Epigraf:
Suatu ketika dahulu, Landak dan Beruang Kecil bertemu di dalam hutan.
- Hello, Hedgehog!
- Hello, Beruang Kecil!
Jadi, perkataan demi perkataan, gurauan demi jenaka, landak dipukul di muka oleh Beruang Kecil...
Di bawah ialah perbincangan daripada ketua pasukan kami, serta Pengarah Pembangunan Produk RAS Igor Marnat, mengenai spesifik konflik kerja dan kaedah yang mungkin untuk menguruskannya.
Kebanyakan konflik yang kita hadapi di tempat kerja berkembang mengikut senario yang serupa dengan yang diterangkan dalam epigraf di atas. Terdapat beberapa peserta yang pada mulanya agak berpihak kepada satu sama lain, mereka cuba menyelesaikan beberapa isu, tetapi akhirnya masalah itu masih tidak dapat diselesaikan, dan atas sebab tertentu hubungan antara peserta dalam perbincangan menjadi rosak.
Kehidupan adalah pelbagai, dan variasi berlaku dalam senario yang diterangkan di atas. Kadang-kadang hubungan antara peserta tidak begitu baik pada mulanya, kadang-kadang tidak ada masalah yang memerlukan penyelesaian langsung (seperti, sebagai contoh, dalam epigraf), kadang-kadang selepas perbincangan hubungan itu tetap sama seperti sebelum ia bermula, tetapi isu itu akhirnya tidak selesai.
Apakah yang biasa dalam semua situasi yang boleh ditakrifkan sebagai situasi konflik kerja?
Pertama, terdapat dua atau lebih pihak. Pihak-pihak ini boleh menduduki tempat yang berbeza dalam organisasi, berada dalam hubungan kesaksamaan (rakan sekerja dalam satu pasukan), atau pada tahap hierarki yang berbeza (bos - bawahan), individu (pekerja) atau kumpulan (dalam kes konflik antara pekerja dan satu pasukan atau dua pasukan), dan sebagainya. Kemungkinan konflik dan kemudahan penyelesaiannya sangat dipengaruhi oleh tahap kepercayaan antara peserta. Lebih baik kedua-dua pihak mengenali antara satu sama lain, lebih tinggi tahap kepercayaan, lebih tinggi peluang mereka untuk mencapai kata sepakat. Sebagai contoh, ahli pasukan yang diedarkan yang tidak pernah berinteraksi secara bersemuka lebih berkemungkinan mengalami konflik mengenai isu kerja yang mudah berbanding orang yang mempunyai sekurang-kurangnya beberapa interaksi bersemuka. Oleh itu, apabila bekerja dalam pasukan yang diedarkan, adalah sangat penting untuk memastikan semua ahli pasukan bertemu secara berkala secara peribadi antara satu sama lain.
Kedua, dalam situasi konflik di tempat kerja, pihak-pihak berada dalam situasi menyelesaikan beberapa isu yang penting untuk salah satu pihak, untuk kedua-duanya, atau untuk organisasi secara keseluruhan. Pada masa yang sama, disebabkan spesifik situasi, pihak-pihak biasanya mempunyai masa yang cukup dan pelbagai cara untuk menyelesaikannya (formal, tidak formal, mesyuarat, surat, keputusan pengurusan, kehadiran matlamat dan rancangan pasukan, fakta hierarki, dsb.). Ini berbeza daripada situasi menyelesaikan isu kerja (atau bukan kerja) dalam organisasi daripada, contohnya, menyelesaikan soalan penting: "Eh, nak, awak dari kawasan mana?!" di jalan, atau konflik daripada epigraf. Dalam kes menyelesaikan isu kerja, kualiti proses kerja dan budaya menyelesaikan isu dalam pasukan adalah penting.
Ketiga, faktor penentu konflik (dari sudut perbincangan kami) adalah hakikat bahawa pihak-pihak dalam proses itu tidak boleh secara bebas menyelesaikan masalah yang sesuai dengan semua pihak. Keadaan ini memerlukan campur tangan pihak ketiga, penimbang tara luar. Perkara ini mungkin kelihatan kontroversi, tetapi, pada dasarnya, jika situasi konflik berjaya diselesaikan tanpa campur tangan pengadil luar, isu itu berjaya diselesaikan dan hubungan pihak-pihak tidak merosot, ini adalah situasi yang harus kita usahakan. . Kami berkemungkinan besar tidak akan mengetahui tentang konflik sedemikian, atau kami akan mengetahui secara kebetulan selepas ia diselesaikan. Lebih banyak isu yang boleh diselesaikan oleh pasukan sendiri, lebih berkesan ia.
Satu lagi ciri ciri konflik yang patut disentuh ialah tahap keamatan emosi semasa membuat keputusan. Konflik tidak semestinya dikaitkan dengan tahap emosi yang tinggi. Peserta tidak perlu menjerit dan melambai-lambaikan tangan supaya situasi itu, pada dasarnya, konflik. Isu itu tidak diselesaikan, ketegangan emosi tertentu hadir (mungkin tidak dinyatakan dengan jelas secara zahir), yang bermaksud bahawa kita berhadapan dengan situasi konflik.
