Nie musisz czytać całego tekstu – na końcu znajduje się podsumowanie. To ja się tobą opiekuję, bo jestem dobry.
Dawno temu odkryłem jedną niezwykłą rzecz i stosuję ją z powodzeniem. Ale to mnie prześladuje... Jak mogę to ująć... Strona moralna, czy coś. To zbyt chuligańskie zachowanie.
Wszystko byłoby dobrze – nigdy nie wiesz, ile chuligańskich rzeczy jest na świecie. Ale ten jest boleśnie skuteczny. Nie mogę oprzeć się pokusie i skorzystać, gdy nadarzy się odpowiednia okazja.
Dawno, dawno temu pracowałem jako dyrektor IT i byłem zmuszony napisać albo oświadczenie o dziale, albo strategię - nie pamiętam, jak nazywała się ta kartka papieru. Zaciekli biurokraci to sprawdzili, ale pominęli jedno zdanie, a zawierało ono kwintesencję tej rzeczy.
Brzmiało to mniej więcej tak. Jeśli Klient usług działu IT będzie chciał popełnić błąd, dział IT poinformuje go o tym. Jeśli Klient upiera się przy popełnieniu błędu, dział IT chętnie mu w tym pomoże.
Tak się złożyło, że w przedsiębiorstwie, w którym pracowałem, często zmieniała się kadra kierownicza. Pięciu dyrektorów, pięciu lub sześciu głównych księgowych, kilku szefów zaopatrzenia, produkcji i sprzedaży. Wszyscy prędzej czy później zwrócili się do mnie o automatyzację. W przypadku pierwszego z nich historia rozwijała się według standardowego scenariusza.
Standardowy scenariusz
Wyobraź sobie – jest dyrektor IT i jest główny księgowy. Powiedzmy, że wszystko z nimi w porządku. Automatyzacja jest prowadzona na właściwym poziomie, ilość operacji ręcznych jest w miarę zadowalająca, nie ma rozbudowy personelu, nie ma pośpiechu. Wszystko jest przejrzyste, zrozumiałe i kontrolowalne. Prawie całą pracę wykonują sami księgowi, programiści angażują się tylko w przypadku „posłuchaj, dlaczego stała się ofiarą samoblokowania, popatrz, proszę…”.
A potem bam – i z powodów politycznych zmienia się główny księgowy. Często – wraz ze zmianą dyrektora. Przychodzi nowa ciocia i zaczyna pobierać swoją licencję. Ja jestem – mówi – głównym księgowym, a ty programistą. Mówię – tak.
Cóż, próbuję tam wyjaśnić - mówią, spójrz, wszystko jest już ustawione, niczego nie dotykaj, a będziesz szczęśliwy. Nie, daj jej rewolucję w księgowości. Pamiętaj, aby wszystko powtórzyć, wszystko ponownie skonfigurować i, co najważniejsze, jej nazwisko powinno znajdować się na stronie tytułowej listy zmian.
Naturalnie bronię tego, co powstało wcześniej. Niby wszystko jest w porządku, wszystko działa, wszystko jest jasne i przewidywalne. Rozwój jest wspaniały i właśnie to musimy zrobić. Ale złamanie wszystkiego ze względu na osobiste zainteresowania zawodowe nie jest rozwojem. Uwzględnię koszty, ile nas to kosztowało i ile będzie kosztować nowy projekt przebudowy. A najważniejsze jest to, że wynik będzie dokładnie taki sam.
Krótko mówiąc, argumentuję i udowadniam, szczerze pragnąc dobra mojego rodzimego towarzystwa. Jaki jest wynik? Jak wygląda ta sytuacja z perspektywy strony trzeciej?
Jedna osoba sugeruje zmiany. Drugi jest przeciwny. Nie więcej nie mniej.
