ڪارپوريٽ ٽريننگ ۽ ڊولپمينٽ حڪمت عملي ڪيئن ٺاهجي

سڀني کي سلام! مان انا کٽسڪو آهيان، اوميگا-آر ۾ ايڇ آر ڊائريڪٽر. منهنجي نوڪري ۾ ڪمپني جي سکيا ۽ ترقي جي حڪمت عملي کي مضبوط ڪرڻ شامل آهي، ۽ مان پنهنجو تجربو ۽ بصيرت شيئر ڪرڻ چاهيان ٿي ته ملازمن جي پيشه ورانه ۽ ڪيريئر جي واڌ کي اهڙي طريقي سان ڪيئن منظم ڪجي جيڪو ٻين اهم ڪاروباري ترجيحن جي حمايت ڪري.

جي مطابق ڪي پي ايم جي ريسرچ50 سيڪڙو روسي ڪمپنيون گهربل پروفائل سان قابليت رکندڙ آئي ٽي اسٽاف جي کوٽ جي رپورٽ ڪن ٿيون، ۽ 44 سيڪڙو اميدوارن جي قابليت جي کوٽ جي رپورٽ ڪن ٿيون. تنهن ڪري، هر ملازم قيمتي آهي، ۽ اهو خود بخود اسان جي شين جي معيار تي اثر انداز ٿئي ٿو، جنهن کي اسان کي جديد ترين پليٽ فارمن ۽ ٻولين کي استعمال ڪندي ترقي ڪرڻ جي ضرورت آهي.

شروعات ۾، اوميگا-آر ۾ تربيت انتظامي گهرج نه آهي، پر مارڪيٽ جي گهرج آهي. جيڪڏهن ڪنهن ملازم وٽ نئين آرڊر کي پورو ڪرڻ لاءِ گهربل نئين آئي ٽي ٽيڪنالاجي نه آهي، ته ڪمپني ان کي پورو ڪرڻ جي قابل نه هوندي. ضروري صلاحيتن سان هڪ نئون ملازم ڳولڻ ۾ مهينا لڳي سگهن ٿا، ۽ اهو ناقابل قبول آهي. اهو مڪمل طور تي ممڪن، آسان، ۽ يقين سان موجوده ملازمن کي آزادانه طور تي تربيت ڏيو جيڪي اڳ ۾ ئي ڪاروباري عملن ۾ ضم ٿيل آهن. اسان جو يقين آهي ته قيمتي ملازم نه رڳو ڪري سگهن ٿا، پر ڪمپني اندر ترقي ڪرڻ گهرجي.

اوميگا-آر اڳ ۾ ئي هڪ ٽيلنٽ پول آهي؛ اسان جا ڪيترائي ملازم ڪمپني اندر انٽرن کان وٺي اعليٰ قابليت رکندڙ ماهرن يا ٽيم ليڊز تائين وڌيا آهن، ۽ اڳ ۾ ئي نون ايندڙن لاءِ سرپرست ۽ رول ماڊل آهن. اسان خوشيءَ سان شاگردن کي انٽرنشپ لاءِ قبول ڪندا آهيون، انهن جي مصروفيت جي سطح جو جائزو وٺندا آهيون، ۽ انهن کي اپنائڻ ۽ پيشه ور ماڻهن ۾ ترقي ڪرڻ ۾ مدد ڪندا آهيون. اسان جي شاگردن ۾ ڪجهه تمام باصلاحيت فرد آهن، ۽ انهن کي شروعات ۾ سڃاڻڻ ضروري آهي. ڪمپني تربيت ۽ ترقي ۾ ڪيتري به سيڙپڪاري ڪري، هي سيڙپڪاري ڪاميابي جي ڪنجي آهي.

ڪم دوران تربيت ڇو؟

اوميگا-آر جي اندروني تربيت جو مقصد سرٽيفڪيشن حاصل ڪرڻ نه آهي، پر ان جي سکيا ۽ ترقي جي حڪمت عملي جو حصو آهي، نئين ٽيڪنالاجيز ۽ اعليٰ معيار جي ڪارڪردگي تي ڌيان ڏيڻ. اهو سڌو سنئون ڪمپني جي آفيس ۾ ٿئي ٿو ۽ هڪ ٻاهرين تعليمي سروس فراهم ڪندڙ پاران مهيا ڪيل تربيت کان خاص طور تي مختلف آهي.

تربيت جي عمل دوران، ملازم نه رڳو علم ۽ عملي تجربو حاصل ڪندا آهن، پر ڪمپني جي قدرن، حڪمت عملين ۽ مقصدن کي پڻ سمجهندا آهن.

