Kisahnya benar, saya melihat segala-galanya dengan mata saya sendiri.
Selama beberapa tahun, seorang lelaki, seperti kebanyakan anda, bekerja sebagai pengaturcara. Untuk berjaga-jaga, saya akan menulisnya dengan cara ini: "pengaturcara." Kerana dia adalah 1Snik, syarikat pengeluaran yang telah ditetapkan.
Sebelum itu, dia mencuba kepakaran yang berbeza - 4 tahun di Perancis sebagai pengaturcara, pengurus projek, dia dapat menyelesaikan 200 jam, pada masa yang sama menerima peratusan projek, untuk pengurusan dan melakukan sedikit jualan. Saya cuba membangunkan produk sendiri, adalah ketua jabatan IT di sebuah syarikat besar dengan 6 ribu orang, mencuba pilihan yang berbeza untuk menggunakan profesion boleh sebut harga saya - pengaturcara 1C.
Tetapi semua jawatan ini agak buntu, terutamanya dari segi pendapatan. Pada masa itu, kami semua menerima wang yang lebih kurang sama dan bekerja dalam keadaan yang sama.
Lelaki ini tertanya-tanya bagaimana dia boleh membuat lebih banyak wang tanpa menjual atau mencipta perniagaannya sendiri.
Dia menganggap dirinya seorang lelaki yang bijak dan memutuskan untuk mencari niche di syarikat tempat dia bekerja. Niche ini mestilah sesuatu yang istimewa, tidak diduduki oleh sesiapa. Dan saya mahu syarikat itu sendiri mahu membayar wang kepada seseorang dalam niche ini, supaya tidak perlu menipu sesiapa atau menipu apa-apa. Untuk membuat objektif ini: seseorang dalam kedudukan ini perlu dibayar banyak wang. Sipi, dalam satu perkataan.
Pencarian itu tidak lama. Di syarikat tempat lelaki ini bekerja, terdapat niche percuma sepenuhnya yang boleh dipanggil "menyesuaikan perkara dalam proses perniagaan." Setiap syarikat mempunyai banyak masalah. Sesuatu sentiasa tidak berfungsi, dan tidak ada orang yang akan datang dan membetulkan proses perniagaan. Jadi, dia memutuskan untuk mencuba sendiri sebagai pakar yang boleh membantu pemilik menyelesaikan masalahnya dalam proses perniagaan.
Ketika itu, dia sudah enam bulan bekerja di syarikat itu dan menerima gaji purata di pasaran. Tiada apa yang rugi, terutamanya kerana dia boleh mencari pekerjaan yang sama dengan mudah dalam masa satu minggu. Secara umum, lelaki ini memutuskan bahawa tiada perkara buruk akan berlaku jika tiba-tiba tiada apa-apa yang berjaya dan dia dipecat.
Dia mengeluarkan keberanian dan datang kepada pemiliknya. Saya mencadangkan agar dia memperbaiki proses yang paling bermasalah dalam perniagaan. Pada masa itu ia adalah perakaunan gudang. Kini semua orang yang bekerja di syarikat ini berasa malu untuk mengingati masalah tersebut, tetapi inventori, yang dijalankan setiap suku tahun, menunjukkan percanggahan antara sistem perakaunan dan baki sebenar berpuluh-puluh peratus. Dan dalam kos, dan dalam kuantiti, dan dalam bilangan jawatan. Ia adalah bencana. Syarikat itu sebenarnya mempunyai baki yang betul dalam sistem perakaunan hanya empat kali setahun - sehari selepas pengiraan inventori. Lelaki kami mula menyusun proses ini.
Lelaki itu bersetuju dengan pemilik bahawa dia harus mengurangkan sisihan daripada hasil inventori sebanyak separuh. Lebih-lebih lagi, pemilik tidak mempunyai apa-apa yang istimewa untuk kehilangan, kerana sebelum wira kami, pelbagai pekerja telah membuat percubaan untuk memperbaiki segala-galanya, dan secara umum tugas itu dianggap tidak dapat diselesaikan. Semua ini sangat menyemarakkan minat, kerana jika semuanya berjaya, maka lelaki itu secara automatik akan menjadi orang yang tahu bagaimana mengatur sesuatu dan menyelesaikan masalah yang tidak dapat diselesaikan.