Adakah perlu campur tangan dalam situasi konflik sama sekali, atau adakah lebih baik membiarkan penyelesaian mereka berjalan dengan sendirinya dan menunggu masalah itu diselesaikan dengan sendirinya? Perlu. Ia tidak selalu dalam kuasa atau kecekapan anda untuk menyelesaikan konflik sepenuhnya, tetapi dalam apa jua keadaan, dalam konflik dalam mana-mana skala, anda boleh mengambil kedudukan dewasa, dengan itu membawa beberapa orang lagi di sekeliling anda kepadanya, mengurangkan akibat negatif daripada konflik dan menyumbang kepada penyelesaiannya.
Sebelum melihat beberapa contoh situasi konflik, mari kita lihat beberapa perkara penting yang biasa kepada semua konflik.
Apabila menyelesaikan konflik, adalah penting untuk berada di atas perjuangan, dan bukan di dalamnya (ini juga dipanggil "mengambil kedudukan meta"), iaitu, tidak menjadi sebahagian daripada salah satu pihak dalam proses penyelesaian. Jika tidak, mempunyai penimbang tara luar membantu keputusan hanya akan mengukuhkan kedudukan salah satu pihak sehingga merugikan pihak yang satu lagi. Apabila membuat keputusan, adalah penting bahawa ia diterima secara moral oleh semua pihak, seperti yang mereka katakan, "dibeli." Supaya, walaupun pihak-pihak tidak berpuas hati dengan keputusan yang dibuat, mereka sekurang-kurangnya ikhlas bersetuju untuk melaksanakannya. Seperti yang mereka katakan, untuk tidak bersetuju dan komited. Jika tidak, konflik hanya akan mengubah penampilannya, api yang membara akan kekal di bawah paya gambut dan pada satu ketika pasti akan menyala semula.
Perkara kedua, sebahagiannya berkaitan dengan yang pertama, ialah jika anda telah memutuskan untuk mengambil bahagian dalam menyelesaikan konflik, ambil perhatian yang mungkin dari sudut pandangan komunikasi dan mengkaji konteksnya. Berbincang secara peribadi dengan setiap pihak. Secara berasingan dengan setiap satu, sebagai permulaan. Jangan puas dengan mel. Dalam kes pasukan yang diedarkan, sekurang-kurangnya bercakap melalui pautan video. Jangan berpuas hati dengan khabar angin dan laporan saksi mata. Fahami cerita, apa yang setiap pihak mahu, kenapa mereka mahu, apa yang mereka harapkan, adakah mereka telah cuba menyelesaikan isu ini sebelum ini, apa yang akan berlaku jika ia tidak diselesaikan, apa penyelesaian yang mereka lihat, bagaimana mereka membayangkan kedudukan sisi lain, apa yang mereka fikir, betul atau salah, dll. Muatkan semua konteks yang mungkin ke dalam kepala anda, dengan fikiran terbuka, dengan menganggap semua orang betul. Anda tidak berada di dalam konflik, anda berada di luarnya, dalam metaposisi. Jika konteks hanya tersedia dalam urutan siaran, sekurang-kurangnya baca keseluruhannya dan urutan serta dokumen yang berkaitan dengannya. Selepas anda membacanya, tetap bercakap dengan suara anda. Anda hampir dijamin mendengar sesuatu yang penting yang tidak ada dalam mel.
Perkara penting ketiga ialah pendekatan umum untuk komunikasi. Ini adalah perkara biasa, tiada kosmik, tetapi ia sangat penting. Kami tidak cuba menjimatkan masa, kami bercakap dengan semua peserta, kami tidak mengkritik orang itu, tetapi kami mempertimbangkan akibat dari tindakannya (bukan "kamu kurang ajar", tetapi "mungkin lelaki itu mungkin tersinggung dengan perkara iniβ), kami memberi peluang untuk menyelamatkan muka, kami menjalankan perbincangan secara peribadi, bukan di hadapan barisan.
Konflik biasanya disebabkan oleh salah satu daripada dua sebab. Yang pertama adalah berkaitan sama ada seseorang pada masa konflik berada dalam kedudukan orang dewasa atau dalam kedudukan kanak-kanak (lebih lanjut mengenai perkara ini di bawah). Ini disebabkan oleh kematangan emosinya, keupayaan untuk menguruskan emosinya (yang, dengan cara itu, tidak selalu berkaitan dengan usianya). Alasan umum kedua ialah ketidaksempurnaan proses kerja, yang mewujudkan situasi kawasan kelabu di mana tanggungjawab tersebar antara peserta, jangkaan pihak tidak telus antara satu sama lain, dan peranan dalam proses menjadi kabur.
Sehubungan itu, dalam menyelesaikan konflik (serta mana-mana isu lain), pengurus mesti mengingati tiga perspektif: jangka pendek - untuk menyelesaikan isu/konflik di sini dan sekarang, jangka sederhana - untuk meminimumkan kemungkinan konflik lain timbul. atas sebab yang sama, dan jangka panjang - untuk memupuk budaya dewasa dalam orang pasukan.