اهڙيءَ طرح، تربيت ماڊل جي مطابق ڪئي ويندي آهي "70:20:10»:
70 سيڪڙو وقت ڪم جي عملن ۽ روزاني ڪمن ذريعي سکڻ ۾ گذاريو ويندو آهي: هتي ملازم پنهنجو تجربو ترقي ڪري ٿو، غلطيون ڪري ٿو ۽ درست ڪري ٿو، ڪنهن منصوبي تي ڪم ڪري ٿو، ساٿين کي تربيت ڏئي ٿو، ۽ خود غور ڪري ٿو؛
20٪ - ساٿين ۽ انتظاميا سان رابطي ذريعي سماجي سکيا؛
10٪ - روايتي نظرياتي تربيت: ليڪچر، ڪورس، ڪتاب، مضمون، سيمينار، ملاقاتون، ويبينار، سرٽيفڪيشن.

نوڪرين ۽ ڪيريئر جي رستي جي منصوبابندي لاءِ تربيت جي سطح جو تعين ڪرڻ

درخواست ڏيندڙ پهريان پنهنجي ڄاڻ ۽ صلاحيتن جي تصديق لاءِ هڪ ٽيسٽ اسائنمينٽ مڪمل ڪندا آهن، ۽ پوءِ ئي انهن کي ماهر تشخيص لاءِ انٽرويو لاءِ دعوت ڏني ويندي آهي. تجربيڪار وچولي سطح جا ۽ سينئر ملازم ٽيسٽ اسائنمينٽ اسٽيج کي ڇڏي سگهن ٿا.

اسان لاءِ اهو ضروري آهي ته هر ملازم ڪمپني اندر پنهنجي انفرادي ترقي جي منصوبي کي سمجهي. اهو هڪ غريب سپاهي آهي جيڪو جنرل بڻجڻ جو خواب نٿو ڏسي. ڪامياب مستقبل جو خواب روزگار جي پهرين ڏينهن کان ئي شفاف ۽ واضح هجڻ گهرجي.

يقيناً، ڪيريئر پلاننگ هڪ اهڙو عمل آهي جيڪو اسڪول ۾ شروع ٿئي ٿو ۽ سڄي زندگي جاري رهي ٿو، آخري نتيجو نه، تنهن ڪري انفرادي منصوبا ڪڏهن ڪڏهن تبديل ٿيندا آهن. بهرحال، چونڊيل ڪيريئر رستو اهو طئي ڪندو آهي ته ڪنهن کي ڪيئن تربيت ڏني ويندي. عام طور تي، چونڊ ٽيڪنيڪل يا انتظامي ڪيريئر رستي جي وچ ۾ هوندي آهي.

منهنجي خيال ۾، پنهنجي ڪيريئر جو رستو طئي ڪرڻ لاءِ، 5 مرحلن مان گذرڻ ڪافي آهي:

1. ملازم تي راءِ ڏيڻ وارن ماڻهن جو دائرو قائم ڪرڻ؛
2. پوزيشن لاءِ اشارن جو تعين ڪرڻ لاءِ قابليت ميٽرڪس تي سروي سان گڏ سوالنامي جي ترقي، ورڇ ۽ گڏ ڪرڻ؛
3. سوالنامي جو تجزيو ۽ انتظاميا سان سڀني ملازمن جي نتيجن جي هم آهنگي؛
4. ملازم کي سندس تشخيص جي نتيجن بابت آگاهي ڏيڻ؛
5. ڪيريئر پلاننگ ۽ انفرادي منصوبي جي ترقي.

جوش برسن جي مطابقبرسن اينڊ ايسوسيئيٽس جي باني ۽ سي اي او جي مطابق، ڪيريئر ڊولپمينٽ جي خراب نظام جي نشاني اها آهي ته ڪمپنيون انتظامي عهدن لاءِ تنظيم کان ٻاهر ملازمن کي ڀرتي ڪن ٿيون. تنهن ڪري، انفرادي ڪيريئر پلان تي عمل ڪرڻ نه رڳو ملازم لاءِ پر ڪمپني لاءِ پڻ اهم آهي.