Jadi, dia berhadapan dengan tugas: untuk mengurangkan penyelewengan berdasarkan keputusan inventori sebanyak 2 kali dalam tempoh setahun. Pada permulaan projek, dia tidak tahu bagaimana untuk mencapai ini, tetapi dia faham bahawa perakaunan gudang adalah perkara yang mudah, jadi dia masih boleh melakukan sesuatu yang berguna. Selain itu, mengurangkan sisihan daripada berpuluh peratus kepada satu berpuluh peratus nampaknya tidak begitu sukar. Sesiapa yang pernah bekerja dalam perundingan atau aktiviti serupa memahami bahawa kebanyakan masalah proses boleh diselesaikan dengan langkah yang agak mudah.
Dari Januari hingga Mei, dia menyediakan, mengautomasikan sesuatu sedikit, menulis semula proses perniagaan perakaunan gudang, mengubah aliran kerja penjaga stor, akauntan, dan secara amnya membuat semula keseluruhan sistem, tanpa menunjukkan atau memberitahu apa-apa kepada sesiapa. Pada bulan Mei, dia mengedarkan arahan baru kepada semua orang, dan selepas inventori pertama tahun itu, kehidupan baru bermula - bekerja mengikut peraturannya. Untuk memerhatikan hasilnya, pada masa akan datang syarikat mula menjalankan inventori lebih kerap - sekali setiap dua bulan. Keputusan pertama sudah positif, dan menjelang akhir tahun, sisihan daripada keputusan audit telah menurun kepada pecahan satu peratus.
Kejayaan itu sangat besar, tetapi seseorang tidak boleh mempercayai kemampanannya. Lelaki itu sendiri meragui bahawa hasilnya akan dipelihara jika dia mengetepikan dan berhenti memerhatikan proses itu. Walau bagaimanapun, terdapat keputusan, dan lelaki itu menerima semua yang dia bersetuju dengan pemiliknya. Kemudian, selepas beberapa tahun, kestabilan keputusan telah disahkan - selama beberapa tahun sisihan kekal dalam 1%.
Kemudian dia memutuskan untuk mengulangi percubaan dan mencadangkan pemilik memperbaiki satu lagi proses bermasalah - bekalan. Terdapat kekurangan yang tidak membenarkan kami menghantar volum yang pelanggan kami inginkan. Kami bersetuju bahawa dalam tempoh setahun defisit akan dikurangkan separuh, dan lelaki itu juga akan menyelesaikan 10-15 projek yang berkaitan dengan 1C - untuk mengautomasikan pelbagai proses perniagaan dan ajaran sesat yang lain.
Tahun kedua, semuanya berjaya disiapkan semula, defisit berkurangan lebih 2 kali ganda, semua projek IT berjaya disiapkan.
Memandangkan gaji itu telah memenuhi sepenuhnya semua keperluan lelaki itu selama dua tahun lebih awal, dia memutuskan untuk menetap sedikit, bertenang dan duduk di tempat yang selesa dan hangat yang dia cipta untuk dirinya sendiri.
Bagaimana keadaannya? Secara rasmi, beliau adalah pengarah IT. Tetapi siapa dia sebenarnya sukar untuk difahami. Lagipun, apa yang dilakukan oleh pengarah IT? Sebagai peraturan, beliau mentadbir infrastruktur IT, mengurus pentadbir sistem, melaksanakan sistem ERP, dan mengambil bahagian dalam mesyuarat lembaga pengarah.
Dan lelaki ini mempunyai salah satu tanggungjawab utamanya untuk mengambil bahagian dalam proses perubahan, dan terutamanya - penjanaan, permulaan proses ini, pencarian dan cadangan penyelesaian, penggunaan teknik pengurusan baru, pemeriksaan perubahan yang dicadangkan, analisis keberkesanan fungsi lain dan bahagian, dan, akhirnya, penyertaan langsung dalam pembangunan strategik perusahaan, sehingga pembangunan bebas pelan strategik untuk keseluruhan syarikat.
