Sztuka zarządzania jest pełna sprzecznych zasad, a najlepsi menedżerowie świata trzymają się swoich własnych zasad. Czy mają rację i dlaczego proces rekrutacji w wiodących na rynku firmach jest zorganizowany w taki, a nie inny sposób? Czy musisz dać z siebie wszystko, aby pokonać swoje niedociągnięcia? Dlaczego samozarządzające się zespoły często ponoszą porażkę? Komu menedżer powinien poświęcać więcej czasu – najlepszym czy najgorszym pracownikom? Jakie są te dziwne pytania do wywiadu w Google? Czy mój szef ma rację, mówiąc mi, jak mam wykonywać swoją pracę? Jak mogę w ogóle ocenić, jak dobry jestem jako menedżer?
Jeśli interesują Cię odpowiedzi na te pytania, powinieneś przeczytać książkę First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently autorstwa Marcusa Buckinghama i Kurta Coffmana. Książka ta mogłaby stać się dla mnie podręcznikiem, jednak nie mam czasu na jej ponowne przeczytanie, dlatego przygotowałam podsumowanie, którym chcę się z Wami podzielić.
Książka (, ) narodziło się w wyniku badań empirycznych prowadzonych przez firmę Gallup od 25 lat, w których wzięło udział ponad 80 000 menedżerów, oraz ich naukowego opracowania. Magazyn Time umieścił tę książkę na swojej liście .
Cytując jakąś publikację, w tym stylu podaję linki do innych książek lub materiałów, które przecinają się z ideą tej książki, a także niektóre moje wnioski i rozumowania. W szczególności odkryłem, że książka Wiceprezes Google ds. zasobów ludzkich L. Bok jest praktycznym przykładem realizacji pomysłów z omawianej książki.
Rozdział 1. Skala
Wiele firm zastanawia się, jak przyciągnąć najlepszych pracowników, a następnie jak ich zatrzymać. Są firmy, w których każdy chce pracować. Wręcz przeciwnie, niektóre firmy nie są zbyt popularne. Gallup stworzył narzędzie, które pozwala ocenić przewagę jednego pracodawcy nad drugim.
W wyniku wieloletnich badań firma Gallup zidentyfikowała 12 pytań, które określają Twoją zdolność do przyciągania, angażowania i zatrzymywania najcenniejszych pracowników. Te pytania są wymienione poniżej.
- Czy wiem, czego się ode mnie oczekuje w pracy?
- Czy posiadam materiały i sprzęt potrzebne do prawidłowego wykonania mojej pracy?
- Czy mam w pracy możliwość robienia na co dzień tego, co umiem najlepiej?
- Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni otrzymałem wdzięczność lub uznanie za dobrze wykonaną pracę?
- Czy czuję, że mój przełożony lub ktokolwiek inny w pracy troszczy się o mnie jako o osobę?
- Czy mam w pracy osobę, która motywuje mnie do rozwoju?
- Czy czuję, że moja opinia jest brana pod uwagę w pracy?
- Czy cele (cele) mojej firmy pozwalają mi czuć, że moja praca jest ważna?
- Czy moi współpracownicy (współpracownicy) uważają za swój obowiązek wykonywanie wysokiej jakości pracy?
- Czy któryś z moich najlepszych przyjaciół pracuje w mojej firmie?
- Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy ktoś w pracy rozmawiał ze mną o moich postępach?
- Czy w ciągu ostatniego roku miałem możliwości uczenia się i rozwoju w pracy?
Odpowiedzi na te pytania decydują o zadowoleniu pracownika z miejsca pracy.
Autorzy argumentują, że istnieje korelacja pomiędzy odpowiedziami na te pytania (tj. satysfakcją pracowników) a sukcesem komercyjnym jednostki organizacyjnej. Największy wpływ na te kwestie ma osobowość bezpośredniego przełożonego.
Kolejność pytań jest istotna. Pytania ułożone są według rosnącego znaczenia: najpierw pracownik rozumie, jakie są jego indywidualne zadania i wkład, następnie rozumie, jak pasuje do zespołu, następnie rozumie, jak rozwijać się w firmie i jak wprowadzać innowacje. Pierwsze pytania zaspokajają bardziej podstawowe potrzeby. Wyższe potrzeby można zaspokoić, jednak bez potrzeb podstawowych taki projekt nie będzie trwały.
W LANIT niedawno rozpoczęliśmy przeprowadzanie ankiet oceniających zaangażowanie pracowników. Ankiety te w dużym stopniu pokrywają się z tym, co napisano w tej książce.
Rozdział 2: Mądrość najlepszych menedżerów
Podstawą sukcesu najlepszych menedżerów jest następująca idea.
Ludzie prawie się nie zmieniają. Nie trać czasu na wkładanie w nie tego, czego natura im nie dała. Spróbuj rozpoznać, co się w nich kryje.
Rola menedżera składa się z czterech głównych działań: selekcji ludzi, stawiania oczekiwań co do ich wyników, motywowania ich i rozwijania.
Jednak każdy menedżer może mieć swój własny styl. Dla firmy nie powinno być istotne, w jaki sposób menadżer osiąga wynik – firma nie powinna narzucać jednego stylu i zasad.
Często można spotkać się z następującymi błędnymi zaleceniami dla menedżerów:
- wybierać właściwych ludzi w oparciu o ich doświadczenie, inteligencję i aspiracje;
- formułuj swoje oczekiwania, opisując krok po kroku wszystkie działania podwładnego;
- stymulować osobę, pomagając jej zidentyfikować i przezwyciężyć swoje wady;
- rozwijać pracownika, dając mu możliwość nauki i awansu zawodowego.
Zamiast tego autorzy sugerują, aby pamiętać, że ludzie się nie zmieniają i używać następujących czterech kluczy.