علم جي سطح جي منظم بهتري

صلاحيتن جي ترقي، تربيت، ۽ بهتري منظم ۽ باقاعدي طور تي ٿيندي آهي. ڪو به پيشه ور ترقي جا 7 مرحلا عهدي ۽ عمر کان سواءِ:

اسٽيج 1 - آپشن مرحلو: ڪنهن شاگرد يا ڪنهن ٻئي شعبي ۾ پيشيور طرفان پيشي جو انتخاب؛
اسٽيج 2 - ماهر مرحلو: ڪنهن پيشي ۾ مهارت حاصل ڪرڻ، مختصر بريفنگ کان وٺي ڪيترن سالن جي تربيت يا ڪم تائين؛
اسٽيج 3 - موافقت جو مرحلو: اڊاپٽر ڪم، ٽيم، ڪمن، مشڪلاتن جي عادت بڻجي ويندو آهي ۽ ٽيم سان هڪ خاص وفاداري پيدا ڪندو آهي؛
اسٽيج 4 - اندروني مرحلو: ملازم هڪ مڪمل ساٿي جي حيثيت سان پيشي ۾ داخل ٿئي ٿو ۽ مکيه ڪم آزاديءَ سان انجام ڏئي ٿو؛
اسٽيج 5 - مهارت جو مرحلو: ملازم کي هڪ غير بدلي يا ورسٽائل ملازم جي غير رسمي حيثيت ملي ٿي، جيڪو پيچيده ڪم ڪرڻ جي قابل هجي؛
اسٽيج 6 - اختيار وارو مرحلو: ماسٽر پيشه ور حلقن ۾ مشهور ٿي ويندو آهي؛
اسٽيج 7 - رهنمائي جو مرحلو (وسيع معنيٰ ۾): هڪ ماسٽر پنهنجي چوڌاري هڪجهڙا خيال رکندڙ ماڻهن ۽ شاگردن کي گڏ ڪري ٿو نه رڳو اعليٰ پيشه ورانه صلاحيت ذريعي، پر پنهنجي شعبي ۾ بهترين پيشه ور ماڻهن جي تربيت ذريعي پڻ.

اوميگا-آر ۾، نون ڀرتين کي هڪ مخصوص سرپرست ۽ آن بورڊنگ پارٽنر مقرر ڪيو ويندو آهي جيڪو انتهائي وفادار ماهرن مان هوندو آهي جن وٽ گهٽ ۾ گهٽ وچولي سطح جو پيشه ورانه تجربو ۽ ڪمپني ۾ هڪ خاص عرصي تائين سروس هوندي آهي. آن بورڊنگ جي عرصي دوران، اهو ضروري آهي ته نه رڳو مخصوص ٽيڪنالاجي ۽ ڪم جي طريقن جي سمجھ حاصل ڪئي وڃي پر ڪارپوريٽ ڪلچر کي اپنائڻ ۽ ٽيم جو حصو بڻجڻ پڻ ضروري آهي. ڪامياب آن بورڊنگ، ڊگهي مدت جي پيداواري ڪم، ۽ ڪمپني سان مضبوط وفاداري لاءِ مقصدن ۽ مشن کي سمجهڻ ضروري آهي.

ڪمپني ۾ پهرين ڏينهن ۽ هفتا جيترا وڌيڪ واضح ۽ منظم هوندا، اوترو ئي تيزيءَ سان نئون ملازم عمل ۾ شامل ٿيندو ۽ نتيجا ڏيکاريندو. پهرين ڏينهن تي، نئين ملازم کي هڪ مرشد سان متعارف ڪرايو ويندو آهي ۽ مطالعي جو مواد، مفيد معلومات سان گڏ هڪ "نئون فولڊر"، ۽ فوري سپروائيزر پاران منظور ڪيل هڪ امتحاني منصوبو ڏنو ويندو آهي. ڪمپني سان ٻن هفتن جي ملازمت کان پوءِ هڪ صفر سطح جو جائزو ورتو ويندو آهي، جنهن کان پوءِ ايندڙ چيڪ پوائنٽ مقرر ڪيو ويندو آهي.

ترقي جي ايندڙ سطح تي منتقلي

ملازم جي ترقيءَ لاءِ وقت مقرر ڪرڻ لاءِ، سرٽيفڪيشن جي ڪامياب مڪمل ٿيڻ پيشيور ترقيءَ لاءِ مکيه محرڪ طور ڪم ڪري ٿي.

ڪارڪردگي جي جائزي جي وچ ۾ مخصوص وقت جا وقفا آهن، جيڪي پوئين جائزي جي نتيجن جي بنياد تي طئي ڪيا ويندا آهن، ۽ هر ملازم ايندڙ ڪارڪردگي جي جائزي جي وقت کان واقف هوندو آهي. HR مئنيجر انهن آخري تاريخن جي نگراني ڪندو آهي ۽ اڳواٽ تياريون شروع ڪندو آهي.

