлэх гэх мэт.
2) Код эсвэл дизайныг хянах явцад зөрчилддөг хоёр дахь нийтлэг тохиолдол бол техникийн асуудал, кодчилолын хэв маяг, багаж хэрэгслийн сонголтын талаархи өөр өөр үзэл бодол юм. Энэ тохиолдолд хамгийн чухал зүйл бол оролцогчдын итгэлцлийн түвшин, нэг багт харьяалагдах, хамтран ажиллах туршлага юм. Оролцогчдын аль нэг нь хүүхэд шиг байр суурь эзэлдэг бөгөөд ярилцагч нь түүнд юу хэлэхийг хүсч байгааг сонсохыг оролддоггүй тохиолдолд мухардмал байдал үүсдэг. Ихэнхдээ нөгөө талын санал болгож буй арга барил, анх санал болгож буй арга барил хоёулаа амжилттай ажиллаж болох бөгөөд алийг нь сонгох нь зарчмын хувьд чухал биш юм.
Нэгэн өдөр манай багийн нэгэн програмист (түүнийг Паша гэж нэрлэе) хөршийн хэлтсийн хамт олон боловсруулж, дэмжсэн багц байршуулах системд өөрчлөлт оруулсан засвар бэлдсэн. Тэдний нэг нь (Игорь) багцуудыг байрлуулахдаа Линукс үйлчилгээг хэрхэн тохируулах талаар өөрийн гэсэн хатуу үзэл бодолтой байсан. Энэ санал нь засварт санал болгож буй арга барилаас ялгаатай байсан тул тэд санал нийлэхгүй байв. Ердийнх шигээ хугацаа дуусч, ямар нэгэн шийдвэр гаргах шаардлагатай байсан тул тэдний нэг нь насанд хүрэгчдийн байр суурийг эзлэх шаардлагатай байв. Паша хоёр хандлага хоёулаа амьдрах эрхтэй гэдгийг хүлээн зөвшөөрсөн боловч тэр сонголтоо өнгөрөхийг хүсч байсан, учир нь Нэг эсвэл хоёр дахь хувилбарын аль нь ч тодорхой техникийн давуу талтай байсангүй.
Бидний хэлэлцүүлэг иймэрхүү харагдсан (маш схемийн хувьд мэдээжийн хэрэг яриа хагас цаг үргэлжилсэн):
- Паша, бид хэдхэн хоногийн дотор хөлддөг онцлогтой. Бид бүх зүйлийг нэгтгэж, аль болох хурдан туршиж эхлэх нь чухал юм. Бид Игорийг яаж даван туулах вэ?
- Тэр үйлчилгээг өөрөөр тохируулахыг хүсч байна, тэр надад сэтгэгдэл үлдээсэн ...
- Тэгээд юу байна, том өөрчлөлтүүд, маш их шуугиан?
- Үгүй ээ, хоёр цагийн ажил байна, гэхдээ эцэст нь ямар ч ялгаа байхгүй, энэ нь аль алинд нь ажиллах болно, яагаад ийм хэрэгтэй байна вэ? Би бүтэх зүйл хийсэн, үүнийг хүлээж авцгаая.
- Сонсооч, энэ бүхнийг хэр удаж байгаа юм бэ?
- Тийм ээ, бид долоо хоног хагасын турш цагийг тэмдэглэж байна.
- Аан... аль хэдийн долоо хоног хагас болсон асуудлыг шийдэхгүй хэдхэн цагийн дотор шийдэж чадах уу?
- За, тийм ээ, гэхдээ би Игорийг намайг унасан гэж бодохыг хүсэхгүй байна ...
- Сонсооч, таны хувьд шийдвэрийнхээ хамт суллах, эсвэл Игорийг алах нь юу чухал вэ? Бид үүнийг хааж болно, гэхдээ хувилбар гарснаар нисэх сайхан боломж байна.
- За ... Игорийн хамрыг арчих нь мэдээж сайхан байх болно, гэхдээ суллах нь илүү чухал, би зөвшөөрч байна.