- Pracowników należy wybierać na podstawie ich umiejętności, a nie tylko doświadczenia, inteligencji i siły woli.
- Formułując oczekiwania, należy jasno określić pożądany rezultat, a nie opisywać pracę krok po kroku.
- Stymulując podwładnego, należy skupić się na jego mocnych stronach, a nie słabych stronach.
- Człowieka należy rozwijać, pomagając mu znaleźć swoje miejsce, a nie wspinać się na kolejny szczebel drabiny kariery.
Rozdział 3. Pierwszy klucz: Wybierz według talentu
Czym jest talent?
Autorzy piszą, że w procesie dorastania u osoby do 15 roku życia kształtuje się jego mózg. W tym czasie osoba tworzy połączenia między neuronami mózgu, w wyniku czego powstaje coś w rodzaju sieci autostrad. Niektóre połączenia przypominają drogi ekspresowe, inne przypominają opuszczone drogi. Ta sieć autostrad lub system ścieżek mentalnych staje się filtrem, przez który człowiek postrzega świat i reaguje na niego. Tworzy wzorce zachowań, które czynią każdą osobę wyjątkową.
Człowiek może zdobyć nową wiedzę i umiejętności. Jednak żaden trening nie jest w stanie zamienić opuszczonej drogi mentalnej człowieka w autostradę.
Filtr mentalny określa talenty, które są nieodłączne od danej osoby. Talent tkwi w rzeczach, które często robisz. A sekretem dobrej pracy, zdaniem autorów, jest dopasowanie talentów pracownika do jego roli.
Talent jest niezbędny, aby każde zadanie zostało wykonane bezbłędnie, ponieważ każde zadanie powtarza pewne myśli, uczucia lub działania. Oznacza to, że najlepsze pielęgniarki mają talent, podobnie jak najlepsi kierowcy, nauczyciele, pokojówki i stewardessy. Żadne umiejętności nie są możliwe bez talentu.
Firmy często kierują się stereotypami, oceniając kandydatów na stanowisko na podstawie ich doświadczenia, inteligencji i determinacji. Wszystko to jest oczywiście ważne i przydatne, ale nie uwzględnia faktu, że jedynie talent, na który jest zapotrzebowanie, jest warunkiem pomyślnego pełnienia jakiejkolwiek roli. Napastnik NHL potrzebuje własnych talentów, ksiądz potrzebuje innych, a pielęgniarka innych. Biorąc pod uwagę, że talentu nie można nabyć, ważniejsze jest dokonanie wyboru w oparciu o talent.
Czy menadżer może zmienić podwładnego?
Wielu menadżerów tak uważa. Autorzy książki uważają, że ludzie prawie się nie zmieniają, a wkładanie w ludzi czegoś, co ich nie charakteryzuje, jest stratą czasu. O wiele lepiej jest wydobyć z ludzi to, co jest w nich nieodłączne. Nie ma sensu ignorować indywidualnych cech. Należy je rozwijać.
Wniosek jest taki, że należy położyć większy nacisk na proces rekrutacji, a mniej polegać na programach szkoleniowych. W książce w Rozdziale 3 pisze, że Google wydaje „dwa razy więcej niż przeciętna firma na rekrutację jako odsetek przewidzianych w budżecie kosztów personelu”. Autor wierzy: „Jeśli przekierujesz zasoby na poprawę efektywności rekrutacji, uzyskasz wyższy zwrot niż prawie każdy program szkoleniowy”.
Słyszałem ciekawy pomysł w na DevOpsPro 2020: zanim nauczysz się czegoś nowego, musisz nie tylko zrozumieć istotę innowacji, ale także najpierw zapomnieć (lub zapomnieć, jak to zrobić) stare. W świetle założenia autorów, że każdy z nas ma „drogi mentalne”, proces ponownego uczenia się może być bardzo trudny, jeśli nie niemożliwy.
Jak rozwijać człowieka?
Po pierwsze, możesz pomóc odkryć ukryte talenty.
Po drugie, możesz pomóc w zdobyciu nowej wiedzy i umiejętności.
Umiejętność jest narzędziem. Wiedza to to, o czym dana osoba ma pojęcie. Wiedza może mieć charakter teoretyczny lub eksperymentalny. Wiedzy eksperymentalnej należy się uczyć, aby ją zdobywać, patrząc wstecz i wydobywając jej esencję. Talent to autostrada. Na przykład dla księgowego jest to zamiłowanie do dokładności. Autorzy dzielą talenty na trzy typy – talenty osiągnięć, talenty myślenia i talenty interakcji.
Umiejętności i wiedza pomagają radzić sobie w standardowych sytuacjach. Siła umiejętności polega na tym, że można je transferować. Jeśli jednak nie ma talentu, jeśli pojawi się niestandardowa sytuacja, dana osoba najprawdopodobniej sobie nie poradzi. Talentu nie można przenieść.
Przykładem wiedzy eksperymentalnej jest kultura pisania sekcji zwłok, tj. uczciwa i otwarta analiza sytuacji, gdy coś poszło nie tak.
O kulturze sekcji zwłok w Google zob и . Napisanie sekcji zwłok to wrażliwy moment dla uczestnika procesu i tylko w firmach, w których naprawdę zbudowana została kultura otwartości i zaufania, pracownik może nie bać się uczyć na swoich błędach. W firmach bez takiej kultury pracownicy ciągle powtarzają te same błędy. A błędów Google jest bardzo dużo .
Kultura pośmiertna na Etsy — .
Kompetencje, nawyki, postawy, energia
W życiu używamy wielu terminów, nie rozumiejąc tak naprawdę ich znaczenia.