هر ملازم کي حق آهي ته هو آزادانه طور تي ذميوار عملدارن کان غير شيڊول ٿيل ڪارڪردگي جي جائزي جي درخواست ڪري. غير شيڊول ٿيل جائزي جي ترغيب صرف منتقلي کان وڌيڪ تي منحصر آهي. اهڙن سببن ۾ شامل ٿي سگهي ٿو، مثال طور، هڪ منصوبي جي پيچيدگي يا پگهار جي سطح. ۽، يقيناً، اسان ذاتي ۽ پيشه ورانه ترقي ۾ ذميواري ۽ دلچسپي کي اهميت ڏيون ٿا - پيشه ورانه ترقي اسان جي ڪارپوريٽ ڪلچر ۾ جڙيل آهي.

هر ٽيم ليڊ پنهنجي ملازمن جي ترقي ۾ شامل هوندو آهي - پنهنجي مهارت، سکيا ۾ دلچسپي، ۽ تربيت ۽ ترقي جي نظام جي فائدن کي ذاتي مثال ذريعي ظاهر ڪرڻ. تشخيص ڪير شروع ڪري ٿو، ٽيم ليڊ ۽ ٻيا مئنيجر قابليت ميٽرڪس ۽ پنهنجي تجربي کي استعمال ڪندا آهن ته جيئن ماهر جي پيشه ورانه ترقي جي ايندڙ سطح تي اڳتي وڌڻ جي تياري کي طئي ڪري سگهجي. جيڪڏهن ڪو ملازم پهرين ڪوشش ۾ تشخيص ۾ ناڪام ٿئي ٿو، ته اهي ان کي ٻيهر حاصل ڪري سگهن ٿا.

سرٽيفڪيشن جا مقصد:

1. ماهر جي موجوده سطح جو تعين ڪريو؛
2. معلوم ڪريو ته هڪ شخص ڪهڙي طرف ترقي ڪرڻ ۾ دلچسپي رکي ٿو؛
3. ملازم کي موٽ ڏيو؛
4. واڌ جي علائقن جي سڃاڻپ ڪريو؛
5. ايندڙ سرٽيفڪيشن جي تاريخ بيان ڪريو.

هر ڪو مزدور مارڪيٽ جي صورتحال کان واقف آهي، تنهن ڪري ڪارڪردگي جي تشخيص جو مقصد ملازم جو فيصلو ڪرڻ نه آهي، پر ان کي وڌڻ ۾ مدد ڪرڻ آهي.

ڪارڪردگي جو جائزو

ڪارڪردگي جو جائزو هڪ منظم ۽ وقتي طريقو آهي جيڪو هڪ فرد ملازم جي ڪارڪردگي ۽ پيداواري صلاحيت کي اڳواٽ مقرر ڪيل معيارن ۽ تنظيمي مقصدن جي خلاف جانچيندو آهي. هڪ صدي جي دوران، ڪارڪردگي جو جائزو فريڊرڪ ڊبليو ٽيلر جي سائنسي انتظامي اصولن مان ترقي ڪئي آهي ۽ پهريون ڀيرو آمريڪي فوج پاران استعمال ڪيو ويو پهرين عالمي جنگ دوران ڪمزور ڪارڪردگي ڏيکاريندڙن جي سڃاڻپ ڪرڻ لاءِ.

ڪارڪردگي جو جائزو ملازمن لاءِ فائديمند آهي ڇاڪاڻ ته اهو ڪيريئر جي ترقي ۽ امڪاني حلن جي کوٽ جي سببن جي سڃاڻپ ڪري ٿو. ڪمپني شفاف ۽ معروضي طور تي ملازمن جي سڃاڻپ ڪري سگهي ٿي جيڪي سڃاڻپ، ترقي، يا پگهار ۾ واڌ جي لائق آهن. اهو قابل ذڪر آهي ته هي تشخيصي اوزار ڪافي پيچيده آهي ۽ ان ۾ ڪيترائي نقصان آهن.

ڪارڪردگي جو جائزو ڪيترن ئي مرحلن ۾ ڪيو ويندو آهي:

اسٽيج 1 - سکيااهو ضروري آهي ته پوري عمل ۽ ان جي مقصدن تي اسٽيڪ هولڊرز ۽ مئنيجرن سان بحث ڪيو وڃي. موٽ گڏ ڪرڻ جو عمل ۽ ان کي ڪيئن استعمال ڪيو ويندو، اهو سڀني شرڪت ڪندڙن کي ميٽنگن ۾ يا اي ميل ذريعي واضح طور تي ٻڌايو وڃي. تجربو ڏيکاري ٿو ته هن قدم کان سواءِ، ڪارڪردگي جو جائزو وقت جو ضايع ٿي سگهي ٿو.