Problem pogłębiał fakt, że jak już wspomniałem, z nowym dyrektorem przyjechała główna księgowa. Nawet jeśli w rozmowach były osoby, które znały tę historię i mogły potwierdzić moje słowa, to tego nie zrobiły. A dokładniej kiwali głowami – ale kiwali głowami zarówno mnie, jak i im. Obie strony zgodziły się. Jednocześnie, zgodnie z prawami matematyki, nikomu nie przyznano przewagi.
Ogólnie rzecz biorąc, ostatecznie zawsze byłem skrajny. Nie chcę zmian, trzymam się starego, jestem bezwładny, myślę tylko o sobie, chcę się tylko kłócić i pokazać, stoję na drodze postępu.
Ogólnie rzecz biorąc, nie jestem głupcem, więc nie opieram się w nieskończoność. Na koniec mówię: ok, niech będzie po swojemu. Nie zgadzam się, ale zrobię tak, jak mówisz. Będę „ponury i zły, ale szedłem”.
Historia zawsze kończyła się tak samo. Ważne: zawsze kończyło się tak samo. Zawsze.
Gdyby nie zawsze, nie zauważyłbym powtarzalności scenariusza.
Dlatego historia zawsze kończyła się w ten sam sposób. Zrobiliśmy tak, jak poprosił nowy główny księgowy (lub inny szef). Czasem docierali do końca, czasem zatrzymywali się w środku. Ale zawsze byli przekonani, że to ja mam rację, a on się mylił.
Na początku wyrzuciliśmy i przestaliśmy używać niektórych narzędzi i procesów. Ostatecznie wyrzuciliśmy wszystko, co zrobiliśmy podczas „reform” i odłożyliśmy na miejsce to, co było przed rozpoczęciem „reform”.
To stawało się śmieszne. Zastosowano proces i automatyzację księgowości magazynowej, która konsekwentnie przynosiła wymagany efekt. Każdy nowy główny księgowy wściekle atakował ten system. Został wyłączony. Natychmiast zaczęły pojawiać się różnice. Włączyli go ponownie. Główny księgowy zaciekle argumentował, że system jest ogniem i bez niego nie ma życia.
I zaprzyjaźniliśmy się, tak jak z poprzednim głównym księgowym, szefem zaopatrzenia, produkcji, sprzedaży itp.
Obserwując ten obraz i zauważając jego powtarzalność, zdecydowałem się na eksperyment.
Wściekły niedźwiedź
Tak więc na progu stanął kolejny główny księgowy. Wcześniej ubolewałam, że nogi mi w ustach będą, że znowu będę musiała przechodzić przez to całe diabelstwo. Teraz byłem zachwycony i od razu zapytałem wprost, jakie rewolucyjne przemiany przeprowadzicie? Cóż, zdradziła swój plan.
Pomyślałem: dlaczego miałbym się opierać, udowadniać, jeśli i tak wynik będzie taki sam? Jeśli będę się kłócić, i tak to zrobimy, ale po raz kolejny zostanę napiętnowany jako przeciwnik zmian. Jeśli hipotetycznie zrobimy to po mojemu, tj. Jeśli nic nie zmienimy, nie będę odczuwał żadnego zmęczenia.
Postanowiłam nie stawiać oporu, ale wspierać i pomagać. Ale z małym zastrzeżeniem: na spotkaniu z właścicielem i reżyserem mimochodem wspomniałem, że uważam przekształcenia za niewłaściwe. Ale chętnie pomogę Ci je wdrożyć. Myślałam, że nie zwrócą uwagi. Oczywiście.
Zaczęliśmy zadawać sobie pytanie – co to za bzdura? Dlaczego się nie zgodzisz, ale czy zrobisz to i to z radością? No cóż, znowu zacząłem coś tkać o tym, że już to wszystko przeszliśmy, a wynik jest z góry znany i nie będzie sensu, dalej będziemy wracać do starego systemu. Ale nie chcę tracić więcej czasu na kłótnie. Pomogę nowemu menadżerowi upewnić się, że się myli.