Pojęcie „kompetencji” pojawiło się w armii brytyjskiej podczas II wojny światowej w celu identyfikacji najlepszych oficerów. Dziś często używa się go do opisania cech dobrych menedżerów i liderów. Kompetencje składają się częściowo z umiejętności, częściowo z wiedzy, częściowo z talentów. Wszystko to jest zmieszane razem, niektórych cech można się nauczyć, innych nie.
Większość nawyków to talenty. Możesz je rozwijać, łączyć i wzmacniać, ale siła tkwi w rozpoznaniu swoich talentów, a nie zaprzeczaniu im.
Postawy życiowe, na przykład pozytywne nastawienie, cynizm itp., są talentami. Instalacje te nie są ani lepsze, ani gorsze od innych. Różne style życia są lepiej dostosowane do różnych zawodów. Ale znowu musisz zrozumieć, że ich zmiana jest prawie niemożliwa.
Wewnętrzna energia człowieka pozostaje niezmieniona i jest określana przez jego filtr mentalny. Energia zależy od talentów osiągnięć.
Opisując ludzkie zachowania, autorzy radzą skupić się na dokładnym określeniu umiejętności, wiedzy i talentów. Pozwoli to uniknąć prób zmiany czegoś, czego zasadniczo nie da się zmienić.
Każdy może się zmienić: każdy może się uczyć, każdy może stać się choć trochę lepszy. Koncepcja umiejętności, wiedzy i talentów po prostu pomaga menedżerowi zrozumieć, kiedy radykalna zmiana jest możliwa, a kiedy nie.
Na przykład w Amazon cały proces rekrutacji kręci się wokół . Proces rozmowy kwalifikacyjnej jest zorganizowany w taki sposób, że każdy ankieter ma za zadanie przeanalizować kandydata pod kątem jednej lub kilku zasad.
Bardzo interesującą jest także lektura rocznika Założyciel Amazona Jeff Bezos, gdzie stale nawiązuje do podstawowych zasad, wyjaśnia je i rozwija.
Jakie mity możemy obalić?
Mit 1. Talent to wyjątkowa (rzadko spotykana) cecha. W rzeczywistości każda osoba ma swoje własne talenty. Ludzie po prostu często nie znajdują dla nich zastosowania.
Mit 2. Niektóre role są tak łatwe, że do ich wykonania nie potrzeba talentu. Często menedżerowie oceniają wszystkich po sobie i uważają, że każdy walczy o awans, a niektóre role uważają za mało prestiżowe. Autorzy uważają jednak, że wiele osób ma talenty do zawodów o niskim prestiżu i że są z nich dumni, na przykład pokojówki itp.
Jak znaleźć talent?
Najpierw musisz zrozumieć, jakich talentów potrzebujesz. Może to być trudne do zrozumienia, dlatego dobrym miejscem na rozpoczęcie jest zawężenie zakresu działań do kluczowych czynników w każdej z głównych kategorii talentów (osiąganie, myślenie, interakcja). Skoncentruj się na nich podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Zapytaj o rekomendacje, dowiedz się, czy dana osoba ma te talenty. Bez względu na to, jak świetne jest CV kandydata, nie idź na kompromis i akceptując brak kluczowych talentów.
Aby zrozumieć, jakiego talentu potrzebujesz, przestudiuj swoich najlepszych pracowników. Stereotypy mogą Ci przeszkadzać. Jednym z głównych stereotypów jest to, że najlepsze jest przeciwieństwem złego. Autorzy uważają, że nie jest to prawdą i że sukcesu nie można zrozumieć poprzez wywrócenie porażki na lewą stronę. Sukces i porażka są niezwykle podobne, ale anomalia jest wynikiem neutralnym.
Książka w Rozdziale 3 pisze: „Idealne podejście do rekrutacji nie polega po prostu na zatrudnianiu największych nazwisk w swojej branży, najlepszego sprzedawcy czy najmądrzejszego inżyniera. Musisz znaleźć tych, którzy odniosą sukces w Twojej organizacji i zmuszą wszystkich wokół siebie, aby zrobili to samo.
Zobacz też и .
Rozdział 4: Drugi klucz: wyznaczaj właściwe cele
Zdalne sterowanie
Jak zmusić podwładnych do wykonywania swoich obowiązków, jeśli nie można ich stale kontrolować?
Problem w tym, że odpowiadasz za pracę swoich podwładnych, a jednocześnie oni wykonują ją sami, bez Twojego bezpośredniego udziału.
Każda organizacja istnieje, aby osiągnąć konkretny cel - uzyskać wyniki. Głównym obowiązkiem menedżera jest osiąganie wyników, a nie ujawnianie potencjału zespołu itp.
Aby skupić się na wyniku, konieczne jest prawidłowe wyznaczenie celów i dążenie do ich osiągnięcia. Jeśli cele zostaną jasno sformułowane, nie będzie potrzeby „poruszania nogami rękami”. Na przykład dyrektor szkoły może skupić się na ocenach i ocenach uczniów, kierownik hotelu może skupić się na wrażeniach i recenzjach klientów.
Każdy podwładny sam lepiej określi środki osiągnięcia wyniku w oparciu o własne cechy. Takie podejście zachęca wykonawców do wzięcia odpowiedzialności za swoje działania.
Książka autor pisze: „Daj ludziom trochę więcej zaufania, wolności i władzy, niż czujesz się komfortowo. Nie jesteś zdenerwowany? Więc nie dałeś wystarczająco dużo. L. Bock uważa też, że oczywiście istnieją przykłady odnoszących sukcesy firm o niskim poziomie swobody, jednak i tak w przyszłości wszyscy najlepsi, zdolni i zmotywowani specjaliści będą woleli pracować w firmach o dużej swobodzie. Dlatego dawaj wolność - to pragmatyczne. Zależy to oczywiście od tego, jaki masz horyzont planowania i w jakich kategoriach myślisz.