-Игорийн юу гэж бодож байгаа нь танд үнэхээр чухал уу? Үнэнийг хэлэхэд, тэр огтхон ч хамаагүй, тэр зөвхөн өөрийн хариуцаж буй зүйлийнхээ өөр өөр газарт нэгдсэн арга барилыг хүсч байна.
- За, за, би түүний хүсэлтийг комментоор хийчихээд туршилтаа эхлүүлье.
- Баярлалаа, Паша! Игорек чамаас ах ч гэсэн та хоёрын дундаас илүү боловсорч гүйцсэн гэдэгт итгэлтэй байсан :)
Асуудал шийдэгдэж, чөлөөлөгдөх хугацаандаа гарсан тул Паша тийм ч их дургүйцсэнгүй, учир нь тэр өөрөө шийдлийг санал болгож, хэрэгжүүлсэн. Игорь ерөнхийдөө сэтгэл хангалуун байсан, учир нь ... Түүний санал бодлыг харгалзан үзсэн бөгөөд тэд түүний санал болгосноор хийсэн.
Үндсэндээ ижил зөрчилдөөний өөр нэг төрөл бол төсөл дэх, ялангуяа хуваарилагдсан баг дахь техникийн шийдэл/номын сан/ арга барилын хоорондох сонголт юм. C/C++ ашиглаж байгаа төслүүдийн нэгэнд төслийн техникийн удирдлага нь STL (Standard Template Library) ашиглахыг эрс эсэргүүцэж байсан нь тогтоогдсон. Энэ бол хөгжлийг хөнгөвчлөх стандарт хэлний номын сан бөгөөд манай хамт олон үүнд их дассан. Төсөл нь C++-ээс илүү C хэлтэй ойр байсан нь багийнхныг тийм ч их урамшуулсангүй. удирдлага чадлаараа хичээж, үнэхээр гайхалтай тоглогчдыг элсүүлсэн. Үүний зэрэгцээ багийн Америк хэсэг болох инженер, менежерүүд тус компанид удаан хугацаанд ажиллаж байсан, одоо байгаа нөхцөл байдалд дассан, бүх зүйлд сэтгэл хангалуун байсан. Багийн Оросын хэсгийг саяхан, хэдхэн долоо хоногийн дотор (би ч гэсэн) цуглуулсан. Багийн Оросын хэсэг нь хөгжлийн ердийн арга барилаас татгалзахыг эрс хүсээгүй.
Хоёр тивийн хооронд эцэс төгсгөлгүй бичгийн хэлэлцүүлэг эхэлж, гурваас дөрвөн дэлгэцэн дээр бичсэн захидал бүлэг болон хувийн захидал хэлбэрээр, програмистуудаас эхлээд программистууд, менежерүүд хүртэл нааш цааш нисч байв. Ердийнх шиг ийм урттай захидлуудыг зохиогчид болон тэдний тууштай дэмжигчдээс өөр хэн ч уншдаггүй байв. STL-ийн техникийн давуу тал, түүнийг хэр сайн туршсан, хэр аюулгүй, ер нь түүнтэй амьдрал ямар сайхан, түүнгүйгээр ямар аймшигтай болох талаар олон дэлгэцийн бодол санааг янз бүрээр дамжуулж, хурцадмал байдал үүссэн чатууд .