Dia diberi carte blanche. Dia boleh datang ke mana-mana mesyuarat di mana dia tidak mempunyai akses sebelum ini. Saya duduk di sana dengan pad nota, menulis sesuatu, atau hanya mendengar. Dia jarang bercakap. Kemudian dia mula bermain di telefon, mendakwa bahawa ingatan bersekutu berfungsi lebih baik dengan cara ini.
Pada pertemuan itu dia jarang memberikan sesuatu yang berguna. Dia pergi, berfikir, kemudian surat tiba - sama ada dengan kritikan, atau dengan pendapat, atau dengan cadangan, atau dengan penerangan tentang penyelesaian yang telah dia gunakan.
Tetapi lebih kerap dia mengadakan mesyuarat sendiri. Saya menemui masalah, menghasilkan penyelesaian, mengenal pasti pihak yang berminat dan membawa semua orang ke mesyuarat. Dan kemudian - sebaik mungkin. Dia meyakinkan, memotivasi, membuktikan, berhujah, mencapai.
Secara tidak rasmi, dia dianggap orang ketiga dalam syarikat itu, selepas pemilik dan pengarah. Sudah tentu, dia sangat membangkitkan kemarahan semua "orang syarikat", bermula dengan nombor 4. Terutama dengan seluar jeansnya yang koyak dan kemeja-T cerah, dan juga dengan masanya sebagai pemilik.
Pemilik memberinya 1 jam sehari. Setiap hari. Mereka bercakap, membincangkan masalah, penyelesaian, perniagaan baharu, bidang pembangunan, penunjuk dan kecekapan, pembangunan peribadi, buku, dan kehidupan ringkas.
Tetapi lelaki ini pelik. Ia seperti, duduk dan gembira, hidup adalah baik. Tetapi tidak. Dia memutuskan untuk merenung.
Dia tertanya-tanya: mengapa ia berjaya untuknya, tetapi yang lain tidak? Pemiliknya juga menolaknya: dia berkata bahawa dia mahu orang lain juga dapat memulihkan keadaan, kerana terdapat banyak pengurus, mereka, sebagai peraturan, terlibat dalam pengurusan operasi dan perancangan strategik, tetapi praktikalnya tidak ada yang terlibat dalam perubahan sistemik dalam proses mereka. Ia mungkin tertulis dalam huraian kerja mereka bahawa mereka harus mempercepatkan proses mereka dan meningkatkan kecekapannya, tetapi sebenarnya tiada siapa yang melakukan ini. Kenapa begitu? Lelaki itu juga tertarik dengan sebabnya, dan dia pergi bercakap dengan semua pengurus ini.
Dia datang kepada timbalan pengarah untuk kualiti dan mencadangkan memperkenalkan carta kawalan Shewhart supaya produknya lebih baik daripada yang Jepun. Tetapi ternyata rakan sekerja itu tidak tahu apa itu carta kawalan Shewhart, apa itu kawalan proses statistik, dan hanya mendengar tentang penggunaan kitaran Deming dalam pengurusan kualiti. OKEYβ¦
Dia pergi ke timbalan pengarah lain dan mencadangkan memperkenalkan kawalan. Tetapi saya juga tidak menemui sokongan di sini. Tidak lama kemudian, beliau belajar tentang pengurusan sempadan (pengurusan sempadan) dan mencadangkan agar semua timbalan pengarah melaksanakan bahagian sistemik metodologi ini untuk menambah baik proses. Tetapi tidak kira berapa banyak lelaki kami bercakap, tiada siapa yang benar-benar mahu menyelidiki tentang apa itu. Mungkin mereka tidak berminat atau terlalu sukar. Tetapi, sebenarnya, tiada siapa yang mengetahuinya.
Secara umum, dia bercakap tentang semua yang dia tahu dan gunakan dalam syarikat itu. Tetapi tiada siapa yang memahaminya. Mereka masih tidak faham mengapa, sebagai contoh, semuanya telah diperbetulkan dalam perakaunan gudang, dan apakah kaitan kawalan dan pengurusan sempadan dengannya.
Akhir sekali, dia mencapai pengaturcaranya - kakitangannya termasuk 3 orang. Dia bercakap tentang pengurusan sempadan, tentang kawalan, tentang pengurusan kualiti, tentang tangkas dan scrum... Dan yang menghairankan, mereka memahami segala-galanya, malah dapat berbincang dengannya, termasuk kehalusan teknikal dan metodologi. Mereka memahami mengapa gudang dan projek bekalan berjaya. Dan kemudian ia menyedari lelaki itu: sebenarnya, pengaturcara akan menyelamatkan dunia.