Setiap daripada kita mempunyai anak batin, kira-kira tiga atau empat tahun. Dia tidur pada kebanyakan masa di tempat kerja, tetapi kadangkala bangun dan mengawal. Anak mempunyai keutamaannya sendiri. Adalah penting baginya untuk menegaskan bahawa ini adalah kotak pasirnya, ibunya lebih menyayanginya, mesinnya adalah yang terbaik (reka bentuk adalah yang terbaik, dia memprogram yang terbaik, ...). Dalam situasi konflik, kanak-kanak boleh menekan mainan, menghentak kaki dan memecahkan spatulanya, tetapi dia tidak dapat menyelesaikan masalah dewasa (seni bina penyelesaian, pendekatan kepada ujian automatik, tarikh keluaran, dll.), Dia tidak memikirkan dari segi faedah. untuk pasukan. Seorang kanak-kanak dalam konflik boleh digalakkan, dihiburkan dan dihantar ke katil dengan meminta dia menghubungi orang dewasanya. Sebelum memulakan perbincangan dalam situasi konflik, pastikan anda bercakap dengan orang dewasa, bukan kanak-kanak, dan anda sendiri berada dalam kedudukan orang dewasa. Jika matlamat jujur ββanda pada masa ini adalah untuk menyelesaikan isu yang serius, anda berada dalam kedudukan orang dewasa. Jika matlamat anda adalah untuk menghentak kaki anda dan memecahkan tulang belikat anda, ini adalah kedudukan kebudak-budakan. Hantar anak batin anda ke katil dan hubungi orang dewasa, atau jadualkan semula perbincangan. Seseorang membuat keputusan emosi, dan kemudian mencari justifikasi yang rasional untuknya. Keputusan yang dibuat oleh kanak-kanak berdasarkan keutamaan kanak-kanak tidak akan menjadi optimum.
Sebagai tambahan kepada tingkah laku pada masa konflik, kedudukan kanak-kanak atau orang dewasa juga dicirikan oleh tahap tanggungjawab yang bersedia untuk dipikul oleh seseorang. Dalam manifestasi yang melampau, kedudukan kebudak-budakan seorang pengaturcara, yang saya temui lebih daripada sekali, kelihatan seperti ini: Saya menulis kod itu, menghantarnya untuk semakan - kerja saya selesai. Penyemak harus menyemaknya dan meluluskannya, QA harus menyemaknya, jika ada masalah, mereka akan memberitahu saya. Anehnya, orang yang cukup matang dan berpengalaman pun kadangkala berkelakuan begini. Penghujung skala yang lain ialah seseorang menganggap dirinya bertanggungjawab untuk memastikan kodnya berfungsi, dilindungi oleh ujian, telah disemak sendiri olehnya, telah berjaya lulus semakan (jika perlu, tiada masalah ping pengulas, membincangkan isu melalui suara, dsb.) dan telah dihalang , QA akan memberikan bantuan jika perlu, senario ujian akan diterangkan, dsb. Dalam kes biasa, pengaturcara sama ada bermula lebih dekat dengan penghujung skala dewasa, atau berpindah ke sana apabila dia memperoleh pengalaman (dengan syarat budaya yang betul ditanam dalam pasukan). Dalam kes yang melampau, dia terus bekerja, biasanya mengambil kedudukan kebudak-budakan, maka dia dan pasukan secara berkala mempunyai masalah dan konflik.
Memupuk budaya yang betul dan matang dalam pasukan adalah tugas penting bagi mana-mana pengurus. Ia mengambil masa yang lama dan usaha setiap hari, tetapi hasilnya berbaloi. Terdapat dua cara untuk mempengaruhi budaya pasukan - memimpin melalui teladan (yang pasti akan diikuti; pasukan sentiasa melihat kepada ketua) dan membincangkan serta memberi ganjaran kepada tingkah laku yang betul. Tiada apa-apa yang tidak masuk akal atau sangat formal di sini sama ada, hanya apabila membincangkan masalah, perhatikan bahawa sesuatu boleh dilakukan di sini, tekankan bahawa anda perasan apabila ia diputuskan dengan betul, pujian, nota semasa semakan keluaran, dsb.
Mari kita pertimbangkan beberapa situasi konflik biasa, daripada mudah kepada kompleks:
Konflik yang tidak berkaitan dengan isu kerja
Selalunya terdapat konflik di tempat kerja yang tidak berkaitan dengan isu kerja. Kejadian dan kemudahan penyelesaian mereka biasanya berkaitan secara langsung dengan tahap kecerdasan emosi peserta, tahap kematangan mereka, dan tidak berkaitan dengan kesempurnaan atau ketidaksempurnaan proses kerja.
