انتظاميا جو فن متضاد قاعدن سان ڀريل آهي، ۽ دنيا جا بهترين مينيجر پنهنجن قاعدن تي قائم رهن ٿا. ڇا اهي صحيح آهن ۽ ڇو مارڪيٽ جي معروف ڪمپنين ۾ نوڪرين جي عمل کي هن طريقي سان ترتيب ڏنو ويو آهي ۽ نه ٻي صورت ۾؟ ڇا توھان کي پنھنجي گھٽتائي کي دور ڪرڻ لاءِ بھترين ڪوشش ڪرڻ گھرجي؟ ڇو خود منظم ٽيمون اڪثر ناڪام ٿين ٿيون؟ ڪنهن مينيجر کي وڌيڪ وقت گذارڻ گهرجي - بهترين يا بدترين ملازمن تي؟ اهي عجيب گوگل انٽرويو سوال ڇا آهن؟ ڇا منهنجو باس صحيح آهي جڏهن هو مون کي ٻڌائي ٿو ته منهنجو ڪم ڪيئن ڪجي؟ مان ڪيئن اندازو لڳائي سگهان ٿو ته مان مئنيجر جي حيثيت ۾ ڪيترو سٺو آهيان؟
جيڪڏهن انهن سوالن جا جواب توهان کي دلچسپي وٺن ٿا، ته پوءِ توهان کي پڙهڻ گهرجي ڪتاب First Break All the Rules: What the World's Best Manager Do Differently by Marcus Buckingham and Kurt Coffman. هي ڪتاب منهنجي لاءِ هڪ حوالو ڪتاب بڻجي سگهي ٿو، پر مون وٽ ان کي ٻيهر پڙهڻ جو وقت نه آهي، ان ڪري مون هڪ خلاصو تيار ڪيو آهي، جيڪو مان توهان سان شيئر ڪرڻ چاهيان ٿو.
ڪتاب (, ) 25 سالن تائين Gallup پاران ڪيل تجرباتي تحقيق جي نتيجي ۾ پيدا ٿيو ۽ جنهن ۾ 80 کان وڌيڪ مينيجرز حصو ورتو، ۽ انهن جي سائنسي پروسيسنگ. ٽائم ميگزين ان ڪتاب کي پنهنجي لسٽ ۾ شامل ڪيو .
پبليڪيشن جو حوالو ڏيڻ وقت، هن انداز ۾ آئون ٻين ڪتابن يا مواد جون لنڪس مهيا ڪريان ٿو جيڪي هن ڪتاب جي خيالن سان گڏ، ۽ منهنجي ڪجهه نتيجن ۽ استدلال سان گڏ هجن. خاص طور تي، مون کي دريافت ڪيو ته ڪتاب گوگل وائيس پريزيڊنٽ آف هيومن ريسورس ايل. بوڪ سوال ۾ موجود ڪتاب مان خيالن جي نفاذ جو هڪ عملي مثال آهي.
باب 1. اسڪيل
ڪيتريون ئي ڪمپنيون حيران آهن ته بهترين ملازمن کي ڪيئن راغب ڪجي ۽ پوءِ انهن کي ڪيئن برقرار رکيو وڃي. اتي ڪمپنيون آهن جتي هرڪو ڪم ڪرڻ چاهي ٿو. ڪجهه ڪمپنيون، ان جي ابتڙ، تمام مشهور نه آهن. Gallup ھڪڙو اوزار ٺاھيو آھي جيڪو توھان کي اجازت ڏئي ٿو ھڪڙي ملازمت جي فائدن کي ٻئي تي.
سالن جي تحقيق ذريعي، Gallup 12 سوالن جي نشاندهي ڪئي آهي جيڪي توهان جي قابليت جو تعين ڪن ٿا توهان جي قابل قدر ملازمن کي متوجه ڪرڻ، مشغول ڪرڻ ۽ برقرار رکڻ جي. اهي سوال هيٺ ڏنل آهن.
- ڇا مون کي خبر آهي ته مون کان ڪم تي توقع ڇا آهي؟
- ڇا مون وٽ مواد ۽ سامان آھي مون کي پنھنجي ڪم کي صحيح طريقي سان ڪرڻ جي ضرورت آھي؟
- ڇا مون وٽ ڪم ڪرڻ جو موقعو آھي اھو ڪم ڪرڻ لاءِ جيڪو مان ھر روز بھترين ڪم ڪريان؟
- گذريل ستن ڏينهن ۾، مون کي چڱيءَ طرح ڪيل ڪم لاءِ شڪرگذار يا اعتراف مليو آهي؟
- ڇا مان محسوس ڪريان ٿو ته منهنجو سپروائيزر يا ڪم تي ڪنهن ٻئي شخص جي حيثيت ۾ مون کي پرواهه آهي؟
- ڇا مون وٽ ڪم تي ڪو ماڻھو آھي جيڪو مون کي اڳتي وڌڻ جي حوصلا افزائي ڪري؟
- ڇا مان محسوس ڪريان ٿو ته منهنجي راء کي ڪم تي حساب ۾ ورتو ويو آهي؟
- ڇا منهنجي ڪمپني جا مقصد (مقصد) مون کي اهو محسوس ڪرڻ جي اجازت ڏين ٿا ته منهنجو ڪم اهم آهي؟
- ڇا منهنجا ساٿي (ڪم ساٿي) معياري ڪم ڪرڻ کي پنهنجو فرض سمجهن ٿا؟
- ڇا منهنجو هڪ بهترين دوست منهنجي ڪمپني ۾ ڪم ڪري ٿو؟
- گذريل ڇهن مهينن ۾، ڪم تي ڪنهن مون سان منهنجي ترقي بابت ڳالهايو آهي؟
- گذريل سال دوران، مون کي ڪم تي سکڻ ۽ وڌڻ جا موقعا مليا آهن؟
انهن سوالن جا جواب هڪ ملازم جي اطمينان سان انهن جي ڪم ڪار سان طئي ڪري ٿو.
مصنفن جو چوڻ آهي ته انهن سوالن جي جوابن (يعني ملازم جي اطمينان) ۽ تنظيمي يونٽ جي تجارتي ڪاميابي جي وچ ۾ هڪ تعلق آهي. انهن مسئلن تي فوري طور تي اعليٰ جي شخصيت جو تمام گهڻو اثر آهي.
سوالن جي ترتيب اهم آهي. سوال اھميت وڌائڻ جي ترتيب سان ترتيب ڏنل آھن: پھريون، ملازم سمجھي ٿو ته سندس انفرادي ڪم ۽ تعاون ڇا آھن، پوء اھو سمجھي ٿو ته ھو ٽيم ۾ ڪيئن ٺھيل آھي، پوء ھو سمجھي ٿو ته ڪمپني ۾ ڪيئن وڌو ۽ ڪيئن جدت ڪجي. پهرين سوال وڌيڪ بنيادي ضرورتن کي پورو ڪن ٿا. اعليٰ ضرورتون پوريون ٿي سگهن ٿيون، پر بنيادي ضرورتن کان سواءِ اهڙي جوڙجڪ پائيدار نه ٿيندي.
LANIT تي اسان تازو ئي ملازمن جي مصروفيت جو جائزو وٺڻ لاءِ سروي ڪرڻ شروع ڪيو. اهي سروي هن ڪتاب ۾ جيڪي ڪجهه لکيو ويو آهي انهن سان تمام گهڻو اوورليپ ڪن ٿا.
باب 2: بهترين منتظمين جي حڪمت
بهترين مينيجرز جي ڪاميابي جو بنياد هيٺ ڏنل خيال ۾ آهي.
ماڻهو مشڪل سان تبديل ٿيندا آهن. انھن ۾ جيڪو فطرت انھن کي نه ڏنو آھي، تنھن کي انھن ۾ رکڻ جي ڪوشش ۾ وقت ضايع نه ڪريو. ان جي سڃاڻپ ڪرڻ جي ڪوشش ڪريو جيڪي انهن ۾ موجود آهن.
مينيجر جو ڪردار چار مکيه سرگرمين تي مشتمل آهي: ماڻهن کي چونڊڻ، انهن جي ڪارڪردگي لاء اميدون قائم ڪرڻ، انهن کي متحرڪ ڪرڻ ۽ ترقي ڪرڻ.
بهرحال، هر مينيجر کي پنهنجي انداز ۾ ٿي سگهي ٿو. ڪمپني کي اهو مسئلو نه هجڻ گهرجي ته مينيجر ڪيئن نتيجو حاصل ڪري ٿو - ڪمپني کي هڪ واحد انداز ۽ ضابطن کي لاڳو نه ڪرڻ گهرجي.
توھان اڪثر ڪري سگھوٿا ھيٺ ڏنل غلط سفارشون مينيجرن کي:
- انهن جي تجربي، ذهانت ۽ اميدن جي بنياد تي صحيح ماڻهن کي چونڊيو؛
- توهان جي اميدن کي ترتيب ڏيو، قدم قدم کي بيان ڪندي ماتحت جي سڀني عملن کي؛
- هڪ شخص کي حوصلا افزائي ڪرڻ ۾ مدد ڪندي هن جي گهٽتائي کي سڃاڻڻ ۽ ان تي قابو پائڻ؛
- ملازم کي ترقي ڪريو، کيس سکڻ جو موقعو ڏيو ۽ پنهنجي ڪيريئر ۾ اڳتي وڌو.