On oczywiście zrobił się czerwony jak homar i ponownie zasypał mnie przekleństwami, z których najbardziej nieszkodliwe brzmiało: „Za kogo się uważasz, *****?” Mówię: nie sądzę, że jestem nikim. Chcę ci tylko pomóc, drogi przyjacielu.
Krótko mówiąc, główny księgowy nadal był zły, ale nadal upierał się przy swoim planie. Dyrektor wspierał swojego głównego księgowego, ale nie tak zaciekle jak poprzednicy. Właściciel otwarcie i z uśmiechem zachowywał neutralność. Chcę – mówi – zobaczyć, co się stanie.
Wynik był dziwny. Po pierwsze oczywiście zmiany się nie powiodły, podobnie jak poprzednie iteracje. Ale najważniejsze jest to, że główny księgowy został za to zwolniony.
Wcześniej zwalniano ich później, kiedy już się zaprzyjaźniliśmy, i to z powodów ode mnie niezależnych. A tutaj sprawa jest bardzo specyficzna – zwolnili mnie za sugerowanie jakiejś herezji, poświęcili mnóstwo czasu i pieniędzy, aż w końcu wrócili do starego systemu. Co więcej, „powiedziano”.
Byłem całkowicie zszokowany. Przez kilka dni popadłem w depresję - w zasadzie nie lubię zwolnień. A tutaj, zdaje się, z mojego powodu. Ale nic, odszedł. I znowu zaczął wyrządzać krzywdę.
Trudno mi dokładnie powiedzieć, ile osób zostało w ten sposób zwolnionych. Ale było ich kilku, z różnych jednostek i służb. I zawsze według tego samego scenariusza.
Scenariusz jest prosty. Osoba przychodzi na stanowisko i proponuje zmiany związane z automatyzacją lub procesami (czyli mój obszar odpowiedzialności). Pytają mnie o zdanie. Twierdzę, że zmiany są złe i w najlepszym przypadku nie będzie z nich żadnej szkody. I zawsze dodaję: ale chętnie pomogę w ich realizacji. Nowa osoba wpada w odrętwienie, ale nie może się już wycofać. Wprowadzimy zmiany i zostanie zwolniony.
Na początku było fajnie. Potem się przestraszyłem.
Miły niedźwiedź
Czytałem kiedyś o koncepcji: ponieść porażkę szybko, ponieść tanio. Sprawa jest prosta: nie trzeba rozpoczynać kolosalnych zmian, ale stawiać hipotezy i szybko je testować, nie wydając przy tym dużo pieniędzy i czasu. Jeśli hipoteza okaże się błędna, zostanie to szybko poznane i nikt nie będzie zbytnio cierpiał.
I wtedy pojawiła się szansa. Przyszedł nowy kierownik ds. dostaw i zaproponował zmiany. To on pierwszy pomyślał o przyjeździe do mnie osobiście, a nie o spotkaniu z reżyserem i właścicielem.
Cóż, rzuciłem mu tę samą tyradę, że oferuje gówno i nic z tego, cholera, nie wyjdzie. Myślałam, że teraz pobiegnie złożyć skargę. Ale on siedzi i nigdzie nie idzie. Pomyślmy o czymś – mówi.
W tym momencie przypomniałem sobie, że poniosłeś porażkę szybko, poniosłeś porażkę tanio. Przetestujmy twoją hipotezę w lokalnym miejscu. Był naprawdę szczęśliwy. Wzięli jedną dziewczynę ze wszystkich swoich pracowników, zmienili jej proces, trochę go zautomatyzowali i obserwowali go przez kilka tygodni. Najważniejsze, że nie powiedzieli nikomu poza tą dziewczyną.
Skutek był oczekiwany – zmiany nie przyniosły efektu oczekiwanego przez nowego szefa. Ale inny wynik był dla mnie zupełnie nieoczekiwany - ten facet od razu stał się moim przyjacielem. Zwłaszcza, gdy opowiedziałem mu o drodze, którą podążali wszyscy jego poprzednicy. Cóż, w pewnym sensie zaczęliśmy mieć synergię.
