Cześć wszystkim! Nazywam się Anna Khatsko, dyrektor HR Omega-R. Moja rola polega na wzmacnianiu strategii uczenia się i rozwoju firmy. Chcę dzielić się swoim doświadczeniem i wiedzą na temat zarządzania rozwojem zawodowym i karierą pracowników w sposób wspierający inne kluczowe priorytety biznesowe.
Według 50% rosyjskich firm odnotowuje brak wykwalifikowanych pracowników IT o wymaganym profilu, a 44% odnotowuje niewystarczające kwalifikacje kandydatów. Dlatego każdy pracownik jest na wagę złota, a to automatycznie przekłada się na jakość produktów, dla których stawiamy obowiązkowy wymóg rozwoju w oparciu o najnowocześniejsze platformy i języki.
Początkowo szkolenia w Omega-R nie są wymogiem kierownictwa, ale wymogiem rynku. Jeśli pracownik nie będzie dysponował nową technologią informatyczną wymaganą do realizacji nowego zamówienia, wówczas firma nie będzie w stanie zrealizować zamówienia. Znalezienie nowego pracownika z odpowiednimi umiejętnościami może zająć miesiące, co jest niedopuszczalne. Całkiem realistyczny, wygodny i samodzielnie szkolić istniejących pracowników, którzy są już zintegrowani z procesami biznesowymi. Wyznajemy pogląd, że wychowanie wartościowych pracowników w firmie jest nie tylko możliwe, ale wręcz konieczne.
Omega-R jest już „poligonem szkoleniowym”, wielu naszych pracowników rozrosło się w firmie od stażystów do wysoko wykwalifikowanych specjalistów, a nawet liderów zespołów i jest już mentorami i przykładami dla początkujących. Chętnie przyjmujemy studentów na staże, oceniamy ich poziom zaangażowania, pomagamy zaadaptować się i stać się profesjonalistami. Wśród uczniów są bardzo utalentowani chłopcy i ważne jest, aby wykryć ich w porę. Nieważne, ile firma inwestuje w szkolenia i rozwój, inwestycje te są gwarancją sukcesu.
Dlaczego szkolenie w miejscu pracy?
Szkolenia wewnętrzne w Omega-R nie mają na celu uzyskania certyfikatów, lecz stanowią część strategii szkoleniowo-rozwojowej i skupiają się na opanowaniu nowych technologii oraz wykonywaniu wysokiej jakości zadań zawodowych. Odbywa się bezpośrednio w siedzibie firmy i znacznie różni się od szkoleń prowadzonych przez zewnętrznego dostawcę usług edukacyjnych.
W procesie szkolenia pracownik nie tylko otrzymuje wiedzę i praktyczne doświadczenie, ale jednocześnie dostrzega wartości, strategię i cele firmy.
Zatem szkolenie odbywa się według modelu „»:
70% czasu to nauka w procesach pracy i codziennych zadaniach: tutaj pracownik rozwija własne doświadczenie, popełnia i poprawia błędy, pracuje nad projektem, szkoli współpracowników, dokonuje autorefleksji;
20% – społeczne uczenie się poprzez komunikację ze współpracownikami i menadżerami;
10% – tradycyjne szkolenia teoretyczne: wykłady, kursy, książki, artykuły, seminaria, spotkania, webinary, certyfikaty.
Określanie poziomu wyszkolenia przy zatrudnianiu i planowanie ścieżki kariery
Kandydat w pierwszej kolejności rozwiązuje zadanie testowe potwierdzające wiedzę i umiejętności, a dopiero potem zostaje zaproszony na rozmowę kwalifikacyjną w celu oceny eksperckiej. Doświadczeni średni i seniorzy mogą pominąć etap zadania testowego.
Zależy nam na tym, aby każdy z naszych pracowników rozumiał swój indywidualny plan rozwoju w firmie. Zły żołnierz to ten, który nie marzy o byciu generałem. Obraz pomyślnej przyszłości powinien być przejrzysty i zrozumiały już od pierwszych dni pracy.
Oczywiście planowanie ścieżki kariery to proces, który przechodzi od szkoły przez życie, a nie rezultat, dlatego indywidualny plan czasami się zmienia. Jednak wybór ścieżki kariery determinuje sposób, w jaki szkolenie będzie się odbywać. Zwykle wybór następuje pomiędzy ścieżką kariery technicznej lub menedżerskiej.