Pengaturcara, dia sedar, adalah satu-satunya yang boleh memahami proses perniagaan secara normal, dengan perincian yang diperlukan.
Kenapa mereka? Malah, dia tidak pernah menemui jawapan yang jelas. Saya hanya merumuskan petunjuk tesis.
Pertama, pengaturcara mengetahui bidang subjek perniagaan, dan mereka mengetahuinya lebih baik daripada semua orang lain dalam syarikat.
Selain itu, pengaturcara sangat memahami apa itu algoritma proses. Ini penting kerana proses perniagaan adalah algoritma, dan elemen di dalamnya mungkin tidak konsisten. Sebagai contoh, dalam proses perolehan yang sedang diusahakan oleh lelaki itu, langkah pertama ialah membuat rancangan pembelian tahunan, dan yang kedua ialah pembelian harian. Langkah-langkah ini disambungkan dengan sambungan langsung, iaitu, diandaikan bahawa orang harus bekerja mengikut algoritma ini - merangka pelan perolehan tahunan dan segera melaksanakan permintaan itu. Pelan perolehan tahunan disediakan sekali setahun, dan permohonan diterima 50 kali sehari. Di sinilah algoritma berakhir, dan anda perlu mengusahakannya. Malah, beliau beralasan, bagi pengaturcara, pengetahuan tentang algoritma adalah kelebihan daya saing, kerana orang lain yang tidak biasa dengan mereka tidak memahami bagaimana proses perniagaan harus berfungsi dan bagaimana ia boleh diwakili.
Satu lagi kelebihan pengaturcara, menurut lelaki itu, adalah mereka mempunyai masa lapang yang cukup. Kita semua faham bagaimana seorang pengaturcara boleh menghabiskan tiga kali lebih lama untuk sesuatu tugas daripada yang sebenarnya diperlukan, dan hanya sedikit yang akan perasan. Ini, sekali lagi, adalah kelebihan daya saing, kerana untuk menyusun beberapa proses perniagaan, anda perlu mempunyai banyak masa lapang - berfikir, memerhati, mengkaji dan mencuba.
Kebanyakan pengurus, menurut lelaki itu, tidak mempunyai masa lapang ini dan berbangga dengannya. Walaupun sebenarnya ini bermakna bahawa seseorang tidak boleh menjadi berkesan kerana dia tidak mempunyai masa untuk meningkatkan kecekapan - lingkaran ganas. Dalam budaya kita, sibuk adalah bergaya, jadi semuanya tetap sama. Dan bagi kami pengaturcara, ini adalah satu kelebihan. Kita boleh mencari masa lapang dan memikirkan segala-galanya.
Pengaturcara, katanya, boleh mengubah sistem maklumat dengan cepat. Ini tidak terpakai di semua perusahaan, tetapi di mana sahaja dia bekerja, dia boleh membuat sebarang pengubahsuaian yang dia mahu. Lebih-lebih lagi jika mereka tidak mempedulikan kerja orang lain. Sebagai contoh, dia boleh melancarkan sistem yang secara rahsia akan mengukur tindakan pengguna, dan kemudian menggunakan maklumat ini untuk menganalisis kecekapan jabatan perakaunan yang sama dan menjejaki kos perakaunan.
Dan perkara terakhir yang saya ingat daripada kata-katanya ialah pengaturcara mempunyai akses kepada sejumlah besar maklumat, kerana... mempunyai akses pentadbiran kepada sistem. Oleh itu, mereka boleh menggunakan maklumat ini dalam analisis mereka. Tiada orang lain di loji biasa yang mempunyai sumber sedemikian.
Dan kemudian dia pergi. Semasa penahanan selama dua minggu yang diperlukan, kami memaksa dia untuk berkongsi pengalamannya kerana kami ingin meneruskan kerja yang dia lakukan. Nah, jawatannya menjadi kosong.