ان جي بدران، ليکڪن کي ياد رکڻ جي صلاح ڏني وئي آهي ته ماڻهو تبديل نه ڪندا آهن ۽ هيٺ ڏنل چار چابيون استعمال ڪندي.
- ملازمن کي انهن جي صلاحيتن جي بنياد تي چونڊيو وڃي، نه صرف تجربو، ذهانت يا قوت.
- جڏهن اميدون ٺاهيندي، توهان کي گهربل نتيجو واضح طور تي بيان ڪرڻ جي ضرورت آهي، ۽ قدم قدم جي ڪم کي بيان نه ڪرڻ گهرجي.
- جڏهن ماتحت کي حوصلا افزائي ڪري، توهان کي پنهنجي طاقت تي ڌيان ڏيڻ جي ضرورت آهي، نه هن جي ڪمزورين تي.
- هڪ شخص کي ترقي ڪرڻ جي ضرورت آهي هن کي پنهنجي جڳهه ڳولڻ ۾ مدد ڪندي، ۽ ڪيريئر ڏاڪڻ جي ايندڙ قطار تي چڙهڻ نه.
باب 3. پهرين ڪنجي: ٽيلنٽ طرفان چونڊيو
قابليت ڇا آهي؟
ليکڪ لکن ٿا ته 15 سالن جي ڄمار ۾ انسان جي پرورش جي عمل ۾، هن جو دماغ ٺهي ٿو. هن عرصي دوران، هڪ شخص دماغ جي نيورسن جي وچ ۾ ڪنيڪشن ٺاهيندو آهي ۽ نتيجو ڪجهه هاء ويز جي نيٽ ورڪ وانگر آهي. ڪجهه ڪنيڪشن ايڪسپريس ويز وانگر آهن، ٻيا ڇڏيل روڊن وانگر. هاء ويز جو هي نيٽ ورڪ يا ذهني رستن جو سسٽم فلٽر بڻجي ويندو آهي جنهن ذريعي هڪ شخص دنيا کي سمجهي ٿو ۽ رد عمل ڪري ٿو. اهو رويو جي نمونن کي ٺاهيندو آهي جيڪو هر شخص کي منفرد بڻائي ٿو.
هڪ ماڻهو نئين علم ۽ صلاحيتن کي سکي سگهي ٿو. بهرحال، تربيت جي ڪا به رقم هڪ شخص جي ويران ذهني روڊ کي شاهراهه ۾ تبديل نه ڪري سگهي.
ذهني فلٽر انهن صلاحيتن کي طئي ڪري ٿو جيڪي هڪ شخص ۾ موروثي آهن. قابليت انهن شين ۾ آهي جيڪي توهان اڪثر ڪندا آهيو. ۽ ليکڪن جي مطابق، عظيم نوڪري ڪرڻ جو راز، ملازم جي ڏاتن کي انهن جي ڪردار سان ملائڻ آهي.
ڪنهن به ڪم کي بي عيب انداز ۾ مڪمل ڪرڻ لاءِ قابليت ضروري آهي، ڇاڪاڻ ته هر ڪم ڪجهه سوچن، احساسن يا عملن کي ورجائي ٿو. ان جو مطلب اهو آهي ته بهترين نرسن ۾ قابليت آهي، جيئن بهترين ڊرائيور، استاد، نوڪريون ۽ فلائيٽ اٽينڊنٽ. ڪا به مهارت بغير قابليت جي ممڪن ناهي.
ڪمپنيون اڪثر ڪري اسٽريٽائپائپس جي رهنمائي ڪنديون آهن، اميدوارن کي انهن جي تجربي، ذهانت ۽ عزم جي بنياد تي پوزيشن لاء جائزو وٺندا آهن. اهو سڀ ڪجهه اهم ۽ ڪارائتو آهي، يقينا، پر اهو ان ڳالهه تي ڌيان نه ٿو ڏئي ته ڪنهن به ڪردار کي ڪاميابيءَ سان انجام ڏيڻ لاءِ صرف گهربل ڏات ئي هڪ شرط آهي. هڪ NHL اڳتي پنهنجي صلاحيتن جي ضرورت آهي، هڪ پادريء کي ٻين جي ضرورت آهي، ۽ هڪ نرس کي ٻين جي ضرورت آهي. ڏنو ويو آهي ته ڏات حاصل نه ٿي ڪري سگھجي، اهو وڌيڪ ضروري آهي ته قابليت جي بنياد تي چونڊيو وڃي.
ڇا مينيجر کي ماتحت تبديل ڪري سگھي ٿو؟
ڪيترائي مينيجر ائين سوچندا آهن. ڪتاب جي ليکڪن جو خيال آهي ته ماڻهو مشڪل سان تبديل ٿيندا آهن، ۽ ماڻهن ۾ اهڙي شيءِ وجهڻ جي ڪوشش ڪرڻ وقت جو ضايع ٿيڻ آهي. اھو بھتر آھي ته ماڻھن ۾ اھو ڪڍيو وڃي جيڪو انھن ۾ آھي. انفرادي خاصيتن کي نظر انداز ڪرڻ جو ڪو به احساس ناهي. انهن کي ترقي ڪرڻ گهرجي.
نتيجو اهو آهي ته نوڪرين جي عمل تي وڌيڪ زور ڏيڻ جي ضرورت آهي ۽ تربيتي پروگرامن تي گهٽ انحصار. ڪتاب ۾ باب 3 ۾، هو لکي ٿو ته گوگل خرچ ڪري ٿو "ٻه ڀيرا اوسط ڪمپني کي ڀرتي ڪرڻ تي بجيٽ اهلڪارن جي خرچن جي سيڪڙو طور تي." ليکڪ مڃي ٿو: "جيڪڏهن توهان ڀرتي جي ڪارڪردگي کي بهتر بڻائڻ لاءِ وسيلن کي ريڊائر ڪيو ٿا، توهان کي تقريبن ڪنهن به تربيتي پروگرام کان وڌيڪ واپسي ملندي."
مون ۾ هڪ دلچسپ خيال ٻڌو DevOpsPro 2020 تي: ڪجهه نئون سکڻ کان پهريان، توهان کي نه رڳو سمجهڻ گهرجي جدت جي جوهر، پر توهان کي به پهريان وسارڻ گهرجي (يا وساريو ته ڪيئن ڪجي). ليکڪن جي مفروضي جي روشنيءَ ۾ ته اسان مان هر هڪ وٽ ”ذهني رستا“ آهن، ٻيهر سکڻ جو عمل تمام ڏکيو ٿي سگهي ٿو، جيڪڏهن ناممڪن نه هجي.
هڪ شخص کي ڪيئن ترقي ڪرڻ؟
پهرين، توهان لڪيل ڏاتن کي ڳولڻ ۾ مدد ڪري سگهو ٿا.
ٻيو، توهان نئين علم ۽ صلاحيتن کي حاصل ڪرڻ ۾ مدد ڪري سگهو ٿا.
هڪ مهارت هڪ اوزار آهي. علم اهو آهي جنهن بابت ماڻهوءَ جو خيال هجي. علم ٿي سگهي ٿو نظرياتي يا تجرباتي. تجرباتي علم کي حاصل ڪرڻ لاءِ سکڻو پوندو پوئتي ڏسڻ ۽ جوهر ڪڍڻ سان. ٽيلنٽ هڪ شاهراهه آهي. مثال طور، هڪ اڪائونٽنٽ لاء، اها درستگي جي محبت آهي. ليکڪ ٽيلنٽ کي ٽن قسمن ۾ ورهائي ٿو - حاصلات جي قابليت، سوچڻ جي قابليت، رابطي جي قابليت.
مهارت ۽ علم معياري حالتن کي منهن ڏيڻ ۾ مدد ڪن ٿا. صلاحيتن جي طاقت اها آهي ته اهي منتقلي لائق آهن. تنهن هوندي، جيڪڏهن ڪو ڏات نه آهي، جيڪڏهن هڪ غير معياري صورتحال پيدا ٿئي ٿي، اهو ماڻهو گهڻو ڪري مقابلو نه ڪندو. قابليت منتقل نه ٿي ڪري سگھجي.
تجرباتي علم جو هڪ مثال پوسٽ مارٽم لکڻ جو ڪلچر آهي، يعني. حالتن جو ايماندار ۽ کليل تجزيو جڏهن ڪجهه غلط ٿي ويو.
گوگل تي پوسٽ مارٽم جي ثقافت بابت، ڏسو и . پوسٽ مارٽم لکڻ جي عمل ۾ حصو وٺندڙ لاء هڪ حساس لمحو آهي، ۽ صرف انهن ڪمپنين ۾ جتي کليل ۽ اعتماد جو ڪلچر تعمير ڪيو ويو آهي، هڪ ملازم پنهنجي غلطي مان سکڻ کان ڊپ نه ٿي سگهي. اهڙي ثقافت کان سواء ڪمپنين ۾، ملازمن کي مسلسل ساڳيون غلطيون ورجائي. ۽ گوگل جون غلطيون تمام گهڻيون آهن .