Wspólne nieporozumienia
Dlaczego wielu menedżerów próbuje zdefiniować metody, a nie cele? Niektórzy eksperci uważają, że istnieje jeden prawdziwy sposób na rozwiązanie każdego problemu.
Wszelkie próby narzucenia „jedynego prawdziwego sposobu” są skazane na niepowodzenie. Po pierwsze, jest nieskuteczne: „jedyna prawdziwa droga” może kolidować z unikalnymi autostradami w świadomości każdej osoby. Po drugie, jest destrukcyjne: posiadanie gotowych odpowiedzi uniemożliwia wyrobienie sobie unikalnego stylu pracy, za który człowiek jest odpowiedzialny. Wreszcie, takie podejście eliminuje uczenie się: ustalając za każdym razem regułę, eliminujesz potrzebę dokonywania przez osobę wyboru, a wybór, ze wszystkimi jego nieprzewidywalnymi konsekwencjami, jest źródłem uczenia się.
Niektórzy menedżerowie uważają, że ich podwładni nie są wystarczająco utalentowani. W rzeczywistości prawdopodobnie zatrudniają, nie biorąc pod uwagę specyfiki stanowiska, a kiedy ludzie zaczynają osiągać słabe wyniki, piszą tomy instrukcji. Taka polityka jest możliwa, ale nieskuteczna.
Niektórzy menedżerowie uważają, że na ich zaufanie trzeba zasłużyć: z góry są uprzedzeń w stosunku do ludzi.
Wiele osób uważa, że nie wszystkie cele da się sformułować.
Rzeczywiście, wiele wyników jest trudnych do ustalenia. Autorzy uważają jednak, że menedżerowie, którzy przyjęli takie podejście, po prostu poddali się zbyt wcześnie. Ich zdaniem nawet najbardziej nieobliczalne aspekty można określić w formie wyniku. Może to być trudne, ale lepiej poświęcić czas na określenie wyniku, niż na pisanie niekończących się instrukcji.
Jak mieć pewność, że Twoje cele są słuszne? Spróbuj odpowiedzieć na pytania: co jest dobre dla Twoich klientów? Co jest dobre dla Twojej firmy? Czy cel odpowiada indywidualnym cechom Twoich pracowników?
Rozdział 5: Trzeci klucz: skoncentruj się na mocnych stronach
Jak najlepsi menedżerowie realizują potencjał każdego pracownika?
Skoncentruj się na swoich mocnych stronach i nie skupiaj się na swoich słabościach. Zamiast eliminować niedociągnięcia, rozwijaj mocne strony. Pomóż każdemu osiągnąć więcej.
Mity o przemianach
Mitem jest, że ludzie mają równy potencjał i że każdy z nas może go odblokować, jeśli ciężko pracuje. Jest to sprzeczne z faktem, że każdy ma swoją indywidualność. Innym powszechnym mitem jest to, że trzeba ciężko pracować nad swoimi słabościami i pozbyć się swoich niedociągnięć. Tak naprawdę nie da się ulepszyć czegoś, czego nie ma. Ludzie często cierpią z powodu związków, gdy próbują je ulepszyć, wtykają nos w błędy itp.
„Nie rozumiejąc różnicy między wiedzą i umiejętnościami, których można się nauczyć, a talentami, których nie można się nauczyć, ci „mentorzy” zaczynają „prowadzić człowieka prawdziwą ścieżką”. Ostatecznie wszyscy tracą - zarówno podwładny, jak i menedżer, ponieważ i tak nie będzie rezultatu.
„Najlepsi menedżerowie starają się zidentyfikować mocne strony każdego podwładnego i pomóc mu się rozwijać. Są przekonani, że najważniejsze jest, aby wybrać odpowiednią rolę dla danej osoby. Nie postępują zgodnie z przepisami. I spędzają większość czasu na swoich najlepszych pracownikach.”
Najważniejsze jest rozdzielenie ról
„Każdy człowiek może zrobić przynajmniej jedną rzecz lepiej niż tysiące innych ludzi. Ale niestety nie każdy znajduje zastosowanie w swoich umiejętnościach.” „Dopasowanie ról do swoich największych talentów to jedno z niepisanych praw sukcesu najlepszych menedżerów”.
Dobrzy menedżerowie, dołączając do nowego zespołu, postępuj zgodnie z poniższymi wskazówkami:
„Pytają każdego pracownika o jego mocne i słabe strony, cele i marzenia. Badają sytuację w zespole, widzą, kto kogo wspiera i dlaczego. Zauważają małe rzeczy. Potem oczywiście dzielą zespół na tych, którzy pozostaną i tych, którzy na podstawie wyników tych obserwacji będą musieli znaleźć dla siebie inne zastosowania. Ale co najważniejsze, dodają trzecią kategorię – „przesiedleńcy”. Dotyczy to osób, które mają niezwykłe, ale z jakiegoś powodu niezrealizowane zdolności. Przenosząc każdego z nich na inne stanowisko, najlepsi menedżerowie dają tym umiejętnościom zielone światło.
Zarządzanie nie opiera się na zasadach
Najlepsi menadżerowie każdego dnia łamią złotą zasadę – traktuj ludzi tak, jak sam chciałbyś być traktowany. „Najlepsi menedżerowie wierzą, że ludzi należy traktować tak, jak sami chcieliby być traktowani”.
Jak rozpoznać potrzeby? „Zapytaj podwładnego o jego cele, co chce osiągnąć na swoim obecnym stanowisku, do jakich szczytów zawodowych dąży, jakimi celami osobistymi chciałby się podzielić”.
