1. Wizja strategiczna
Specyfiką i wartością firmy produktowej, jej główną misją i celem jest zadowolenie klientów, ich zaangażowanie i lojalność wobec marki. Naturalnie poprzez produkt wytwarzany przez firmę. Zatem globalny cel firmy można opisać w dwóch częściach:
- Jakość produktu;
- Jakość informacji zwrotnej i zarządzanie zmianami w pracy z informacjami zwrotnymi od klientów/użytkowników.
Wynika z tego, że głównym zadaniem działu rekrutacji jest wysokiej jakości wyszukiwanie, selekcja i pozyskiwanie graczy A. Należy wziąć pod uwagę podstawowe filary tych zadań: uregulowane i opisane zasady i procedury; stałe monitorowanie i wdrażanie innowacji.
Z drugiej strony musimy pamiętać, że organizacje istnieją tylko wtedy, gdy są rentowne. W związku z tym ważne jest znalezienie właściwej równowagi, nie zapominając, że nieuzasadnione dążenie do jakichkolwiek skrajnych przejawów zawsze ma swoje wady:
- Minusem jest zbytnia innowacyjność. „Firma laboratoryjna”, która nie generuje dochodu, a wręcz przeciwnie, przynosi ciągłe straty.
- Biurokracja. Z jednej strony sztywna struktura organizacji nie może być konkurencyjna w warunkach współczesnej dynamiki rynkowej.
Z drugiej strony, jeśli w zbyt ścisłym opisie stanowisk pracy uwzględnimy biurokrację, pozbawia ona pracownika zdolności krytycznego, twórczego myślenia i następuje degradacja jego zdolności do samodzielności i wydajności. poza wysiłkiem. W przypadkach, gdy opis stanowiska nie tylko pełni rolę ścisłego menedżera, dosłownie kontrolującego każdy krok pracownika, ale także ogranicza jego funkcjonalność do tego samego rodzaju i jednokierunkowych zadań, które wymagają pracy tylko jednego rodzaju sieci neuronowych, drugi rodzaj tych sieci jest systematycznie tłumiony.
Nadmierna biurokracja w procedurach selekcji kandydatów powoduje, że gracze A przyjmują ofertę innej firmy, a my tracimy czas, zysk i zdolność konkurencyjną.
Tak, oczywiście, możemy powiedzieć, że uda nam się znaleźć na przykład innych graczy A, którzy nie szukają aktywnie. I z pewnością możemy je zdobyć. Ale nie zawsze tak jest (patrz punkt A gracze poniżej).
- Gracze. Niestety musimy liczyć się z marginesem błędu, że nie zawsze uda nam się pozyskać do naszego zespołu supergwiazdę. Przyczyny mogą być całkowicie od nas niezależne: kandydat może być nadmiernie lojalny wobec obecnej organizacji, może nie odpowiadać specyfice naszej firmy, może katastrofalnie przekroczyć budżet, może pracować w obecnej organizacji zbyt krótko czas rozważyć nowe propozycje...
I nie zapomnij zadać sobie oczywistego pytania: czy w ogóle potrzebujemy gracza A? Czy uda nam się utrzymać Rock Star na dynamicznie rozwijającym się i niezwykle konkurencyjnym rynku, biorąc pod uwagę obecny etap dojrzałości firmy, jej sytuację finansową i aktualny pakiet świadczeń?
2. Cele
Cel nr 1 Zwiększ jakość i trafność przyciąganych kandydatów
Cel nr 2 Zapewnij właściwą równowagę pomiędzy jakością/trafnością a szybkością/ilością (zarówno pozyskiwaniem kandydatów, jak i wydajnością procesu)
Cel nr 3 Optymalizacja istniejących procesów, uelastycznienie ich
Każda firma musi bez wyjątku realizować wszystkie trzy cele. Pytanie tylko, które z nich mają wyższy priorytet na każdym etapie dojrzałości przedsiębiorstwa i jak silnie każdy z nich koreluje ze specyfiką działalności firmy/specyfiką produktu. Niestety, nie ma techniki, za pomocą której można chirurgicznie wyizolować pojedynczy proces z całej odmiany i ocenić jego wpływ na wynik ogólny w przypadkach, gdy wiele procesów realizowanych jest jednocześnie i równolegle.
Jeśli więc Twój dział rekrutacji jest w powijakach, kieruj się logiką – nie przytłaczaj go od razu zbyt dużą ilością procedur i czynności. Fabryczna maszyna wymagająca do obsługi jedynie dwóch pedałów wygląda śmiesznie przy stu stronach instrukcji obsługi. Podobnie dział składający się z dwóch osób pracujących na jednym wakacie miesięcznie nie potrzebuje stu instrukcji. Duża liczba instrukcji jest potrzebna tylko wtedy, gdy nadchodzi czas organizacji.