Selama beberapa hari, mereka mendudukkannya di atas kerusi, menghidupkan kamera dan merakam monolognya. Mereka meminta untuk memberitahu kami tentang semua projek yang telah siap, kaedah, pendekatan, kejayaan dan kegagalan, sebab dan kesan, potret pengurus, dsb. Tiada sekatan khas, kerana Mereka tidak tahu apa yang ada dalam kepalanya.
Monolog, sudah tentu, kebanyakannya semua karut dan ketawa - dia berada dalam mood yang hebat, kerana meninggalkan kawasan pedalaman ke St. Petersburg. Di mana anda perlu pergi bekerja di St. Petersburg? Sudah tentu kepada Gazprom.
Tetapi kami berjaya mengeluarkan sesuatu yang berguna daripada monolognya. Saya akan memberitahu anda apa yang saya ingat.
Jadi, cadangan lelaki itu. Bagi mereka yang ingin cuba menyusun sesuatu dalam proses perniagaan.
Untuk melakukan kerja seperti ini, pertama sekali, anda perlu mempunyai tahap "frosbite" tertentu. Anda tidak perlu takut kehilangan pekerjaan anda, jangan takut mengambil risiko, jangan takut konflik dengan rakan sekerja. Ia adalah mudah baginya, kerana dia memulakan perjalanannya apabila dia bekerja di syarikat itu selama enam bulan sahaja, dan tidak mempunyai masa untuk berhubung dengan sesiapa pun, dan tidak berniat untuk berbuat demikian. Dia faham bahawa orang datang dan pergi, tetapi keputusannya sendiri dan penilaian mereka oleh pemilik perniagaan adalah penting baginya. Sama ada rakan sekerjanya melayannya dengan baik atau buruk tidak begitu membimbangkannya ketika itu.
Perkara kedua ialah untuk melakukan kerja ini dengan berkesan, malangnya, anda perlu belajar. Tetapi belajar bukan untuk MBA, bukan dalam kursus, bukan di institut, tetapi sendiri. Sebagai contoh, dalam projek pertamanya, projek gudang, dia bertindak secara intuitif, dia tidak tahu apa-apa, apa itu "pengurusan kualiti".
Apabila dia mula membaca literatur tentang kaedah meningkatkan kecekapan yang wujud, dia menemui teknologi yang digunakannya. Lelaki itu menerapkannya secara intuitif, tetapi ternyata ini bukan ciptaannya, semuanya sudah lama ditulis. Tetapi dia menghabiskan masa, dan lebih daripada jika dia segera membaca buku yang betul. Di sini hanya penting untuk memahami bahawa apabila anda mempelajari teknik tertentu, tidak satu pun daripada mereka, malah yang paling maju, akan menyelesaikan sepenuhnya semua masalah proses perniagaan.
Helah kedua ialah lebih banyak teknik yang anda tahu, lebih baik. Sebagai contoh, di Jepun purba hidup Miyamoto Musashi, salah seorang ahli pedang yang paling terkenal, pengarang gaya dua pedang. Dia belajar di beberapa sekolah dengan beberapa sarjana, kemudian mengembara di seluruh Jepun, bertempur dengan lelaki yang berbeza. Sekiranya lelaki itu lebih kuat, maka perjalanan itu berhenti untuk beberapa waktu, dan Musashi menjadi seorang pelajar. Akibatnya, selama beberapa tahun dia memperoleh kemahiran pelbagai amalan tuan yang berbeza dan membentuk sekolahnya sendiri, menambah sesuatu yang tersendiri. Hasilnya, dia mencapai kemahiran yang unik. Kat sini pun sama.
Anda boleh, sudah tentu, bertindak sebagai perunding perniagaan. Secara umum, mereka adalah lelaki yang hebat. Tetapi, sebagai peraturan, mereka datang untuk memperkenalkan beberapa jenis metodologi, dan mereka melaksanakan metodologi yang salah yang diperlukan oleh perniagaan. Kami juga mengalami situasi yang menyedihkan: tiada siapa yang tahu bagaimana untuk menyelesaikan masalah dan tiada siapa yang mahu berfikir bagaimana untuk menyelesaikannya. Kami mula mencari sama ada di Internet atau menghubungi perunding dan bertanya kepadanya apa yang boleh membantu kami. Perunding berfikir dan mengatakan bahawa kita perlu memperkenalkan teori kekangan. Kami membayarnya untuk cadangannya, kami membelanjakan wang untuk pelaksanaan, tetapi hasilnya adalah sifar.
