තොරතුරු තාක්ෂණ බඳවා ගැනීම. ක්‍රියාවලිය/ප්‍රතිඵල ශේෂය සොයා ගැනීම

1. උපාය මාර්ගික දැක්ම

නිෂ්පාදන සමාගමක විශේෂත්වය සහ වටිනාකම, එහි ප්‍රධාන මෙහෙවර සහ පරමාර්ථය වන්නේ පාරිභෝගික තෘප්තිය, ඔවුන්ගේ සහභාගීත්වය සහ සන්නාම ලැදියාවයි. ස්වාභාවිකවම, සමාගම විසින් නිෂ්පාදනය කරන ලද නිෂ්පාදනය හරහා. මේ අනුව, සමාගමේ ගෝලීය ඉලක්කය කොටස් දෙකකින් විස්තර කළ හැකිය:

• නිෂ්පාදන ගුණාත්මකභාවය;
• සේවාදායකයින්ගේ/පරිශීලකයන්ගේ ප්‍රතිපෝෂණ සමඟ වැඩ කිරීමේදී ප්‍රතිපෝෂණවල ගුණාත්මකභාවය සහ වෙනස් කළමණාකරණය.

බඳවා ගැනීමේ දෙපාර්තමේන්තුවේ ප්‍රධාන කාර්යය වන්නේ උසස් තත්ත්වයේ සෙවීම, තෝරා ගැනීම සහ A ක්‍රීඩකයින් ආකර්ෂණය කර ගැනීම බව මෙයින් පහත දැක්වේ. මෙම කාර්යයන්හි මූලික කුළුණු සලකා බැලිය යුතුය: නියාමනය කරන ලද සහ විස්තර කරන ලද ප්රතිපත්ති සහ ක්රියා පටිපාටි; නවෝත්පාදනයන් නිරන්තරයෙන් අධීක්ෂණය කිරීම සහ ක්රියාත්මක කිරීම.

අනෙක් අතට, සංවිධාන පවතින්නේ ඒවා ලාභ ලබන විට පමණක් බව අප මතක තබා ගත යුතුය. මේ සම්බන්ධයෙන් ගත් කල, ඕනෑම ආන්තික ප්‍රකාශනයක් අසාධාරණ ලෙස ලුහුබැඳීම සැමවිටම එහි අවාසි ඇති බව අමතක නොකර නිවැරදි ශේෂය සොයා ගැනීම වැදගත්ය:

• ඕනෑවට වඩා නව්‍යකරණයේ අවාසිය. ආදායමක් නිපදවන්නේ නැති "රසායනාගාර සමාගමක්", නමුත්, ඊට පටහැනිව, නිරන්තර පාඩු ගෙන එයි.
• නිලධාරිවාදය. එක් අතකින්, සංවිධානයක දෘඩ ව්‍යුහය නවීන වෙළඳපල ගතිකත්වයේ තත්වයන් තුළ තරඟකාරී විය නොහැක.

අනෙක් අතට, රැකියා විස්තර පිළිබඳ ඉතා දැඩි විස්තරයක් තුළ අපි නිලධාරිවාදය සලකා බැලුවහොත්, එය සේවකයාට විවේචනාත්මකව, නිර්මාණාත්මකව සිතීමේ හැකියාව අහිමි කරයි, සහ ඔහුගේ ස්වාධීන වීමට ඇති හැකියාව මෙන්ම ඔහුගේ කාර්ය සාධනය කිරීමේ හැකියාව පිරිහීමක් ඇත. උත්සාහයෙන් ඔබ්බට. රැකියා විස්තරය දැඩි කළමනාකරුවෙකුගේ භූමිකාව ඉටු කරනවා පමණක් නොව, සේවකයාගේ සෑම පියවරක්ම වචනානුසාරයෙන් පාලනය කරයි, නමුත් ඔහුගේ ක්‍රියාකාරිත්වය එකම ආකාරයේ සහ ඒකපාර්ශ්වික කාර්යයන් සඳහා සීමා කරන අවස්ථා වලදී, එක් වර්ගයක ස්නායුක ජාල වල වැඩ පමණක් අවශ්‍ය වේ, දෙවැන්න මෙම ජාල වර්ගය ක්රමානුකූලව යටපත් කර ඇත.

