“ਓਪਨ ਆਰਗੇਨਾਈਜ਼ੇਸ਼ਨ”: ਹਫੜਾ-ਦਫੜੀ ਵਿਚ ਕਿਵੇਂ ਨਾ ਗੁਆਚੀਏ ਅਤੇ ਲੱਖਾਂ ਨੂੰ ਇਕਜੁੱਟ ਕਰੀਏ

Red Hat, ਰੂਸੀ ਓਪਨ ਸੋਰਸ ਕਮਿਊਨਿਟੀ ਅਤੇ ਇਸ ਵਿੱਚ ਸ਼ਾਮਲ ਹਰ ਵਿਅਕਤੀ ਲਈ ਇੱਕ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਦਿਨ ਆ ਗਿਆ ਹੈ - ਇਹ ਰੂਸੀ ਵਿੱਚ ਪ੍ਰਕਾਸ਼ਿਤ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਸੀ ਜਿਮ ਵ੍ਹਾਈਟਹਰਸਟ ਦੀ ਕਿਤਾਬ, ਦ ਓਪਨ ਆਰਗੇਨਾਈਜ਼ੇਸ਼ਨ: ਪੈਸ਼ਨ ਦੈਟ ਗੈਟਸ ਰਿਜ਼ਲਟ. ਉਹ ਵਿਸਤ੍ਰਿਤ ਅਤੇ ਸਪਸ਼ਟ ਤੌਰ 'ਤੇ ਦੱਸਦੀ ਹੈ ਕਿ ਕਿਵੇਂ ਅਸੀਂ ਰੈੱਡ ਹੈਟ 'ਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਵਿਚਾਰ ਅਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਪ੍ਰਤਿਭਾਸ਼ਾਲੀ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਰਸਤਾ ਦਿੰਦੇ ਹਾਂ, ਅਤੇ ਇਹ ਵੀ ਕਿ ਕਿਵੇਂ ਹਫੜਾ-ਦਫੜੀ ਵਿੱਚ ਨਾ ਗੁਆਚੀਏ ਅਤੇ ਦੁਨੀਆ ਭਰ ਦੇ ਲੱਖਾਂ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਇੱਕਜੁੱਟ ਕਰੀਏ।

ਇਹ ਪੁਸਤਕ ਜੀਵਨ ਅਤੇ ਅਭਿਆਸ ਬਾਰੇ ਵੀ ਹੈ। ਇਸ ਵਿੱਚ ਕਿਸੇ ਵੀ ਵਿਅਕਤੀ ਲਈ ਬਹੁਤ ਸਾਰੀਆਂ ਸਲਾਹਾਂ ਹਨ ਜੋ ਇਹ ਸਿੱਖਣਾ ਚਾਹੁੰਦਾ ਹੈ ਕਿ ਓਪਨ ਆਰਗੇਨਾਈਜ਼ੇਸ਼ਨ ਮਾਡਲ ਦੀ ਵਰਤੋਂ ਕਰਕੇ ਕੰਪਨੀ ਕਿਵੇਂ ਬਣਾਈ ਜਾਵੇ ਅਤੇ ਇਸਦਾ ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ਾਲੀ ਢੰਗ ਨਾਲ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਕਰਨਾ ਹੈ। ਹੇਠਾਂ ਕਿਤਾਬ ਵਿੱਚ ਦਿੱਤੇ ਗਏ ਕੁਝ ਸਭ ਤੋਂ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਸਿਧਾਂਤ ਹਨ ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਤੁਸੀਂ ਹੁਣੇ ਨੋਟ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹੋ।

ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਨਾਲ ਜਿਮ ਦਾ ਰੁਜ਼ਗਾਰ ਇਤਿਹਾਸ ਕਮਾਲ ਦਾ ਹੈ। ਇਹ ਦਰਸਾਉਂਦਾ ਹੈ ਕਿ ਓਪਨ ਸੋਰਸ ਸੰਸਾਰ ਵਿੱਚ ਕੋਈ ਧੂਮਧਾਮ ਨਹੀਂ ਹੈ, ਪਰ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਲਈ ਇੱਕ ਨਵੀਂ ਪਹੁੰਚ ਹੈ:

"ਰਿਕਰੂਟਰ ਨਾਲ ਗੱਲ ਕਰਨ ਤੋਂ ਬਾਅਦ, ਮੈਂ ਇੱਕ ਇੰਟਰਵਿਊ ਵਿੱਚ ਦਿਲਚਸਪੀ ਜ਼ਾਹਰ ਕੀਤੀ, ਅਤੇ ਉਸਨੇ ਪੁੱਛਿਆ ਕਿ ਕੀ ਮੈਨੂੰ ਐਤਵਾਰ ਨੂੰ ਉੱਤਰੀ ਕੈਰੋਲੀਨਾ ਦੇ ਰੈਲੇਹ ਵਿੱਚ ਰੈੱਡ ਹੈਟ ਹੈੱਡਕੁਆਰਟਰ ਲਈ ਉਡਾਣ ਭਰਨ ਵਿੱਚ ਕੋਈ ਇਤਰਾਜ਼ ਹੈ। ਮੈਂ ਸੋਚਿਆ ਐਤਵਾਰ ਨੂੰ ਮਿਲਣ ਲਈ ਇੱਕ ਅਜੀਬ ਦਿਨ ਸੀ। ਪਰ ਕਿਉਂਕਿ ਮੈਂ ਸੋਮਵਾਰ ਨੂੰ ਨਿਊਯਾਰਕ ਲਈ ਉਡਾਣ ਭਰਨ ਜਾ ਰਿਹਾ ਸੀ, ਆਮ ਤੌਰ 'ਤੇ ਇਹ ਮੇਰੇ ਰਸਤੇ 'ਤੇ ਸੀ, ਅਤੇ ਮੈਂ ਸਹਿਮਤ ਹੋ ਗਿਆ। ਮੈਂ ਅਟਲਾਂਟਾ ਤੋਂ ਇੱਕ ਜਹਾਜ਼ ਵਿੱਚ ਸਵਾਰ ਹੋ ਕੇ ਰਾਲੇ ਡਰਹਮ ਹਵਾਈ ਅੱਡੇ 'ਤੇ ਉਤਰਿਆ। ਉੱਥੋਂ, ਮੈਂ ਇੱਕ ਟੈਕਸੀ ਲਈ ਜੋ ਮੈਨੂੰ ਉੱਤਰੀ ਕੈਰੋਲੀਨਾ ਯੂਨੀਵਰਸਿਟੀ ਦੇ ਕੈਂਪਸ ਵਿੱਚ ਰੈੱਡ ਹੈਟ ਬਿਲਡਿੰਗ ਦੇ ਸਾਹਮਣੇ ਛੱਡ ਗਈ। ਇਹ ਐਤਵਾਰ, ਸਵੇਰੇ 9:30 ਵਜੇ ਸੀ, ਅਤੇ ਕੋਈ ਵੀ ਨਹੀਂ ਸੀ. ਲਾਈਟਾਂ ਬੰਦ ਸਨ ਅਤੇ ਜਾਂਚ ਕਰਨ 'ਤੇ ਮੈਂ ਦੇਖਿਆ ਕਿ ਦਰਵਾਜ਼ੇ ਬੰਦ ਸਨ। ਪਹਿਲਾਂ ਮੈਂ ਸੋਚਿਆ ਕਿ ਮੈਨੂੰ ਮੂਰਖ ਬਣਾਇਆ ਜਾ ਰਿਹਾ ਹੈ। ਜਿਵੇਂ ਹੀ ਮੈਂ ਟੈਕਸੀ ਵਿੱਚ ਵਾਪਸ ਜਾਣ ਲਈ ਮੁੜਿਆ, ਮੈਂ ਦੇਖਿਆ ਕਿ ਇਹ ਪਹਿਲਾਂ ਹੀ ਰਵਾਨਾ ਹੋ ਚੁੱਕੀ ਸੀ। ਬਹੁਤ ਜਲਦੀ ਮੀਂਹ ਪੈਣਾ ਸ਼ੁਰੂ ਹੋ ਗਿਆ, ਮੇਰੇ ਕੋਲ ਛੱਤਰੀ ਨਹੀਂ ਸੀ।

ਜਿਵੇਂ ਹੀ ਮੈਂ ਟੈਕਸੀ ਫੜਨ ਲਈ ਕਿਤੇ ਜਾ ਰਿਹਾ ਸੀ, ਮੈਥਿਊ ਸ਼ੂਲਿਕ, ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਬੋਰਡ ਆਫ਼ ਡਾਇਰੈਕਟਰਜ਼ ਦੇ ਚੇਅਰਮੈਨ ਅਤੇ ਰੈੱਡ ਹੈਟ ਦੇ ਸੀਈਓ, ਆਪਣੀ ਕਾਰ ਵਿੱਚ ਆ ਗਏ। “ਹਾਇ,” ਉਸਨੇ ਨਮਸਕਾਰ ਕੀਤੀ। "ਕੀ ਤੁਸੀਂ ਕੌਫੀ ਪੀਣਾ ਚਾਹੋਗੇ?" ਇਹ ਇੰਟਰਵਿਊ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰਨ ਦਾ ਇੱਕ ਅਸਾਧਾਰਨ ਤਰੀਕਾ ਜਾਪਦਾ ਸੀ, ਪਰ ਮੈਨੂੰ ਪਤਾ ਸੀ ਕਿ ਮੈਨੂੰ ਯਕੀਨੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਕੁਝ ਕੌਫੀ ਲੈਣ ਦੀ ਲੋੜ ਹੈ। ਆਖਰਕਾਰ, ਮੈਂ ਸੋਚਿਆ, ਮੇਰੇ ਲਈ ਏਅਰਪੋਰਟ ਲਈ ਟੈਕਸੀ ਫੜਨਾ ਆਸਾਨ ਹੋਵੇਗਾ।

