Zmiany organizacyjne wiążą się z dwoma kluczowymi wyzwaniami: zacząć i nie poddawać się. Co więcej, co dziwne, nie poddawanie się jest trudniejsze niż rozpoczęcie.
Trudno jest zacząć, jeśli planowane są duże zmiany. Rozwiązanie tego problemu jest proste – trzeba zaczynać stopniowo, po kawałku. Przypomnę ekspertom – to się nazywa zwinność, a także – ponosić porażkę szybko, ponosić porażkę tanio. Robisz krok, oceniasz go, wyrzucasz lub zostawiasz, i robisz następny. Osobom z poważniejszym wykształceniem powiem, że to banalny cykl Deminga, a nie modny hipsterski wynalazek.
Ale potem zmiany zanikają. Entuzjazm znika, nie podejmuje się nowych kroków, a nawet nie wymyśla. Wprowadzone zmiany są stopniowo wycofywane. I wszystko wraca do normy.
Z moich obserwacji wynika, że „rzucanie” prawie zawsze następuje w drugim miesiącu.
Z życia zakładu pamiętam, że zdarzały się tam te same śmieci. Pierwszy miesiąc to ach-hej-hej, wszyscy biegają, krzątają się, wykazują skuteczność, entuzjazm jak fontanna, „no cóż, teraz wszystko będzie inaczej!”
A w drugim miesiącu prawie zawsze jest awaria. Wskaźniki systematycznie spadają do poprzednich wartości. Zapał gaśnie, pojawia się wypalenie zawodowe, wszyscy przeklinają, przeklinają i jednomyślnie rezygnują z rozpoczętych zmian. Ku uciesze krytyków i obserwatorów. Oczywiście inicjatorzy zmian później nie zajmują się już takimi bzdurami.
To jest przekleństwo drugiego miesiąca. Dzięki temu zmiany zatrzymują się. Ale najgorsze jest to, że uczestnicy zmian odrzucają nie tylko to, co robili w pierwszym miesiącu, ale w ogóle pomysł na jakiekolwiek zmiany. Do tego stopnia, że dołączają do grona krytyków i obserwatorów („Nie udało mi się, więc też nie próbuj”).
Tak naprawdę nie ma żadnej klątwy, jeśli ją złamiesz. Spróbujmy.
Po pierwsze, skąd w ogóle wziął się ten miesiąc? Wszystko tutaj jest banalne – większość firm ma tradycyjne, miesięczne raportowanie. Cel zmiany wyznaczany jest na miesiąc („w tym miesiącu potrzebujemy…”). Łatwo to pokonać – pracować tygodniami (robiliśmy to w fabryce), dziesięcioleciami (tak działała jedna ze znanych mi fabryk) lub stosować sprinty o odpowiedniej długości.
Drugim jest rozpoczęcie zmian „od ręki”. W pierwszym miesiącu nie zostały jeszcze zbudowane procesy, systemy i narzędzia. Wszystko odbywa się na piechotę, szybko, najprostszymi metodami, „chodź, chodź” itp. Wynik jest szybki, ale nie systematyczny. Prawdziwa restrukturyzacja jeszcze nie nastąpiła, wszyscy po prostu ścisnęli bułki i pobiegli do mety.
W drugim miesiącu przychodzi świadomość, że bieganie z wyciśniętymi bułeczkami jest niewygodne. Chcę spójności, porządku, przejrzystości i przejrzystości. Co więcej, każdy tego chce. Inicjator zmian jest zmęczony bieganiem, mikrozarządzaniem, śledzeniem wszystkich zadań i podskakiwaniem przy każdym odchyleniu. Ludzie są zmęczeni ciągłą zmianą kursu, codziennymi zmianami zasad, ciągłą presją i popychaniem.
Po trzecie, niektóre metody z pierwszego miesiąca trzeba wyrzucić. Niestety, często są to metody, które zapewniają znaczny wzrost wyników. Na krótką metę były skuteczne, ale nie można ich stosować na stałe.
Wszystko to razem składa się na klątwę drugiego miesiąca. Pojawia się wybór: dalej biec z szydłem z tyłu, albo zatrzymaj się, przemyśl i usystematyzuj swoje działania. Łatwo zgadnąć, co ludzie wybierają.
Ale tu pojawia się nowy kłopot – okazuje się, że usystematyzowanie wrażeń z wyścigów z przeszkodami nie jest takie proste. Narysowanie procesu, który zapewnia wydajność, to jedno. Zupełnie inaczej – na własną rękę być ten proces. Często określa się to jako „zaangażowanie w zarządzanie operacyjne”.
Dopóki biegasz i dajesz klapsy, wszystko działa. Gdy tylko wyjeżdżasz na wakacje lub siadasz, żeby odpocząć, ludzie przestają pracować z tą samą intensywnością. Bo nie ma procesu, instrukcji, metodologii, jak postępować. Jesteś tylko Ty ze swoimi kajdankami, perswazją i pomocą.
Więc co powinniśmy zrobić? Zaakceptuj przekleństwo drugiego miesiąca jako zło konieczne. Staraj się oczywiście nie ponieść porażki lub ponieść porażkę zbyt mocno.
Ale najważniejsze jest przekształcenie doświadczenia z pierwszego miesiąca w system. Pierwszy miesiąc jest na to przeznaczony – eksperymenty, testowanie hipotez, które są jednocześnie zwinne i szybko zawodzą, a zawodzą tanio. Jego celem jest szybkie zrozumienie, które metody działają, a które nie. Nie marnuj dużo czasu i pieniędzy na automatyzację, środki techniczne czy rozmowy. Zrób odlew, obraz wykonalnego procesu.
A w drugim miesiącu zamień go w system. Nie martwiąc się, że wynik się pogorszy.
Co prawda jest też druga strona – ci, którzy zlecili zmiany. Wydaje się, że rozumiesz, że w drugim miesiącu nastąpi awaria, wszystko trzeba uregulować i postawić na szynach. Ale klienci nie wiedzą i żądają nowego rozwoju.
Niech oni, klienci, przeczytają ten tekst. Jeśli chcą natychmiastowych rezultatów i wysokich strat, będą nadal wywierać na Ciebie presję. Jeśli będą chcieli zrównoważonego wzrostu, dadzą Ci czas na usystematyzowanie zmian.
Nie zapominaj jednak, że klątwa trzeciego miesiąca nie istnieje.
Źródło: www.habr.com