اسٽيج 2 - ذاتي جائزوملازم کي گذريل مهينن يا سال ۾ پنهنجون سرگرميون ياد رکڻ ۽ رڪارڊ ڪرڻ گهرجن: ملازم کان متوقع ڪم ۽ خوبيون، جن ۾ غير معمولي ڪردارن ۾ شامل آهن؛ منصوبا، بنيادي سرگرميون، ۽ ٻيون سرگرميون؛ ڪم جون ڪاميابيون ۽ ڪاميابيون؛ ملازم ۽ کاتي جي طرفان مخصوص ڪمن ۾ خاميون ۽ ناڪاميون؛ ۽ خود تنقيد. جيئن ته هڪ سال اڳ جي تفصيلن کي ياد ڪرڻ ڪافي ڏکيو آهي، اهو بهتر آهي ته گهٽ ۾ گهٽ هر ڇهن مهينن ۾ هڪ ڀيرو ڪارڪردگي جو جائزو ورتو وڃي.

اسٽيج 3 - جواب ڏيندڙن جي تعريفملازم يا انهن جي ڪارڪردگي جي جائزي جا مئنيجر انهن کي نامزد ڪري سگهن ٿا جيڪي انهن جو جائزو وٺندا: انهن جو فوري نگران؛ ٻين ٽيمن جا مئنيجر جيڪي ملازم سان گڏ مخصوص منصوبن تي ڪم ڪيو آهي يا وقت بوقت ڪم ڪندا آهن؛ گراهڪ؛ ساٿي (ڊپارٽمينٽ ۾ ساٿي، عارضي يا مستقل پروجيڪٽ ٽيمون)؛ ماتحت، جن ۾ اهي شامل آهن جن لاءِ ملازم صرف هڪ سرپرست جي حيثيت سان ڪم ڪري ٿو.

اسٽيج 4 - سوالن جي ورڇڪارڪردگي جي جائزي جي منتظمين مان هڪ، جهڙوڪ هڪ ڊپارٽمينٽ هيڊ، ملازم جي خود تشخيص جو تجزيو ڪري ٿو، جيڪڏهن ملازم مبهم هو ته وضاحت جي درخواست ڪري ٿو، هڪ سوالنامو تيار ڪري ٿو، ۽ ان کي جواب ڏيندڙن ۾ ورهائي ٿو. جيئن ته هر ڪمپني ملازم کي ڪيترائي سوالنامو ملندا آهن، هر سوالنامي لاءِ هڪ مناسب آخري تاريخ مقرر ڪئي وڃي، احتياط سان پڙهڻ ۽ مڪمل ڪرڻ لاءِ وقت ڏنو وڃي.

اسٽيج 5 - جائزو وٺڻهر جواب ڏيندڙ ملازم جي خود جائزي جو جائزو وٺندو آهي، هڪ عام جائزو فراهم ڪندو آهي ته اهي ملازم جي ڪارڪردگي کي اميدن جي مطابق ڪيئن سمجهندا آهن، هڪ تبصرو فراهم ڪندو آهي جيڪو تشخيص جي مخصوص سببن کي ظاهر ڪندو آهي، ۽ ترقي لاءِ ممڪن تفصيلي سفارشون.

اسٽيج 6 - ڊيٽا جو تجزيونتيجن تي بحث ڪرڻ سان غلط فهمي پيدا ٿي سگهي ٿي، تنهن ڪري رازداري جي هڪ خاص سطح کي برقرار رکڻ ضروري آهي، ڇاڪاڻ ته هر درجه بندي، ڇا مثبت هجي يا منفي، ذاتي ۽ ڪڏهن ڪڏهن اشتعال انگيز هوندي آهي. ڪنهن به صورت ۾، ڪارڪردگي جي جائزي جي منتظم لاءِ اهو بهتر آهي ته ڪمپني ۽ ڊپارٽمينٽ ڊيٽا جو خلاصو ڪندي ڊپارٽمينٽ مئنيجر سان بحث شروع ڪري. اندروني ڊپارٽمينٽ رابطي لاءِ ساڳيو طريقو استعمال ڪيو ويندو آهي. ان کان علاوه، ڪجهه ملازمن کي ذاتي ترجيحن جي بنياد تي جان بوجھ ڪري غير منصفانه درجه بندي ڏني وڃي ٿي. اهو سروي جي رسم الخط، مخصوصيت جي کوٽ، يا تشخيص فارم تي تبصرن ۾ تمام گهڻو جذبات جي موجودگي ۾ واضح ٿي سگهي ٿو.