ਉੱਤਰੀ ਕੈਰੋਲੀਨਾ ਵਿੱਚ ਐਤਵਾਰ ਦੀ ਸਵੇਰ ਬਹੁਤ ਸ਼ਾਂਤ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਦੁਪਹਿਰ ਤੋਂ ਪਹਿਲਾਂ ਖੁੱਲ੍ਹਣ ਵਾਲੀ ਇੱਕ ਕੌਫੀ ਸ਼ਾਪ ਲੱਭਣ ਵਿੱਚ ਸਾਨੂੰ ਥੋੜ੍ਹਾ ਸਮਾਂ ਲੱਗਿਆ। ਕੌਫੀ ਦੀ ਦੁਕਾਨ ਸ਼ਹਿਰ ਵਿੱਚ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਨਹੀਂ ਸੀ ਅਤੇ ਸਭ ਤੋਂ ਸਾਫ਼ ਨਹੀਂ ਸੀ, ਪਰ ਇਹ ਕੰਮ ਕਰਦੀ ਸੀ ਅਤੇ ਤੁਸੀਂ ਉੱਥੇ ਤਾਜ਼ੀ ਬਰਿਊਡ ਕੌਫੀ ਪੀ ਸਕਦੇ ਹੋ। ਅਸੀਂ ਇੱਕ ਮੇਜ਼ 'ਤੇ ਬੈਠ ਕੇ ਗੱਲਾਂ ਕਰਨ ਲੱਗੇ।

ਲਗਭਗ ਤੀਹ ਮਿੰਟਾਂ ਬਾਅਦ ਮੈਨੂੰ ਅਹਿਸਾਸ ਹੋਇਆ ਕਿ ਮੈਨੂੰ ਚੀਜ਼ਾਂ ਦਾ ਤਰੀਕਾ ਪਸੰਦ ਹੈ; ਇੰਟਰਵਿਊ ਰਵਾਇਤੀ ਨਹੀਂ ਸੀ, ਪਰ ਗੱਲਬਾਤ ਆਪਣੇ ਆਪ ਵਿੱਚ ਬਹੁਤ ਦਿਲਚਸਪ ਨਿਕਲੀ. ਰੈੱਡ ਹੈਟ ਦੀ ਕਾਰਪੋਰੇਟ ਰਣਨੀਤੀ ਜਾਂ ਵਾਲ ਸਟ੍ਰੀਟ 'ਤੇ ਇਸ ਦੇ ਚਿੱਤਰ ਦੇ ਬਾਰੀਕ ਨੁਕਤਿਆਂ 'ਤੇ ਚਰਚਾ ਕਰਨ ਦੀ ਬਜਾਏ — ਜਿਸ ਲਈ ਮੈਂ ਤਿਆਰ ਕੀਤਾ ਸੀ — ਮੈਥਿਊ ਸ਼ੂਲਿਕ ਨੇ ਮੇਰੀਆਂ ਉਮੀਦਾਂ, ਸੁਪਨਿਆਂ ਅਤੇ ਟੀਚਿਆਂ ਬਾਰੇ ਹੋਰ ਪੁੱਛਿਆ। ਹੁਣ ਇਹ ਮੇਰੇ ਲਈ ਸਪੱਸ਼ਟ ਹੈ ਕਿ ਸ਼ੂਲਿਕ ਇਹ ਮੁਲਾਂਕਣ ਕਰ ਰਿਹਾ ਸੀ ਕਿ ਕੀ ਮੈਂ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਉਪ-ਸਭਿਆਚਾਰ ਅਤੇ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਸ਼ੈਲੀ ਨੂੰ ਫਿੱਟ ਕਰਾਂਗਾ ਜਾਂ ਨਹੀਂ।

ਸਾਡੇ ਖਤਮ ਹੋਣ ਤੋਂ ਬਾਅਦ, ਸ਼ੂਲਿਕ ਨੇ ਕਿਹਾ ਕਿ ਉਹ ਮੈਨੂੰ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਜਨਰਲ ਕਾਉਂਸਲ, ਮਾਈਕਲ ਕਨਿੰਘਮ ਨਾਲ ਮਿਲਾਉਣਾ ਚਾਹੁੰਦਾ ਸੀ, ਅਤੇ ਸੁਝਾਅ ਦਿੱਤਾ ਕਿ ਮੈਂ ਉਸ ਨੂੰ ਜਲਦੀ ਦੁਪਹਿਰ ਦੇ ਖਾਣੇ ਲਈ ਮਿਲਾਂ। ਮੈਂ ਸਹਿਮਤ ਹੋ ਗਿਆ ਅਤੇ ਅਸੀਂ ਜਾਣ ਲਈ ਤਿਆਰ ਹੋ ਗਏ। ਫਿਰ ਮੇਰੇ ਵਾਰਤਾਕਾਰ ਨੇ ਪਤਾ ਲਗਾਇਆ ਕਿ ਉਸ ਕੋਲ ਆਪਣਾ ਬਟੂਆ ਨਹੀਂ ਸੀ। “ਓਹ,” ਉਸਨੇ ਕਿਹਾ। - ਮੇਰੇ ਕੋਲ ਪੈਸੇ ਨਹੀਂ ਹਨ। ਅਤੇ ਤੁਸੀਂਂਂ?" ਇਹ ਮੈਨੂੰ ਹੈਰਾਨ ਕਰ ਗਿਆ, ਪਰ ਮੈਂ ਜਵਾਬ ਦਿੱਤਾ ਕਿ ਮੇਰੇ ਕੋਲ ਪੈਸੇ ਹਨ ਅਤੇ ਕੌਫੀ ਲਈ ਭੁਗਤਾਨ ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਕੋਈ ਇਤਰਾਜ਼ ਨਹੀਂ ਹੈ।

ਕੁਝ ਮਿੰਟਾਂ ਬਾਅਦ, ਸ਼ੂਲਿਕ ਨੇ ਮੈਨੂੰ ਇੱਕ ਛੋਟੇ ਮੈਕਸੀਕਨ ਰੈਸਟੋਰੈਂਟ ਵਿੱਚ ਛੱਡ ਦਿੱਤਾ, ਜਿੱਥੇ ਮੈਂ ਮਾਈਕਲ ਕਨਿੰਘਮ ਨੂੰ ਮਿਲਿਆ। ਪਰ ਦੁਬਾਰਾ, ਕੋਈ ਰਵਾਇਤੀ ਇੰਟਰਵਿਊ ਜਾਂ ਕਾਰੋਬਾਰੀ ਮੀਟਿੰਗ ਨਹੀਂ ਹੋਈ, ਪਰ ਇਕ ਹੋਰ ਦਿਲਚਸਪ ਗੱਲਬਾਤ ਹੋਈ। ਜਦੋਂ ਅਸੀਂ ਬਿੱਲ ਦਾ ਭੁਗਤਾਨ ਕਰਨ ਜਾ ਰਹੇ ਸੀ ਤਾਂ ਪਤਾ ਲੱਗਾ ਕਿ ਰੈਸਟੋਰੈਂਟ ਦੀ ਕ੍ਰੈਡਿਟ ਕਾਰਡ ਮਸ਼ੀਨ ਟੁੱਟ ਗਈ ਸੀ ਅਤੇ ਅਸੀਂ ਸਿਰਫ ਨਕਦੀ ਹੀ ਲੈ ਸਕਦੇ ਸੀ। ਕਨਿੰਘਮ ਮੇਰੇ ਵੱਲ ਮੁੜਿਆ ਅਤੇ ਪੁੱਛਿਆ ਕਿ ਕੀ ਮੈਂ ਭੁਗਤਾਨ ਕਰਨ ਲਈ ਤਿਆਰ ਹਾਂ, ਕਿਉਂਕਿ ਉਸ ਕੋਲ ਉਸ ਕੋਲ ਕੋਈ ਨਕਦੀ ਨਹੀਂ ਸੀ। ਕਿਉਂਕਿ ਮੈਂ ਨਿਊਯਾਰਕ ਜਾ ਰਿਹਾ ਸੀ, ਮੇਰੇ ਕੋਲ ਬਹੁਤ ਸਾਰਾ ਨਕਦ ਸੀ, ਇਸ ਲਈ ਮੈਂ ਦੁਪਹਿਰ ਦੇ ਖਾਣੇ ਦਾ ਭੁਗਤਾਨ ਕੀਤਾ।

ਕਨਿੰਘਮ ਨੇ ਮੈਨੂੰ ਹਵਾਈ ਅੱਡੇ 'ਤੇ ਜਾਣ ਦੀ ਪੇਸ਼ਕਸ਼ ਕੀਤੀ, ਅਤੇ ਅਸੀਂ ਉਸਦੀ ਕਾਰ ਵਿਚ ਚਲੇ ਗਏ। ਕੁਝ ਮਿੰਟਾਂ ਬਾਅਦ, ਉਸਨੇ ਪੁੱਛਿਆ, “ਕੀ ਤੁਹਾਨੂੰ ਕੋਈ ਇਤਰਾਜ਼ ਹੈ ਜੇ ਮੈਂ ਰੁਕ ਜਾਵਾਂ ਅਤੇ ਗੈਸ ਲੈ ਲਵਾਂ? ਅਸੀਂ ਪੂਰੀ ਭਾਫ਼ ਨਾਲ ਅੱਗੇ ਵਧਾਂਗੇ।" “ਕੋਈ ਗੱਲ ਨਹੀਂ,” ਮੈਂ ਜਵਾਬ ਦਿੱਤਾ। ਜਿਵੇਂ ਹੀ ਮੈਂ ਪੰਪ ਦੀ ਤਾਲਬੱਧ ਆਵਾਜ਼ ਸੁਣੀ, ਖਿੜਕੀ 'ਤੇ ਦਸਤਕ ਹੋਈ। ਇਹ ਕਨਿੰਘਮ ਸੀ. “ਹੇ, ਉਹ ਇੱਥੇ ਕ੍ਰੈਡਿਟ ਕਾਰਡ ਨਹੀਂ ਲੈਂਦੇ,” ਉਸਨੇ ਕਿਹਾ। "ਕੀ ਮੈਂ ਕੁਝ ਪੈਸੇ ਉਧਾਰ ਲੈ ਸਕਦਾ ਹਾਂ?" ਮੈਂ ਸੋਚਣਾ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰ ਦਿੱਤਾ ਕਿ ਕੀ ਇਹ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਇੰਟਰਵਿਊ ਸੀ ਜਾਂ ਕਿਸੇ ਕਿਸਮ ਦਾ ਘੁਟਾਲਾ ਸੀ।