Etsy تي پوسٽ مارٽم ڪلچر - .
صلاحيتون، عادتون، رويو، توانائي
زندگي ۾ اسان ڪيترائي اصطلاح استعمال ڪندا آهيون بغير حقيقت جي انهن جي معني کي سمجهڻ.
ٻي عالمي جنگ دوران برطانوي فوج ۾ ”قابليت“ جو تصور اڀريو ته بهترين آفيسرن جي نشاندهي ڪئي وڃي. اڄ اهو اڪثر ڪري استعمال ڪيو ويندو آهي بيان ڪرڻ لاء سٺو مينيجرز ۽ اڳواڻن جي خاصيتن کي. صلاحيتون جزوي طور تي مهارتن تي مشتمل هونديون آهن، جزوي طور علم جي، جزوي طور تي صلاحيتون. هي سڀ گڏجي گڏ ٿيل آهي، ڪجهه خاصيتون سيکاري سگهجن ٿيون، ڪجهه نه ٿي سگهن.
گهڻيون عادتون صلاحيتون آهن. توهان انهن کي ترقي ڪري سگهو ٿا، انهن کي گڏ ڪري سگهو ٿا ۽ انهن کي مضبوط ڪري سگهو ٿا، پر طاقت توهان جي قابليت کي سڃاڻڻ ۾ آهي، انهن کي رد نه ڪرڻ.
زندگي جا رويا، مثال طور، مثبتيت، سنسڪرت، وغيره. اهي تنصيب ٻين کان بهتر يا خراب نه آهن. مختلف طرز زندگي مختلف پيشن لاءِ بهتر موزون آهن. پر ٻيهر، توهان کي سمجهڻ جي ضرورت آهي ته ان کي تبديل ڪرڻ لڳ ڀڳ ناممڪن آهي.
هڪ شخص جي اندروني توانائي اڻڄاتل رهي ٿي ۽ ان جي ذهني فلٽر طرفان طئي ٿيل آهي. توانائي حاصل ڪرڻ جي قابليت طرفان طئي ڪيو ويندو آهي.
جڏهن انساني رويو بيان ڪري رهيا آهن، مصنفن کي صلاح ڏني آهي ته صحيح طور تي وضاحت ڪرڻ جي صلاحيتن، علم ۽ ڏاتن تي ڌيان ڏيڻ. اهو ڪجهه تبديل ڪرڻ جي ڪوشش کان پاسو ڪندو جيڪو بنيادي طور تي تبديل نٿو ڪري سگهجي.
هرڪو تبديل ڪري سگهي ٿو: هرڪو سکي سگهي ٿو، هرڪو ٿورو بهتر ٿي سگهي ٿو. صلاحيتن، علم ۽ ڏاتن جو تصور صرف هڪ مينيجر کي سمجهڻ ۾ مدد ڪري ٿو جڏهن بنيادي تبديلي ممڪن آهي ۽ ڪڏهن ناهي.
Amazon تي، مثال طور، سڄي نوڪرين جي عمل جي چوڌاري ڦري ٿو . انٽرويو جي عمل کي اهڙي طرح ترتيب ڏنو ويو آهي ته هر انٽرويو وٺندڙ کي هڪ يا وڌيڪ اصولن جي خلاف اميدوار جو تجزيو ڪرڻ جو فرض آهي.
ساليانو پڙهڻ به ڏاڍو دلچسپ آهي Amazon جو باني جيف بيزوس، جتي هو مسلسل بنيادي اصولن جو حوالو ڏئي ٿو، انهن جي وضاحت ۽ ترقي ڪري ٿو.
اسان ڪهڙيون افسانا ختم ڪري سگهون ٿا؟
افسانه 1. ٽيلنٽ هڪ منفرد (شايد ملندڙ) ڪيفيت آهي. حقيقت ۾، هر شخص کي پنهنجي صلاحيت آهي. ماڻهو اڪثر ڪري انهن لاء استعمال نه ڳوليندا آهن.
افسانو 2. ڪي ڪردار ايترا آسان هوندا آهن جو انهن کي انجام ڏيڻ لاءِ ڪنهن به قابليت جي ضرورت نه پوندي آهي. اڪثر مئنيجر هر ڪنهن کي پنهنجي طرفان فيصلو ڪن ٿا ۽ يقين رکون ٿا ته هرڪو واڌاري لاءِ ڪوشش ڪري رهيو آهي، ۽ ڪجهه ڪردارن کي معزز نه سمجهي. بهرحال، ليکڪن جو يقين آهي ته ڪيترن ئي ماڻهن وٽ گهٽ وقار جي پيشن لاء قابليت آهي ۽ انهن کي انهن تي فخر آهي، مثال طور، نوڪريون وغيره.
ڪيئن ڏات ڳولڻ لاء؟
توهان کي پهريان سمجهڻ گهرجي ته توهان کي ڪهڙي صلاحيتن جي ضرورت آهي. اهو سمجهڻ ڏکيو ٿي سگهي ٿو، تنهنڪري شروع ڪرڻ لاء هڪ سٺي جڳهه آهي هر هڪ اهم ڏات جي درجي ۾ اهم عنصر کي تنگ ڪندي (حاصل ڪرڻ، سوچڻ، گفتگو ڪرڻ). انٽرويو دوران انهن تي ڌيان ڏيو. معلوم ڪريو ته ڇا ماڻهو وٽ اهي صلاحيتون آهن جڏهن توهان سفارشون پڇو. ڪو مسئلو ناهي ته اميدوار جو ٻيهر شروع ڪيترو وڏو آهي، بنيادي قابليت جي کوٽ کي قبول ڪندي سمجھوتو نه ڪريو.
سمجھڻ لاءِ توھان کي ڪهڙي ڏات جي ضرورت آھي، پنھنجي بھترين ملازمن جو مطالعو ڪريو. اسٽريٽائپائپس توهان کي پريشان ڪري سگھن ٿا. مکيه اسٽريائپائپس مان هڪ اهو آهي ته بهترين برا جي سامهون آهي. ليکڪن جو خيال آهي ته اهو سچ ناهي ۽ ڪاميابي کي ناڪاميءَ کي اندران ڦيرائي نه ٿو سمجهي سگهجي. ڪاميابي ۽ ناڪامي قابل ذڪر هڪجهڙائي آهي، پر غير جانبداري غير جانبدار نتيجو آهي.
ڪتاب ۾ باب 3 ۾، هو لکي ٿو: "نوڪري ڪرڻ جو مثالي طريقو اهو ناهي ته صرف توهان جي فيلڊ ۾ سڀ کان وڏو نالا، بهترين وڪرو ڪندڙ شخص، يا هوشيار انجنيئر کي ڀرتي ڪرڻ. توهان کي انهن کي ڳولڻ جي ضرورت آهي جيڪي توهان جي تنظيم ۾ ڪامياب ٿيندا ۽ انهن جي چوڌاري هر ڪنهن کي اهو ڪرڻ تي مجبور ڪندا.
پڻ ڏسو и .
باب 4: ٻيو اهم: صحيح مقصد مقرر ڪريو
ريموٽ ڪنٽرول
ماتحتن کي ڪيئن مجبور ڪيو وڃي ته اهي پنهنجا فرض سرانجام ڏين جيڪڏهن توهان انهن کي مسلسل ڪنٽرول نٿا ڪري سگهو؟
مسئلو اهو آهي ته توهان پنهنجي ماتحتن جي ڪم جا ذميوار آهيو، پر ساڳئي وقت اهي توهان جي سڌي شموليت کان سواءِ پنهنجو ڪم ڪن ٿا.
ڪو به ادارو موجود هوندو آهي هڪ خاص مقصد حاصل ڪرڻ لاءِ- نتيجا حاصل ڪرڻ لاءِ. مئنيجر جي بنيادي ذميواري نتيجن حاصل ڪرڻ آهي، ۽ ٽيم جي صلاحيت کي ظاهر نه ڪرڻ، وغيره.
نتيجن تي هڪ شخص کي ڌيان ڏيڻ لاء، اهو ضروري آهي ته صحيح مقصد مقرر ڪرڻ ۽ انهن کي حاصل ڪرڻ جي ڪوشش ڪئي وڃي. جيڪڏهن مقصد واضح طور تي ٺاهيا ويا آهن، ته پوء "پنهنجي پيرن کي پنهنجن هٿن سان منتقل ڪرڻ جي ضرورت ناهي." مثال طور، هڪ اسڪول ڊائريڪٽر شاگردن جي درجه بندي ۽ جائزي تي ڌيان ڏئي سگهي ٿو، هڪ هوٽل مئنيجر گراهڪ جي تاثرات ۽ جائزو تي ڌيان ڏئي سگهي ٿو.
هر ماتحت بهتر طور تي نتيجو حاصل ڪرڻ جو طريقو پاڻ کي پنهنجي خاصيتن جي بنياد تي طئي ڪندو. اهو طريقو ڪارڪردگي جي حوصلا افزائي ڪري ٿو انهن جي عملن جي ذميواري وٺڻ لاء.