Энэ бүхэн нэлээд удаан үргэлжилсэн бөгөөд эцэст нь бид асуудлын техникийн талыг ярилцаж байгааг ойлгох хүртэл үргэлжилсэн боловч бодит байдал дээр асуудал техникийн биш байв. Асуудал нь STL-ийн давуу болон сул талууд эсвэл түүнгүйгээр ажиллахад хэцүү биш юм. Асуудал нь зохион байгуулалттай холбоотой. Бидний ажиллаж байсан компани хэрхэн ажилладагийг ойлгох л хэрэгтэй байсан. Бидний хэн нь ч өмнө нь ийм компанид ажиллаж байгаагүй. Хамгийн гол нь кодыг боловсруулж, үйлдвэрлэлд нэвтрүүлсний дараа дэмжлэгийг бусад баг, бусад орны тэс өөр хүмүүс хариуцаж байсан. Хэдэн арван мянган инженерээс бүрдсэн энэхүү асар том инженерийн баг (нийтдээ) техникийн бүрэн хэмжээний наад зах нь, өөрөөр хэлбэл, хамгийн багадаа л хангалттай байсан. Компанид тогтоосон инженерийн стандартаас давсан аливаа зүйлийг ирээдүйд дэмжих боломжгүй. Багийн түвшинг хамгийн сул гишүүдийн түвшингээр тодорхойлдог. Бид ойлгосны дараа жинхэнэ урам зориг багийн Америкийн хэсгийн үйл ажиллагааны дагуу энэ асуудлыг хэлэлцэх асуудлын жагсаалтаас хасч, бид хамтдаа компаний баталсан стандартыг ашиглан бүтээгдэхүүнийг амжилттай боловсруулж, гаргасан. Энэ тохиолдолд захидал, чат сайн ажиллахгүй байсан бөгөөд нийтлэг зүйлд хүрэхийн тулд хэд хэдэн аялал, маш их хувийн харилцаа шаардагдана.
Ажлын урсгалын үүднээс авч үзвэл, энэ тохиолдолд ашигласан багаж хэрэгслийн тодорхойлолт, түүнд тавигдах шаардлага, шинээр нэмэхэд тавигдах хязгаарлалт, ийм хязгаарлалтыг зөвтгөхөд туслах болно. Ийм баримт бичгүүд нь "Програм хангамж боловсруулах менежерийн гарын авлага"-ын Дахин ашиглах стратеги ба хөгжлийн орчин гэсэн догол мөрөнд дурдсантай ойролцоогоор тохирч байна. . Энэ нь наснаасаа үл хамааран энэ төрлийн програм хангамжийг хөгжүүлэх бүх үндсэн үйл ажиллагаа, төлөвлөлтийн үе шатуудыг төгс дүрсэлсэн байдаг. Ийм баримт бичигтэй байх нь бүтээгдэхүүнд ямар бүрэлдэхүүн хэсэг, хандлагыг ашиглаж болох, яагаад гэдгийг хэлэлцэхэд маш хялбар болгодог.
Соёлын үүднээс авч үзвэл илүү төлөвшсөн байр суурьтай бол талууд хамтран ажиллагсдынхаа үйл ажиллагааны бодит сэдлийг сонсож, ойлгохыг хичээж, хувийн эго биш харин төсөл, багийн тэргүүлэх чиглэлд тулгуурлан ажиллахыг хичээдэг. , зөрчил нь илүү хялбар бөгөөд хурдан шийдэгдэх болно.
Техникийн шийдлийн сонголттой холбоотой өөр нэг зөрчилдөөний хувьд аль нэг талын сэдлийг ойлгоход надад мэдэгдэхүйц цаг хугацаа шаардагддаг (энэ нь маш ер бусын тохиолдол байсан), гэхдээ сэдэл нь тодорхой болсны дараа шийдэл нь тодорхой болсон.