To też się skończyło i koleś został wyrzucony. Ale jako pierwszy został wyrzucony nie z powodu słabych wyników, ale z bardzo prozaicznych powodów osobistych.
Potem podobny incydent przydarzył się nowemu dyrektorowi. Pojawiły się trudności ze stanowiskiem kierownika produkcji i zdecydował się sprowadzić własnego człowieka. Poprosiłem go o ocenę kandydata i w ogóle o wyrażenie swojej opinii. Nie patrząc na kandydata, mówię - nic ci się nie uda, bo przyczyna nie leży w tym stanowisku, ale w jego otoczeniu. Dopóki otoczenie i procesy z nim związane będą działać tak, jak działają, nikt nie pozostanie długo na tym stanowisku.
Rozmowa znów toczyła się w cztery oczy. Reżyser mnie wysłuchał, uśmiechnął się i powiedział, że zrobi to po swojemu. Odwzajemniłem uśmiech, wzruszyłem ramionami i odszedłem.
Cztery miesiące później, kiedy sam wyrzucił tego kierownika produkcji, zadzwonił do mnie i opowiedział o przyczynach. Przypomniałem sobie naszą poprzednią rozmowę, skinął głową i powiedział, że pamięta. I uroczyście zaznacza pole „miałeś rację”. Zaczęliśmy rozmawiać o zmianach w otoczeniu kierownika produkcji. Tak i zostaliśmy przyjaciółmi - cóż, o ile to możliwe.
Okazało się, że był to rodzaj krzywdy. Jedyną różnicą od złego jest to, że nie ma osób trzecich. Inaczej wszystko jest tak samo: przychodzi nowa osoba, proponuje zmiany, mówię, że nic nie będzie działać, ale chętnie pomogę, pomagam, nic nie działa.
Tak, wyniki też są inne. Zła wyrządzona krzywda skutkuje zwolnieniem danej osoby. Życzliwość sprawia, że człowiek jest Twoim przyjacielem.
Niedźwiedź prowokator
To jest absolutnie bomba. Nie pracuje z nowo przybyłymi, ale ze starymi pracownikami. Tak potężny, że już się boję.
Scenariusz jest prosty. Szukamy szefa, który robi coś złego. Podnosimy tę kwestię w kilku iteracjach. Najpierw z nim o tym rozmawiamy, a on albo się zgadza, albo się sprzeciwia. Następny jest widelec.
Jeśli się zgodzi, chętnie pomożemy. Oferujemy metody, automatyzację lub bezpośredni udział osobisty. Z radością przyjmuje. Poprzez osobisty udział pokazujemy, że metody działają - pokazujemy lokalny wynik. Następnie dajemy mu to, aby mu towarzyszył – jak tutaj, weź to i zrób to tak, jak ja to zrobiłem.
Jeśli początkowo będzie się opierał, kontynuujemy dyskusję, ale w obecności osób trzecich. Mężczyzna nadal stawia opór. Dodajmy słowo klucz: nie są ważne metody, ważne są wyniki. Jakby wszystko było z Tobą źle i musisz to naprawić. Możesz użyć swoich metod lub możesz użyć moich. Moje zostały przetestowane i wyniki były takie. Twoje - nie wiem, ale szanuję Twoją chęć zrobienia wszystkiego samodzielnie. I oczywiście chętnie Ci pomogę.
Tutaj widelec łączy się ponownie. Nie ma znaczenia, czy ktoś działa, stosując Twoje metody, czy własne. Rezultat jest prawie zawsze taki sam – porażkę. I albo zostaje wyrzucony, albo usunięty, albo zrobiono mu jakąś inną paskudną rzecz.