ڪتاب ۾ ليکڪ لکي ٿو ته ”ماڻهن کي ٿورو وڌيڪ اعتماد، آزادي ۽ اختيار ڏيو، ان کان به وڌيڪ توهان سان آرام آهي. پريشان ته نه آهيو؟ تنهنڪري توهان ڪافي نه ڏنو آهي. L. Bock اهو پڻ مڃي ٿو ته، يقينا، ڪامياب ڪمپنين جا مثال آهن جن جي آزادي جي گهٽ سطح سان، پر اڃا به مستقبل ۾ تمام بهترين، باصلاحيت ۽ حوصلہ افزائي ماهر اعلي سطح جي آزادي سان ڪمپنين ۾ ڪم ڪرڻ کي ترجيح ڏيندا. تنهن ڪري، آزادي ڏيو - اهو عملي آهي. يقينن، اهو منحصر آهي ته توهان ڪهڙي منصوبابندي افق تي آهيو ۽ توهان ڪهڙي قسم جي سوچ ۾ آهيو.
عام غلط فهميون
ڇو ڪيترائي مينيجر مقصدن جي ڀيٽ ۾ طريقن جي وضاحت ڪرڻ جي ڪوشش ڪندا آهن؟ ڪجهه ماهرن جو خيال آهي ته هر مسئلي کي حل ڪرڻ جو هڪ ئي صحيح طريقو آهي.
”صرف صحيح رستو“ لاڳو ڪرڻ جون سڀ ڪوششون ناڪاميءَ لاءِ برباد آهن. پهريون، اهو غير موثر آهي: "هڪ سچو رستو" هر شخص جي شعور ۾ منفرد شاهراهن سان تڪرار ڪري سگهي ٿو. ٻيو، اهو تباهي آهي: تيار ڪيل جوابن جي ڪم جي هڪ منفرد انداز جي ترقي کي روڪي ٿو، جنهن لاء هڪ شخص ذميوار آهي. آخرڪار، هي طريقو سکيا کي ختم ڪري ٿو: هر دفعي هڪ قاعدو قائم ڪرڻ سان، توهان هڪ شخص جي چونڊ ڪرڻ جي ضرورت کي ختم ڪري ڇڏيو، ۽ انتخاب، ان جي سڀني غير متوقع نتيجن سان، سکيا جو ذريعو آهي.
ڪجهه مينيجرن کي يقين آهي ته سندن ماتحت ڪافي باصلاحيت نه آهن. حقيقت ۾، اهي شايد ڪردار جي خاصيتن تي غور ڪرڻ کان سواء، ۽ جڏهن ماڻهو خراب ڪم ڪرڻ شروع ڪن ٿا، اهي هدايتون لکندا آهن. اهڙي پاليسي ممڪن آهي، پر غير موثر.
ڪجهه مينيجرن کي يقين آهي ته انهن جو اعتماد حاصل ڪيو وڃي: اهي اڳ ۾ ئي ماڻهن جي طرف متعصب آهن.
ڪيترائي ماڻھو يقين رکندا آھن ته سڀئي مقصد ٺھي نه سگھندا آھن.
درحقيقت، ڪيترائي نتيجا طئي ڪرڻ ڏکيو آهن. بهرحال، ليکڪن کي يقين آهي ته اهي مينيجر جيڪي هن طريقي سان ورتو، انهن کي تمام جلدي ڇڏي ڏنو. انهن جي راء ۾، جيتوڻيڪ سڀ کان وڌيڪ غير ترتيب واري پهلون کي نتيجن جي صورت ۾ طئي ڪري سگهجي ٿو. اهو ڏکيو ٿي سگهي ٿو، پر اهو بهتر آهي ته وقت گذارڻ جي نتيجي جي وضاحت ڪرڻ جي ڀيٽ ۾ لامحدود هدايتون لکڻ کان.
ڪيئن پڪ ڪريو ته توهان جا مقصد صحيح آهن؟ سوالن جا جواب ڏيڻ جي ڪوشش ڪريو: ڇا توهان جي گراهڪن لاء سٺو آهي؟ توهان جي ڪمپني لاء ڇا سٺو آهي؟ ڇا مقصد توهان جي ملازمن جي انفرادي خاصيتن کي پورو ڪري ٿو؟
باب 5: ٽيون ڪنجي: طاقت تي ڌيان ڏيو
بهترين مينيجر ڪيئن هر ملازم جي صلاحيت کي محسوس ڪن ٿا؟
پنهنجي طاقت تي ڌيان ڏيو ۽ پنهنجي ڪمزورين تي ڌيان نه ڏيو. نقصن کي ختم ڪرڻ بجاءِ قوتون پيدا ڪريو. هر ماڻهو کي وڌيڪ حاصل ڪرڻ ۾ مدد ڪريو.
تبديلين بابت افسانا
اهو هڪ افسانو آهي ته ماڻهن وٽ برابر صلاحيت آهي ۽ اسان مان هر هڪ ان کي انلاڪ ڪري سگهون ٿا جيڪڏهن اسان محنت ڪريون. اهو حقيقت جي تضاد آهي ته هر ڪنهن جي انفراديت آهي. ٻيو عام افسانو اهو آهي ته توهان کي پنهنجي ڪمزورين تي سخت محنت ڪرڻي پوندي ۽ پنهنجين خامين کي دور ڪرڻو پوندو. توهان واقعي ڪجهه بهتر نٿا ڪري سگهو جيڪو موجود ناهي. ماڻهو اڪثر رشتن جو شڪار ٿيندا آهن جڏهن اهي انهن کي بهتر ڪرڻ جي ڪوشش ڪندا آهن، انهن جي نڪ کي غلطين تي ڇڪيندا آهن، وغيره.
"علم ۽ مهارتن جي وچ ۾ فرق نه سمجھڻ جيڪي سيکاري سگهجن ٿا، ۽ قابليت جيڪي سيکاري نه سگھندا آهن، اهي "استاد" شروع ڪندا آهن "هڪ شخص کي سچي رستي تي رهنمائي ڪرڻ." آخر ۾، هرڪو وڃائي ٿو - ماتحت ۽ مئنيجر ٻئي، ڇو ته ڪو به نتيجو نه ٿيندو.
"بهترين مينيجر هر ماتحت جي طاقت کي سڃاڻڻ ۽ انهن کي ترقي ڪرڻ ۾ مدد ڏيڻ جي ڪوشش ڪندا آهن. انهن کي يقين آهي ته بنيادي شيء اهو آهي ته ماڻهو لاء صحيح ڪردار چونڊڻ لاء. اهي ضابطن جي مطابق عمل نه ڪندا آھن. ۽ اهي پنهنجو گهڻو وقت پنهنجن بهترين ملازمن تي گذاريندا آهن.
بنيادي شيء ڪردارن کي ورهائڻ آهي
"هر ماڻهو گهٽ ۾ گهٽ هڪ ڪم ڪري سگهي ٿو ٻين هزارين ماڻهن کان بهتر. پر، بدقسمتي سان، هرڪو پنهنجي صلاحيتن لاء استعمال نٿو ڪري. "توهان جي وڏين ڏاتن سان ملائڻ لاءِ ڪردار ملائڻ بهترين مينيجرز لاءِ ڪاميابي جي اڻ لکيل قانونن مان هڪ آهي."
سٺا مينيجر، جڏهن نئين ٽيم ۾ شامل ٿين ٿا، هيٺيان ڪريو:
"اهي هر ملازم کان هن جي طاقت ۽ ڪمزورين، هن جي مقصدن ۽ خوابن بابت پڇن ٿا. اهي ٽيم جي صورتحال جو مطالعو ڪن ٿا، ڏسو ته ڪير ڪنهن جي حمايت ڪري ٿو ۽ ڇو. اهي ننڍيون شيون نوٽ ڪن ٿا. پوءِ، يقيناً، اهي ٽيم کي انهن ۾ ورهائيندا آهن جيڪي باقي رهندا ۽ جن کي، انهن مشاهدن جي نتيجن جي بنياد تي، پاڻ لاءِ ٻيا استعمال ڳولڻا پوندا. پر سڀ کان وڌيڪ اهم، اهي هڪ ٽيون درجا شامل ڪن ٿا - "بي بي گهر ماڻهو". اهو انهن ماڻهن تي لاڳو ٿئي ٿو جيڪي قابل ذڪر آهن، پر ڪجهه سببن لاء غير حقيقي صلاحيتون. انهن مان هر هڪ کي مختلف پوزيشن ڏانهن منتقل ڪندي، بهترين مينيجر انهن صلاحيتن کي سائي روشني ڏين ٿا.
انتظام ضابطن سان نه آهي
بهترين مئنيجر هر روز سونهري قاعدي کي ٽوڙيندا آهن - ماڻهن سان اهو علاج ڪريو جيئن توهان علاج ڪرڻ چاهيو ٿا. "بهترين مينيجرن کي يقين آهي ته ماڻهن سان علاج ڪيو وڃي جيئن اهي علاج ڪرڻ چاهيندا."
ضرورتن جي سڃاڻپ ڪيئن ڪجي؟ "پنهنجي ماتحت کان هن جي مقصدن بابت پڇو، هو پنهنجي موجوده پوزيشن ۾ ڇا حاصل ڪرڻ چاهي ٿو، ڪيريئر جي اونچائي لاء هو ڪوشش ڪري ٿو، ڪهڙا ذاتي مقصد هن کي حصيداري ڪرڻ چاهيندا."