Contoh biasa: seseorang tidak cukup kerap menggunakan mesin basuh atau mandi, yang orang lain tidak suka, seseorang pengap, manakala yang lain naik angin jika mereka membuka tingkap, seseorang terlalu bising, dan yang lain memerlukan kesunyian untuk bekerja, dan seterusnya. Adalah lebih baik untuk tidak menangguhkan penyelesaian konflik seperti ini dan tidak membiarkan mereka mengambil jalan mereka. Mereka tidak akan menyelesaikan sendiri dan akan mengalihkan perhatian anda dari kerja setiap hari dan meracuni suasana dalam pasukan. Nasib baik, menyelesaikannya biasanya bukan masalah besar - hanya bercakap dengan tenang (satu-dengan-satu, sudah tentu) dengan rakan sekerja yang mengabaikan kebersihan, menyediakan tempat duduk yang selesa untuk orang yang lebih suka kesunyian/kesejukan, membeli fon kepala yang menyerap bunyi atau memasang partition , dan lain-lain.
Contoh lain yang saya temui beberapa kali semasa bekerja ialah ketidakserasian psikologi ahli pasukan. Atas sebab tertentu, orang tidak boleh bekerjasama; setiap interaksi berakhir dengan skandal. Kadang-kadang ini disebabkan oleh fakta bahawa orang berpandangan polar mengenai beberapa isu yang mendesak (biasanya politik) dan tidak tahu bagaimana untuk meninggalkan mereka di luar kerja. Meyakinkan mereka untuk bertolak ansur antara satu sama lain atau mengubah tingkah laku mereka adalah tugas yang agak sia-sia. Satu-satunya pengecualian yang saya temui ialah rakan sekerja muda dengan persepsi terbuka; tingkah laku mereka masih boleh diubah secara beransur-ansur melalui perbualan berkala. Biasanya isu ini berjaya diselesaikan dengan memisahkan mereka kepada pasukan yang berbeza, atau sekurang-kurangnya memberikan peluang untuk bertindih di tempat kerja sangat jarang.
Dalam semua situasi di atas, adalah wajar bercakap dengan semua peserta secara peribadi, membincangkan situasi itu, bertanya sama ada mereka melihat masalah dalam kes ini sama sekali, bertanya apakah, pada pendapat mereka, penyelesaiannya, dan memastikan penyertaan mereka dalam membuat ini. keputusan.
Dari sudut pandangan mengoptimumkan proses kerja (perspektif jangka sederhana yang saya nyatakan), tidak banyak yang boleh dilakukan di sini; satu-satunya perkara untuk pengoptimuman adalah mengambil kira faktor keserasian semasa membentuk pasukan dan bukan untuk meletakkan orang bersama-sama terlebih dahulu siapa yang akan bercanggah.
Dari perspektif budaya pasukan, situasi sebegini lebih jarang timbul dalam pasukan dengan budaya matang, di mana orang menghormati pasukan dan rakan sekerja serta mengetahui cara menyelesaikan isu secara bebas. Di samping itu, konflik sedemikian diselesaikan dengan lebih mudah (selalunya secara automatik) dalam pasukan yang mempunyai tahap kepercayaan yang tinggi, orang telah bekerja bersama untuk masa yang lama dan/atau berkomunikasi dengan kerap di luar kerja.
Konflik yang berkaitan dengan isu kerja:
Konflik sedemikian biasanya disebabkan oleh kedua-dua sebab sekaligus, kedua-dua emosi (hakikat bahawa salah seorang peserta tidak berada dalam kedudukan dewasa) dan ketidaksempurnaan proses kerja itu sendiri. Mungkin jenis konflik yang paling biasa yang saya temui ialah konflik semasa semakan kod atau perbincangan seni bina antara pembangun.
Saya akan menyerlahkan dua kes biasa di sini:
1) Dalam kes pertama, pembangun tidak boleh mendapatkan semakan kod daripada rakan sekerja. Tampalan dihantar untuk semakan, dan tiada apa yang berlaku. Pada pandangan pertama, tidak ada konflik yang jelas antara kedua-dua pihak, tetapi jika difikirkan, ini agak konflik. Isu kerja tidak diselesaikan, salah satu pihak (menunggu semakan) mengalami ketidakselesaan yang jelas. Subjenis yang melampau bagi kes ini ialah pembangunan dalam komuniti atau dalam pasukan yang berbeza, manakala penyemak mungkin tidak berminat dengan kod khusus ini, disebabkan pemuatan atau keadaan lain, mungkin tidak memberi perhatian kepada permintaan semakan sama sekali, dan penimbang tara luar (seorang pengurus biasa kepada kedua-dua pihak) ) mungkin tidak wujud sama sekali.
Pendekatan penyelesaian yang membantu dalam situasi seperti itu berkaitan dengan perspektif jangka panjang, budaya orang dewasa. Pertama, aktiviti pintar berfungsi. Anda tidak sepatutnya menjangkakan bahawa kod yang tergantung pada ulasan akan menarik perhatian pengulas itu sendiri. Kita perlu membantu pengulas melihatnya. Pingani beberapa orang, tanya soalan mengenai syncape, sertai perbincangan. Jelas sekali, sikap mendesak lebih cenderung untuk membahayakan daripada membantu, anda perlu menggunakan akal fikiran. Kedua, pra-persediaan berfungsi dengan baik. Jika pasukan memahami apa yang berlaku dan mengapa, mengapa kod ini diperlukan sama sekali, reka bentuk telah dibincangkan dan dipersetujui terlebih dahulu dengan semua orang, orang ramai lebih cenderung untuk memberi perhatian kepada kod tersebut dan menerimanya untuk bekerja. Ketiga, kuasa berfungsi. Kalau nak disemak, banyakkan review sendiri. Lakukan ulasan berkualiti tinggi, dengan pemeriksaan sebenar, ujian sebenar dan ulasan yang berguna. Jika nama panggilan anda terkenal dalam pasukan, terdapat kemungkinan besar kod anda akan diperhatikan.