ਅਗਲੇ ਦਿਨ, ਜਦੋਂ ਨਿਊਯਾਰਕ ਵਿੱਚ, ਮੈਂ ਆਪਣੀ ਪਤਨੀ ਨਾਲ ਰੈੱਡ ਹੈਟ ਵਿੱਚ ਇਸ ਇੰਟਰਵਿਊ ਬਾਰੇ ਚਰਚਾ ਕੀਤੀ। ਮੈਂ ਉਸ ਨੂੰ ਦੱਸਿਆ ਕਿ ਗੱਲਬਾਤ ਬਹੁਤ ਦਿਲਚਸਪ ਸੀ, ਪਰ ਮੈਨੂੰ ਯਕੀਨ ਨਹੀਂ ਸੀ ਕਿ ਕੀ ਇਹ ਲੋਕ ਮੈਨੂੰ ਨੌਕਰੀ 'ਤੇ ਰੱਖਣ ਬਾਰੇ ਗੰਭੀਰ ਸਨ: ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ ਕਿ ਉਹ ਸਿਰਫ਼ ਮੁਫ਼ਤ ਭੋਜਨ ਅਤੇ ਗੈਸ ਚਾਹੁੰਦੇ ਸਨ? ਅੱਜ ਦੀ ਉਸ ਮੁਲਾਕਾਤ ਨੂੰ ਯਾਦ ਕਰਦਿਆਂ, ਮੈਂ ਸਮਝਦਾ ਹਾਂ ਕਿ ਸ਼ੂਲਿਕ ਅਤੇ ਕਨਿੰਘਮ ਸਿਰਫ਼ ਖੁੱਲ੍ਹੇ ਲੋਕ ਸਨ ਅਤੇ ਮੇਰੇ ਨਾਲ ਕਿਸੇ ਹੋਰ ਵਿਅਕਤੀ ਵਾਂਗ ਵਿਵਹਾਰ ਕਰਦੇ ਸਨ ਜਿਸ ਨਾਲ ਉਹ ਕੌਫੀ, ਲੰਚ ਜਾਂ ਗੈਸ ਨਾਲ ਭਰ ਸਕਦੇ ਸਨ। ਹਾਂ, ਇਹ ਮਜ਼ਾਕੀਆ ਅਤੇ ਮਜ਼ਾਕੀਆ ਵੀ ਹੈ ਕਿ ਉਹ ਦੋਵੇਂ ਬਿਨਾਂ ਪੈਸੇ ਦੇ ਖਤਮ ਹੋ ਗਏ. ਪਰ ਉਹਨਾਂ ਲਈ ਇਹ ਪੈਸੇ ਬਾਰੇ ਨਹੀਂ ਸੀ. ਉਹ, ਓਪਨ ਸੋਰਸ ਵਰਲਡ ਵਾਂਗ, ਰੈੱਡ ਕਾਰਪੇਟ ਵਿਛਾਉਣ ਜਾਂ ਦੂਜਿਆਂ ਨੂੰ ਯਕੀਨ ਦਿਵਾਉਣ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਨਹੀਂ ਕਰਦੇ ਸਨ ਕਿ ਸਭ ਕੁਝ ਸੰਪੂਰਨ ਸੀ। ਉਹ ਸਿਰਫ਼ ਮੈਨੂੰ ਚੰਗੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਜਾਣਨ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰ ਰਹੇ ਸਨ, ਸਾਡੇ ਮਤਭੇਦਾਂ ਨੂੰ ਪ੍ਰਭਾਵਿਤ ਕਰਨ ਜਾਂ ਦਰਸਾਉਣ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਨਹੀਂ ਕਰ ਰਹੇ ਸਨ। ਉਹ ਜਾਣਨਾ ਚਾਹੁੰਦੇ ਸਨ ਕਿ ਮੈਂ ਕੌਣ ਹਾਂ।

Red Hat 'ਤੇ ਮੇਰੀ ਪਹਿਲੀ ਇੰਟਰਵਿਊ ਨੇ ਮੈਨੂੰ ਸਪੱਸ਼ਟ ਤੌਰ 'ਤੇ ਦਿਖਾਇਆ ਕਿ ਇੱਥੇ ਕੰਮ ਵੱਖਰਾ ਸੀ। ਇਸ ਕੰਪਨੀ ਕੋਲ ਪ੍ਰਬੰਧਕਾਂ ਲਈ ਪਰੰਪਰਾਗਤ ਦਰਜਾਬੰਦੀ ਅਤੇ ਵਿਸ਼ੇਸ਼ ਇਲਾਜ ਨਹੀਂ ਸੀ, ਘੱਟੋ ਘੱਟ ਉਸ ਰੂਪ ਵਿੱਚ ਜੋ ਕਿ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਹੋਰ ਕੰਪਨੀਆਂ ਵਿੱਚ ਰਿਵਾਜ ਹੈ। ਸਮੇਂ ਦੇ ਨਾਲ, ਮੈਂ ਇਹ ਵੀ ਸਿੱਖਿਆ ਹੈ ਕਿ ਰੈੱਡ ਹੈਟ ਮੈਰੀਟੋਕਰੇਸੀ ਦੇ ਸਿਧਾਂਤ ਵਿੱਚ ਵਿਸ਼ਵਾਸ ਕਰਦਾ ਹੈ: ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਵਿਚਾਰ ਨੂੰ ਲਾਗੂ ਕਰਨ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰਨਾ ਹਮੇਸ਼ਾ ਯੋਗ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਭਾਵੇਂ ਇਹ ਸੀਨੀਅਰ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਜਾਂ ਗਰਮੀਆਂ ਦੇ ਇੰਟਰਨ ਤੋਂ ਆਇਆ ਹੋਵੇ। ਦੂਜੇ ਸ਼ਬਦਾਂ ਵਿਚ, ਰੈੱਡ ਹੈਟ 'ਤੇ ਮੇਰੇ ਪਹਿਲੇ ਤਜ਼ਰਬੇ ਨੇ ਮੈਨੂੰ ਜਾਣੂ ਕਰਵਾਇਆ ਕਿ ਲੀਡਰਸ਼ਿਪ ਦਾ ਭਵਿੱਖ ਕਿਹੋ ਜਿਹਾ ਦਿਖਾਈ ਦਿੰਦਾ ਹੈ।

ਯੋਗਤਾ ਪੈਦਾ ਕਰਨ ਲਈ ਸੁਝਾਅ

ਮੈਰੀਟੋਕਰੇਸੀ ਓਪਨ ਸੋਰਸ ਕਮਿਊਨਿਟੀ ਦਾ ਮੁੱਖ ਮੁੱਲ ਹੈ। ਸਾਡੇ ਲਈ ਇਹ ਮਾਇਨੇ ਨਹੀਂ ਰੱਖਦਾ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਪਿਰਾਮਿਡ ਦੇ ਕਿਸ ਪੱਧਰ 'ਤੇ ਬਿਰਾਜਮਾਨ ਹੋ, ਮੁੱਖ ਗੱਲ ਇਹ ਹੈ ਕਿ ਤੁਹਾਡੇ ਵਿਚਾਰ ਕਿੰਨੇ ਚੰਗੇ ਹਨ। ਇਹ ਉਹ ਹੈ ਜੋ ਜਿਮ ਸੁਝਾਅ ਦਿੰਦਾ ਹੈ:

• ਕਦੇ ਨਾ ਕਹੋ, "ਬੌਸ ਇਹੀ ਚਾਹੁੰਦਾ ਹੈ," ਅਤੇ ਲੜੀ 'ਤੇ ਭਰੋਸਾ ਨਾ ਕਰੋ। ਇਹ ਥੋੜ੍ਹੇ ਸਮੇਂ ਵਿੱਚ ਤੁਹਾਡੀ ਮਦਦ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਪਰ ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਨਹੀਂ ਹੈ ਕਿ ਤੁਸੀਂ ਯੋਗਤਾ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹੋ।
• ਜਨਤਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਸਫਲਤਾਵਾਂ ਅਤੇ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਯੋਗਦਾਨਾਂ ਦੀ ਪਛਾਣ ਕਰੋ। ਇਹ ਕਾਪੀ 'ਤੇ ਪੂਰੀ ਟੀਮ ਦੇ ਨਾਲ ਇੱਕ ਸਧਾਰਨ ਧੰਨਵਾਦ ਈਮੇਲ ਹੋ ਸਕਦਾ ਹੈ।
• ਵਿਚਾਰ ਕਰੋ: ਕੀ ਤੁਹਾਡੀ ਅਥਾਰਟੀ ਲੜੀ ਵਿੱਚ ਤੁਹਾਡੀ ਸਥਿਤੀ ਦਾ ਇੱਕ ਕਾਰਜ ਹੈ (ਜਾਂ ਵਿਸ਼ੇਸ਼ ਅਧਿਕਾਰ ਪ੍ਰਾਪਤ ਜਾਣਕਾਰੀ ਤੱਕ ਪਹੁੰਚ), ਜਾਂ ਕੀ ਇਹ ਤੁਹਾਡੇ ਦੁਆਰਾ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕੀਤੇ ਗਏ ਸਨਮਾਨ ਦਾ ਨਤੀਜਾ ਹੈ? ਜੇ ਪਹਿਲੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਦੂਜੇ 'ਤੇ ਕੰਮ ਕਰਨਾ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰੋ.
• ਫੀਡਬੈਕ ਲਈ ਪੁੱਛੋ ਅਤੇ ਕਿਸੇ ਖਾਸ ਵਿਸ਼ੇ 'ਤੇ ਵਿਚਾਰ ਇਕੱਠੇ ਕਰੋ। ਤੁਹਾਨੂੰ ਹਰ ਚੀਜ਼ 'ਤੇ ਪ੍ਰਤੀਕਿਰਿਆ ਕਰਨੀ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ, ਸਿਰਫ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਟੈਸਟ ਕਰੋ. ਪਰ ਸਿਰਫ਼ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਵਿਚਾਰ ਨਾ ਲਓ ਅਤੇ ਉਹਨਾਂ ਦੇ ਨਾਲ ਅੱਗੇ ਵਧੋ - ਯੋਗਤਾ ਦੀ ਭਾਵਨਾ ਨੂੰ ਮਜ਼ਬੂਤ ​​ਕਰਨ ਲਈ ਹਰ ਮੌਕੇ ਦਾ ਫਾਇਦਾ ਉਠਾਓ, ਹਰ ਉਸ ਵਿਅਕਤੀ ਨੂੰ ਕ੍ਰੈਡਿਟ ਦਿਓ ਜੋ ਇਸਦੇ ਹੱਕਦਾਰ ਹਨ।
• ਇੱਕ ਦਿਲਚਸਪ ਅਸਾਈਨਮੈਂਟ ਦੀ ਪੇਸ਼ਕਸ਼ ਕਰਕੇ ਆਪਣੀ ਟੀਮ ਦੇ ਇੱਕ ਮਿਸਾਲੀ ਮੈਂਬਰ ਨੂੰ ਪਛਾਣੋ, ਭਾਵੇਂ ਇਹ ਉਹਨਾਂ ਦੇ ਕੰਮ ਦੇ ਆਮ ਖੇਤਰ ਵਿੱਚ ਨਾ ਹੋਵੇ।

ਆਪਣੇ ਰੌਕ ਸਿਤਾਰਿਆਂ ਨੂੰ ਉਨ੍ਹਾਂ ਦੇ ਜਨੂੰਨ ਦੀ ਪਾਲਣਾ ਕਰਨ ਦਿਓ

ਇੱਕ ਖੁੱਲੀ ਸੰਸਥਾ ਵਿੱਚ ਉਤਸ਼ਾਹ ਅਤੇ ਸ਼ਮੂਲੀਅਤ ਦੋ ਬਹੁਤ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਸ਼ਬਦ ਹਨ। ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਕਿਤਾਬ ਵਿੱਚ ਲਗਾਤਾਰ ਦੁਹਰਾਇਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ। ਪਰ ਤੁਸੀਂ ਜੋਸ਼ੀਲੇ ਰਚਨਾਤਮਕ ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਸਖ਼ਤ ਮਿਹਨਤ ਕਰਨ ਲਈ ਪ੍ਰਾਪਤ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦੇ, ਠੀਕ ਹੈ? ਨਹੀਂ ਤਾਂ, ਤੁਹਾਨੂੰ ਉਹਨਾਂ ਦੀ ਪ੍ਰਤਿਭਾ ਦੁਆਰਾ ਪੇਸ਼ ਕਰਨ ਲਈ ਸਭ ਕੁਝ ਨਹੀਂ ਮਿਲੇਗਾ। Red Hat ਤੇ, ਉਹਨਾਂ ਦੇ ਆਪਣੇ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟਾਂ ਲਈ ਰੁਕਾਵਟਾਂ ਨੂੰ ਜਿੰਨਾ ਸੰਭਵ ਹੋ ਸਕੇ ਬਰਾਬਰ ਕੀਤਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ:

“ਨਵੀਨਤਾ ਨੂੰ ਚਲਾਉਣ ਲਈ, ਕੰਪਨੀਆਂ ਬਹੁਤ ਸਾਰੀਆਂ ਚੀਜ਼ਾਂ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ। ਗੂਗਲ ਦਾ ਤਰੀਕਾ ਦਿਲਚਸਪ ਹੈ। 2004 ਵਿੱਚ ਗੂਗਲ ਦੇ ਹਰ ਘਰ ਵਿੱਚ ਜਾਣੇ ਜਾਣ ਤੋਂ ਬਾਅਦ, ਇੰਟਰਨੈਟ ਕਾਰੋਬਾਰ ਵਿੱਚ ਕਾਰਜਕਾਰੀ ਅਤੇ ਵਿਚਾਰਧਾਰਕਾਂ ਨੇ ਇਸਦੀ ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ਾਲੀ ਸਫਲਤਾ ਨੂੰ ਦੁਹਰਾਉਣ ਲਈ ਕੰਪਨੀ ਦੇ ਮੁੱਖ ਰਾਜ਼ ਨੂੰ ਖੋਲ੍ਹਣ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕੀਤੀ ਹੈ। ਸਭ ਤੋਂ ਮਸ਼ਹੂਰ, ਪਰ ਵਰਤਮਾਨ ਵਿੱਚ ਬੰਦ ਕੀਤੇ ਗਏ ਪ੍ਰੋਗਰਾਮਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਇਹ ਸੀ ਕਿ ਸਾਰੇ Google ਕਰਮਚਾਰੀਆਂ ਨੂੰ ਉਹਨਾਂ ਦੇ ਸਮੇਂ ਦਾ 20 ਪ੍ਰਤੀਸ਼ਤ ਲਗਭਗ ਹਰ ਉਹ ਚੀਜ਼ ਕਰਨ ਲਈ ਬਿਤਾਉਣ ਲਈ ਕਿਹਾ ਗਿਆ ਸੀ ਜੋ ਉਹ ਚਾਹੁੰਦੇ ਸਨ। ਵਿਚਾਰ ਇਹ ਸੀ ਕਿ ਜੇ ਕਰਮਚਾਰੀ ਆਪਣੇ ਖੁਦ ਦੇ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟਾਂ ਅਤੇ ਵਿਚਾਰਾਂ ਦਾ ਪਿੱਛਾ ਕਰਦੇ ਹਨ ਜੋ ਉਹ ਕੰਮ ਤੋਂ ਬਾਹਰ ਦੇ ਬਾਰੇ ਭਾਵੁਕ ਸਨ, ਤਾਂ ਉਹ ਨਵੀਨਤਾ ਕਰਨਾ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰ ਦੇਣਗੇ। ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਸਫਲ ਤੀਜੀ-ਧਿਰ ਦੇ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਪੈਦਾ ਹੋਏ: GoogleSuggest, ਸਮੱਗਰੀ ਲਈ AdSense ਅਤੇ Orkut; ਉਹ ਸਾਰੇ ਇਸ 20 ਪ੍ਰਤੀਸ਼ਤ ਪ੍ਰਯੋਗ ਤੋਂ ਆਏ ਹਨ—ਇੱਕ ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ਾਲੀ ਸੂਚੀ! […]

Red Hat 'ਤੇ, ਅਸੀਂ ਘੱਟ ਰਸਮੀ ਪਹੁੰਚ ਅਪਣਾਉਂਦੇ ਹਾਂ। ਸਾਡੇ ਕੋਲ ਇਸ ਬਾਰੇ ਕੋਈ ਨਿਰਧਾਰਤ ਨੀਤੀ ਨਹੀਂ ਹੈ ਕਿ ਸਾਡੇ ਹਰੇਕ ਕਰਮਚਾਰੀ ਨੂੰ "ਨਵੀਨਤਾ" 'ਤੇ ਕਿੰਨਾ ਸਮਾਂ ਬਿਤਾਉਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। ਲੋਕਾਂ ਨੂੰ ਆਪਣੇ ਆਪ ਨੂੰ ਸਿੱਖਿਅਤ ਕਰਨ ਲਈ ਸਮਰਪਿਤ ਸਮਾਂ ਦੇਣ ਦੀ ਬਜਾਏ, ਅਸੀਂ ਇਹ ਯਕੀਨੀ ਬਣਾਉਂਦੇ ਹਾਂ ਕਿ ਕਰਮਚਾਰੀ ਨਵੀਆਂ ਚੀਜ਼ਾਂ ਸਿੱਖਣ ਲਈ ਆਪਣਾ ਸਮਾਂ ਬਿਤਾਉਣ ਦਾ ਹੱਕ ਕਮਾਉਂਦੇ ਹਨ। ਇਮਾਨਦਾਰ ਹੋਣ ਲਈ, ਬਹੁਤ ਸਾਰੇ ਲੋਕਾਂ ਕੋਲ ਬਹੁਤ ਘੱਟ ਸਮਾਂ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਪਰ ਅਜਿਹੇ ਲੋਕ ਵੀ ਹੁੰਦੇ ਹਨ ਜੋ ਆਪਣੇ ਲਗਭਗ ਪੂਰੇ ਕੰਮਕਾਜੀ ਦਿਨ ਨੂੰ ਨਵੀਨਤਾ 'ਤੇ ਖਰਚ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਨ.