"محسوس ڪريو ملازمن کي ڪهڙي قسم جي انعامن جي ضرورت آهي: ڇا هن کي عوامي سڃاڻپ يا نجي سڃاڻپ پسند آهي، لکڻ ۾ يا زباني طور تي؟ ڪهڙو سامعين ان لاءِ مناسب آهي؟ هن کان پڇو ته سڀ کان وڌيڪ قيمتي سڃاڻپ بابت هن کي هن جي ڪاميابي لاء حاصل ڪيو آهي. هن کي ائين ڇو ياد آيو؟ معلوم ڪريو ته هو توهان جي رشتي کي ڪيئن ڏسي ٿو. توهان جي صلاحيتن کي ڪيئن بهتر بڻائي. ڇا هن وٽ ماضي ۾ ڪو استاد يا ساٿي هئا جن هن جي مدد ڪئي؟ انهن اهو ڪيئن ڪيو؟
هي سڀ معلومات احتياط سان رڪارڊ ڪيو وڃي.
motivation جي باري ۾:
توهان جي بهترين ملازمن تي وڌيڪ وقت خرچ ڪريو
"وڌيڪ توانائي ۽ ڌيان توهان باصلاحيت ماڻهن ۾ وجهي، وڌيڪ واپسي. آسان لفظ ۾، جيڪو وقت توهان بهترين سان گذاريندا آهيو اهو توهان جو سڀ کان وڌيڪ پيداوار وارو وقت آهي.
بهترين ۾ سيڙپڪاري مناسب آهي، ڇاڪاڻ ته ... بهترين ملازم پنهنجي ڪارڪردگي جي بنياد تي وڌيڪ ڌيان جو مستحق آهي.
بهترين ۾ سيڙپڪاري ڪرڻ سکڻ جو بهترين طريقو آهي، ڇاڪاڻ ته ... ناڪامي ڪاميابي جي مخالف ناهي. ناڪامين جي نشاندهي ڪرڻ ۾ وقت گذارڻ سان، توهان ڪامياب حل نه ڳوليندا.
”ٻين جي تجربن مان سکڻ يقيناً ڪارائتو آهي، پر جيڪو توهان کي واقعي گهربل آهي اهو توهان جي پنهنجي بهترين صلاحيتن مان سکڻ آهي. اهو ڪيئن ڪجي؟ توهان جي سڀ کان ڪامياب ملازمن تي ممڪن طور تي گهڻو وقت خرچ ڪريو. پڇڻ شروع ڪريو ته اهي پنهنجي ڪاميابي ڪيئن حاصل ڪن ٿا.
اوسط سوچ جي جال ۾ نه ڪر. "بهترين نتيجو ڳڻڻ وقت بار کي بلند ڪريو. توهان کي بهتري لاءِ موقعا گهٽ ڪرڻ جو خطرو آهي. بهترين ڪارڪردگي تي ڌيان ڏيو ۽ انهن جي ترقي ۾ مدد ڪريو.
خراب ڪارڪردگي جا سبب ڇا آهن؟ مصنفن جو خيال آهي ته مکيه سبب هيٺيان ٿي سگهن ٿا:
- علم جي کوٽ (تربيت ذريعي حل)،
- غلط motivation.
جيڪڏهن اهي سبب موجود نه آهن، ته پوء مسئلو ڏات جي کوٽ آهي. ”پر ڪي به مڪمل ماڻهو نه آهن. ڪنهن به ڪردار ۾ مڪمل طور تي ڪامياب ٿيڻ لاءِ گهربل صلاحيتون نه آهن.
گھٽتائي جي سطح ڪيئن ڪجي؟ توهان هڪ سپورٽ سسٽم ٺاهي سگهو ٿا يا هڪ مڪمل پارٽنر ڳولي سگهو ٿا.
جيڪڏهن ڪو ماڻهو تربيت ۾ حصو وٺندو آهي، ته اهو، گهٽ ۾ گهٽ، هن کي پنهنجي ڪمن کي سمجهڻ جي اجازت ڏئي ٿو، سمجهي ٿو ته هن کي ڪهڙي خوبي ترقي ڪئي آهي ۽ جيڪي نه آهن. بهرحال، ليکڪن جي مطابق، اهو هڪ غلطي هوندي ته پنهنجو پاڻ کي هڪ مثالي مينيجر ۾ تبديل ڪرڻ جي ڪوشش ڪري. توهان مهارت حاصل نٿا ڪري سگهو جيڪي توهان وٽ نه آهن. ان جي بدران، ڪوشش ڪريو، مثال طور، ھڪڙو پورو ڪندڙ پينٿر ڳولھيو، جھڙوڪ بل گيٽس ۽ پال ايلن، ھيولٽ ۽ پيڪارڊ وغيره.
نتيجو: توهان کي پنهنجي طاقتن مان فائدو حاصل ڪرڻ جو رستو ڳولڻ جي ضرورت آهي، ۽ انهن خاصيتن کي ترقي ڪرڻ جي ڪوشش ۾ نه هڻو جيڪي توهان وٽ نه آهن.
بهرحال، ڪمپنيون اڪثر ڪري اهڙين شراڪت ۾ رڪاوٽ وجهن ٿيون جيڪي مهارتن کي وڌائڻ، ڪمزور خوبيون پيدا ڪرڻ وغيره تي ڌيان ڏيندي. هڪ مثالي مثال هڪ خود انتظام ٽيم ٺاهڻ جي ڪوشش آهي، ان اصول جي بنياد تي ته صرف ٽيم اهم آهي ۽ انفرادي خوبين کي رد ڪري ٿي. ليکڪن جو يقين آهي ته هڪ مؤثر ٽيم اڃا تائين ماڻهن تي ٻڌل هجڻ گهرجي جيڪي انهن جي طاقت کي سمجهي ۽ انهن مان تمام گهڻو ڪم ڪن.
ڪڏهن ڪڏهن ائين به ٿيندو آهي ته ماڻهوءَ سان ڪجهه به نه ٿيندو آهي. ان کان پوء صرف اختيار ٿي سگهي ٿو اداڪار کي هٽائڻ ۽ کيس ڪنهن ٻئي ڪردار ڏانهن منتقل ڪرڻ.
هن حصي ۾ ڪتاب جي باب 8 سان تمام گهڻو مشترڪ آهي. .
باب 6. چوٿين ڪنجي: صحيح جڳھ ڳولھيو
اجايو، اسان انڌو ٿي مٿي چڙهندا آهيون
قبول ٿيل اسٽريٽائپائپس جي مطابق، هڪ ڪيريئر کي مقرر ڪيل رستي سان ترقي ڪرڻ گهرجي. ملازم کي مسلسل مٿي چڙهڻ گهرجي. ڪيريئر جي سطح تي تنخواه ۽ فائدا آھن انھن سان منسلڪ. هي ڪيريئر جي ترقي جو نام نهاد اصول آهي.
1969ع ۾ لارنس پيٽر پنهنجي ڪتاب The Peter Principle ۾ خبردار ڪيو ته جيڪڏهن هن رستي تي بي ڌيانيءَ سان عمل ڪيو ويو ته هرڪو آخرڪار پنهنجي نااهلي جي سطح تي پهچي ويندو.
هي پروموشن سسٽم ٽن غلط بنيادن تي ٻڌل آهي.
"پهرين، اهو خيال ته ڏاڪڻ تي هر ايندڙ قدم صرف پوئين هڪ کان وڌيڪ پيچيده نسخو آهي غلط آهي. جيڪڏهن ڪو ماڻهو پنهنجي فرضن کي هڪ سطح تي چڱيءَ طرح نڀائي ٿو، ته ان جو مطلب اهو ناهي ته هو پنهنجي ڪاميابيءَ کي ورجائي، ٿورو مٿي اڀري.
ٻيو، اعلي قدمن کي معزز سمجهيو وڃي.
ٽيون، اهو يقين آهي ته تجربو وڌيڪ مختلف، بهتر.
"هر ڪردار ۾ هيرو ٺاهيو. پڪ ڪريو ته ڪو به ڪردار شاندار طور تي انجام ڏنو ويو آهي هڪ پيشو بڻجي ٿو جيڪو تسليم ڪرڻ جي لائق آهي.
"جيڪڏهن هڪ ڪمپني چاهي ٿي ته ان جي سڀني ملازمن کي فضيلت جو مظاهرو ڪرڻ گهرجي، ان کي انهن جي صلاحيتن کي بهتر ڪرڻ لاء انهن کي متاثر ڪرڻ جا طريقا ڳولڻ گهرجن. هر ڪردار لاءِ مهارت جي سطح جي وضاحت ڪرڻ هن مقصد کي حاصل ڪرڻ لاءِ هڪ انتهائي موثر طريقو آهي. مهارت جي سطح جو نظام ڪيريئر ڏاڪڻ جو متبادل آهي. بهرحال، اهو ڪم نه ڪندو جيڪڏهن انعام جو نظام صرف ڪيريئر ڏاڪڻ سان ڳنڍيل آهي ۽ مهارت جي سطح واري نظام کي نظر انداز ڪري ٿو.