اسٽيج 7 - ترقياتي منصوبونتيجن جي بنياد تي، هر ملازم کي ترقي ڏانهن وٺي وڃڻ لاءِ هڪ مخصوص ايڪشن پلان تيار ڪيو وڃي: مخصوص تربيت، ٻئي عهدي تي عارضي يا مستقل منتقلي، نئين منصوبي تي ڪم، هڪ نئون سرپرست، موڪلون، وقت جي انتظام جي ترتيب، ۽ ٻيون سرگرميون.

اسٽيج 8 - تبديلين جي ٽريڪنگبنيادي طور تي، هن مرحلي کي ايندڙ ڪارڪردگي جي جائزي جي تياري ۽ عمل سمجهي سگهجي ٿو، ڇاڪاڻ ته ان جي توقع ۾، ملازم هر شيءِ جي نگراني ڪرڻ شروع ڪن ٿا جيڪا انهن کي سوالنامي ۾ شامل ڪرڻ جي ضرورت پوندي ۽ انهن جي سرگرمين تي وڌيڪ ڌيان ڏيندا.

11 سبب ڇو ڪارڪردگي جا جائزو ناڪام ٿي سگهن ٿا

ڪارڪردگي جي جائزي دوران، معمولي غلطيون ٿي سگهن ٿيون، جن مان ڪجهه صرف ايندڙ ڪارڪردگي جي جائزي دوران درست ڪري سگهجن ٿيون. تنهن ڪري، تياري جو پهريون مرحلو ٻين سڀني وانگر اهم آهي. سڀ کان عام نقصان ۽ ناڪاميون آهن:

1. سروي ۾ نامناسب سوالڪمپني جي وسيع مسئلن کي ڍڪيندڙ 10+ سوالن جو هڪ وڏو سروي هڪ مخصوص کاتي يا ملازم کي ڍڪيندڙ اهم ڪارڪردگي جي جائزي جي سروي کان الڳ هجڻ گهرجي.
2. مئنيجر جو مشڪل موضوعن کان پاسو ڪرڻهڪ خود جائزو ڪنهن ملازم، کاتي، يا ڪمپني لاءِ موقعن کي اجاگر ڪري سگهي ٿو جن کي گرم بحث جي ضرورت آهي، پر انهن جي مئنيجر جي تشخيص هن ​​کي ياد ڪري ٿي. هن صورت ۾، اهو نتيجو ڪڍي سگهجي ٿو ته مئنيجر کي هن گرم موضوع تي تربيت جي ضرورت آهي.
3. جوابن ۽ تبصرن ۾ وضاحت جي کوٽهي شايد خراب ترتيب ڏنل سوالن يا شرڪت ڪندڙن تائين ناکافي رسائي جي نشاندهي ڪري سگھي ٿو، جنهن کي حل ڪرڻ جي ضرورت آهي. جواب ڏيندڙن ۾ مسلسل نفسياتي رويا جيڪي سڀني مڪمل ٿيل سوالن تي انهن جي درجه بندي کي متاثر ڪن ٿا ۽ انهن کي ساڳي درجه بندي ۽ تبصرا مهيا ڪرڻ لاءِ هدايت ڪن ٿا، انهن جي تجزيي ۾ انهن جي درجه بندي جي مطابقت کي گهٽائڻ گهرجي.
4. فوري سپروائيزر طرفان تشخيص جي کوٽاهي کاتي ۾ رسمي ۽ غير تحريري ذميوارين بابت لفظي طور تي سڀ ڪجهه ڄاڻن ٿا ۽ سڀ کان وڌيڪ سخت ۽ مقصدي جائزو فراهم ڪري سگهن ٿا. وڌيڪ، جيڪڏهن هڪ ملازم وٽ کاتي ۾ غير مشروط غير رسمي قيادت آهي، ته پوءِ ڪنهن کي به پنهنجي ساٿين جي جائزي تي مڪمل طور تي ڀروسو نه ڪرڻ گهرجي.