අපේක්ෂකයින් තෝරා ගැනීමේ ක්‍රියා පටිපාටිවල අධික නිලධරය A ක්‍රීඩකයින් වෙනත් සමාගමකින් පිරිනැමීමක් පිළිගන්නා අතර අපට කාලය, ලාභය සහ තරඟකාරී හැකියාව අහිමි වේ.
ඔව්, ඇත්ත වශයෙන්ම, අපට වෙනත් A ක්‍රීඩකයින් සොයා ගැනීමට හැකි වනු ඇතැයි අපට පැවසිය හැකිය, උදාහරණයක් ලෙස, සක්‍රියව සොයන්නේ නැත. තවද අපට ඒවා නිසැකවම ලබා ගත හැකිය. නමුත් මෙය සැමවිටම එසේ නොවේ (පහත A ලක්ෂය ක්‍රීඩකයින් බලන්න).

• ක්‍රීඩකයෙක්. අවාසනාවකට මෙන්, අපගේ කණ්ඩායමට සුපිරි තරුවක් ලබා ගැනීමට අපට සැමවිටම නොහැකි වන දෝෂයේ මායිම සැලකිල්ලට ගත යුතුය. හේතු අපෙන් සම්පූර්ණයෙන්ම ස්වාධීන විය හැකිය: අපේක්ෂකයා වත්මන් සංවිධානයට ඕනෑවට වඩා පක්ෂපාතී විය හැකිය, ඔහු අපගේ සමාගමේ විශේෂතා සමඟ අනුනාද නොවිය හැකිය, ඔහු අයවැයට වඩා ව්‍යසනකාරී විය හැකිය, ඔහු වර්තමාන සංවිධානයේ ඉතා කෙටි කාලයක් සේවය කළ හැකිය. නව යෝජනා සලකා බැලීමට කාලයයි...

පැහැදිලි ප්‍රශ්නය ඔබෙන්ම ඇසීමට අමතක නොකරන්න: අපට ක්‍රීඩකයෙකු අවශ්‍යද? සමාගමේ පරිණතභාවයේ වර්තමාන අවධිය, එහි මූල්‍ය තත්ත්වය සහ වත්මන් ප්‍රතිලාභ පැකේජය සැලකිල්ලට ගෙන, රොක් ස්ටාර් ගතිකව වර්ධනය වන සහ ඇදහිය නොහැකි තරම් තරඟකාරී වෙළඳපලක තබා ගැනීමට අපට හැකි වේද?

2. අරමුණු

ඉලක්කය #1 ආකර්ෂණය වූ අපේක්ෂකයින්ගේ ගුණාත්මකභාවය සහ අදාළත්වය වැඩි කිරීම
ඉලක්කය #2 ගුණාත්මකභාවය/අදාළතාවය සහ වේගය/ප්‍රමාණය අතර නිවැරදි සමතුලිතතාවය සහතික කිරීම (අපේක්ෂක අත්පත් කර ගැනීම සහ ක්‍රියාවලි කාර්යක්ෂමතාව යන දෙකම)
ඉලක්ක අංක 3 පවතින ක්‍රියාවලීන් ප්‍රශස්ත කරන්න, ඒවා වඩාත් නම්‍යශීලී කරන්න