ਸਭ ਤੋਂ ਆਮ ਮਾਮਲਾ ਕੁਝ ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਦਿਖਦਾ ਹੈ: ਕੋਈ ਵਿਅਕਤੀ ਇੱਕ ਪਾਸੇ ਦੇ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ 'ਤੇ ਕੰਮ ਕਰਦਾ ਹੈ (ਜੇ ਉਸਨੇ ਪ੍ਰਬੰਧਕਾਂ ਨੂੰ ਇਸਦੀ ਮਹੱਤਤਾ ਬਾਰੇ ਦੱਸਿਆ - ਸਿੱਧੇ ਕੰਮ ਵਾਲੀ ਥਾਂ 'ਤੇ; ਜਾਂ ਗੈਰ-ਕੰਮ ਦੇ ਘੰਟਿਆਂ ਦੌਰਾਨ - ਆਪਣੀ ਪਹਿਲਕਦਮੀ 'ਤੇ), ਅਤੇ ਬਾਅਦ ਵਿੱਚ ਇਹ ਕੰਮ ਸਭ ਨੂੰ ਲੈ ਸਕਦਾ ਹੈ। ਉਸ ਦੇ ਮੌਜੂਦਾ ਘੰਟੇ।"

ਦਿਮਾਗ਼ ਤੋਂ ਵੱਧ

“ਗੀਤਕ ਵਿਭਿੰਨਤਾ। ਅਲੈਕਸ ਫੇਕਨੀ ਓਸਬੋਰਨ ਬ੍ਰੇਨਸਟਾਰਮਿੰਗ ਵਿਧੀ ਦਾ ਖੋਜੀ ਹੈ, ਜਿਸ ਦੀ ਨਿਰੰਤਰਤਾ ਅੱਜ ਸਿੰਨੈਟਿਕਸ ਵਿਧੀ ਹੈ। ਇਹ ਉਤਸੁਕ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਵਿਚਾਰ ਦੂਜੇ ਵਿਸ਼ਵ ਯੁੱਧ ਦੌਰਾਨ ਪ੍ਰਗਟ ਹੋਇਆ ਸੀ, ਜਦੋਂ ਓਸਬੋਰਨ ਨੇ ਇੱਕ ਅਮਰੀਕੀ ਕਾਰਗੋ ਕਾਫਲੇ ਦੇ ਇੱਕ ਜਹਾਜ਼ ਦੀ ਕਮਾਂਡ ਦਿੱਤੀ ਸੀ ਜੋ ਇੱਕ ਜਰਮਨ ਪਣਡੁੱਬੀ ਦੁਆਰਾ ਟਾਰਪੀਡੋ ਹਮਲੇ ਦੇ ਖ਼ਤਰੇ ਵਿੱਚ ਸੀ। ਫਿਰ ਕਪਤਾਨ ਨੇ ਉਸ ਤਕਨੀਕ ਨੂੰ ਯਾਦ ਕੀਤਾ ਜਿਸਦਾ ਮੱਧ ਯੁੱਗ ਦੇ ਸਮੁੰਦਰੀ ਡਾਕੂਆਂ ਨੇ ਸਹਾਰਾ ਲਿਆ ਸੀ: ਜੇ ਚਾਲਕ ਦਲ ਮੁਸੀਬਤ ਵਿੱਚ ਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਸਾਰੇ ਮਲਾਹ ਡੈੱਕ 'ਤੇ ਇਕੱਠੇ ਹੋ ਕੇ ਸਮੱਸਿਆ ਨੂੰ ਹੱਲ ਕਰਨ ਦਾ ਤਰੀਕਾ ਸੁਝਾਉਂਦੇ ਸਨ। ਇੱਥੇ ਬਹੁਤ ਸਾਰੇ ਵਿਚਾਰ ਸਨ, ਜਿਨ੍ਹਾਂ ਵਿੱਚ ਪਹਿਲੀ ਨਜ਼ਰ ਵਿੱਚ ਬੇਤੁਕੇ ਹਨ: ਉਦਾਹਰਨ ਲਈ, ਪੂਰੀ ਟੀਮ ਦੇ ਨਾਲ ਇੱਕ ਟਾਰਪੀਡੋ 'ਤੇ ਉਡਾਉਣ ਦਾ ਵਿਚਾਰ. ਪਰ ਇੱਕ ਜਹਾਜ਼ ਦੇ ਪੰਪ ਦੇ ਜੈੱਟ ਨਾਲ, ਜੋ ਕਿ ਹਰ ਜਹਾਜ਼ 'ਤੇ ਉਪਲਬਧ ਹੈ, ਇੱਕ ਟਾਰਪੀਡੋ ਨੂੰ ਹੌਲੀ ਕਰਨਾ ਜਾਂ ਇਸ ਦਾ ਰਾਹ ਬਦਲਣਾ ਵੀ ਕਾਫ਼ੀ ਸੰਭਵ ਹੈ। ਨਤੀਜੇ ਵਜੋਂ, ਓਸਬੋਰਨ ਨੇ ਇੱਕ ਕਾਢ ਦਾ ਪੇਟੈਂਟ ਵੀ ਕਰਵਾਇਆ: ਜਹਾਜ਼ ਦੇ ਪਾਸੇ ਇੱਕ ਵਾਧੂ ਪ੍ਰੋਪੈਲਰ ਲਗਾਇਆ ਗਿਆ ਹੈ, ਜੋ ਕਿ ਪਾਣੀ ਦੀ ਇੱਕ ਧਾਰਾ ਨੂੰ ਪਾਸੇ ਵੱਲ ਚਲਾਉਂਦਾ ਹੈ, ਅਤੇ ਟਾਰਪੀਡੋ ਨਾਲ-ਨਾਲ ਸਲਾਈਡ ਕਰਦਾ ਹੈ।

ਸਾਡਾ ਜਿਮ ਲਗਾਤਾਰ ਦੁਹਰਾਉਂਦਾ ਹੈ ਕਿ ਓਪਨ ਸੰਸਥਾ ਵਿੱਚ ਕੰਮ ਕਰਨਾ ਇੰਨਾ ਆਸਾਨ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਇੱਥੋਂ ਤੱਕ ਕਿ ਪ੍ਰਬੰਧਨ ਵੀ ਇਹ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਕਿਉਂਕਿ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਵੀ ਆਪਣੀ ਰਾਏ ਦਾ ਬਚਾਅ ਕਰਨ ਦੀ ਜ਼ਰੂਰਤ ਨਹੀਂ ਬਖਸ਼ੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। ਪਰ ਸ਼ਾਨਦਾਰ ਨਤੀਜੇ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਨ ਲਈ ਇਹ ਬਿਲਕੁਲ ਸਹੀ ਪਹੁੰਚ ਹੈ:

ਔਨਲਾਈਨ [ਓਪਨ ਸੋਰਸ] ਫੋਰਮਾਂ ਅਤੇ ਚੈਟ ਰੂਮ ਅਕਸਰ ਹਰ ਚੀਜ਼ ਬਾਰੇ ਜੀਵੰਤ ਅਤੇ ਕਈ ਵਾਰ ਤਿੱਖੀ ਚਰਚਾਵਾਂ ਨਾਲ ਭਰੇ ਹੁੰਦੇ ਹਨ, ਇੱਕ ਸੌਫਟਵੇਅਰ ਬੱਗ ਨੂੰ ਕਿਵੇਂ ਠੀਕ ਕਰਨਾ ਹੈ ਤੋਂ ਲੈ ਕੇ ਅਗਲੇ ਅਪਡੇਟ ਵਿੱਚ ਕਿਹੜੀਆਂ ਨਵੀਆਂ ਵਿਸ਼ੇਸ਼ਤਾਵਾਂ 'ਤੇ ਵਿਚਾਰ ਕੀਤਾ ਜਾਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। ਇੱਕ ਨਿਯਮ ਦੇ ਤੌਰ 'ਤੇ, ਇਹ ਚਰਚਾ ਦਾ ਪਹਿਲਾ ਪੜਾਅ ਹੈ, ਜਿਸ ਦੌਰਾਨ ਨਵੇਂ ਵਿਚਾਰਾਂ ਨੂੰ ਅੱਗੇ ਰੱਖਿਆ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਇਕੱਠਾ ਕੀਤਾ ਜਾਂਦਾ ਹੈ, ਪਰ ਹਮੇਸ਼ਾ ਇੱਕ ਅਗਲਾ ਦੌਰ ਹੁੰਦਾ ਹੈ - ਆਲੋਚਨਾਤਮਕ ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਣ। ਭਾਵੇਂ ਕੋਈ ਵੀ ਇਨ੍ਹਾਂ ਬਹਿਸਾਂ ਵਿੱਚ ਹਿੱਸਾ ਲੈ ਸਕਦਾ ਹੈ, ਇੱਕ ਵਿਅਕਤੀ ਨੂੰ ਆਪਣੀ ਪੂਰੀ ਤਾਕਤ ਨਾਲ ਆਪਣੀ ਸਥਿਤੀ ਦਾ ਬਚਾਅ ਕਰਨ ਲਈ ਤਿਆਰ ਰਹਿਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। ਅਪ੍ਰਸਿੱਧ ਵਿਚਾਰਾਂ ਨੂੰ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਢੰਗ ਨਾਲ ਰੱਦ ਕਰ ਦਿੱਤਾ ਜਾਵੇਗਾ, ਸਭ ਤੋਂ ਮਾੜੇ ਵਿਚਾਰਾਂ ਦਾ ਮਜ਼ਾਕ ਉਡਾਇਆ ਜਾਵੇਗਾ।