"توهان کان پهريان ادائگي جي منصوبي کي ترقي ڪرڻ شروع ڪيو، هڪ شيء ذهن ۾ رکو. هڪ سادي ڪردار ۾ شاندار ڪارڪردگي روايتي ڪيريئر ڏاڪڻ جي اعلي سطح تي وچولي ڪارڪردگي کان وڌيڪ قيمتي آهي. هڪ سٺو فلائيٽ اٽينڊنٽ هڪ معمولي پائلٽ کان وڌيڪ قيمتي آهي. "سڀني پوزيشن لاء، توهان کي هڪ نمونو ٺاهڻ گهرجي جنهن ۾ هيٺين پوزيشن ۾ مهارت جي اعلي سطحن لاء انعام ساڳيو هجڻ گهرجي جيئن پوزيشن ۾ مهارت جي گهٽ سطحن لاء انعامات ڪيريئر ڏاڪڻ کان مٿي."
ڏنو ويو آهي ته ملازم ڪنهن به وقت ڪنهن ٻئي ڪمپني لاءِ ڇڏي سگهن ٿا، ۽ عام طور تي ملازم پاڻ کي پنهنجي ڪيريئر تي ڪنٽرول ڪرڻ گهرجي، مئنيجر جو ڪم ڇا آهي؟
مئنيجر راندين جي ميدان کي برابر ڪري ٿو
"پنهنجي ڪردار ۾ ڪامياب ٿيڻ لاء، مينيجرز کي ٽيڪنالاجي جي ضرورت آهي جهڙوڪ نوان هيرو ٺاهڻ، مهارت جي سطح جي سطح ۽ انعام جي حدن کي قائم ڪرڻ. اهي طريقا هڪ ڪم ماحول ٺاهي رهيا آهن جتي پئسا ۽ وقار سڄي ڪمپني ۾ منتشر آهن. جيڪڏهن هر ملازم ڄاڻي ٿو ته انهن لاءِ ڪيترائي رستا کليل آهن، پوءِ مالي دولت ۽ وقار فيصلا سازيءَ ۾ فيصلا ڪندڙ عنصر بڻجي ويندا. هاڻي هر ڪو پنهنجي صلاحيتن جي بنياد تي ڪيريئر چونڊي سگهي ٿو.
مئنيجر هڪ آئينو رکي ٿو
بهترين مينيجر ملازمن سان باقاعدي گفتگو ڪن ٿا، نتيجن ۽ منصوبن تي بحث ڪن ٿا. "بهترين مينيجر پڻ 360 درجا، ملازم پروفائلز، يا ڪسٽمر سروي استعمال ڪندا آهن."
راءِ بابت:
- باب 7
ليکڪ اهڙن ڪميونيڪيشن جي ٽن مکيه خاصيتن جي نشاندهي ڪن ٿا: گفتگو جي باقاعدگي، هر ڳالهه ٻولهه شروع ٿئي ٿي ڪم جي جائزي سان، ڪميونيڪيشن آمهون سامهون ٿيندي آهي.
قديم زماني کان وٺي، مينيجرز سوال پڇيو آهي: "ڇا مون کي ماتحتن سان مختصر طور تي گفتگو ڪرڻ گهرجي؟ يا دوستي بي عزتي جو سبب بڻجندي؟ سڀ کان وڌيڪ ترقي پسند مينيجر پهرين سوال جو مثبت جواب ڏين ٿا ۽ ٻئي کي منفي طور تي. "ساڳيو توهان جي ملازمن سان فرصت وقت گذارڻ تي لاڳو ٿئي ٿو: جيڪڏهن توهان نٿا چاهيو، نه ڪريو. جيڪڏهن اهو توهان جي انداز جي تضاد نه ٿو ڪري، لنچ گڏ ڪرڻ ۽ بار ۾ وڃڻ ڪم کي نقصان نه پهچائيندو، "جيڪڏهن توهان پنهنجي ماتحتن کي انهن جي پيشه ورانه سرگرمين جي نتيجن جي بنياد تي اندازو لڳايو."
جيڪڏهن هڪ ملازم ڪجهه غلط ڪري ٿو، مثال طور، دير سان، پوء بهترين مينيجرز جو پهريون سوال آهي "ڇو؟"
تحقيق ۾ گوگل اهو طئي ڪرڻ جي ڪوشش ڪري رهيو هو ته ٽيم جي ڪارڪردگي تي ڇا اثر پوي ٿو. انهن جي راء ۾، سڀ کان اهم شيء ٽيم ۾ اعتماد ۽ نفسياتي حفاظت جو ماحول پيدا ڪرڻ هو. هن جو مطلب اهو آهي ته ملازمن کي خطرو وٺڻ کان ڊپ نه آهي ۽ ڄاڻو ته انهن کي غلطي ڪرڻ لاء احتساب نه ڪيو ويندو. پر نفسياتي حفاظت ڪيئن حاصل ڪجي؟ مضمون ۾ ھڪڙو مثال ڏنو ويو آھي جڏھن ھڪڙو مينيجر ٽيم کي پنھنجي سنگين بيماري بابت ٻڌائي ٿو ۽ ان سان رابطي کي ٻئي سطح تي وٺي ٿو. نه هرڪو، يقينا، خوش قسمت، سنگين بيماريون آهن. منهنجي تجربي ۾، هڪ ٽيم کي گڏ ڪرڻ جو هڪ بهترين طريقو راندين ذريعي آهي. جيڪڏهن توهان گڏجي تربيت ڪئي ۽ نتيجا حاصل ڪرڻ ۾ ڪامياب ٿي ويا، ته پوء توهان ڪم تي مڪمل طور تي مختلف طريقي سان گفتگو ڪندا (ڏسو، مثال طور، اسان ڪيئن حصو ورتو. يا ).
مئنيجر حفاظتي جال فراهم ڪن ٿا
ڪيريئر ڏاڪڻ جو مطلب آهي ته واپس وڃڻ جو ڪو رستو ناهي. هي ماڻهن کي پنهنجي باري ۾ ڪجهه نئين سکڻ ۽ تجربا ڪرڻ کان روڪي ٿو. هڪ ملازم جي حفاظت کي يقيني بڻائڻ لاء هڪ سٺو طريقو هڪ امتحان واري مدت آهي. ملازم کي اهو سمجهڻ گهرجي ته امتحان واري مدت کيس پنهنجي پوئين پوزيشن ڏانهن موٽڻ جي اجازت ڏئي ٿي جيڪڏهن هو پنهنجي نئين ڪردار ۾ ڪامياب نه ٿيو. اهو شرم نه ٿيڻ گهرجي، ان کي ناڪامي طور ڏسڻ نه گهرجي.
محبت جي طلب ڪرڻ جو فن
ماڻهن کي فائرنگ ڪرڻ آسان ناهي. ڪيئن رويو جڏهن هڪ شخص مسلسل پنهنجي ذميوارين سان منهن ڏيڻ ۾ ناڪام آهي؟ ڪوبه عالمگير حل ناهي.
”بهترين مئنيجر پنهنجن ماتحتن جي ڪم جو جائزو وٺندا آهن بهترين نتيجا حاصل ڪرڻ جي نقطي نظر کان، تنهنڪري محبت جو مطالبو سمجهوتو جي اجازت نه ڏيندو آهي. سوال تي "ڪهڙي سطح جي ڪارڪردگي ناقابل قبول آهي؟" اهي مئنيجر جواب ڏين ٿا: "ڪنهن به ڪارڪردگي جيڪا سراسري سطح جي چوڌاري بغير ڪنهن به مٿي واري رجحان جي بغير ٿي سگهي ٿي." سوال تي "ڪيترو وقت تائين ڪارڪردگي جي هن سطح کي برداشت ڪيو وڃي؟" انهن جواب ڏنو: "تمام ڊگهو نه."
"بهترين مينيجر پنهنجن جذبن کي لڪائي نه سگھندا آهن. اهي سمجهن ٿا ته صرف ڏات جي موجودگي يا غير موجودگي مستحڪم نمونن کي پيدا ڪري ٿي. انهن کي خبر آهي ته جيڪڏهن خراب ڪارڪردگيءَ کي منهن ڏيڻ جو هر طريقو آزمايو وڃي ۽ پوءِ به ماڻهوءَ جي ڪارڪردگيءَ ۾ ناڪام رهي ته پوءِ ان وٽ نوڪريءَ لاءِ گهربل صلاحيتون نه هونديون. مسلسل خراب ڪارڪردگي ”بيوقوفيت، ڪمزوري، نافرماني يا بي عزتي جو معاملو ناهي. اهو هڪ غير مطابقت جو معاملو آهي."
ملازم شايد سچ کي منهن ڏيڻ کان انڪار ڪن. پر بهترين مئنيجرن کي گهرجي ته هڪ ملازم کي ڏيڻ جي ڪوشش ڪن ته ان لاءِ بهترين ڇا آهي، توڙي جو ان کي برطرف ڪرڻ جو مطلب آهي.
هن حصي ۾ ڪتاب جي باب 8 سان تمام گهڻو مشترڪ آهي. .