Aby określić ścieżkę kariery, moim zdaniem wystarczy przejść przez 5 kroków:
- Ustalenie kręgu osób opiniujących pracownika;
- Opracowanie, dystrybucja i gromadzenie ankiet wraz z ankietą dotyczącą matrycy kompetencji w celu ustalenia wskaźników na stanowiska;
- Analiza ankiet i koordynacja wyników wszystkich pracowników z kadrą zarządzającą;
- Informowanie pracownika o wynikach jego oceny;
- Planowanie kariery i opracowanie indywidualnego planu.
, założyciela i dyrektora generalnego Bersin & Associates, wskaźnikiem złego systemu rozwoju kariery jest fakt, że firmy zapraszają pracowników na stanowiska kierownicze z zewnątrz. Dlatego realizacja indywidualnego planu kariery jest ważna nie tylko dla pracownika, ale także dla firmy.
Systematyczne podnoszenie poziomu wiedzy
Rozwój, szkolenia i podnoszenie poziomu kompetencji następuje systematycznie i regularnie. Wszelkie przepustki zawodowe niezależnie od stanowiska i wieku:
Scena 1 - faza opcji: wybór zawodu przez studenta lub specjalistę w innej dziedzinie;
Scena 2 - faza biegła: opanowanie zawodu, od krótkiej nauki po wieloletnie szkolenie lub pracę;
Scena 3 - faza adaptacji: adapter przyzwyczaja się do pracy, zespołu, zadań, trudności i kształtuje pewną lojalność wobec zespołu;
Scena 4 - faza internalizacji: pracownik wchodzi do zawodu jako pełnoprawny kolega i samodzielnie wykonuje podstawowe zadania;
Scena 5 - faza mistrzostwa: pracownik otrzymuje nieformalny status pracownika niezastąpionego lub uniwersalnego, zdolnego do wykonywania złożonych zadań;
Scena 6 - faza autorytetu: mistrz staje się dobrze znany w kręgach zawodowych;
Scena 7 - faza mentoringu (w najszerszym znaczeniu): mistrz gromadzi wokół siebie podobnie myślących ludzi i studentów nie tylko poprzez wysoki profesjonalizm, ale także poprzez kształcenie najlepszych specjalistów w swojej dziedzinie.
W Omega-R nowicjuszowi przydzielany jest konkretny mentor i adapter spośród specjalistów charakteryzujących się dużą lojalnością wobec firmy, posiadających doświadczenie zawodowe przynajmniej na średnim szczeblu oraz określony staż pracy w firmie. W okresie adaptacyjnym ważne jest nie tylko poznanie konkretnych technologii i specyfiki pracy, ale także wchłonięcie cech kultury korporacyjnej i stanie się częścią zespołu. Zrozumienie celów i misji jest ważnym elementem udanej adaptacji, długotrwałej owocnej pracy i wysokiej lojalności wobec firmy.
Im bardziej przejrzyste i uporządkowane są pierwsze dni i tygodnie w firmie, tym szybciej nowicjusz włącza się w proces i wykazuje rezultaty. Pierwszego dnia nowicjusz zostaje przedstawiony mentorowi i otrzymuje materiały do nauki, „folder nowicjusza” z przydatnymi informacjami oraz plan okresu próbnego zatwierdzony przez bezpośredniego przełożonego. Certyfikacja zerowa przeprowadzana jest po 2 tygodniach pracy pracownika w firmie, po czym wyznaczany jest kolejny punkt kontrolny.
Przejście na kolejny poziom rozwoju
Aby określić moment awansu pracownika, głównym czynnikiem stymulującym rozwój zawodowy jest pomyślne ukończenie certyfikacji.
Pomiędzy certyfikatami obowiązują określone odstępy czasowe, ustalane na podstawie wyników poprzedniej oceny, a każdy pracownik ma informację o terminie kolejnej certyfikacji. Menedżer HR monitoruje te terminy i z wyprzedzeniem inicjuje przygotowania.
Każdy pracownik ma prawo samodzielnie zwrócić się do osób odpowiedzialnych w celu uzyskania nadzwyczajnej certyfikacji. Motywacja do certyfikacji nadzwyczajnej zależy nie tylko od samego faktu przejścia. Do takich powodów można zaliczyć na przykład złożoność projektu czy poziom wynagrodzenia. Tak naprawdę cenimy odpowiedzialność i zainteresowanie rozwojem osobistym i zawodowym – rozwój zawodowy jest wbudowany w kulturę korporacyjną.