„Poczuj, jakiego rodzaju nagród potrzebuje pracownik: czy lubi uznanie publiczne czy prywatne, pisemne czy ustne? Która publiczność najlepiej się do tego nadaje? Zapytaj go o najcenniejsze wyrazy uznania, jakie kiedykolwiek otrzymał za swój sukces. Dlaczego dokładnie to zapamiętał? Dowiedz się, jak on postrzega wasz związek. Jak udoskonalić swoje umiejętności. Czy miał w przeszłości jakichś mentorów lub współpracowników, którzy mu pomagali? Jak oni to zrobili?
Wszystkie te informacje należy dokładnie zapisać.
O motywacji:
Spędzaj więcej czasu na swoich najlepszych pracownikach
„Im więcej energii i uwagi poświęcisz utalentowanym ludziom, tym większy zysk. Krótko mówiąc, czas spędzony z najlepszymi jest czasem najbardziej produktywnym.
Inwestowanie w najlepszych jest sprawiedliwe, bo... najlepszy pracownik zasługuje na większą uwagę ze względu na swoje wyniki.
Inwestowanie w najlepszych to najlepszy sposób na naukę, ponieważ... porażka nie jest przeciwieństwem sukcesu. Spędzając czas na identyfikowaniu błędów, nie znajdziesz skutecznego rozwiązania.
„Uczenie się na doświadczeniach innych jest z pewnością przydatne, ale tak naprawdę potrzebne jest uczenie się na podstawie własnych najlepszych talentów. Jak to zrobić? Poświęć jak najwięcej czasu pracownikom, którzy odnoszą największe sukcesy. Zacznij od pytania, w jaki sposób osiągają swój sukces.
Nie wpadnij w pułapkę przeciętnego myślenia. „Postaw poprzeczkę wysoko, obliczając najlepszy wynik. Ryzykujesz, że znacząco nie docenisz możliwości poprawy. Skoncentruj się na najlepszych wykonawcach i pomóż im się rozwijać.”
Jakie są przyczyny słabych wyników? Autorzy uważają, że główne przyczyny mogą być następujące:
- brak wiedzy (rozwiązany poprzez szkolenie),
- zła motywacja.
Jeśli tych powodów nie ma, problemem jest brak talentu. „Ale nie ma ludzi idealnych. Nikt nie ma wszystkich talentów niezbędnych do osiągnięcia pełnego sukcesu w jakiejkolwiek roli.”
Jak wyrównać braki? Możesz stworzyć system wsparcia lub znaleźć partnera uzupełniającego.
Jeśli dana osoba uczestniczy w szkoleniu, pozwala mu to przynajmniej zrozumieć swoje zadania, zrozumieć, jakie cechy rozwinął, a jakie nie. Jednak zdaniem autorów błędem byłoby próbować kształtować się na wzorowego menedżera. Nie możesz opanować talentów, których nie masz. Zamiast tego spróbuj na przykład znaleźć uzupełniającą się panterę, taką jak Bill Gates i Paul Allen, Hewlett i Packard itp.
Wniosek: musisz szukać sposobu na wykorzystanie swoich mocnych stron, a nie skupiać się na próbach rozwijania cech, których nie masz.
Jednak firmy często utrudniają takie partnerstwa, koncentrując się na rozwijaniu umiejętności, rozwijaniu słabych cech itp. Przykładem ilustrującym jest próba stworzenia samorządnego zespołu w oparciu o zasadę, że tylko zespół jest ważny i odrzucająca cechy indywidualne. Autorzy uważają, że skuteczny zespół nadal powinien opierać się na osobach, które rozumieją swoje mocne strony i maksymalnie je wykorzystują.
Czasami zdarza się, że z człowiekiem nic nie wychodzi. Wtedy jedyną opcją może być usunięcie wykonawcy i przeniesienie go na inną rolę.
Ta część ma wiele wspólnego z rozdziałem 8 książki. .
Rozdział 6. Czwarty klucz: znajdź właściwe miejsce
Wyczerpani na oślep wspinamy się w górę
Według przyjętych stereotypów kariera powinna rozwijać się wyznaczoną ścieżką. Pracownik musi stale się wspinać. Poziomy kariery wiążą się z wynagrodzeniem i dodatkami. Jest to tak zwana zasada awansu zawodowego.
„W 1969 roku Lawrence Peter ostrzegł w swojej książce Zasada Petera, że jeśli będziemy podążać tą ścieżką bezmyślnie, każdy w końcu wzniesie się do poziomu własnej niekompetencji”.
Ten system awansów opiera się na trzech fałszywych przesłankach.
„Po pierwsze, pogląd, że każdy kolejny stopień na drabinie jest po prostu bardziej złożoną wersją poprzedniego, jest błędny. Jeśli ktoś na jednym poziomie radzi sobie doskonale ze swoimi obowiązkami, nie oznacza to, że powtórzy swój sukces, wznosząc się nieco wyżej.
Po drugie, wyższe stopnie należy uznać za prestiżowe.
Po trzecie, uważa się, że im bardziej zróżnicowane doświadczenie, tym lepiej.
„Twórz bohaterów w każdej roli. Zadbaj o to, aby każda świetnie wykonana rola stała się zawodem godnym uznania.”
„Jeśli firma chce, aby wszyscy jej pracownicy wykazywali się doskonałością, musi znaleźć sposoby, aby zainspirować ich do doskonalenia swoich umiejętności. Zdefiniowanie poziomu umiejętności dla każdej roli jest bardzo skutecznym sposobem osiągnięcia tego celu. System poziomów mistrzowskich jest alternatywą dla drabiny kariery. Jednak to nie zadziała, jeśli system nagród jest powiązany tylko ze szczeblem kariery i ignoruje system poziomów umiejętności.
„Zanim zaczniesz opracowywać plan płatności, pamiętaj o jednej rzeczy. Doskonałe wyniki na prostym stanowisku są cenniejsze niż przeciętne wyniki na wyższym szczeblu tradycyjnej drabiny kariery. Dobra stewardesa jest cenniejsza niż przeciętny pilot. „Dla wszystkich stanowisk powinieneś stworzyć wzór, w którym nagrody za wysoki poziom umiejętności na niższych stanowiskach powinny być takie same, jak nagrody za niski poziom umiejętności na wyższych stanowiskach kariery”.