Dari sudut aliran kerja, kemungkinan penambahbaikan di sini ialah keutamaan yang betul bertujuan untuk membantu pembangun mencapai matlamatnya dan pasukan (menyemak orang lain, menulis surat kepada komuniti, mengiringi kod dengan penerangan seni bina, dokumentasi, ujian, mengambil bahagian dalam perbincangan dengan komuniti, dsb.), menghalang tompok daripada tergantung dalam baris gilir terlalu lama, dan sebagainya.
2) Kes konflik biasa kedua semasa semakan kod atau reka bentuk ialah pandangan berbeza tentang isu teknikal, gaya pengekodan dan pilihan alatan. Amat penting dalam kes ini ialah tahap kepercayaan antara peserta, kepunyaan pasukan yang sama, dan pengalaman bekerja bersama. Jalan buntu berlaku apabila salah seorang peserta mengambil sikap kebudak-budakan dan tidak cuba mendengar apa yang ingin disampaikan oleh lawan bicara kepadanya. Selalunya, kedua-dua pendekatan yang dicadangkan oleh pihak lain dan pendekatan yang dicadangkan pada mulanya mungkin berjaya dan tidak kira pada dasarnya yang mana satu untuk dipilih.
Pada suatu hari, seorang pengaturcara daripada pasukan saya (mari panggil dia Pasha) menyediakan tampung dengan perubahan pada sistem penggunaan pakej, yang dibangunkan dan disokong oleh rakan sekerja dari jabatan jiran. Salah seorang daripada mereka (Igor) mempunyai pendapat kuatnya sendiri mengenai bagaimana perkhidmatan Linux harus dikonfigurasikan semasa menggunakan pakej. Pendapat ini berbeza daripada pendekatan yang dicadangkan dalam tampung, dan mereka tidak boleh bersetuju. Seperti biasa, tarikh akhir semakin hampir, dan perlu membuat keputusan; salah seorang daripada mereka perlu mengambil kedudukan dewasa. Pasha menyedari bahawa kedua-dua pendekatan mempunyai hak untuk hidup, tetapi dia mahu pilihannya lulus, kerana Baik satu atau pilihan kedua tidak mempunyai kelebihan teknikal yang jelas.
Perbincangan kami kelihatan seperti ini (sangat skema, sudah tentu, perbualan berlangsung selama setengah jam):
- Pasha, kami mempunyai pembekuan ciri dalam beberapa hari. Adalah penting untuk kita mengumpulkan segala-galanya dan mula menguji secepat mungkin. Bagaimana kita boleh melalui Igor?
β Dia mahu menyediakan perkhidmatan secara berbeza, dia meletakkan komen di sana untuk saya...
- Dan apa yang ada, perubahan besar, banyak kekecohan?
- Tidak, ada kerja selama beberapa jam, tetapi pada akhirnya tidak ada perbezaan, ia akan berfungsi dengan cara yang sama, mengapa ini perlu? Saya membuat sesuatu yang berkesan, mari kita terima.
- Dengar, berapa lama anda telah membincangkan semua ini?
- Ya, kami telah menandakan masa selama seminggu setengah sekarang.
- Um... bolehkah kita menyelesaikan masalah dalam beberapa jam yang telah mengambil masa seminggu setengah, dan tidak melakukannya?
- Baiklah, ya, tetapi saya tidak mahu Igor berfikir bahawa saya menyerah ...
- Dengar, apa yang lebih penting bagi anda, untuk mengeluarkan pelepasan, bersama-sama dengan keputusan anda di dalam, atau untuk membunuh Igor? Kita boleh menyekatnya, maka, bagaimanapun, terdapat peluang yang baik untuk meneruskan dengan keluaran itu.
- Sudah tentu, ia akan menjadi sejuk, untuk mengelap hidung Igor, tetapi okey, pelepasan itu lebih penting, saya bersetuju.
- Adakah ia benar-benar penting kepada anda apa yang Igor fikirkan? Sejujurnya, dia tidak peduli sama sekali, dia hanya mahu pendekatan bersatu di tempat yang berbeza dalam perkara yang dia bertanggungjawab.
- Baiklah, ok, biar saya lakukan seperti yang dia minta dalam komen dan mari mulakan ujian.
- Terima kasih, Pasha! Saya yakin anda berdua akan menjadi lebih matang, walaupun Igorek lebih tua daripada anda :)
Isu itu diselesaikan, pelepasan dikeluarkan tepat pada masanya, Pasha tidak berasa sangat tidak puas hati, kerana beliau sendiri mencadangkan penyelesaian dan melaksanakannya. Igor secara amnya gembira, kerana... Pendapat beliau telah diambil kira dan mereka melakukan seperti yang beliau cadangkan.