Нөхцөл байдал ийм байна: 20 орчим хүний бүрэлдэхүүнд шинэ хөгжүүлэгч гарч ирэв, түүнийг Стас гэж нэрлэе. Тэр үед бидний багаар харилцах стандарт хэрэгсэл бол Skype байсан. Стас бол нээлттэй стандарт, нээлттэй эхийн програм хангамжийн маш их шүтэн бишрэгч байсан бөгөөд зөвхөн эх сурвалж нь олон нийтэд нээлттэй, олон нийтэд тайлбарласан протоколуудыг ашигладаг хэрэгсэл, үйлдлийн системийг л ашигладаг байсан. Skype нь эдгээр хэрэгслүүдийн нэг биш юм. Бид энэ аргын давуу болон сул талууд, өөр өөр үйлдлийн системүүд дээр Skype-ийн аналогийг ажиллуулах оролдлого, Стас багаа өөр стандарт руу шилжүүлэхийг итгүүлэх оролдлого, түүнтэй биечлэн шуудангаар бичих, түүнтэй биечлэн утсаар ярих зэрэг олон цагийг зарцуулсан. утас, Skype-д зориулж тусгайлан хоёрдахь компьютер худалдаж авах гэх мэт. Эцэст нь би энэ асуудал нь үндсэндээ техникийн болон зохион байгуулалтын шинжтэй биш, харин үзэл суртлын, бүр шашны (Стасын хувьд) гэж хэлж болно гэдгийг би ойлгосон. Бид эцэст нь Stas болон Skype-ыг холбосон ч (хэдэн сар зарцуулсан) дараа дараагийн хэрэгсэл дээр асуудал дахин гарч ирнэ. Надад Стасийн ертөнцийг үзэх үзлийг өөрчлөх бодит боломж байгаагүй бөгөөд энэ орчинд төгс ажиллаж байсан багийн ертөнцийг үзэх үзлийг өөрчлөхийг оролдох ямар ч шалтгаан байгаагүй. Тухайн хүн болон компани нь ертөнцийг үзэх үзэлдээ зүгээр л ортогональ байсан. Ийм нөхцөлд сайн шийдэл бол зохион байгуулалт юм. Бид Стасыг илүү органик байсан өөр багт шилжүүлсэн.
Миний бодлоор энэ зөрчилдөөний шалтгаан нь тухайн хүний хувийн соёл (түүнд буулт хийхийг зөвшөөрдөггүй хүчтэй үзэл бодолтой) болон компанийн соёлын хоорондын зөрүү юм. Энэ тохиолдолд мэдээж менежерийн алдаа. Түүнийг ийм төсөлд аваачсан нь эхэндээ буруу байсан. Стас эцэст нь нээлттэй эхийн програм хангамж хөгжүүлэх төсөл рүү шилжиж, тэндээ маш сайн болсон.
Хөгжүүлэгчийн хүүхэд шиг хандлага, ажлын явцын дутагдал зэргээс үүдэлтэй зөрчилдөөний сайн жишээ бол хийсэн тодорхойлолт байхгүй тохиолдолд хөгжүүлэгч болон QA багийн бэлэн байдлын талаар өөр өөр хүлээлттэй байдаг нөхцөл байдал юм. функцийг QA руу шилжүүлсэн. Хөгжүүлэгч код бичиж, функцийг QA руу шидэх нь хангалттай гэж үзсэн - тэд үүнийг тэнд эрэмбэлэх болно. Дашрамд хэлэхэд нэлээд төлөвшсөн, туршлагатай програмист боловч энэ нь түүний чанарын дотоод босго байсан юм. QA үүнтэй санал нийлэхгүй байгаа бөгөөд өөрөө шалгасан зүйлээ тэдэнд үзүүлж, тайлбарлахыг шаардаж, туршилтын скриптийг шаардав. Тэд өмнө нь энэ хөгжүүлэгчийн ажиллагаатай холбоотой асуудалтай тулгарсан бөгөөд дахин цагаа үрэхийг хүсээгүй. Дашрамд хэлэхэд, тэдний зөв байсан - функц үнэхээр ажиллахгүй байсан тул QA руу илгээхээсээ өмнө кодыг шалгаагүй.
Нөхцөл байдлыг шийдэхийн тулд би түүнээс бүх зүйл үнэхээр ажиллаж байгааг харуулахыг хүссэн (энэ нь бүтэлгүйтсэн, тэр үүнийг засах шаардлагатай байсан), бид багтай ярилцаж, гүйцэтгэлийн QA-ийн тодорхойлолттой ярилцсан (тэд үүнийг хийж чадаагүй) бичих, учир нь бид энэ үйл явцыг хэтэрхий хүнд сурталтай болгохыг хүсээгүй тул бид энэ мэргэжилтэнтэй удалгүй салсан (ерөнхийдөө тайвшрахын тулд).