A jeśli mu się to uda, wynik będzie dla mnie zawsze pozytywny. Jeśli działał, stosując moje metody, korzyść jest potrójna: wynik został osiągnięty za moją namową, a te same osoby trzecie przekonały się o skuteczności moich metod, a ja sam przetestowałem inną hipotezę. Jeśli działał własnymi metodami, korzyść jest pojedyncza: wynik został osiągnięty za moją namową.
Metoda ta oczywiście cuchnie obrzydliwością. Ale w warunkach, kiedy nie ma rozwoju, nikt niczego nie potrzebuje, nie chce się ruszać i próbować czegoś nowego, to pomaga świetnie.
Tak i daje to dobry formalny powód do zwolnienia złego menedżera. Niestety, czasami takiego powodu bardzo brakuje. Ale tutaj wszystko jest proste: sztucznie zwiększasz oczekiwania wobec szefa, on ich nie spełnia i nikt nie chce go oceniać według tych samych kryteriów.
Razem
Metody są naprawdę przerażające. Zarówno pod względem skuteczności, jak i nieludzkości. Po prostu weź to i zacznij otwarcie pomagać tym, którzy chcą popełnić błąd. Nie ukrywając swojego stosunku do samej idei zmiany.
W każdym razie zwykle obowiązuje jakaś etyka korporacyjna, nikt nie chce burzyć łódki. Oczekiwanym zachowaniem jest albo brak zgody i opór, albo niezgoda i obojętność, albo zgoda i obojętność, albo zgoda i uczestnictwo.
A tu – niezgoda i partycypacja. I nie tylko uczestnictwo - przed lokomotywę biegnie osoba, która według prognoz miała sabotować proces. Odrętwienie inicjatora zmiany gwarantowane.
Jest też oczekiwany rezultat: po kilku iteracjach zaczynają cię uważniej słuchać.
Ci, którzy byli stroną trzecią – bo zbyt często masz rację.
Ci, którzy otrzymali dobrego niedźwiedzia – bo im pomogliście, a nie rozdaliście.
Ci, którzy otrzymali wściekłego niedźwiedzia - aby ponownie się nie poparzyć (oczywiście jeśli nie zostali wyrzuceni).
Tylko ci, którzy otrzymali prowokacyjnego misia, starają się nie mieć już z tobą nic wspólnego. Chociaż kiedykolwiek.
Podsumowanie artykułu
Próbują wywrzeć na Tobie presję, abyś wziął udział w zmianach. Lub ich pełne wdrożenie, takie jak automatyzacja. Zmiany, Twoim zdaniem, są głupie i szkodliwe.
Spróbujcie nie opierać się, nie milczeć, ale powiedzieć – według mnie zmiany to kompletna bzdura, ale chętnie je wdrożę.
Wpadną w odrętwienie, ale nadal będą działać. Wdrażaj zmiany szczerze i radośnie.
Kiedy wszystko uroczyście zawiedzie, powiedz - a nie mówiłem. Nie będzie na Ciebie żadnych skarg, bo... próbowałeś. Co więcej, bardziej niż ktokolwiek inny - będzie to oczywiste. To jest wściekły niedźwiedź.
Jeśli powiesz komuś osobiście, a nie publicznie, że się nie zgadzasz, ale z radością zrealizujesz jego plan, to jest to dobry niedźwiedź. Zmiany nie powiodą się, a dana osoba stanie się Twoim przyjacielem.
Jeśli dana osoba ma problemy, możesz to pokazać - jemu lub osobom trzecim. Zaproponuj zmiany i swój aktywny udział w nich. Jeśli ktoś zrobi tak, jak mówisz, będzie dobrze. Jeśli tego nie zrobi, wszystko będzie dla niego złe. I to dobrze dla Ciebie, bo zaoferowałeś pomysł, plan i pomoc. To niedźwiedź prowokator.
Ostrożnie. Krzywdzenie to bardzo skuteczna metoda. Przynajmniej na razie. Ze względu na nietypową prezentację, zachowanie i łamanie schematów.
Źródło: www.habr.com