Satu lagi jenis konflik yang pada dasarnya sama ialah pilihan antara penyelesaian teknikal/perpustakaan/pendekatan dalam projek, terutamanya dalam pasukan yang diedarkan. Dalam salah satu projek, yang diletakkan sebagai menggunakan C/C++, ternyata pengurusan teknikal projek itu secara mutlak menentang penggunaan STL (Perpustakaan Templat Standard). Ini ialah perpustakaan bahasa standard yang memudahkan pembangunan, dan pasukan kami sangat terbiasa dengannya. Ternyata projek itu lebih dekat dengan C daripada C++, yang tidak banyak memberi inspirasi kepada pasukan, kerana pihak pengurusan mencuba yang terbaik dan merekrut pemain ditambah yang sangat hebat. Pada masa yang sama, bahagian pasukan Amerika, jurutera dan pengurus, telah lama bekerja di syarikat itu, sudah terbiasa dengan keadaan sedia ada, dan gembira dengan segala-galanya. Bahagian pasukan Rusia telah dibawa bersama baru-baru ini, dalam masa beberapa minggu (termasuk saya). Bahagian pasukan Rusia secara mutlak tidak mahu meninggalkan pendekatan biasa untuk pembangunan.
Perbincangan bertulis yang tidak berkesudahan bermula antara dua benua, surat pada tiga atau empat skrin terbang ke sana ke mari, dalam mel kumpulan dan peribadi, daripada pengaturcara kepada pengaturcara dan pengurus. Seperti yang biasa berlaku, surat sepanjang ini tidak dibaca oleh sesiapa kecuali pengarang dan penyokong setia mereka. Sembang berderit dengan ketegangan, menyampaikan pemikiran berbilang skrin ke arah yang berbeza mengenai kelebihan teknikal STL, sejauh mana ia diuji, betapa selamatnya, dan secara umum, betapa indahnya kehidupan dengannya, dan betapa dahsyatnya tanpanya .
Ini semua berlangsung agak lama, sehingga saya akhirnya menyedari bahawa kami membincangkan aspek teknikal isu itu, tetapi masalahnya sebenarnya bukan teknikal. Masalahnya bukan kelebihan atau kekurangan STL atau kesukaran bekerja tanpanya. Masalahnya agak berorganisasi. Kami hanya perlu memahami bagaimana syarikat tempat kami bekerja. Tiada seorang pun daripada kami mempunyai pengalaman bekerja di syarikat sebegitu sebelum ini. Masalahnya ialah selepas kod itu dibangunkan dan dikeluarkan ke dalam pengeluaran, sokongan dikendalikan oleh orang yang sama sekali berbeza daripada pasukan lain, dari negara lain. Pasukan kejuruteraan besar yang terdiri daripada beberapa puluh ribu jurutera (secara keseluruhannya) hanya mampu membeli minimum asas teknikal sepenuhnya, boleh dikatakan, minimum minimum. Apa-apa sahaja yang melampaui standard kejuruteraan yang ditetapkan dalam syarikat secara fizikal tidak dapat disokong pada masa hadapan. Tahap sesebuah pasukan ditentukan oleh tahap ahlinya yang paling lemah. Selepas kami faham motivasi sebenar tindakan bahagian Amerika dalam pasukan, isu ini telah dialih keluar daripada agenda, dan bersama-sama kami berjaya membangunkan dan mengeluarkan produk menggunakan piawaian yang diterima pakai oleh syarikat. Surat dan sembang dalam kes ini tidak berfungsi dengan baik; ia mengambil beberapa perjalanan dan banyak komunikasi peribadi untuk mencapai penyebut yang sama.
Dari sudut pandangan aliran kerja, dalam kes khusus ini, terdapat penerangan tentang alat yang digunakan, keperluan untuknya, sekatan untuk menambah yang baharu dan justifikasi untuk sekatan tersebut. Dokumen sedemikian kira-kira sepadan dengan yang diterangkan dalam perenggan Strategi Guna Semula dan Persekitaran Pembangunan "Buku Panduan Pengurus untuk Pembangunan Perisian", yang dibangunkan di . Walaupun usianya, ia menerangkan dengan sempurna semua aktiviti utama dan peringkat perancangan pembangunan perisian seperti ini. Mempunyai dokumen seperti ini menjadikannya sangat mudah untuk membincangkan komponen dan pendekatan yang boleh digunakan dalam produk, dan mengapa.
Dari sudut budaya, jelas, dengan kedudukan yang lebih matang, di mana pihak cuba mendengar dan memahami motivasi sebenar tindakan rakan sekerja mereka dan bertindak berdasarkan keutamaan projek dan pasukan, dan bukan ego peribadi , konflik akan diselesaikan dengan lebih mudah dan cepat.
Dalam konflik lain mengenai pilihan penyelesaian teknikal, saya juga mengambil masa yang ketara untuk memahami motivasi salah satu pihak (ia adalah kes yang sangat luar biasa), tetapi selepas motivasi itu jelas, penyelesaiannya jelas.