باب 7. ڪيس جون ڪنجيون: هڪ عملي گائيڊ
"هر باصلاحيت مئنيجر جو پنهنجو انداز آهي، پر ساڳئي وقت اهي سڀئي هڪ مقصد حصيداري ڪن ٿا - انهن جي ماتحتن جي ڏات کي سڌو سنئون تجارتي نتيجا حاصل ڪرڻ لاء. ۽ چار ڪنجيون - ٽيلنٽ لاءِ چونڊڻ، صحيح مقصد ڳولڻ، طاقتن تي ڌيان ڏيڻ ۽ صحيح ڪردار ڳولڻ - انهن کي ائين ڪرڻ ۾ مدد ڪريو.
هڪ انٽرويو ۾ ڏات جي سڃاڻپ ڪيئن ڪجي؟
مقصد اهو آهي ته رويي جي بار بار نمونن کي سڃاڻڻ. تنهن ڪري، انهن کي سڃاڻڻ جو هڪ سٺو طريقو اهو آهي ته هو انهن حالتن بابت کليل سوال پڇن جيڪي هو نئين نوڪري ۾ منهن ڏئي سگهي ٿو، ۽ شخص کي اجازت ڏئي ٿو ته هو پنهنجي پسند جي ذريعي اظهار ڪري. "جيڪو مسلسل هن جي جوابن ۾ ظاهر ٿئي ٿو اهو ظاهر ڪري ٿو ته هڪ شخص ڪيئن حقيقي صورتحال ۾ عمل ڪري ٿو."
هڪ تمام سٺو سوال هڪ سوال آهي جهڙوڪ: "هڪ صورتحال جو مثال ڏيو جڏهن توهان ...". انهي حالت ۾، انهن جوابن کي ترجيح ڏني وڃي جيڪي پهريان انسان جي ذهن ۾ آيا. "تفصيلون هڪ خاص مثال هجڻ کان گهٽ اهم آهن جيڪي اميدوار جي ذهن ۾ فوري طور تي آيا." "تنهنڪري توهان جي نتيجن تي ٻڌل آهي ته ڇا مثال مخصوص ۽ غير معمولي هو."
”جلدي سکڻ ڏات جو هڪ اهم اشارو آهي. اميدوار کان پڇو ته ڪهڙي قسم جو ڪم هو جلدي معلوم ڪرڻ جي قابل هئا.
”جيڪي ماڻهوءَ کي خوشي ڏين ٿا، اها سندس صلاحيتن جي ڪنجي آهي. تنهن ڪري اميدوار کان پڇو ته کيس سڀ کان وڌيڪ اطمينان ڪهڙي آهي، ڪهڙيون حالتون کيس طاقت ڏين ٿيون، ڪهڙين حالتن ۾ هو آرام سان محسوس ڪري ٿو.
ٻيو طريقو اهو آهي ته سوالن جي نشاندهي ڪن ته بهترين ملازمن کي خاص طريقي سان جواب ڏيو. مثال طور، استادن کي اهو پسند ڪرڻ گهرجي جڏهن شاگرد سوال ڪندا ته اهي ڇا چوندا. توھان ڪوشش ڪري سگھوٿا انھن سوالن کي پنھنجي سڀ کان ڪامياب ماتحتن سان گفتگو ۾ سڃاڻڻ جي.
Amazon تي (۽ ڪيتريون ئي ٻيون مٿين ڪمپنيون) نوڪرين جي عمل تي ٻڌل آهي جنهن کي سڏيو ويندو آهي. رويي جا مسئلا - ڏسو ذاتي انٽرويو سيڪشن. ان کان سواء، اهي سوال ڪمپني جي قدرن جي چوڌاري ڦرندا آهن، جيئن ٺاهيل .
مان پڻ ڪتاب جي سفارش ڪريان ٿو и انھن لاءِ جيڪي سمجھڻ چاھين ٿا ته ٽيڪنيڪل ماهرن ۽ پراڊڪٽ مئنيجرن لاءِ ڀرتي جو عمل ڪيئن ڪم ڪري ٿو گوگل، ايمازون، مائڪروسافٽ ۽ ٻين تي.
عملدرآمد جو انتظام
نبض تي توهان جي آڱر رکڻ لاء، ليکڪ هر ملازم سان گهٽ ۾ گهٽ ٽه ماهي ملاقات ڪرڻ جي صلاح ڏين ٿا. اهڙيون ملاقاتون سادو هجڻ گهرجن، انهن کي مستقبل تي ڌيان ڏيڻ گهرجي، ۽ ڪاميابين کي رڪارڊ ڪيو وڃي.
ملازمت کان پوء يا سال جي شروعات ۾ ملازم کان پڇڻ لاء سوال
- توهان پنهنجي آخري نوڪري بابت سڀ کان وڌيڪ مزو ڇا ڪيو؟ توکي هتي ڇا آندو؟ ڇا توهان کي ڪمپني رکي ٿو؟ (جيڪڏهن اهو شخص هڪ ڊگهي وقت تائين ڪم ڪري رهيو آهي).
- توهان ڇا ٿا سوچيو ته توهان جون طاقتون آهن (مهارت، علم، ڏاتن)؟
- منفي حالتن بابت ڇا؟
- توهان جي موجوده نوڪري ۾ توهان جا مقصد ڇا آهن؟ (مهرباني ڪري نمبر ۽ ٽائيم چيڪ ڪريو).
- ڪيترا ڀيرا توهان مون سان پنهنجي ڪاميابين تي بحث ڪرڻ چاهيندا؟ ڇا توهان مون کي ٻڌايو ته توهان ڪم بابت ڪيئن محسوس ڪيو، يا توهان پسند ڪندا ته آئون توهان کان سوال پڇان؟
- ڇا توھان وٽ ڪي ذاتي مقصد يا منصوبا آھن جن بابت توھان مون کي ٻڌائڻ چاھيو ٿا؟
- توهان کي حاصل ڪيل بهترين حوصلا ڪهڙي هئي؟ توکي ايترو پسند ڇو آيو؟
- ڇا توهان وٽ ڪڏهن ڀائيوار يا استاد آهن جن سان توهان ڪم ڪرڻ وقت وڌيڪ پيداوار هئا؟ توهان ڇو ٿا سوچيو ته هي تعاون توهان لاءِ فائديمند هو؟
- توهان جي ڪيريئر جا مقصد ڇا آهن؟ توهان ڪهڙيون صلاحيتون حاصل ڪرڻ چاهيندا؟ ڇا ڪي خاص چئلينج آھن جيڪي توھان حل ڪرڻ چاھيو ٿا؟ مان توهان جي مدد ڪيئن ٿو ڪري سگهان؟
- ڇا ڪا ٻي شيءِ آهي جيڪا اسان جي ڪم جي تاثير سان گڏ آهي جنهن کي اسان وٽ هٿ ڪرڻ جو وقت نه آهي؟
اڳيون، توهان کي ڪاميابين جي منصوبابندي ڪرڻ لاءِ هر ملازم سان باقاعده گڏجاڻيون منعقد ڪرڻ گهرجن. اجلاس ۾، هيٺين مسئلن تي پهريون ڀيرو بحث ڪيو ويو آهي (10 منٽ).
«ديرو توهان ڪهڙا قدم کنيا؟ اهو سوال پڇي ٿو ته گذريل ٽن مهينن دوران مڪمل ڪيل ڪم جي تفصيلي وضاحت، انگن ۽ آخري وقتن سميت.
B. توهان ڪهڙيون نيون شيون دريافت ڪيون آهن؟ تربيت دوران حاصل ڪيل نوان علم، پريزنٽيشن جي تياري دوران، گڏجاڻي ۾، يا صرف پڙهيل ڪتاب مان هتي نوٽ ڪري سگهجي ٿو. اهو علم ڪٿي به ڪٿان اچي، اهو يقين ڏياريو ته ملازم پنهنجي پنهنجي سکيا تي نظر رکي ٿو.
C. توهان ڪنهن سان ڀائيواري ٺاهڻ جو انتظام ڪيو آهي؟
ان کان پوء مستقبل جي منصوبن تي بحث ڪيو ويندو.
D. توهان جو بنيادي مقصد ڇا آهي؟ ايندڙ ٽن مهينن دوران ملازم ڇا تي ڌيان ڏيڻ وارو آهي؟
E. توهان ڪهڙي نئين دريافتن جي منصوبابندي ڪري رهيا آهيو؟ ايندڙ ٽن مهينن ۾ ملازم کي ڪهڙو نئون علم حاصل ڪرڻ وارو آهي؟
F. توهان ڪهڙي قسم جي ڀائيواري ٺاهڻ چاهيو ٿا؟ ڪئين ملازم پنهنجي رابطن کي وڌائڻ وارو آهي؟
سوالن جا جواب لکڻ گهرجن ۽ هر گڏجاڻي ۾ تصديق ڪئي وڃي. "جڏهن ڪاميابين، چئلينج ۽ مقصدن تي بحث ڪيو وڃي، طاقت تي ڌيان ڏيڻ جي ڪوشش ڪريو. اميدون ٺاهيون جيڪي هن شخص لاءِ مناسب هونديون.