Każdy lider zespołu angażuje się w proces rozwoju swoich pracowników – w ten sposób na własnym przykładzie pokazuje poziom wiedzy, zainteresowanie nauką i zalety systemu szkoleń i rozwoju. Bez względu na to, z czyjej inicjatywy odbywa się certyfikacja, lider zespołu oraz pozostali menedżerowie na podstawie matrycy kompetencji i własnego doświadczenia określają gotowość specjalisty do przejścia na kolejny poziom rozwoju zawodowego. Jeżeli pracownik nie zda egzaminu za pierwszym razem, może przystąpić do egzaminu ponownie.
Cele certyfikacji:
- Określ aktualny poziom specjalisty;
- Dowiedz się, w jakich kierunkach dana osoba jest zainteresowana rozwojem;
- Przekaż pracownikowi informację zwrotną;
- Zidentyfikuj strefy wzrostu;
- Ustal datę kolejnej certyfikacji.
Sytuacja na rynku pracy jest znana każdemu, dlatego celem certyfikacji nie jest ocena pracownika, ale pomoc mu w rozwoju.
Przegląd wydajności
Przegląd wyników to systematyczna i okresowa procedura, która ocenia wydajność i produktywność pojedynczego pracownika zgodnie z wcześniej ustalonymi kryteriami i celami organizacyjnymi. Przegląd wyników, na przestrzeni stu lat, wyrósł z zasad naukowego zarządzania Fredericka W. Taylora i podczas pierwszej wojny światowej w celu zidentyfikowania słabych zawodników.
Przegląd wyników jest przydatny dla pracownika, ponieważ identyfikuje przyczyny braku rozwoju kariery i rozwiązań. Firma potrafi w sposób przejrzysty i obiektywny zidentyfikować pracowników godnych awansu, awansu lub podwyżki. Warto zauważyć, że to narzędzie oceny jest dość złożone i ma wiele pułapek.
Przegląd wyników odbywa się w kilku etapach:
Scena 1 - szkolenie. Niezwykle ważne jest omówienie całej procedury i jej celów z interesariuszami i menadżerami. Proces gromadzenia informacji zwrotnych i sposób ich wykorzystania powinny być jasno zakomunikowane wszystkim uczestnikom spotkań lub korespondencji. Jak pokazuje praktyka, bez tego etapu ocena wyników może być stratą czasu.
Scena 2 - samoocena. Pracownik musi pamiętać i zapisywać, co robił w ciągu ostatnich miesięcy lub roku: jakie zadania i cechy są oczekiwane od pracownika, w tym podczas pełnienia nietypowych ról; projekty, działania podstawowe i inne działania; osiągnięcia i sukcesy zawodowe; niedociągnięcia, niepowodzenia w określonych zadaniach ze strony pracownika i działu, samokrytyka w faktach. Ponieważ dość trudno jest zapamiętać szczegóły sprzed roku, lepiej przynajmniej raz na sześć miesięcy przeprowadzić przegląd wyników.
Scena 3 - Definicja respondentów. Pracownik sam lub kierownicy ds. oceny wyników wyznaczają osoby, które będą go oceniać: jego bezpośredniego przełożonego; kierownicy innych zespołów zaangażowanych lub okresowo zaangażowanych w poszczególne projekty wraz z pracownikiem, klientami; współpracownicy (koledzy z działu, stałe lub stałe zespoły projektowe); podwładnym, także tym, dla których pracownik jest jedynie mentorem.
Scena 4 - wysyłanie ankiet. Jeden z menedżerów oceny wyników pracy, np. kierownik działu, analizuje ocenę wystawioną sobie przez pracownika, prosi o wyjaśnienie informacji, jeśli pracownik podał je niejasno, przygotowuje ankietę i przesyła ją do respondentów. Ponieważ każdy pracownik firmy otrzymuje kilka ankiet, konieczne jest ustalenie rozsądnego terminu realizacji każdego arkusza, który zapewni czas na wnikliwą lekturę i wypełnienie.
Scena 5 - przeprowadzenie oceny. Każdy respondent zapoznaje się z samooceną pracownika, dokonuje pewnej ogólnej oceny tego, jak widzi oczekiwaną od pracownika jakość wykonania zadań, zamieszcza komentarz, w którym podaje konkretne przesłanki oceny i ewentualne szczegółowe rekomendacje rozwojowe.
Scena 6 - analiza danych. Dyskusja na temat wyników może powodować nieporozumienia, dlatego ważne jest zachowanie pewnego poziomu poufności, ponieważ każda wydana ocena, niezależnie od tego, czy jest pozytywna, czy negatywna, jest subiektywna, a czasem prowokacyjna. W każdym razie lepiej, aby organizator przeglądu wyników zaczął omawiać wyniki z kierownikiem działu, korzystając z uogólnionych danych na temat firmy i działu. Ten sam schemat jest stosowany podczas komunikacji wewnątrz działu. Co więcej, w przypadku niektórych pracowników mogą ujawnić się oczywiście niesprawiedliwe oceny oparte na osobistych preferencjach. Widać to po formalności wypełnienia, braku konkretów czy też obecności nadmiernej emocjonalności w komentarzach do oceny w kwestionariuszu.