Biorąc pod uwagę, że pracownicy mogą w każdej chwili odejść do innej firmy i że w zasadzie to pracownik sam musi przejąć kontrolę nad swoją karierą, jakie jest zadanie menedżera?
Menedżerowie wyrównują szanse
„Aby odnieść sukces na swojej roli, menedżerowie potrzebują technik, takich jak tworzenie nowych bohaterów, ustalanie stopniowanych poziomów umiejętności i zakresów nagród. Metody te tworzą środowisko pracy, w którym pieniądze i prestiż są rozproszone po całej firmie. Jeśli każdy pracownik będzie wiedział, że otwiera się przed nim wiele ścieżek, bogactwo pieniężne i prestiż przestają być decydującymi czynnikami przy podejmowaniu decyzji. Teraz każdy może wybrać karierę w oparciu o swoje talenty.”
Menedżer trzyma lustro
Najlepsi menedżerowie regularnie komunikują się z pracownikami, omawiając wyniki i plany. „Najlepsi menedżerowie korzystają także z 360 stopni, profili pracowników, czy ankiet klientów.”
Informacje o opiniach:
- rozdział 7
Autorzy identyfikują trzy główne cechy takiej komunikacji: regularność rozmów, każda rozmowa rozpoczyna się od przeglądu wykonanej pracy, komunikacja prowadzona jest twarzą w twarz.
Od niepamiętnych czasów menedżerowie zadawali sobie pytanie: „Czy powinienem krótko komunikować się z podwładnymi? A może przyjaźń prowadzi do braku szacunku?” Najbardziej postępowi menedżerowie odpowiadają twierdząco na pierwsze pytanie i przecząco na drugie.” „To samo dotyczy spędzania czasu wolnego z pracownikami: jeśli nie chcesz, nie rób tego. Jeśli nie jest to sprzeczne z Twoim stylem, wspólne lunche i wyjścia do baru nie zaszkodzą pracy, pod warunkiem, że „oceniasz swoich podwładnych na podstawie wyników ich działań zawodowych”.
Jeśli pracownik zrobi coś złego, np. się spóźni, to pierwszym pytaniem najlepszych menedżerów jest: „Dlaczego?”
W badaniu Google próbował ustalić, co wpływa na wydajność zespołu. Ich zdaniem najważniejsze było stworzenie w zespole atmosfery zaufania i bezpieczeństwa psychicznego. Oznacza to, że pracownicy nie boją się podejmować ryzyka i wiedzą, że za popełnienie błędu nie zostaną pociągnięci do odpowiedzialności. Ale jak osiągnąć bezpieczeństwo psychiczne? W artykule Podaje się przykład sytuacji, gdy menedżer informuje zespół o swojej poważnej chorobie i w ten sposób przenosi komunikację na inny poziom. Nie wszyscy oczywiście na szczęście cierpią na poważne choroby. Z mojego doświadczenia wynika, że świetnym sposobem na zjednoczenie zespołu jest sport. Jeśli wspólnie trenowaliście i udało Wam się osiągnąć rezultaty, to w pracy będziecie komunikować się zupełnie inaczej (zobaczcie np. jak uczestniczyliśmy w lub ).
Menedżerowie zapewniają siatki bezpieczeństwa
Drabina kariery oznacza, że nie ma odwrotu. Zniechęca to ludzi do uczenia się czegoś nowego o sobie i eksperymentowania. Dobrym sposobem na zapewnienie pracownikowi bezpieczeństwa jest okres próbny. Pracownik musi zrozumieć, że okres próbny pozwala mu wrócić na poprzednie stanowisko, jeśli nie odniesie sukcesu w nowej roli. To nie powinien być wstyd, nie należy tego postrzegać jako porażki.
Sztuka domagania się miłości
Zwalnianie ludzi nie jest łatwe. Jak się zachować, gdy ktoś ciągle nie radzi sobie ze swoimi obowiązkami? Nie ma uniwersalnego rozwiązania.
„Najlepsi menedżerowie oceniają pracę swoich podwładnych pod kątem osiągnięcia jak najlepszych wyników, dlatego wymagająca miłość nie pozwala na kompromisy. Na pytanie „Jaki poziom wydajności jest nie do zaakceptowania?” menedżerowie ci odpowiadają: „Każdy wynik, który oscyluje wokół średniego poziomu, bez żadnej tendencji wzrostowej”. Na pytanie „Jak długo należy tolerować taki poziom wydajności?” odpowiadają: „Niezbyt długo”.
„Najlepsi menedżerowie nie ukrywają swoich uczuć. Rozumieją, że tylko obecność lub brak talentu tworzy stabilne wzorce. Wiedzą, że jeśli zostaną wypróbowane wszelkie metody radzenia sobie ze słabymi wynikami, a dana osoba w dalszym ciągu nie będzie sobie z tym radzić, oznacza to, że nie ma ona talentów potrzebnych do wykonywania tej pracy. Ciągłe słabe wyniki „nie wynikają z głupoty, słabości, nieposłuszeństwa czy braku szacunku. To kwestia niespójności.”
Pracownicy mogą odmówić stawienia czoła prawdzie. Ale najlepsi menedżerowie powinni starać się dać pracownikowi to, co dla niego najlepsze, nawet jeśli oznacza to zwolnienie go.
Ta część ma wiele wspólnego z rozdziałem 8 książki. .