ਇੱਥੋਂ ਤੱਕ ਕਿ ਲੀਨਸ ਟੋਰਵਾਲਡਜ਼, ਲੀਨਕਸ ਓਪਰੇਟਿੰਗ ਸਿਸਟਮ ਦੇ ਨਿਰਮਾਤਾ, ਕੋਡ ਵਿੱਚ ਪ੍ਰਸਤਾਵਿਤ ਤਬਦੀਲੀਆਂ ਨਾਲ ਆਪਣੀ ਅਸਹਿਮਤੀ ਪ੍ਰਗਟ ਕਰਦੇ ਹਨ। ਇੱਕ ਦਿਨ, ਲਿਨਸ ਅਤੇ ਡੇਵਿਡ ਹਾਵੇਲਜ਼, Red Hat ਦੇ ਪ੍ਰਮੁੱਖ ਡਿਵੈਲਪਰਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ, ਇੱਕ ਕੋਡ ਪਰਿਵਰਤਨ ਦੇ ਗੁਣਾਂ ਬਾਰੇ ਇੱਕ ਗਰਮ ਬਹਿਸ ਵਿੱਚ ਪੈ ਗਏ ਜੋ Red Hat ਨੇ ਬੇਨਤੀ ਕੀਤੀ ਸੀ ਜੋ ਸਾਡੇ ਗਾਹਕਾਂ ਨੂੰ ਸੁਰੱਖਿਆ ਪ੍ਰਦਾਨ ਕਰਨ ਵਿੱਚ ਮਦਦ ਕਰੇਗੀ। ਹਾਵੇਲਜ਼ ਦੀ ਬੇਨਤੀ ਦੇ ਜਵਾਬ ਵਿੱਚ, ਟੋਰਵਾਲਡਜ਼ ਨੇ ਲਿਖਿਆ: “ਸੱਚ ਕਹਾਂ ਤਾਂ, ਇਹ [ਨਾ ਛਾਪਣਯੋਗ ਸ਼ਬਦ] ਮੂਰਖਤਾਪੂਰਨ ਹੈ। ਹਰ ਚੀਜ਼ ਇਹਨਾਂ ਮੂਰਖ ਇੰਟਰਫੇਸਾਂ ਦੇ ਦੁਆਲੇ ਘੁੰਮਦੀ ਜਾਪਦੀ ਹੈ, ਅਤੇ ਪੂਰੀ ਤਰ੍ਹਾਂ ਮੂਰਖ ਕਾਰਨਾਂ ਕਰਕੇ. ਸਾਨੂੰ ਇਹ ਕਿਉਂ ਕਰਨਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ? ਮੈਨੂੰ ਹੁਣ ਮੌਜੂਦਾ X.509 ਪਾਰਸਰ ਪਸੰਦ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਮੂਰਖ ਗੁੰਝਲਦਾਰ ਇੰਟਰਫੇਸ ਬਣਾਏ ਜਾ ਰਹੇ ਹਨ, ਅਤੇ ਹੁਣ ਉਹਨਾਂ ਵਿੱਚੋਂ 11 ਹੋਣਗੇ। - ਲਿਨਸ 9।

ਤਕਨੀਕੀ ਵੇਰਵਿਆਂ ਨੂੰ ਇਕ ਪਾਸੇ ਛੱਡ ਕੇ, ਟੋਰਵਾਲਡਜ਼ ਨੇ ਅਗਲੇ ਸੰਦੇਸ਼ ਵਿਚ ਉਸੇ ਭਾਵਨਾ ਨਾਲ ਲਿਖਣਾ ਜਾਰੀ ਰੱਖਿਆ - ਅਤੇ ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਕਿ ਮੈਂ ਹਵਾਲਾ ਦੇਣ ਦੀ ਹਿੰਮਤ ਨਹੀਂ ਕਰਦਾ. ਇਹ ਵਿਵਾਦ ਇੰਨਾ ਉੱਚਾ ਸੀ ਕਿ ਇਸ ਨੇ ਵਾਲ ਸਟਰੀਟ ਜਰਨਲ ਦੇ ਪੰਨਿਆਂ 'ਤੇ ਵੀ ਇਸ ਨੂੰ ਬਣਾ ਦਿੱਤਾ। […]

ਇਹ ਬਹਿਸ ਦਰਸਾਉਂਦੀ ਹੈ ਕਿ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਕੰਪਨੀਆਂ ਜੋ ਮਲਕੀਅਤ ਵਾਲੇ, ਗੈਰ-ਮੁਫ਼ਤ ਸੌਫਟਵੇਅਰ ਤਿਆਰ ਕਰਦੀਆਂ ਹਨ, ਇਸ ਬਾਰੇ ਖੁੱਲ੍ਹੀ ਬਹਿਸ ਨਹੀਂ ਕਰਦੀਆਂ ਕਿ ਉਹ ਕਿਹੜੀਆਂ ਨਵੀਆਂ ਵਿਸ਼ੇਸ਼ਤਾਵਾਂ ਜਾਂ ਤਬਦੀਲੀਆਂ 'ਤੇ ਕੰਮ ਕਰ ਰਹੀਆਂ ਹਨ। ਜਦੋਂ ਉਤਪਾਦ ਤਿਆਰ ਹੁੰਦਾ ਹੈ, ਤਾਂ ਕੰਪਨੀ ਇਸਨੂੰ ਗਾਹਕਾਂ ਨੂੰ ਭੇਜਦੀ ਹੈ ਅਤੇ ਅੱਗੇ ਵਧਦੀ ਹੈ। ਉਸੇ ਸਮੇਂ, ਲੀਨਕਸ ਦੇ ਮਾਮਲੇ ਵਿੱਚ, ਇਸ ਬਾਰੇ ਵਿਚਾਰ ਵਟਾਂਦਰੇ ਕਿ ਕਿਹੜੀਆਂ ਤਬਦੀਲੀਆਂ ਦੀ ਲੋੜ ਹੈ ਅਤੇ - ਸਭ ਤੋਂ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ - ਉਹ ਕਿਉਂ ਜ਼ਰੂਰੀ ਹਨ, ਘੱਟ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੇ। ਇਹ, ਬੇਸ਼ੱਕ, ਸਾਰੀ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਨੂੰ ਬਹੁਤ ਜ਼ਿਆਦਾ ਗੜਬੜ ਅਤੇ ਸਮਾਂ ਬਰਬਾਦ ਕਰਨ ਵਾਲਾ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ।"

ਜਲਦੀ ਰਿਲੀਜ਼ ਕਰੋ, ਅਕਸਰ ਜਾਰੀ ਕਰੋ

ਅਸੀਂ ਭਵਿੱਖ ਦੀ ਭਵਿੱਖਬਾਣੀ ਨਹੀਂ ਕਰ ਸਕਦੇ, ਇਸ ਲਈ ਸਾਨੂੰ ਬੱਸ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰਨੀ ਪਵੇਗੀ:

"ਅਸੀਂ "ਜਲਦੀ ਲਾਂਚ, ਅਕਸਰ ਅਪਡੇਟਸ" ਦੇ ਸਿਧਾਂਤ 'ਤੇ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਾਂ। ਕਿਸੇ ਵੀ ਸਾਫਟਵੇਅਰ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਦੀ ਮੁੱਖ ਸਮੱਸਿਆ ਸਰੋਤ ਕੋਡ ਵਿੱਚ ਤਰੁੱਟੀਆਂ ਜਾਂ ਬੱਗ ਹੋਣ ਦਾ ਖਤਰਾ ਹੈ। ਸਪੱਸ਼ਟ ਤੌਰ 'ਤੇ, ਸੌਫਟਵੇਅਰ ਦੇ ਇੱਕ ਰੀਲੀਜ਼ (ਵਰਜਨ) ਵਿੱਚ ਜਿੰਨੇ ਜ਼ਿਆਦਾ ਬਦਲਾਅ ਅਤੇ ਅੱਪਡੇਟ ਇਕੱਠੇ ਕੀਤੇ ਜਾਣਗੇ, ਇਸ ਸੰਸਕਰਣ ਵਿੱਚ ਬੱਗ ਹੋਣ ਦੀ ਸੰਭਾਵਨਾ ਓਨੀ ਹੀ ਜ਼ਿਆਦਾ ਹੋਵੇਗੀ। ਓਪਨ ਸੋਰਸ ਸੌਫਟਵੇਅਰ ਡਿਵੈਲਪਰਾਂ ਨੇ ਮਹਿਸੂਸ ਕੀਤਾ ਹੈ ਕਿ ਸੌਫਟਵੇਅਰ ਸੰਸਕਰਣਾਂ ਨੂੰ ਤੇਜ਼ੀ ਨਾਲ ਅਤੇ ਅਕਸਰ ਜਾਰੀ ਕਰਨ ਨਾਲ, ਕਿਸੇ ਵੀ ਪ੍ਰੋਗਰਾਮ ਨਾਲ ਗੰਭੀਰ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਦਾ ਖਤਰਾ ਘੱਟ ਜਾਂਦਾ ਹੈ - ਆਖ਼ਰਕਾਰ, ਅਸੀਂ ਸਾਰੇ ਅਪਡੇਟਾਂ ਨੂੰ ਇੱਕ ਵਾਰ ਵਿੱਚ ਮਾਰਕੀਟ ਵਿੱਚ ਨਹੀਂ ਲਿਆਉਂਦੇ, ਪਰ ਹਰੇਕ ਸੰਸਕਰਣ ਲਈ ਇੱਕ ਸਮੇਂ ਵਿੱਚ ਇੱਕ ਵਾਰ. ਸਮੇਂ ਦੇ ਨਾਲ, ਅਸੀਂ ਦੇਖਿਆ ਹੈ ਕਿ ਇਹ ਪਹੁੰਚ ਨਾ ਸਿਰਫ਼ ਗਲਤੀਆਂ ਨੂੰ ਘਟਾਉਂਦੀ ਹੈ, ਸਗੋਂ ਹੋਰ ਦਿਲਚਸਪ ਹੱਲਾਂ ਵੱਲ ਵੀ ਜਾਂਦੀ ਹੈ। ਇਹ ਪਤਾ ਚਲਦਾ ਹੈ ਕਿ ਲਗਾਤਾਰ ਛੋਟੇ ਸੁਧਾਰ ਕਰਨ ਨਾਲ ਲੰਬੇ ਸਮੇਂ ਵਿੱਚ ਹੋਰ ਨਵੀਨਤਾ ਪੈਦਾ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਸ਼ਾਇਦ ਇੱਥੇ ਕੋਈ ਹੈਰਾਨੀ ਵਾਲੀ ਗੱਲ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਕਾਇਜ਼ਨ ਏ ਜਾਂ ਲੀਨ ਬੀ ਵਰਗੀਆਂ ਆਧੁਨਿਕ ਨਿਰਮਾਣ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆਵਾਂ ਦੇ ਮੁੱਖ ਸਿਧਾਂਤਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਛੋਟੇ ਅਤੇ ਵਾਧੇ ਵਾਲੇ ਬਦਲਾਅ ਅਤੇ ਅੱਪਡੇਟ 'ਤੇ ਧਿਆਨ ਕੇਂਦਰਿਤ ਕਰਨਾ ਹੈ।