Scena 7 - plan rozwoju. Na podstawie wyników należy opracować plan konkretnych działań, które doprowadzą każdego pracownika do rozwoju: specjalistyczne szkolenie, tymczasowe lub stałe przeniesienie na inne stanowisko, praca nad nowym projektem, przewodnictwo nowego mentora, urlop, korekty w zarządzaniu czasem i inne działania.
Scena 8 - śledzenie zmian. Zasadniczo ten etap można nazwać przygotowaniem i przeprowadzeniem kolejnej oceny wyników, ponieważ w oczekiwaniu na to pracownicy zaczynają z wyprzedzeniem śledzić wszystko, co muszą wskazać w kwestionariuszach i zwracać większą uwagę na swoje działania.
11 powodów, dla których recenzje wydajności mogą się nie udać
Podczas oceny wyników możesz popełnić drobne błędy, a niektóre z nich można poprawić dopiero podczas następnej oceny wyników. Dlatego pierwszy etap przygotowań jest równie ważny jak wszystkie pozostałe. Zatem najczęstszymi niedociągnięciami i awariami są:
- Niewłaściwe pytania w ankiecie. Duża ankieta licząca ponad 10 pytań, obejmująca zagadnienia wspólne dla firmy, powinna być zlokalizowana oddzielnie od kluczowej ankiety oceny wyników, dotyczącej konkretnego działu lub pracownika.
- Unikanie przez menedżera trudnych tematów. Samoocena może uwypuklić perspektywę pracownika, działu lub firmy, która zasługuje na gorącą debatę, ale ocena menedżera tego nie uwzględnia. W tym przypadku możemy stwierdzić, że menedżer potrzebuje szkolenia w gorącym miejscu.
- Brak konkretów w odpowiedziach i komentarzach. Może to wskazywać na źle skomponowane pytania, brak pracy wyjaśniającej z uczestnikami, co należy poprawić. Utrzymujące się postawy psychologiczne respondenta, które wpływają na oceny we wszystkich wypełnianych przez niego ankietach i zmuszają go do wydawania podobnych ocen i komentarzy, powinny zmniejszyć trafność wystawianych przez niego ocen w analizie.
- Brak oceny przez bezpośredniego przełożonego. To on wie dosłownie wszystko o formalnych i niepisanych obowiązkach w dziale i może wystawić najbardziej rygorystyczną i obiektywną ocenę. Ponadto w przypadku bezwarunkowego nieformalnego przywództwa jednego z pracowników działu poziomego nie należy całkowicie polegać na ocenach jego kolegów w dziale.
- Zamierzone lub niezamierzone stronniczość. W masie ocen sporządzanych dla jednego pracownika mogą znaleźć się takie, które są nietypowe, którym nie zawsze należy ufać, dlatego pod uwagę bierzemy głównie ocenę średnią. Ponadto ocena może opierać się na osobistych upodobaniach, chęci uniknięcia konfliktu, co widać po braku faktów i wskaźników ilościowych w komentarzach.
- Nihilizm prawny. Jeżeli w firmie utworzono związek zawodowy, warto z nim koordynować procedury kontroli wyników pracy i ich konsekwencje dla pracowników, gdyż skutki kadrowe, na przykład zwolnienie, przeniesienie na inne stanowisko, podwyższenie lub obniżenie wynagrodzenia, są regulowane przepisami prawa pracy i przepisami prawa pracy.
- Niespójność pomiędzy celem zwiększenia produktywności a celami przeglądu wyników. Jeśli cel, jakim jest zwiększenie produktywności, prowadzi do naruszeń zasad etycznych, wymogów prawnych lub jakości produktów i usług, wówczas wyraźnie zakłóca naukę następującą po ocenie wyników.
- Frywolna/poważna ankieta. Jeżeli pracownicy nie zostaną poinformowani o istocie i celu oceny wyników, mogą potraktować ją niewystarczająco poważnie i formalnie lub zbyt poważnie z obawy przed utratą pracy lub poziomu wynagrodzenia i będą próbowali sztucznie podnosić swoje oceny.
- Błędne przeliczenie ocen na premie. System ocen nie powinien gwarantować, że premie będą małe lub duże. Jeśli premia jest dla wszystkich, ocena wyników stanie się dla pracowników sygnałem do relaksu.