5. ارادي يا غير ارادي تعصبهڪ ملازم لاءِ مرتب ڪيل ڪيترين ئي درجه بندين ۾، اهڙا غير معمولي عنصر ٿي سگهن ٿا جيڪي هميشه قابل اعتماد نه هوندا آهن، تنهن ڪري سراسري درجه بندي کي بنيادي طور تي حساب ۾ رکيو ويندو آهي. ان کان علاوه، درجه بندي ذاتي پسند ۽ ناپسند، يا تڪرار کان بچڻ جي خواهش تي ٻڌل ٿي سگهي ٿي، جيڪا تبصرن ۾ حقيقتن ۽ مقداري ڊيٽا جي کوٽ ۾ واضح آهي.
6. قانوني عدميتجيڪڏهن ڪنهن ڪمپني وٽ ٽريڊ يونين آهي، ته ڪارڪردگي جي جائزي جي طريقيڪار ۽ ملازمن تي انهن جي اثرن کي انهن سان هم آهنگ ڪرڻ سمجهه ۾ اچي ٿو، ڇاڪاڻ ته عملي اثرات، جهڙوڪ برطرفي، ٻئي عهدي تي منتقلي، يا پگهار ۾ واڌ يا گهٽتائي، مزدور قانونن ۽ ضابطن جي ذريعي منظم ڪيا ويندا آهن.
7. پيداوار وڌائڻ جي مقصد جي ڪارڪردگي جي جائزي جي مقصدن سان غلط ترتيبجيڪڏهن ڪارڪردگي وڌائڻ جو مقصد اخلاقي قاعدن، قانوني گهرجن، يا پيداوار ۽ خدمت جي معيار جي خلاف ورزي جو سبب بڻجي ٿو، ته پوءِ اهو يقيني طور تي ڪارڪردگي جي جائزي کان پوءِ سکيا کي روڪيندو.
8. غير سنجيده/سنجيده سرويجيڪڏهن ملازمن کي ڪارڪردگي جي جائزي جي جوهر ۽ مقصد بابت مڪمل طور تي آگاهي نه ڏني وئي آهي، ته اهي شايد ان کي ڪافي سنجيدگي سان نه وٺن يا پنهنجي نوڪري يا پگهار وڃائڻ جي خوف کان تمام گهڻو سنجيدگي سان نه وٺن، ۽ مصنوعي طور تي پنهنجي درجه بندي کي وڌائڻ جي ڪوشش ڪري سگهن ٿا.
9. گريڊن جو بونس ۾ غلط ترجموڪارڪردگي جي تشخيص واري نظام کي لازمي بونس جي ضمانت نه ڏيڻ گهرجي، ڇا اهو ننڍو هجي يا وڏو. جيڪڏهن بونس هر ڪنهن کي ڏنا وڃن، ته ڪارڪردگي جا جائزو ملازمن لاءِ آرام ڪرڻ جو اشارو بڻجي ويندا.
10. جواب ڏيندڙن جي جزوي فهرستهڪ ملازم جان بوجھ ڪري انهن جوابدارن کي خارج ڪري سگهي ٿو جن سان انهن وقت بوقت يا باقاعدي طور تي ڪم ڪيو. هن صورت ۾، اهو وضاحت ڪرڻ ضروري آهي ته ڪنهن کي به جوابدارن جي فهرست ۾ شامل ڪري سگهجي ٿو، بشرطيڪ انهن وٽ ڪو جواز هجي.
11. هدايتي اندازڪجهه مئنيجر هڪ عجيب پوزيشن ۾ هجڻ کان ايترو ڊڄندا آهن جو اهي تشخيص جي نتيجن تي بحث نٿا ڪن، پر صرف پنهنجن ماتحتن کي ٻڌائين ٿا ته ڇا ڪجي ۽ ڪيئن ڪجي. ڪارڪردگي جا جائزو اثرائتي خاطر ٻه طرفي رابطي بابت آهن.