Situasinya begini: pembangun baharu muncul dalam pasukan yang terdiri daripada kira-kira 20 orang, mari panggil dia Stas. Pada masa itu, alat standard kami untuk komunikasi sebagai satu pasukan ialah Skype. Seperti yang ternyata kemudian, Stas adalah peminat besar piawaian terbuka dan perisian sumber terbuka, dan hanya menggunakan alat dan sistem pengendalian yang sumbernya tersedia secara umum dan yang menggunakan protokol yang diterangkan secara umum. Skype bukan salah satu alat ini. Kami menghabiskan banyak masa membincangkan kelebihan dan kekurangan pendekatan ini, percubaan untuk melancarkan analog Skype pada sistem pengendalian yang berbeza, percubaan Stas untuk meyakinkan pasukan untuk beralih kepada piawaian lain, menulis kepadanya secara peribadi melalui mel, menghubunginya secara peribadi di telefon, belikan dia komputer kedua khusus untuk Skype, dsb. Akhirnya, saya menyedari bahawa masalah ini, pada dasarnya, bukan teknikal atau organisasi, ia lebih bersifat ideologi, malah, boleh dikatakan, agama (untuk Stas). Walaupun akhirnya kami menyambungkan Stas dan Skype (yang mengambil masa beberapa bulan), masalah akan timbul semula pada mana-mana instrumen berikutnya. Saya tidak mempunyai cara sebenar untuk mengubah pandangan dunia Stas, dan tidak ada sebab untuk cuba mengubah pandangan dunia pasukan yang bekerja dengan sempurna dalam persekitaran ini. Orang dan syarikat itu hanya ortogon dalam pandangan dunia mereka. Dalam situasi sedemikian, penyelesaian yang baik adalah organisasi. Kami memindahkan Stas ke pasukan lain, di mana dia lebih organik.
Sebab konflik ini, pada pendapat saya, adalah percanggahan antara budaya peribadi seseorang tertentu (yang mempunyai pendapat yang kuat yang tidak membenarkannya berkompromi) dan budaya syarikat. Dalam kes ini, sudah tentu, kesilapan pengurus. Pada mulanya adalah salah untuk membawanya ke projek seperti ini. Stas akhirnya berpindah ke projek pembangunan perisian sumber terbuka dan cemerlang di sana.
Contoh konflik yang baik yang disebabkan oleh kedua-dua sikap kebudak-budakan pemaju dan kelemahan proses kerja adalah situasi di mana, jika tiada definisi selesai, pemaju dan pasukan QA mempunyai jangkaan yang berbeza mengenai kesediaan ciri dipindahkan ke QA. Pembangun percaya bahawa ia sudah cukup untuk menulis kod dan membuang ciri itu ke atas pagar kepada QA - mereka akan menyelesaikannya di sana. Ngomong-ngomong, seorang pengaturcara yang cukup matang dan berpengalaman, tetapi itu adalah ambang dalaman untuk kualiti. QA tidak bersetuju dengan ini dan menuntut untuk menunjukkan dan menerangkan kepada mereka perkara yang telah dia periksa sendiri, dan menuntut skrip ujian untuk mereka. Mereka mempunyai masalah dengan kefungsian daripada pembangun ini pada masa lalu dan tidak mahu membuang masa mereka lagi. Ngomong-ngomong, mereka betul - ciri itu benar-benar tidak berfungsi, dia tidak menyemak kod sebelum menghantarnya ke QA.
Untuk menyelesaikan keadaan, saya memintanya untuk menunjukkan kepada saya bahawa semuanya benar-benar berkesan (ia tidak berjaya, dan dia perlu membetulkannya), kami berbincang dengan pasukan dan dengan definisi QA untuk selesai (mereka tidak berjaya melakukannya. menulis, kerana kami tidak mahu membuat proses itu terlalu birokratik ), baiklah, kami tidak lama lagi berpisah dengan pakar ini (untuk melegakan umum).
Dari sudut pandangan aliran kerja, kemungkinan penambahbaikan dalam kes ini ialah kehadiran definisi selesai, keperluan untuk sokongan bagi setiap ciri unit dan ujian penyepaduan, dan penerangan tentang ujian yang dijalankan oleh pembangun. Dalam salah satu projek, kami mengukur tahap liputan kod dengan ujian semasa CI dan jika tahap liputan menurun selepas menambah tampung, ujian ditandakan sebagai gagal, i.e. sebarang kod baharu hanya boleh ditambah jika terdapat ujian baharu untuknya.