[…] ਜੋ ਅਸੀਂ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹਾਂ ਉਸ ਵਿੱਚੋਂ ਜ਼ਿਆਦਾਤਰ ਸਫਲ ਨਹੀਂ ਹੋ ਸਕਦੇ। ਪਰ ਇਹ ਸੋਚਣ ਵਿੱਚ ਜ਼ਿਆਦਾ ਸਮਾਂ ਬਿਤਾਉਣ ਦੀ ਬਜਾਏ ਕਿ ਕੀ ਕੰਮ ਕਰੇਗਾ ਅਤੇ ਕੀ ਨਹੀਂ, ਅਸੀਂ ਛੋਟੇ ਪ੍ਰਯੋਗ ਕਰਨ ਨੂੰ ਤਰਜੀਹ ਦਿੰਦੇ ਹਾਂ। ਸਭ ਤੋਂ ਮਸ਼ਹੂਰ ਵਿਚਾਰ ਸਫਲਤਾ ਵੱਲ ਲੈ ਜਾਣਗੇ, ਅਤੇ ਜੋ ਕੰਮ ਨਹੀਂ ਕਰਦੇ ਉਹ ਆਪਣੇ ਆਪ ਮੁਰਝਾ ਜਾਣਗੇ। ਇਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਅਸੀਂ ਕੰਪਨੀ ਨੂੰ ਬਹੁਤ ਜ਼ਿਆਦਾ ਜੋਖਮ ਤੋਂ ਬਿਨਾਂ, ਸਿਰਫ਼ ਇੱਕ ਚੀਜ਼ ਦੀ ਬਜਾਏ ਕਈ ਚੀਜ਼ਾਂ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰ ਸਕਦੇ ਹਾਂ।

ਇਹ ਸਰੋਤਾਂ ਨੂੰ ਵੰਡਣ ਦਾ ਇੱਕ ਤਰਕਸੰਗਤ ਤਰੀਕਾ ਹੈ। ਉਦਾਹਰਨ ਲਈ, ਲੋਕ ਅਕਸਰ ਮੈਨੂੰ ਪੁੱਛਦੇ ਹਨ ਕਿ ਅਸੀਂ ਕਿਸ ਤਰ੍ਹਾਂ ਚੁਣਦੇ ਹਾਂ ਕਿ ਕਿਹੜੇ ਓਪਨ ਸੋਰਸ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟਾਂ ਦਾ ਵਪਾਰੀਕਰਨ ਕਰਨਾ ਹੈ। ਜਦੋਂ ਕਿ ਅਸੀਂ ਕਈ ਵਾਰ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟਾਂ ਦੀ ਸ਼ੁਰੂਆਤ ਕਰਦੇ ਹਾਂ, ਅਕਸਰ ਨਹੀਂ ਕਿ ਅਸੀਂ ਮੌਜੂਦਾ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟਾਂ ਵਿੱਚ ਛਾਲ ਮਾਰਦੇ ਹਾਂ। ਇੰਜਨੀਅਰਾਂ ਦਾ ਇੱਕ ਛੋਟਾ ਸਮੂਹ — ਕਈ ਵਾਰ ਸਿਰਫ਼ ਇੱਕ ਵਿਅਕਤੀ — ਓਪਨ ਸੋਰਸ ਕਮਿਊਨਿਟੀ ਦੇ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟਾਂ ਵਿੱਚੋਂ ਇੱਕ ਵਿੱਚ ਯੋਗਦਾਨ ਪਾਉਣਾ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰਦਾ ਹੈ। ਜੇ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਸਫਲ ਹੈ ਅਤੇ ਸਾਡੇ ਗ੍ਰਾਹਕਾਂ ਵਿੱਚ ਮੰਗ ਹੈ, ਤਾਂ ਅਸੀਂ ਇਸ 'ਤੇ ਵਧੇਰੇ ਸਮਾਂ ਅਤੇ ਮਿਹਨਤ ਖਰਚਣਾ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰ ਦਿੰਦੇ ਹਾਂ। ਜੇ ਨਹੀਂ, ਤਾਂ ਡਿਵੈਲਪਰ ਇੱਕ ਨਵੇਂ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਵੱਲ ਵਧਦੇ ਹਨ. ਜਦੋਂ ਤੱਕ ਅਸੀਂ ਪ੍ਰਸਤਾਵ ਦਾ ਵਪਾਰੀਕਰਨ ਕਰਨ ਦਾ ਫੈਸਲਾ ਕਰਦੇ ਹਾਂ, ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ ਸ਼ਾਇਦ ਇਸ ਹੱਦ ਤੱਕ ਵਧ ਗਿਆ ਹੋਵੇ ਕਿ ਹੱਲ ਸਪੱਸ਼ਟ ਹੈ। ਵੱਖ-ਵੱਖ ਪ੍ਰੋਜੈਕਟ, ਗੈਰ-ਸਾਫਟਵੇਅਰ ਸਮੇਤ, ਕੁਦਰਤੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਪੂਰੇ Red Hat ਵਿੱਚ ਉੱਭਰਦੇ ਹਨ ਜਦੋਂ ਤੱਕ ਇਹ ਹਰ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਸਪੱਸ਼ਟ ਨਹੀਂ ਹੋ ਜਾਂਦਾ ਹੈ ਕਿ ਹੁਣ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਇਸ ਫੁੱਲ-ਟਾਈਮ 'ਤੇ ਕੰਮ ਕਰਨਾ ਪਵੇਗਾ।"

ਇੱਥੇ ਕਿਤਾਬ ਦਾ ਇੱਕ ਹੋਰ ਹਵਾਲਾ ਹੈ:

“ਮੈਨੂੰ ਅਹਿਸਾਸ ਹੋਇਆ ਕਿ ਇਸ ਭੂਮਿਕਾ ਨੂੰ ਪੂਰਾ ਕਰਨ ਲਈ, ਕੱਲ੍ਹ ਦੇ ਨੇਤਾਵਾਂ ਵਿੱਚ ਅਜਿਹੀਆਂ ਵਿਸ਼ੇਸ਼ਤਾਵਾਂ ਹੋਣੀਆਂ ਚਾਹੀਦੀਆਂ ਹਨ ਜੋ ਰਵਾਇਤੀ ਸੰਸਥਾਵਾਂ ਵਿੱਚ ਨਜ਼ਰਅੰਦਾਜ਼ ਕੀਤੀਆਂ ਜਾਂਦੀਆਂ ਹਨ। ਇੱਕ ਖੁੱਲੇ ਸੰਗਠਨ ਦੀ ਪ੍ਰਭਾਵਸ਼ਾਲੀ ਅਗਵਾਈ ਕਰਨ ਲਈ, ਇੱਕ ਨੇਤਾ ਵਿੱਚ ਹੇਠ ਲਿਖੇ ਗੁਣ ਹੋਣੇ ਚਾਹੀਦੇ ਹਨ।