Ажлын урсгалын үүднээс авч үзвэл, энэ тохиолдолд хийж болох сайжруулалтууд нь гүйцэтгэсэн ажлын тодорхойлолт, нэгж тус бүрийн функцийг дэмжих шаардлага, нэгтгэх туршилт, хөгжүүлэгчийн хийсэн туршилтын тодорхойлолт зэрэг юм. Төслүүдийн аль нэгэнд бид CI-ийн үеийн тестээр кодын хамрах түвшинг хэмжсэн бөгөөд хэрэв нөхөөсийг нэмсний дараа хамрах хүрээ буурсан бол туршилтыг амжилтгүй гэж тэмдэглэсэн, өөрөөр хэлбэл. Аливаа шинэ кодыг зөвхөн түүнд зориулсан шинэ тестүүд байгаа тохиолдолд л нэмж болно.
Ажлын үйл явцын зохион байгуулалттай нягт холбоотой зөрчилдөөний өөр нэг ердийн жишээ. Бидэнд бүтээгдэхүүн, бүтээгдэхүүн боловсруулах баг, туслах баг, үйлчлүүлэгч бий. Үйлчлүүлэгч бүтээгдэхүүн болон холбоо барих тусламжтай холбоотой асуудалтай байна. Дэмжлэг нь асуудалд дүн шинжилгээ хийж, асуудал нь бүтээгдэхүүнд байгааг ойлгож, асуудлыг бүтээгдэхүүний багт шилжүүлдэг. Бүтээгдэхүүний баг завгүй байгаа тул худалдаанд гарах дөхөж байгаа тул үйлчлүүлэгчийн асуудалтай тасалбар нь өөрт нь томилогдсон хөгжүүлэгчийн тасалбаруудын дунд гээгдээд хэдэн долоо хоног анхааралгүй гацсан байна. Дэмжлэг нь хөгжүүлэгч нь хэрэглэгчийн асуудал дээр ажиллаж байна гэж боддог. Үйлчлүүлэгч хүлээж, тэдний асуудлыг шийдэж байна гэж найдаж байна. Бодит байдал дээр юу ч болоогүй байна. Хэдэн долоо хоногийн дараа үйлчлүүлэгч ахиц дэвшлийг сонирхохоор шийдэж, бүх зүйл хэрхэн явагдаж байгааг тусламж хүсэх болно. Дэмжлэг нь хөгжлийг шаарддаг. Хөгжүүлэгч чичирч, тасалбарын жагсаалтыг үзээд тэндээс үйлчлүүлэгчээс тасалбар олжээ. Үйлчлүүлэгчийн тасалбарыг уншиж байхдаа тэрээр асуудлыг шийдэх хангалттай мэдээлэл байхгүй байгааг ойлгож, түүнд илүү их дүнз, хогийн цэг хэрэгтэй болно. Дэмжлэг нь үйлчлүүлэгчээс нэмэлт мэдээлэл авахыг хүсдэг. Тэгээд үйлчлүүлэгч энэ бүх хугацаанд түүний асуудал дээр хэн ч ажиллаагүйг ойлгодог. Мөн аянга цахилгаан цохих болно ...
Энэ нөхцөлд зөрчилдөөний шийдэл нь өөрөө тодорхой бөгөөд шугаман (бүтээгдэхүүнийг засах, баримт бичиг, туршилтыг шинэчлэх, үйлчлүүлэгчийг тайвшруулах, засварыг гаргах гэх мэт). Ажлын үйл явцад дүн шинжилгээ хийж, хоёр багийн харилцан үйлчлэлийг хэн хариуцаж, яагаад ийм нөхцөл байдал үүссэнийг ойлгох нь чухал юм. Энэ үйл явцад юу засах шаардлагатай байгаа нь тодорхой байна - хэн нэгэн үйлчлүүлэгчээс сануулгагүйгээр ерөнхий дүр зургийг идэвхтэй хянах ёстой. Үйлчлүүлэгчийн тасалбар нь хөгжүүлэгчдийн тасалбарын дунд онцгой байх ёстой. Тусламж нь хөгжлийн баг одоогоор тасалбар дээрээ ажиллаж байгаа эсэх, хэрэв үгүй бол хэзээ ажиллаж эхлэх, хэзээ үр дүн гарах боломжтойг харах ёстой. Дэмжлэг, хөгжүүлэлт нь тасалбарын төлөв байдлын талаар үе үе харилцах, хэлэлцэх, дибаг хийхэд шаардлагатай мэдээллийг цуглуулах ажлыг аль болох автоматжуулах гэх мэт.