اڳيون، ملازم شايد متبادل ڪيريئر رستا تي بحث ڪرڻ چاهيندا.
"اهو ڪرڻ لاء، انهن پنجن ڪيريئر ڊولپمينٽ سوالن کي استعمال ڪريو.
- توهان پنهنجي موجوده نوڪري ۾ توهان جي ڪاميابي کي ڪيئن بيان ڪندا؟ ڇا توهان ان کي ماپ ڪري سگهو ٿا؟ هتي اهو آهي جيڪو مان ان بابت سوچيان ٿو (توهان جا رايا).
- توهان جي ڪم بابت ڇا آهي جيڪو توهان کي ٺاهيندو آهي جيڪو توهان آهيو؟ اهو توهان جي صلاحيتن، علم ۽ ڏاتن بابت ڇا ٿو چوي؟ منهنجي راءِ (توهان جا رايا).
- توهان جي موجوده نوڪري جي باري ۾ توهان کي سڀ کان وڌيڪ پرجوش آهي؟ ڇو؟
- توهان جي ڪم جا ڪهڙا حصا توهان کي سڀ کان وڌيڪ مسئلا پيدا ڪن ٿا؟ اهو توهان جي صلاحيتن، علم ۽ ڏاتن بابت ڇا ٿو چوي؟ اسان ان سان ڪيئن ڊيل ڪري سگهون ٿا؟
- ڇا توهان کي تربيت جي ضرورت آهي؟ ڪردار جي تبديلي؟ سپورٽ سسٽم؟ ضمني ڀائيوار؟
- توهان جو مثالي ڪردار ڇا هوندو؟ تصور ڪريو ته توھان اڳ ۾ ئي ھن ڪردار ۾ آھيو: اھو خميس آھي، ٽي وڳي منجھند جو - توھان ڇا ڪري رھيا آھيو؟ توهان کي اهو ڪردار ايترو پسند ڇو آهي؟
هتي اهو آهي جيڪو مان ان بابت سوچيان ٿو (توهان جا رايا).
”ڪو به مينيجر ماتحت کي ڪم ڪرڻ لاءِ مجبور نٿو ڪري سگهي. مينيجرز ڪيٽيليسٽ آهن.
هر ملازم کي گهرجي:
جڏهن به ممڪن هجي آئيني ۾ ڏسو. هر قسم جي راءِ جو استعمال ڪريو ڪمپني مهيا ڪري ٿي بهتر سمجهڻ لاءِ ته توهان ڪير آهيو ۽ ٻيا توهان کي ڪيئن ٿا سمجهن.
”سوچ. هر مهيني، هر شيء تي ڌيان ڏيڻ لاء 20 کان 30 منٽ وٺو جيڪو گذريل ڪجهه هفتن ۾ ٿيو آهي. توهان ڇا حاصل ڪيو آهي؟ توهان ڇا سکيو آهي؟ توهان کي ڇا پسند آهي ۽ توهان کي ڇا نفرت آهي؟ اهو سڀ ڪجهه توهان ۽ توهان جي صلاحيتن کي ڪيئن بيان ڪري ٿو؟
- پاڻ ۾ نيون شيون ڳوليو. وقت سان گڏ، توهان جي پنهنجي صلاحيتن، علم ۽ ڏاتن جي سمجھ ۾ وڌندي ويندي. هن وڌايل سمجھ کي استعمال ڪريو رضاڪارانه ڪردارن لاءِ جيڪي توهان لاءِ مناسب آهن، هڪ بهتر پارٽنر بڻجڻ، ۽ پنهنجي سکيا ۽ ترقيءَ جي هدايت کي چونڊيو.
- رابطن کي وڌايو ۽ مضبوط ڪريو. اندازو لڳايو ته ڪهڙي قسم جا رشتا توهان لاءِ مناسب آهن ۽ انهن کي ٺاهڻ شروع ڪريو.
- توهان جي ڪاميابين جي ٽريڪ رکو. لکو ته توهان ڪهڙيون نيون دريافتون ڪيون ٿا.
- مفيد ٿيڻ. جڏهن توهان ڪم تي ايندا آهيو، توهان مدد نٿا ڪري سگهو پر توهان جي ڪمپني تي اثر انداز ڪريو. توهان جي ڪم جي جڳهه توهان جي ڪري ٿورو بهتر يا ٿورو خراب ٿي سگهي ٿو. اهو بهتر ٿي سگهي ٿو
ڪمپنين لاء سفارشون
ديرو نتيجن تي ڌيان ڏيو. بنيادي ڪم مقصد کي ترتيب ڏيڻ آهي. هر شخص جو ڪم اهو آهي ته هن مقصد کي حاصل ڪرڻ لاء سڀ کان وڌيڪ مناسب وسيلا ڳولڻ." "منيجرز کي 12 سوالن تي ملازمن جي سروي جي نتيجن لاء ذميوار هجڻ گهرجي (پوسٽ جي شروعات ڏسو). اهي نتيجا اهم اشارا آهن.
B. هر ڪم ۾ فضيلت جو قدر ڪريو. مضبوط ڪمپنين ۾، هر ڪم مڪمل طور تي احترام ڪيو ويندو آهي. اهو پڻ ضروري آهي ته مهارت جي سطح تي ڪم ڪرڻ ۽ مھينا يا ٽه ماهي ذاتي بهترين نشان لڳايو.
C. بهترين ڪارڪنن جو مطالعو ڪريو. مضبوط ڪمپنيون پنهنجن بهترين ملازمن کان سکن ٿيون. اهڙيون ڪمپنيون ان کي هڪ نقطو بنايو آهي تحقيق جي مڪمل عمل تي.
D. بهترين منتظمين کي ٻولي سيکاريو.
- ٽرين مينيجرز کي استعمال ڪرڻ لاءِ چار چاٻيون عظيم مينيجرز. صلاحيتن، علم، ۽ ڏاتن جي وچ ۾ فرق تي زور ڏيو. پڪ ڪريو ته مئنيجر سمجھن ٿا ته قابليت، جيڪو سوچڻ، احساس ۽ عمل جو ڪو به قابل تجديد نمونو آهي، ڪنهن به ڪم کي مڪمل طور تي انجام ڏيڻ جي ضرورت آهي، ۽ اهو قابليت سيکاري نٿو سگهجي.
- پنھنجي بھرتي جي عمل کي تبديل ڪريو، نوڪري جي وضاحت، ۽ ٻيهر شروع ڪرڻ جي ضرورتن جي بنياد تي قابليت جي اهميت جي بنياد تي.
- پنھنجي تربيتي نظام جو جائزو وٺو علم، صلاحيتن ۽ صلاحيتن ۾ فرق کي عڪاسي ڪرڻ لاءِ. هڪ سٺي ڪمپني سمجهي ٿي ته ڇا سيکاري سگهجي ٿو ۽ ڇا نٿو ڪري سگهجي.
- ٽريننگ پروگرام مان سڀ اصلاحي عنصرن کي هٽايو. پنھنجي تمام باصلاحيت ملازمن کي موڪليو نئون علم ۽ صلاحيتون حاصل ڪرڻ لاءِ جيڪي سندن صلاحيتن سان ملن ٿيون. گهٽ باصلاحيت ماڻهن کي ٽريننگ ڏانهن موڪلڻ بند ڪريو جتي انهن کي ”پيش ڪيو وڃي“ سمجهيو وڃي.
- موٽ ڏيو. ياد رکو ته وسيع تحقيق، انفرادي پروفائلز، يا ڪارڪردگي جا انعام صرف ڪارآمد آهن جيڪڏهن اهي هڪ شخص کي پنهنجو پاڻ کي بهتر سمجهڻ ۾ مدد ڏين ۽ انهن جي طاقتن مان فائدو وٺن. انهن کي استعمال نه ڪريو گهٽتائي جي نشاندهي ڪرڻ لاءِ جيڪي درست ٿيڻ گهرجن.
- هڪ عملدرآمد مئنيجمينٽ پروگرام لاڳو ڪريو.
* * *
ڪتاب، مان سمجهان ٿو، پهريون ڀيرو منهنجي دماغ کي ڀڃي ڇڏيو. ۽ عڪاسي ڪرڻ کان پوء، هڪ مڪمل تصوير سامهون آئي، ۽ مون بهتر طور تي سمجهڻ شروع ڪيو ته ڪجهه ڪم ڪيو يا ڪم نه ڪيو مون لاء ملازمن سان رشتي ۾ ۽ ڪٿي اڳتي وڌو. مون کي اهو ڏسي حيرت ٿي ته مان سمجهان ٿو ته نوڪرين جو عمل دنيا جي بهترين ڪمپنين ۾ ڪيئن ڪم ڪري ٿو، ڇو ته اسان جي ڪمپني ۾ راندين جي ترقي، ۽ منهنجي ٽيم ۾ ڪهڙي بهتري جي ضرورت آهي.
مان شڪرگذار ٿيندس جيڪڏهن تبصرن ۾ توهان ڪامياب ڪمپنين جي طريقن جي مثالن جا لنڪ مهيا ڪندا جيڪي ڪتاب جي خيالن سان گونجندا آهن.
جو ذريعو: www.habr.com