To na co naprawdę warto zwrócić uwagę tworząc nowy dział: raportowanie i statystyki. Nie da się dokładnie i intuicyjnie ocenić stanu swojego organizmu. Do tego potrzebne są instrumenty. Podobnie Twój wydział jest pełnoprawnym żywym organizmem. Aby zmierzyć jego temperaturę, należy skorzystać z systemu miar. Aby zarządzać zmianami w przyszłości, będziesz potrzebować także systemu wskaźników. (Jak prawidłowo określić metryki przeczytaj mój artykuł: „Jak skonfigurować system motywacyjny dla zespołu rekrutacyjnego”).
Wstępne rezultaty:
- Kieruj się zdrowym rozsądkiem i logiką – nie nasycaj działu niepotrzebnymi procesami.
- Wiedz, jak mierzyć to, co produkujesz.
- Zacznij od małych rzeczy. Wdrażaj wszystko krok po kroku. Dzięki temu znacznie łatwiej jest ocenić wagę każdego nowego elementu.
3. Zarządzanie zmianą
Załóżmy, że ty i ja postępowaliśmy zgodnie z logiką opisaną w drugim akapicie. Co oznacza, że mamy:
a) kilka wdrożonych podstawowych procesów w dziale;
b) system wskaźników mierzący efektywność tych podstawowych procesów jako całości, w zależności od priorytetów dla celów głównych nr 1, nr 2, nr 3.
Kiedy w miarę wzrostu wolumenu potrzebujemy bardziej znaczącego uporządkowania, stopniowo dodajemy nowe procesy. Zalecana częstotliwość stopniowego dodawania to nie więcej niż jeden nowy proces na kwartał. 3 miesiące to minimalny okres, po którym możemy mówić przynajmniej w pewnym stopniu o trwałym uzależnieniu, patrząc na zmiany stanu metryk. Zazwyczaj nawet przy szybkim rozwoju firmy nie muszą dynamiczniej wdrażać nowych procesów. W przeciwnym razie będzie to wiązać się z ryzykiem. Ponieważ śledzenie skuteczności wszystkiego, co nowe, staje się niemożliwe. A to nieuchronnie prowadzi do chaosu.
Pomiary
Często menedżerowie oceniają zmiany bardzo powierzchownie. Biorąc np. pod uwagę, że głównym celem działu rekrutacji jest przyciąganie coraz większej liczby kandydatów, mierzą oni wartość każdego nowego procesu przez pryzmat tego jednego wskaźnika. Ale przecież to bardzo wąski kąt widzenia. Spójrzmy na przykłady naszych celów podane powyżej:
- Cel nr 1 – jakości i trafności przyciągniętych kandydatów nie można ocenić za pomocą ilościowego wskaźnika zamkniętych wakatów. W tym przypadku jednym z mierników, na który trzeba zwrócić uwagę w pierwszej kolejności będzie liczba kandydatów, którzy przeszli okres próbny.
- Cel nr 2 – tutaj naprawdę trzeba zwrócić uwagę na metrykę Całkowita Liczba Zatrudnionych Kandydatów, ale jednocześnie porównać ją z metryką jakości z poprzedniego akapitu, szukając takiej równowagi, jakiej potrzebuje Twoja firma.
- Cel nr 3 to bardzo złożony punkt i przykład celu, w którym powierzchowny pomiar jest niezwykle niebezpieczny, ponieważ może nierealistycznie odzwierciedlać istotę tego, co się dzieje. Bo w tym wypadku przydałaby się nam nie tylko ocena metryk z dwóch poprzednich punktów, analizując poziom optymalizacji procesów, ale też uzupełnienie obrazu, pomiar np. Hiring Managers 360, jako wskaźnik elastyczności/wygody/zrozumiałości istniejących procesów.
4. Wnioski
Formuła wydaje się bardzo prosta:
P1+P2=1,
Gdzie: P1 i P2 to istniejące procesy podstawowe;
1 to nasz aktualny wynik pomiaru.
Następnie, wraz z wprowadzeniem nowego procesu, obliczenie jego wkładu nie będzie trudne:
P1+P2+P3=1
P3 = każde widoczne odchylenie od 1
W rzeczywistości problemem są dwie rzeczy: pośpiech i chaos. Próbując zrobić jak najwięcej i osiągnąć jak najwyższe wyniki, kończy się to porażką. Ponieważ nie da się obliczyć czegoś nowego, nie dając mu czasu na zamanifestowanie się. Ta niemożność obliczeń prowadzi do chaosu, który z kolei prowadzi do stanu niewidomego człowieka szukającego wyjścia z lasu. Podążając tą ścieżką, jest mało prawdopodobne, że zauważysz nawet podstawowe rzeczy. Najprawdopodobniej nie będzie mowy o żadnych rozliczeniach.
Zanim więc zaczniesz wdrażać coś istotnego, poświęć czas na przeanalizowanie wszystkiego już teraz, z wyprzedzeniem. W przeciwnym razie stracisz znacznie więcej czasu w przyszłości.
Źródło: www.habr.com