Mengapa ini berlaku? Kerana perunding itu berkata, kami memperkenalkan sistem itu dan ini, dan semua orang bersetuju dengannya. Hebat, tetapi satu metodologi tidak merangkumi semua masalah walaupun satu proses perniagaan, terutamanya jika prasyarat awal - kita dan yang diperlukan untuk melaksanakan metodologi - tidak bertepatan.
Dalam amalan yang dicadangkan oleh lelaki itu, anda perlu mengambil yang terbaik dan melaksanakan yang terbaik. Jangan ambil kaedah sepenuhnya, tetapi ambil ciri utama, ciri dan amalannya. Dan perkara yang paling penting ialah memahami intipati.
Ambil, katanya, sebagai contoh, Scrum atau Agile. Dalam monolognya, lelaki itu mengulangi berkali-kali bahawa tidak semua orang memahami sepenuhnya intipati Scrum. Dia juga membaca buku Jeff Sutherland, yang sesetengah orang dapati "membaca ringan." Ia kelihatan seperti bacaan yang mendalam baginya, kerana salah satu prinsip asas Scrum adalah pengurusan kualiti, ini ditulis secara langsung dalam buku itu.
Ia mengatakan tentang Pengeluaran Toyota, tentang bagaimana Jeff Sutherland menunjukkan Scrum di Jepun, bagaimana ia berakar umbi di sana dan betapa dekatnya ia dengan falsafah mereka. Dan Sutherland bercakap tentang kepentingan peranan Scrum Master, tentang kitaran Deming. Peranan Scrum Master adalah untuk sentiasa mempercepatkan proses. Segala-galanya yang ada dalam Scrum - penghantaran berperingkat, kepuasan pelanggan, senarai kerja yang jelas untuk tempoh pecut - juga penting, tetapi semua ini mesti bergerak lebih cepat dan lebih pantas. Kelajuan kerja mesti sentiasa meningkat dalam unit di mana ia diukur.
Mungkin ini adalah masalah terjemahan, kerana buku kami diterjemahkan sebagai "Scrum - kaedah revolusioner pengurusan projek", dan jika tajuk bahasa Inggeris diterjemahkan secara literal, ia akan menjadi: "Scrum - dua kali lebih banyak dalam separuh masa" , iaitu, walaupun dalam Nama merujuk kepada kelajuan sebagai fungsi utama Scrum.
Apabila lelaki ini melaksanakan Scrum, kelajuannya meningkat dua kali ganda pada bulan pertama tanpa sebarang perubahan ketara. Dia menemui mata untuk perubahan dan mengubah suai Scrum sendiri untuk menjadikannya berfungsi dengan lebih pantas. Satu-satunya perkara yang mereka tulis di Internet ialah mereka berhadapan dengan soalan: "Kami telah menggandakan kelajuan, yang tinggal hanyalah memahami apa yang kami lakukan pada kelajuan sedemikian?" Walau bagaimanapun, ini adalah kawasan yang sama sekali berbeza...
Beliau juga secara peribadi mengesyorkan beberapa teknik. Dia memanggil mereka asas dan asas.
Yang pertama ialah pengurusan sempadan.
Mereka mengajarnya di Skolkovo; menurut lelaki itu, tidak ada buku dan bahan lain. Dia agak bernasib baik untuk menghadiri kuliah oleh seorang profesor dari Harvard yang mengajar pengurusan sempadan, dan juga membaca beberapa artikel dalam Kajian Perniagaan Harvard mengenai kerja Eric Trist.
Pengurusan sempadan mengatakan bahawa anda perlu dapat melihat sempadan dan bekerja dengan sempadan. Terdapat banyak sempadan, ia ada di mana-mana - antara jabatan, antara jenis kerja yang berbeza, antara fungsi, antara kerja operasi dan analisis. Pengetahuan tentang pengurusan sempadan tidak mendedahkan sebarang kebenaran yang lebih tinggi, tetapi ia membolehkan kita melihat realiti dalam cahaya yang sedikit berbeza - melalui prisma sempadan. Dan, sewajarnya, uruskan mereka - tegakkannya di mana perlu, dan keluarkan mereka di mana mereka berada di jalan.