• ਨਿੱਜੀ ਤਾਕਤ ਅਤੇ ਵਿਸ਼ਵਾਸ. ਸਾਧਾਰਨ ਨੇਤਾ ਸਫਲਤਾ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਨ ਲਈ ਸਥਿਤੀ ਸ਼ਕਤੀ - ਉਹਨਾਂ ਦੀ ਸਥਿਤੀ - ਦੀ ਵਰਤੋਂ ਕਰਦੇ ਹਨ। ਪਰ ਯੋਗਤਾ ਵਿੱਚ, ਨੇਤਾਵਾਂ ਨੂੰ ਆਦਰ ਕਮਾਉਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। ਅਤੇ ਇਹ ਤਾਂ ਹੀ ਸੰਭਵ ਹੈ ਜੇਕਰ ਉਹ ਇਹ ਮੰਨਣ ਤੋਂ ਡਰਦੇ ਨਹੀਂ ਹਨ ਕਿ ਉਹਨਾਂ ਕੋਲ ਸਾਰੇ ਜਵਾਬ ਨਹੀਂ ਹਨ. ਉਹਨਾਂ ਨੂੰ ਆਪਣੀ ਟੀਮ ਨਾਲ ਸਭ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਹੱਲ ਲੱਭਣ ਲਈ ਸਮੱਸਿਆਵਾਂ ਬਾਰੇ ਚਰਚਾ ਕਰਨ ਅਤੇ ਜਲਦੀ ਫੈਸਲੇ ਲੈਣ ਲਈ ਤਿਆਰ ਹੋਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ।
• ਧੀਰਜ. ਮੀਡੀਆ ਇਸ ਬਾਰੇ ਕਹਾਣੀਆਂ ਘੱਟ ਹੀ ਦੱਸਦਾ ਹੈ ਕਿ ਇੱਕ ਨੇਤਾ ਕਿੰਨਾ "ਮਰੀਜ਼" ਹੈ। ਪਰ ਉਸਨੂੰ ਸੱਚਮੁੱਚ ਧੀਰਜ ਰੱਖਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ। ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਆਪਣੀ ਟੀਮ ਤੋਂ ਵਧੀਆ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ਾਂ ਅਤੇ ਨਤੀਜੇ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਨ ਲਈ ਕੰਮ ਕਰ ਰਹੇ ਹੋ, ਘੰਟਿਆਂ ਤੱਕ ਗੱਲਬਾਤ ਕਰਦੇ ਹੋਏ ਅਤੇ ਚੀਜ਼ਾਂ ਨੂੰ ਵਾਰ-ਵਾਰ ਦੁਹਰਾਉਂਦੇ ਹੋਏ ਜਦੋਂ ਤੱਕ ਇਹ ਸਹੀ ਨਹੀਂ ਹੋ ਜਾਂਦਾ, ਤੁਹਾਨੂੰ ਧੀਰਜ ਰੱਖਣ ਦੀ ਲੋੜ ਹੁੰਦੀ ਹੈ।
• ਉੱਚ EQ (ਭਾਵਨਾਤਮਕ ਬੁੱਧੀ)। ਅਕਸਰ ਅਸੀਂ ਨੇਤਾਵਾਂ ਦੀ ਬੁੱਧੀ ਨੂੰ ਉਹਨਾਂ ਦੇ IQ 'ਤੇ ਕੇਂਦ੍ਰਤ ਕਰਕੇ ਉਤਸ਼ਾਹਿਤ ਕਰਦੇ ਹਾਂ, ਜਦੋਂ ਅਸਲ ਵਿੱਚ ਉਹਨਾਂ ਦੇ ਭਾਵਨਾਤਮਕ ਖੁਫੀਆ ਅੰਕ, ਜਾਂ EQ ਸਕੋਰ ਨੂੰ ਧਿਆਨ ਵਿੱਚ ਰੱਖਣ ਦੀ ਲੋੜ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਜੇਕਰ ਤੁਸੀਂ ਉਨ੍ਹਾਂ ਲੋਕਾਂ ਨਾਲ ਕੰਮ ਕਰਨ ਦੇ ਯੋਗ ਨਹੀਂ ਹੋ ਤਾਂ ਦੂਜਿਆਂ ਵਿੱਚ ਸਭ ਤੋਂ ਹੁਸ਼ਿਆਰ ਵਿਅਕਤੀ ਹੋਣਾ ਕਾਫ਼ੀ ਨਹੀਂ ਹੈ। ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ Red Hat ਵਰਗੇ ਰੁਝੇਵਿਆਂ ਵਾਲੇ ਕਰਮਚਾਰੀਆਂ ਦੇ ਭਾਈਚਾਰਿਆਂ ਨਾਲ ਕੰਮ ਕਰਦੇ ਹੋ, ਅਤੇ ਤੁਹਾਡੇ ਕੋਲ ਆਲੇ ਦੁਆਲੇ ਕਿਸੇ ਨੂੰ ਆਰਡਰ ਕਰਨ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ ਨਹੀਂ ਹੁੰਦੀ ਹੈ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਡੀ ਸੁਣਨ, ਵਿਸ਼ਲੇਸ਼ਣਾਤਮਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਪ੍ਰਕਿਰਿਆ ਕਰਨ, ਅਤੇ ਚੀਜ਼ਾਂ ਨੂੰ ਨਿੱਜੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਨਾ ਲੈਣ ਦੀ ਸਮਰੱਥਾ ਬਹੁਤ ਹੀ ਕੀਮਤੀ ਬਣ ਜਾਂਦੀ ਹੈ।
• ਵੱਖਰੀ ਮਾਨਸਿਕਤਾ. ਰਵਾਇਤੀ ਸੰਗਠਨਾਂ ਤੋਂ ਆਏ ਨੇਤਾਵਾਂ ਦਾ ਪਾਲਣ ਪੋਸ਼ਣ ਕੁਇਡ ਪ੍ਰੋ ਕੁਆ (ਲਾਤੀਨੀ ਵਿੱਚ "ਕੁਇਡ ਪ੍ਰੋ ਕੂ") ਦੀ ਭਾਵਨਾ ਨਾਲ ਕੀਤਾ ਗਿਆ ਸੀ, ਜਿਸਦੇ ਅਨੁਸਾਰ ਹਰ ਕਾਰਵਾਈ ਨੂੰ ਉਚਿਤ ਵਾਪਸੀ ਮਿਲਣੀ ਚਾਹੀਦੀ ਹੈ। ਪਰ ਜਦੋਂ ਤੁਸੀਂ ਕਿਸੇ ਖਾਸ ਭਾਈਚਾਰੇ ਨੂੰ ਬਣਾਉਣ ਵਿੱਚ ਨਿਵੇਸ਼ ਕਰਨਾ ਚਾਹੁੰਦੇ ਹੋ, ਤਾਂ ਤੁਹਾਨੂੰ ਲੰਬੇ ਸਮੇਂ ਲਈ ਸੋਚਣ ਦੀ ਲੋੜ ਹੁੰਦੀ ਹੈ। ਇਹ ਇੱਕ ਨਾਜ਼ੁਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਸੰਤੁਲਿਤ ਈਕੋਸਿਸਟਮ ਬਣਾਉਣ ਦੀ ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰਨ ਵਰਗਾ ਹੈ, ਜਿੱਥੇ ਕੋਈ ਵੀ ਗਲਤ ਕਦਮ ਅਸੰਤੁਲਨ ਪੈਦਾ ਕਰ ਸਕਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਲੰਬੇ ਸਮੇਂ ਦੇ ਨੁਕਸਾਨਾਂ ਦਾ ਕਾਰਨ ਬਣ ਸਕਦਾ ਹੈ ਜੋ ਤੁਸੀਂ ਤੁਰੰਤ ਨਹੀਂ ਦੇਖ ਸਕਦੇ ਹੋ। ਨੇਤਾਵਾਂ ਨੂੰ ਉਸ ਮਾਨਸਿਕਤਾ ਤੋਂ ਛੁਟਕਾਰਾ ਪਾਉਣਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਲਈ ਉਨ੍ਹਾਂ ਨੂੰ ਅੱਜ, ਕਿਸੇ ਵੀ ਕੀਮਤ 'ਤੇ ਨਤੀਜੇ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰਨ ਦੀ ਲੋੜ ਹੈ, ਅਤੇ ਅਜਿਹੇ ਤਰੀਕੇ ਨਾਲ ਕਾਰੋਬਾਰ ਕਰਨਾ ਸ਼ੁਰੂ ਕਰਨਾ ਚਾਹੀਦਾ ਹੈ ਜਿਸ ਨਾਲ ਉਹ ਭਵਿੱਖ ਵਿੱਚ ਨਿਵੇਸ਼ ਕਰਕੇ ਵਧੇਰੇ ਲਾਭ ਪ੍ਰਾਪਤ ਕਰ ਸਕਣ।"

ਅਤੇ ਇਹ ਮਹੱਤਵਪੂਰਨ ਕਿਉਂ ਹੈ

Red Hat ਉਹਨਾਂ ਸਿਧਾਂਤਾਂ 'ਤੇ ਰਹਿੰਦਾ ਹੈ ਅਤੇ ਕੰਮ ਕਰਦਾ ਹੈ ਜੋ ਕਿ ਇੱਕ ਰਵਾਇਤੀ ਲੜੀਵਾਰ ਸੰਸਥਾ ਤੋਂ ਬਹੁਤ ਵੱਖਰੇ ਹਨ। ਅਤੇ ਇਹ ਕੰਮ ਕਰਦਾ ਹੈ, ਇਹ ਸਾਨੂੰ ਵਪਾਰਕ ਤੌਰ 'ਤੇ ਸਫਲ ਅਤੇ ਮਨੁੱਖੀ ਤੌਰ 'ਤੇ ਖੁਸ਼ ਬਣਾਉਂਦਾ ਹੈ। ਅਸੀਂ ਇਸ ਕਿਤਾਬ ਦਾ ਅਨੁਵਾਦ ਰੂਸੀ ਕੰਪਨੀਆਂ ਵਿੱਚ ਖੁੱਲੇ ਸੰਗਠਨ ਦੇ ਸਿਧਾਂਤਾਂ ਨੂੰ ਫੈਲਾਉਣ ਦੀ ਉਮੀਦ ਵਿੱਚ ਕੀਤਾ ਹੈ, ਉਹਨਾਂ ਲੋਕਾਂ ਵਿੱਚ ਜੋ ਚਾਹੁੰਦੇ ਹਨ ਅਤੇ ਵੱਖਰੇ ਢੰਗ ਨਾਲ ਰਹਿ ਸਕਦੇ ਹਨ।

ਪੜ੍ਹੋ, ਕੋਸ਼ਿਸ਼ ਕਰੋ!

ਸਰੋਤ: www.habr.com