Satu lagi contoh tipikal konflik yang berkait rapat dengan organisasi proses kerja. Kami mempunyai produk, pasukan pembangunan produk, pasukan sokongan dan pelanggan. Pelanggan mempunyai masalah dengan produk dan sokongan kenalan. Sokongan menganalisis masalah dan memahami bahawa masalah adalah dalam produk dan memindahkan masalah kepada pasukan produk. Pasukan produk berada dalam masa yang sibuk, keluaran semakin hampir, jadi tiket dengan masalah daripada pelanggan, hilang antara tiket lain pemaju yang ditugaskan, tergantung selama beberapa minggu tanpa perhatian. Sokongan berpendapat bahawa pembangun sedang menyelesaikan masalah pelanggan. Pelanggan menunggu dan berharap masalah mereka diselesaikan. Pada hakikatnya, tiada apa yang berlaku lagi. Selepas beberapa minggu, pelanggan akhirnya memutuskan untuk berminat dengan kemajuan dan meminta sokongan tentang keadaan. Sokongan meminta pembangunan. Pemaju menggigil, melihat senarai tiket dan mencari tiket daripada pelanggan di sana. Membaca tiket daripada pelanggan, dia memahami bahawa tidak ada maklumat yang mencukupi untuk menyelesaikan masalah itu, dan dia memerlukan lebih banyak log dan tempat pembuangan sampah. Sokongan meminta maklumat tambahan daripada pelanggan. Dan kemudian pelanggan menyedari bahawa tiada siapa yang menyelesaikan masalahnya selama ini. Dan guruh akan menyambar...
Dalam situasi ini, penyelesaian kepada konflik itu sendiri adalah agak jelas dan linear (membetulkan produk, mengemas kini dokumentasi dan ujian, menenangkan pelanggan, mengeluarkan hotfix, dll.). Adalah penting untuk menganalisis proses kerja dan memahami siapa yang bertanggungjawab untuk mengatur interaksi antara kedua-dua pasukan, dan mengapa keadaan ini menjadi mungkin pada mulanya. Adalah jelas perkara yang perlu diperbaiki dalam proses itu - seseorang mesti memantau gambaran keseluruhan tanpa peringatan daripada pelanggan, secara proaktif. Tiket daripada pelanggan harus menonjol antara tiket lain daripada pemaju. Sokongan harus melihat sama ada pasukan pembangunan sedang mengusahakan tiketnya, dan jika tidak, bila ia boleh mula berfungsi, dan bila keputusan boleh dijangkakan. Sokongan dan pembangunan harus berkomunikasi dan membincangkan status tiket secara berkala, pengumpulan maklumat yang diperlukan untuk penyahpepijatan hendaklah diautomasikan sebanyak mungkin, dsb.
Sama seperti dalam peperangan musuh cuba untuk mencapai persimpangan antara dua unit, begitu juga dalam kerja titik yang paling halus dan terdedah biasanya interaksi antara pasukan. Jika pengurus sokongan dan pembangunan cukup umur, mereka akan dapat membetulkan proses itu sendiri, jika tidak, proses itu akan terus menjana konflik dan masalah sehingga seorang pengurus campur tangan yang boleh membetulkan keadaan.
Satu lagi contoh biasa yang saya lihat berulang kali dalam syarikat yang berbeza ialah situasi di mana produk ditulis oleh satu pasukan, ujian penyepaduan automatik untuk produk itu ditulis oleh pasukan kedua, dan infrastruktur di mana ia semua dikendalikan disertakan dengan yang ketiga. pasukan. Masalah semasa menjalankan ujian timbul sepanjang masa, dan punca masalah di dalamnya boleh menjadi kedua-dua produk dan ujian serta infrastruktur. Selalunya bermasalah untuk bersetuju tentang siapa yang harus melakukan analisis awal masalah, pepijat fail, log hurai produk, ujian dan infrastruktur, dsb. Konflik di sini sangat kerap, dan, pada masa yang sama, seragam. Dalam kes intensiti emosi yang tinggi, peserta sering jatuh ke dalam kedudukan kebudak-budakan dan perbincangan bermula dalam siri ini: "mengapa saya perlu bermain-main dengan ini," "mereka rosak lebih kerap," dsb.
Dari perspektif aliran kerja, langkah khusus untuk menyelesaikan isu bergantung pada komposisi pasukan, jenis ujian dan produk, dsb. Dalam salah satu projek, kami memperkenalkan tugas berkala, di mana pasukan memantau ujian satu demi satu, minggu demi minggu. Di sisi lain, analisis awal sentiasa dilakukan oleh pembangun ujian, tetapi analisisnya sangat asas dan produknya agak stabil, jadi ia berfungsi dengan baik. Perkara utama ialah memastikan proses itu telus, jangkaan yang jelas untuk semua pihak, dan keadaan itu dirasakan adil kepada semua orang.
Adakah konflik malah menjadi masalah dalam organisasi? Adakah ia petanda buruk bahawa konflik sering (atau hanya secara berkala) berlaku dalam pasukan anda? Secara umum, tidak, kerana jika terdapat pertumbuhan, pembangunan, terdapat beberapa jenis dinamik, maka timbul isu-isu yang tidak pernah diselesaikan sebelum ini, dan apabila menyelesaikannya, konflik mungkin timbul. Ini adalah penunjuk bahawa sesetengah kawasan memerlukan perhatian, bahawa terdapat kawasan untuk penambahbaikan. Adalah buruk jika konflik timbul dengan kerap, sukar untuk diselesaikan atau mengambil masa yang lama. Ini berkemungkinan besar tanda proses kerja yang tidak diselaraskan dengan secukupnya dan kematangan pasukan yang tidak mencukupi.
Sumber: www.habr.com