Tetapi selalunya lelaki itu bercakap tentang mengawal. Dia hanya mempunyai sedikit kelainan mengenai topik ini.
Mengawal, ringkasnya, adalah pengurusan berdasarkan nombor. Di sini, katanya, setiap bahagian definisi adalah penting - kedua-dua "pengurusan" dan "berdasarkan" dan "nombor".
Kami, katanya, teruk dengan ketiga-tiga komponen kawalan. Terutamanya memandangkan mereka saling berkait rapat antara satu sama lain dan dengan bahagian lain sistem perniagaan.
Perkara pertama yang buruk ialah nombor. Terdapat sedikit daripada mereka dan mereka berkualiti rendah.
Kami kemudian mengambil sebahagian besar nombor daripada sistem maklumat 1C. Jadi, kualiti nombor dalam 1C, seperti yang didakwanya, adalah tidak baik. Sekurang-kurangnya, kerana keupayaan untuk menukar data secara retroaktif.
Adalah jelas bahawa ini bukan salah pemaju 1C - mereka hanya mengambil kira keperluan pasaran dan mentaliti perakaunan domestik. Tetapi untuk tujuan mengawal, adalah lebih baik untuk menukar prinsip kerja 1C dengan data di perusahaan tertentu.
Selanjutnya, nombor dari 1C, menurutnya, menjalani pemprosesan separa manual, menggunakan Excel, misalnya. Pemprosesan sedemikian juga tidak menambah kualiti kepada data, serta kecekapan.
Pada akhirnya, orang lain menyemak semula laporan akhir supaya tidak secara tidak sengaja menyerahkan angka dengan ralat kepada pengurus. Akibatnya, nombor itu sampai kepada penerima yang cantik, disahkan, tetapi sangat lewat. Biasanya - selepas akhir tempoh (bulan, minggu, dll.).
Dan di sini, katanya, semuanya sangat mudah. Jika nombor kira-kira Januari datang kepada anda pada bulan Februari, maka anda tidak lagi boleh mengurus aktiviti Januari. Kerana Januari sudah pun berakhir.
Dan jika angka itu berdasarkan perakaunan, dan syarikat itu adalah yang paling biasa, dengan penyerahan suku tahunan VAT, maka pengurusnya menerima angka yang agak mencukupi sekali setiap suku tahun.
Selebihnya jelas. Anda menerima nombor sekali sebulan - anda berpeluang mengurus mengikut nombor (iaitu, mengawal) 12 kali setahun. Jika anda mengamalkan pelaporan suku tahunan, anda menguruskannya 4 kali setahun. Ditambah bonus - pelaporan tahunan. Kemudi sekali lagi.
Selebihnya, kawalan biasanya dilakukan secara membuta tuli.
Apabila (dan jika) nombor itu muncul, maka masalah kedua akan berlaku - bagaimana untuk mengurus berdasarkan nombor? Saya tidak boleh bersetuju dengan alasan beliau ini.
Lelaki itu berhujah bahawa jika pengurus tidak mempunyai nombor sebelum ini, maka penampilan mereka akan menyebabkan kesan wow. Dia akan melihat dan memutar nombor dengan cara ini dan itu, memanggil orang di atas permaidani, menuntut penjelasan dan siasatan. Selepas bermain dengan nombor, menjalankan analisis, dan mengancam semua pekerja bahawa "sekarang saya tidak akan menyingkirkan anda," pengurus akan dengan cepat bertenang dan berputus asa dalam perkara ini. Berhenti menggunakan alat itu. Tetapi masalah akan kekal di tempatnya.
Ini berlaku, katanya, disebabkan kecekapan pengurusan yang tidak mencukupi. Dalam mengawal, pertama sekali. Pengurus hanya tidak tahu apa yang perlu dilakukan dengan nombor ini. Apa Ρuntuk dilakukan - tahu apa yang perlu dilakukan - tidak. Untuk melakukan adalah apa yang tertulis di atas (bergaduh, bermain-main). Melakukan adalah proses perniagaan harian.