Rozdział 7. Klucze do sprawy: praktyczny przewodnik
„Każdy utalentowany menedżer ma swój własny styl, ale jednocześnie wszystkich łączy jeden cel – kierować talentami swoich podwładnych w celu osiągnięcia wyników komercyjnych. A cztery klucze – wybór talentu, znalezienie właściwych celów, skupienie się na mocnych stronach i znalezienie właściwej roli – pomóż im to osiągnąć”.
Jak rozpoznać talent podczas rozmowy kwalifikacyjnej?
Celem jest identyfikacja powtarzających się wzorców zachowań. Dlatego dobrym sposobem na ich identyfikację jest zadawanie otwartych pytań na temat okoliczności, jakie mogą spotkać tę osobę w nowej pracy i umożliwienie jej wyrażenia siebie poprzez wybór. „To, co konsekwentnie pojawia się w jego odpowiedziach, odzwierciedla sposób, w jaki dana osoba zachowuje się w rzeczywistej sytuacji”.
Bardzo dobrym pytaniem jest pytanie typu: „Podaj przykład sytuacji, gdy…”. W takim przypadku należy preferować odpowiedzi, które jako pierwsze przyszły danej osobie na myśl. „Szczegóły są mniej ważne niż konkretny przykład, który spontanicznie przyszedł kandydatowi do głowy”. „Więc oprzyj swoje wnioski na tym, czy przykład był konkretny i spontaniczny”.
„Szybkie uczenie się jest kluczowym wskaźnikiem talentu. Zapytaj kandydata, jaką pracę udało mu się szybko znaleźć.”
„To, co sprawia człowiekowi przyjemność, jest kluczem do jego talentów. Zapytaj więc kandydata, co sprawia mu największą satysfakcję, jakie sytuacje dodają mu sił, w jakich okolicznościach czuje się komfortowo.
Innym sposobem jest identyfikacja pytań, na które najlepsi pracownicy odpowiadają w specjalny sposób. Na przykład nauczycielom powinno się podobać, gdy uczniowie kwestionują to, co mówią. Możesz spróbować zidentyfikować te pytania w rozmowach z podwładnymi, którzy odnoszą największe sukcesy.
W Amazonie (i wielu innych topowych firmach) proces rekrutacji opiera się na tzw. problemy behawioralne – zob Sekcja wywiadu osobistego. Dodatkowo pytania te oscylują wokół wartości firmy, formułowanych jako .
Polecam również książkę и dla tych, którzy chcą zrozumieć, jak wygląda proces rekrutacji specjalistów technicznych i menedżerów produktu w Google, Amazon, Microsoft i innych.
Zarządzanie wykonaniem
Aby trzymać rękę na pulsie, autorzy zalecają spotkania z każdym pracownikiem przynajmniej raz na kwartał. Takie spotkania powinny być proste, skupiać się na przyszłości, a osiągnięcia powinny być rejestrowane.
Pytania, które należy zadać pracownikowi po zatrudnieniu lub na początku roku
- Co najbardziej podobało Ci się w Twojej ostatniej pracy? Co Cię tu przyniosło? Co dotrzymuje ci towarzystwa? (Jeśli dana osoba pracowała przez długi czas).
- Jakie są Twoje mocne strony (umiejętności, wiedza, talenty)?
- A co z wadami?
- Jakie są Twoje cele w obecnej pracy? (Proszę sprawdzić liczby i czas).
- Jak często chciałbyś omawiać ze mną swoje osiągnięcia? Czy powiesz mi, co myślisz o tej pracy, czy wolisz, żebym zadawał ci pytania?
- Czy masz jakieś osobiste cele lub plany, o których chciałbyś mi opowiedzieć?
- Jaka była najlepsza zachęta, jaką kiedykolwiek otrzymałeś? Dlaczego tak bardzo Ci się podobało?
- Czy miałeś kiedyś partnerów lub mentorów, z którymi pracowałeś bardziej produktywnie? Dlaczego uważasz, że ta współpraca była dla Ciebie korzystna?
- jakie są Twoje cele zawodowe? Jakie umiejętności chciałbyś nabyć? Czy są jakieś szczególne wyzwania, które chciałbyś rozwiązać? Jak mogę ci pomóc?
- Czy jest coś jeszcze, co ma związek z efektywnością naszej wspólnej pracy, a nie mieliśmy czasu się tym zająć?
Następnie należy regularnie spotykać się z każdym pracownikiem w celu planowania osiągnięć. Na spotkaniu w pierwszej kolejności omawiane są następujące zagadnienia (10 minut).
«A. Jakie działania podjąłeś? W tym pytaniu należy podać szczegółowy opis prac wykonanych w ciągu ostatnich trzech miesięcy, z podaniem liczb i terminów.
V. Jakie nowe rzeczy odkryłeś? Można tu zanotować nową wiedzę zdobytą na szkoleniu, podczas przygotowywania prezentacji, na spotkaniu czy po prostu z przeczytanej książki. Niezależnie od tego, skąd pochodzi ta wiedza, upewnij się, że pracownik śledzi swoją naukę.
C. Z kim udało Ci się nawiązać współpracę?
Następnie omawiane są plany na przyszłość.
D. Jaki jest Twój główny cel? Na czym będzie się skupiał pracownik przez najbliższe trzy miesiące?
E. Jakie nowe odkrycia planujesz? Jaką nową wiedzę zdobędzie pracownik w ciągu najbliższych trzech miesięcy?
F. Jakiego rodzaju partnerstwa chcesz budować? W jaki sposób pracownik zamierza poszerzać swoje kontakty?
Odpowiedzi na pytania należy spisywać i weryfikować na każdym spotkaniu. „Omawiając sukcesy, wyzwania i cele, staraj się koncentrować na mocnych stronach. Formułuj oczekiwania, które będą odpowiadać tej osobie.”
Następnie pracownik może chcieć omówić alternatywne ścieżki kariery.