- Niekompletna lista respondentów. Pracownik może celowo wykluczyć z listy respondentów tych, z którymi współpracował okresowo lub regularnie. W tym przypadku należy wyraźnie zaznaczyć, że na listę respondentów może zostać wpisany każdy, pod warunkiem uzasadnienia.
- Styl dyrektywny. Niektórzy menedżerowie tak bardzo boją się znaleźć w niewygodnej sytuacji, że nie dyskutują o wynikach oceny, a po prostu mówią swoim podwładnym, co i jak mają robić. Przegląd wyników dotyczy dwustronnej komunikacji w trosce o efektywność.
Przegląd wyników stanowi część przygotowawczą w tworzeniu strategii szkoleń i rozwoju. Każda firma tworzy własną strategię, jednak w każdym przypadku głównym zadaniem strategii szkoleń i rozwoju jest zarządzanie rozwojem pracowników w sposób wspierający inne kluczowe priorytety biznesowe. Funkcja uczenia się i rozwoju w organizacji pełni strategiczną rolę w pięciu obszarach:
- Rozwój potencjału pracowników;
- Przyciąganie i zatrzymywanie talentów;
- Motywowanie i przyciąganie pracowników;
- Kreowanie marki pracodawcy;
- Tworzenie wartości kultury korporacyjnej.
Tym samym strategia szkoleń i rozwoju zakłada utworzenie 8 głównych elementów zamkniętego, cyklicznego ekosystemu szkoleń i rozwoju w firmie, którego budowę rozpoczyna się od dostosowania szkoleń i rozwoju do strategii biznesowej. Jak pokazano tylko 40% firm potwierdza, że ich strategia uczenia się i rozwoju jest zgodna z celami strategicznymi, a 60% firm nie ma jasnego powiązania swojej strategii uczenia się i rozwoju z celami biznesowymi. Dlatego programy szkoleniowe nie powinny być opracowywane samodzielnie przez dział HR, ale przez działy pod kierownictwem organizacyjnym i we współpracy z działem HR.
Można założyć, że wdrożenie systemu szkoleń i rozwoju odbierze firmie nie tylko zasoby finansowe, ale także czas pracy pracowników. Tak naprawdę koszty szkoleń i rozwoju są znacznie niższe niż realne korzyści dla firmy:
- Poprawa wydajności pracowników: Szkolenia wzmacniają jego pewność siebie i pomagają firmie zająć wiodącą pozycję.
- Wzrost satysfakcji pracowników i morale zespołu: Firma pokazuje pracownikom, że są cenieni, inwestuje w nich i zapewnia im dostęp do szkoleń, o których w przeciwnym razie mogliby nie wiedzieć.
- Praca ze słabymi punktami: w każdym zespole występują słabe ogniwa, czy to poszczególni pracownicy, czy procesy biznesowe. Szkolenia i rozwój podnoszą wszystkich pracowników na ten sam poziom, gdzie każdy z nich jest wymienny i niezależny.
- Zwiększona produktywność i zgodność ze standardami jakości: ciągłe szkolenie współpracowników sprzyja wewnętrznej odpowiedzialności za procesy w firmie i motywacji do zwiększania wydajności pracy.
- Zwiększona innowacyjność nowych strategii i produktów: podczas rozwoju zawodowego poszukuje się nowych pomysłów, rozwija się kreatywność i zachęca się do prób spojrzenia na sytuacje w inny sposób.
- Zmniejszona rotacja personelu: Wkład pracodawcy pozwala zatrzymać pracowników i obniżyć koszty rekrutacji.
- Wzmocnienie profilu i reputacji firmy: Posiadanie silnej strategii szkoleniowo-rozwojowej wzmacnia markę firmy, przyciąga studentów, absolwentów, współpracowników z innych firm oraz gromadzi kolejkę kandydatów, pozwalając wybrać najbardziej obiecujących.
Korporacyjnego systemu szkoleń i rozwoju nie można wdrożyć z dnia na dzień. Podczas procesu wdrażania można popełnić wiele błędów. Najważniejszym z nich jest rozbieżność pomiędzy strategią rozwoju a misją przedsiębiorstwa. Przy właściwym wdrożeniu firma kultywuje zdrową konkurencję i markę przywództwa, co przeradza się we wzrost zysków firmy, wzmocnienie jej pozycji na rynku usług IT, włączenie się w realną konkurencję zewnętrzną z liderami rynku oraz elastyczność strategiczną.
Źródło: www.habr.com