Beliau berhujah bahawa segala-galanya adalah sangat mudah: digital mesti menjadi sebahagian daripada proses perniagaan. Dalam proses perniagaan, ia harus jelas dengan jelas: siapa yang harus melakukan apa dan bila jika nombor menyimpang dari norma (sebarang pilihan - di atas sempadan, di bawah sempadan, melangkaui koridor, kehadiran trend, kegagalan untuk memenuhi kuantil, dsb.)
Oleh itu, dia menggariskan dilema utama: bilangan itu wujud, ia harus menjadi sebahagian daripada sistem perniagaan untuk meningkatkan kecekapan pengurusan, tetapi... ini tidak berlaku. kenapa?
Kerana pemimpin Rusia tidak akan menyerahkan secebis kuasanya kepada pesaing.
Pesaing pengurus Rusia - proses perniagaan yang berkualiti tinggi dan berfungsi, motivasi yang saling menguntungkan dan automasi yang betul - malangnya, akan meninggalkan pengurus tanpa pekerjaan.
Macam mengarut, setuju tak? Lebih-lebih lagi tentang pemimpin. Okay, saya dah cakap, awak tentukan sendiri.
Kurang sedikit, tetapi masih terlalu banyak, pada pendapat saya, dia bercakap tentang Scrum.
Pastikan, saya berkata, baca dan cuba Scrum dalam amalan. Jika, katanya, anda telah membacanya tetapi belum mencubanya, anggap diri anda jahil. Lebih baik membaca buku, contohnya oleh Sutherland, daripada artikel dan segala macam panduan (apa kejadahnya?) di Internet.
Scrum, katanya, hanya boleh dipelajari melalui latihan, dan dengan pengukuran mandatori jumlah kerja yang dilakukan. Cuba secara peribadi dua peranan paling penting - Pemilik Produk dan Scrum Master.
Ia amat penting, menurut lelaki itu, untuk mengalami dalam amalan peranan Scrum Master, apabila anda boleh meningkatkan jumlah tugasan yang diselesaikan setiap pecut tanpa meningkatkan sumber dan kos pecut.
Nah, di bahagian atasnya terdapat TOS (teori batasan sistem).
Ini, menurut lelaki itu, adalah prinsip asas, asas untuk meningkatkan kecekapan yang boleh digunakan di hampir mana-mana kawasan, dalam mana-mana proses perniagaan dan sistem perniagaan secara keseluruhan.
Apabila dia mengetahui bahawa kami tidak biasa dengan TOS, dia berhenti memberitahu kami. Dia hanya menambah bahawa dia tidak akan menghalang kami daripada keseronokan membaca buku Eliyahu Goldratt. Dia memberikan cadangan yang sama kepada Scrum - baca dan cuba. Seperti, tidak kira apa jawatan anda, tidak kira apa kerja yang anda lakukan, ada tempat untuk meningkatkan kecekapan menggunakan kaedah TOC.
Kemudian beg tekniknya nampaknya kering, dan dia berkata: campurkan prinsip untuk mencipta penyelesaian terpakai dalam situasi tertentu.
Ini, katanya, adalah cadangan utama, kunci kejayaan. Fahami prinsip, intipati dan cipta penyelesaian aplikasi unik - proses perniagaan dan sistem perniagaan.
Kemudian dia cuba mengingati beberapa petikan, dan akhirnya dia terpaksa pergi ke dalam talian. Ternyata petikan dari artikel "Berdiri di Bahu Gergasi" oleh Eliyahu Goldratt:
βTerdapat perbezaan antara penyelesaian gunaan (aplikasi) dan konsep asas yang menjadi asas penyelesaian tersebut. Konsep adalah umum; penyelesaian gunaan ialah penyesuaian konsep kepada persekitaran tertentu. Seperti yang telah kita lihat, penyesuaian sedemikian tidak mudah dan memerlukan pembangunan elemen tertentu penyelesaian. Kita mesti ingat bahawa penyelesaian aplikasi adalah berdasarkan andaian awal (kadang-kadang tersembunyi) tentang persekitaran tertentu. Penyelesaian aplikasi ini tidak boleh dijangka berfungsi dalam persekitaran yang andaian tidak betul."
Beliau berkata bahawa kerja seorang pengaturcara dan "penambah baik proses perniagaan" adalah sangat serupa. Dan pergi.
Sumber: www.habr.com