„Aby to zrobić, skorzystaj z pięciu pytań dotyczących rozwoju kariery.
- Jak opisałbyś swój sukces w obecnej pracy? Czy możesz to zmierzyć? Oto co o tym myślę (Twoje komentarze).
- Co jest takiego w Twojej pracy, że sprawia, że jesteś tym, kim jesteś? Co to mówi o Twoich umiejętnościach, wiedzy i talentach? Moja opinia (twoje uwagi).
- Co najbardziej ekscytuje Cię w Twojej obecnej pracy? Dlaczego?
- Jakie aspekty Twojej pracy sprawiają Ci najwięcej problemów? Co to mówi o Twoich umiejętnościach, wiedzy i talentach? Jak możemy sobie z tym poradzić?
- Czy potrzebujesz szkolenia? Zmiana roli? System wspomagający? Uzupełniający partner?
- Jaka byłaby Twoja idealna rola? Wyobraź sobie, że jesteś już w tej roli: jest czwartek, godzina trzecia po południu – co robisz? Dlaczego tak bardzo lubisz tę rolę?
Oto co o tym myślę (Twoje komentarze).
„Żaden menedżer nie może zmusić podwładnego do produktywnej pracy. Menedżerowie są katalizatorami.”
Każdy pracownik musi:
Kiedy tylko to możliwe, patrz w lustro. Korzystaj ze wszystkich rodzajów informacji zwrotnych udostępnianych przez firmę, aby lepiej zrozumieć, kim jesteś i jak postrzegają Cię inni.
"Myśleć. Co miesiąc poświęć 20–30 minut na przemyślenie wszystkiego, co wydarzyło się w ciągu ostatnich kilku tygodni. Co osiągnąłeś? Czego się nauczyłeś? Co kochasz, a czego nienawidzisz? Jak to wszystko charakteryzuje Ciebie i Twoje talenty?
- Odkryj w sobie nowe rzeczy. Z biegiem czasu Twoje zrozumienie własnych umiejętności, wiedzy i talentów będzie się poszerzać. Skorzystaj z tego rozszerzonego zrozumienia, aby zgłosić się na ochotnika do ról, które Ci odpowiadają, stać się lepszym partnerem i wybrać kierunek swojej nauki i rozwoju.
- Rozwijaj i wzmacniaj połączenia. Określ, jakie rodzaje relacji najbardziej Ci odpowiadają i zacznij je budować.
- Śledź swoje osiągnięcia. Zapisz, jakich nowych odkryć dokonałeś.
- Być użytecznym. Kiedy przychodzisz do pracy, nie możesz powstrzymać się od wywarcia wpływu na swoją firmę. Twoje miejsce pracy może być trochę lepsze lub trochę gorsze dzięki Tobie. Niech będzie lepiej
Rekomendacje dla firm
A. Skoncentruj się na wynikach. Głównym zadaniem jest sformułowanie celu. Zadaniem każdego człowieka jest znalezienie najodpowiedniejszego środka do osiągnięcia tego celu.” „Za wyniki ankiety przeprowadzonej wśród pracowników na 12 pytań (patrz początek wpisu) muszą odpowiadać menadżerowie. Wyniki te są ważnymi wskaźnikami.
B. Doceniaj doskonałość w każdej pracy. W silnych firmach szanowana jest każda perfekcyjnie wykonana praca. Konieczna jest także praca nad poziomami umiejętności i wyznaczanie miesięcznych lub kwartalnych rekordów życiowych.
C. Studiuj najlepszych pracowników. Silne firmy uczą się od swoich najlepszych pracowników. Takie firmy postawiły sobie za cel poszukiwanie doskonałego wykonania.
D. Ucz języka najlepszych menedżerów.
- Trenuj menedżerów, aby korzystali z Czterech Kluczy Świetnych Menedżerów. Podkreśl różnice pomiędzy umiejętnościami, wiedzą i talentami. Upewnij się, że menedżerowie rozumieją, że talent, czyli dowolny odnawialny wzorzec myślenia, odczuwania i działania, jest niezbędny do doskonałego wykonywania każdej pracy, a talentu nie można się nauczyć.
- Zmień swoje procesy rekrutacyjne, opisy stanowisk i wymagania dotyczące CV w oparciu o znaczenie talentów.
- Dokonaj przeglądu swojego systemu szkoleniowego, aby uwzględnić różnice w wiedzy, umiejętnościach i talentach. Dobra firma rozumie, czego można się nauczyć, a czego nie.
- Usuń z programu szkoleniowego wszystkie elementy korygujące. Wyślij swoich najzdolniejszych pracowników, aby zdobywali nową wiedzę i umiejętności odpowiadające ich talentom. Przestańcie wysyłać mniej utalentowanych ludzi na szkolenia, na których należy ich „wychować”.
- Przekazać opinię. Pamiętaj, że szeroko zakrojone badania, indywidualne profile lub nagrody za wyniki są przydatne tylko wtedy, gdy pomagają danej osobie lepiej zrozumieć siebie i wykorzystać swoje mocne strony. Nie używaj ich do identyfikowania braków, które należy naprawić.
- Wdróż program do zarządzania wykonaniem.
* * *
Przyznam, że książka na początku zmiażdżyła mnie. Po namyśle wyłonił się pełny obraz i zacząłem lepiej rozumieć, dlaczego coś zadziałało, a co nie, w relacjach z pracownikami i co dalej robić. Ze zdziwieniem odkryłem, że rozumiem, jak wygląda proces rekrutacji w najlepszych firmach na świecie, dlaczego w naszej firmie kwitnie sport i co należy poprawić w moim zespole.
Byłbym wdzięczny, gdybyś w komentarzach podał linki do przykładów praktyk firm odnoszących sukcesy, które współbrzmią z ideami książki.
Źródło: www.habr.com