Дайны үед дайсан хоёр нэгжийн хоорондох уулзварыг цохихыг оролддог шиг ажил дээр хамгийн эмзэг, эмзэг цэг нь ихэвчлэн баг хоорондын харилцан үйлчлэл байдаг. Хэрэв дэмжлэг, хөгжлийн менежерүүд хангалттай настай бол тэд өөрсдөө үйл явцыг засах боломжтой, хэрэв үгүй бол нөхцөл байдлыг засч залруулах менежер оролцох хүртэл үйл явц нь зөрчилдөөн, асуудал үүсгэсээр байх болно.
Өөр өөр компаниудад миний олон удаа харж байсан өөр нэг ердийн жишээ бол бүтээгдэхүүнийг нэг баг бичиж, автомат интеграцийн туршилтыг хоёр дахь баг бичиж, түүний ажиллаж буй дэд бүтцийг гурав дахь баг дагалддаг нөхцөл байдал юм. баг. Туршилт явуулахад асуудал байнга гарч ирдэг бөгөөд тэдгээрт үүссэн асуудлын шалтгаан нь бүтээгдэхүүн, туршилт, дэд бүтэц хоёулаа байж болно. Асуудлын анхны дүн шинжилгээ, файлын алдаа, бүтээгдэхүүний задлан шинжлэх бүртгэл, туршилт, дэд бүтэц гэх мэтийг хэн хийх талаар тохиролцох нь ихэвчлэн асуудалтай байдаг. Энд зөрчилдөөн маш олон удаа тохиолддог бөгөөд үүний зэрэгцээ жигд байдаг. Сэтгэл хөдлөл ихтэй тохиолдолд оролцогчид ихэвчлэн хүүхэд шиг байр суурьтай байдаг бөгөөд "яагаад би үүнийг хийх ёстой юм бэ", "тэд илүү олон удаа задардаг" гэх мэт цуврал хэлэлцүүлэг эхэлдэг.
Ажлын урсгалын үүднээс авч үзвэл асуудлыг шийдвэрлэх тодорхой алхмууд нь багийн бүрэлдэхүүн, туршилтын төрөл, бүтээгдэхүүн гэх мэтээс хамаарна. Төслүүдийн нэгэнд бид үечилсэн жижүүрийг нэвтрүүлсэн бөгөөд багууд долоо хоног бүр туршилтыг нэг нэгээр нь хянадаг. Нөгөө талаар, эхний шинжилгээг үргэлж туршилтын хөгжүүлэгчид хийдэг байсан боловч шинжилгээ нь маш энгийн бөгөөд бүтээгдэхүүн нь нэлээд тогтвортой байсан тул сайн ажилласан. Гол нь үйл явц ил тод байх, бүх талуудад хүлээлт тодорхой байх, нөхцөл байдал хүн бүрт шударга мэт санагдах явдал юм.
Байгууллагад зөрчилдөөн үүсч байна уу? Энэ нь танай багт байнга (эсвэл үе үе) зөрчилдөөн гардаг нь муу шинж тэмдэг мөн үү? Ер нь бол үгүй, учир нь өсөлт, хөгжил байна, ямар нэгэн динамик байгаа бол урьд өмнө хэзээ ч шийдэгдэж байгаагүй асуудлууд гарч ирдэг, түүнийг шийдвэрлэхэд зөрчилдөөн үүсдэг. Энэ нь зарим салбарт анхаарах шаардлагатай байгаа, сайжруулах зүйл байгаагийн нэг үзүүлэлт юм. Хэрэв зөрчилдөөн байнга гарч ирдэг, шийдвэрлэхэд хэцүү эсвэл удаан хугацаа шаардагддаг бол энэ нь муу юм. Энэ нь ажлын үйл явц хангалтгүй, багын төлөвшил хангалтгүй байгаагийн шинж тэмдэг юм.
Эх сурвалж: www.habr.com