ڪارڪردگي جو جائزو تربيت ۽ ترقي جي حڪمت عملي کي ترقي ڪرڻ ۾ هڪ تياري وارو قدم آهي. هر ڪمپني پنهنجي حڪمت عملي ٺاهيندي آهي، پر تربيت ۽ ترقي جي حڪمت عملي جو بنيادي مقصد ملازمن جي ترقي کي اهڙي طريقي سان منظم ڪرڻ آهي جيڪو ٻين اهم ڪاروباري ترجيحن جي حمايت ڪري. هڪ تنظيم اندر تربيت ۽ ترقي جو ڪم پنجن شعبن ۾ هڪ اسٽريٽجڪ ڪردار ادا ڪري ٿو:

1. ملازمن جي صلاحيت جي ترقي؛
2. قابليت کي راغب ڪرڻ ۽ برقرار رکڻ؛
3. ملازمن جي ترغيب ۽ ڪشش؛
4. ملازمت ڏيندڙ جي برانڊنگ؛
5. ڪارپوريٽ ڪلچر جي قدرن جي پيدائش.

اهڙيءَ طرح، تربيت ۽ ترقي جي حڪمت عملي ۾ هڪ ڪمپني اندر هڪ بند، چڪر واري سکيا ۽ ترقي جي ماحولياتي نظام جي 8 اهم حصن جي تخليق شامل آهي، جنهن جي تعمير تربيت ۽ ترقي کي ڪاروباري حڪمت عملي سان ترتيب ڏيڻ سان شروع ٿيڻ گهرجي. جيئن ڏيکاريل آهي. ميڪينزي جي تحقيقصرف 40 سيڪڙو ڪمپنيون تصديق ڪن ٿيون ته انهن جي تربيت ۽ ترقي جي حڪمت عملي انهن جي اسٽريٽجڪ مقصدن سان مطابقت رکي ٿي، ۽ 60 سيڪڙو ڪمپنيون پنهنجي تربيت ۽ ترقي جي حڪمت عملي کي پنهنجي ڪاروباري مقصدن سان واضح طور تي مطابقت نه ٿيون رکن. تنهن ڪري، تربيتي پروگرام صرف HR پاران نه، پر تنظيمي قيادت هيٺ ۽ HR جي تعاون سان شعبن پاران تيار ڪيا وڃن.

ڪو به اهو فرض ڪري سگهي ٿو ته تربيت ۽ ترقي جو نظام لاڳو ڪرڻ سان نه رڳو ڪمپني جا مالي وسيلا پر ان جي ملازمن جو وقت به ضايع ٿيندو. حقيقت ۾، تربيت ۽ ترقي جا خرچ ڪمپني جي اصل فائدن کان تمام گهٽ آهن:

1. ملازمن جي ڪارڪردگي بهتر ڪرڻ: تربيت سندس خود اعتمادي کي مضبوط ڪري ٿي ۽ ڪمپني کي هڪ اهم حيثيت حاصل ڪرڻ ۾ مدد ڪري ٿي.
2. ملازمن جي اطمينان ۽ ٽيم جي حوصلي ۾ اضافو: ڪمپني ملازمن کي ڏيکاري ٿي ته انهن جو قدر ڪيو وڃي ٿو، انهن ۾ سيڙپڪاري ڪئي وڃي ٿي، ۽ انهن کي تربيت تائين رسائي ڏني وڃي ٿي جنهن بابت اهي شايد ٻي صورت ۾ نه ڄاڻن.
3. ڪمزور نقطن سان ڪم ڪرڻهر ٽيم جا ڪمزور رابطا هوندا آهن، ڇا انفرادي ملازم هجن يا ڪاروباري عمل. تربيت ۽ ترقي سڀني ملازمن کي هڪ اهڙي سطح تي بلند ڪري ٿي جتي اهي مٽاسٽا ڪندڙ ۽ آزاد هجن.
4. پيداوار کي بهتر بڻائڻ ۽ معيار جي معيارن کي پورو ڪرڻ: ساٿين جي مسلسل تربيت ڪمپني جي عملن لاءِ اندروني ذميواري ۽ پيداوار وڌائڻ جي ترغيب کي فروغ ڏئي ٿي.
5. نئين حڪمت عملين ۽ شين ۾ وڌندڙ جدت: اعليٰ تربيت دوران، نوان خيال ڳوليا ويندا آهن، تخليقيت کي پروان چڙهايو ويندو آهي، ۽ حالتن کي مختلف انداز سان ڏسڻ جي ڪوششن کي همٿايو ويندو آهي.
6. عملي جي تبديلي کي گهٽائڻ: آجر جو حصو ملازمن کي برقرار رکي ٿو ۽ ڀرتي جي خرچن کي گھٽائي ٿو.
7. ڪمپني جي پروفائيل ۽ شهرت کي مضبوط ڪرڻهڪ مضبوط تربيت ۽ ترقي جي حڪمت عملي هجڻ سان ڪمپني جي برانڊ کي مضبوط بڻائي ٿو، شاگردن، گريجوئيٽس، ۽ ٻين ڪمپنين جي ساٿين کي راغب ڪري ٿو، ۽ درخواست ڏيندڙن جي هڪ پائپ لائن ٺاهي ٿو، جنهن سان سڀ کان وڌيڪ اميد رکندڙن جي چونڊ ممڪن ٿي سگهي ٿي.

ڪارپوريٽ سکيا ۽ ترقي جو نظام رات جو لاڳو نٿو ڪري سگهجي. عملدرآمد دوران ڪيتريون ئي غلطيون ٿي سگهن ٿيون. مکيه هڪ ڪاروباري مشن سان ترقياتي حڪمت عملي جي غلط ترتيب آهي. صحيح عملدرآمد سان، هڪ ڪمپني صحتمند مقابلو ۽ هڪ قيادت برانڊ پيدا ڪري ٿي، جيڪو وڌندڙ منافعو، آئي ٽي سروسز مارڪيٽ ۾ هڪ مضبوط پوزيشن، مارڪيٽ اڳواڻن سان حقيقي ٻاهرين مقابلي، ۽ اسٽريٽجڪ لچڪ ۾ ترجمو ڪري ٿو.

جو ذريعو: www.habr.com