ඕනෑම සමාගමක් ව්යතිරේකයකින් තොරව ඉලක්ක තුනම අනුගමනය කළ යුතුය. එකම ප්‍රශ්නය වන්නේ සමාගමේ පරිණතභාවයේ සෑම අදියරකදීම ඔවුන්ගෙන් කවරෙකුටද ඉහළ ප්‍රමුඛතාවයක් තිබේද යන්නයි, නැතහොත් ඒ සෑම එකක්ම සමාගමේ ක්‍රියාකාරකම්/නිෂ්පාදන විශේෂතාවල විශේෂතා සමඟ කෙතරම් දැඩි ලෙස සම්බන්ධ වන්නේද යන්නයි. අවාසනාවකට, බොහෝ ක්‍රියාවලීන් එකවර සහ එකිනෙකට සමාන්තරව ක්‍රියාත්මක වන අවස්ථා වලදී සමස්ත ප්‍රභේදයෙන් තනි ක්‍රියාවලියක් ශල්‍යකර්මයෙන් හුදකලා කිරීමට සහ සමස්ත ප්‍රති result ලය කෙරෙහි එහි බලපෑම තක්සේරු කිරීමට භාවිතා කළ හැකි තාක්‍ෂණයක් නොමැත.

එබැවින් ඔබේ බඳවා ගැනීමේ දෙපාර්තමේන්තුව එහි ළදරු අවධියේ නම්, කරුණාකර තර්කනය භාවිතා කරන්න - එය වහාම බොහෝ ක්‍රියා පටිපාටි සහ ක්‍රියාකාරකම්වලින් යටපත් නොකරන්න. ක්‍රියාත්මක වීමට පෙඩල් දෙකක් පමණක් අවශ්‍ය වන කර්මාන්තශාලා යන්ත්‍රයක් පිටු සියයක උපදෙස් අත්පොත සමඟ හාස්‍යජනක ලෙස පෙනේ. එලෙසම මසකට එක් පුරප්පාඩුවක සේවය කරන දෙදෙනෙකුගෙන් යුත් දෙපාර්තමේන්තුවකට උපදෙස් සියයක් අවශ්‍ය නොවේ. උපදෙස් විශාල සංඛ්යාවක් අවශ්ය වන්නේ එය සංවිධානය කිරීමට කාලය පැමිණෙන විට පමණි.

නව දෙපාර්තමේන්තුවක් නිර්මාණය කිරීමේදී අවධානය යොමු කිරීම සැබවින්ම වැදගත් වන්නේ මෙයයි: වාර්තා කිරීම සහ සංඛ්යාලේඛන. ඔබේ ශරීරයේ තත්වය නිවැරදිව තක්සේරු කළ නොහැක. මේ සඳහා උපකරණ අවශ්ය වේ. එලෙසම, ඔබේ දෙපාර්තමේන්තුව සම්පූර්ණ ජීවී ජීවියෙකි. එහි උෂ්ණත්වය මැනීම සඳහා ඔබ ප්රමිතික පද්ධතියක් භාවිතා කළ යුතුය. අනාගතයේදී වෙනස්කම් කළමනාකරණය කිරීම සඳහා, ඔබට ප්‍රමිතික පද්ධතියක් ද අවශ්‍ය වනු ඇත. (මිතික නිවැරදිව තීරණය කරන්නේ කෙසේද, මගේ ලිපිය කියවන්න: "බඳවා ගැනීමේ කණ්ඩායමක් සඳහා අභිප්රේරණ පද්ධතියක් සකසන්නේ කෙසේද").

මූලික ප්රතිඵල:

• සාමාන්‍ය බුද්ධිය සහ තර්කනය භාවිතා කරන්න - අනවශ්‍ය ක්‍රියාවලීන් සමඟ දෙපාර්තමේන්තුව සංතෘප්ත නොකරන්න.
• ඔබ නිෂ්පාදනය කරන දේ මැනිය යුතු ආකාරය දැන ගන්න.
• කුඩාවට පටන් ගන්න. සෑම දෙයක්ම පියවරෙන් පියවර ක්රියාත්මක කරන්න. මෙය එක් එක් නව මූලද්රව්යයේ බර තක්සේරු කිරීම වඩාත් පහසු කරයි.

3. කළමනාකරණය වෙනස් කරන්න

ඔබත් මමත් දෙවන ඡේදයේ විස්තර කර ඇති තර්කනය අනුගමනය කළෙමු යැයි සිතමු. එයින් අදහස් කරන්නේ අපට ඇත්තේ:

අ) දෙපාර්තමේන්තුවේ ක්‍රියාත්මක කරන ලද මූලික ක්‍රියාවලීන් කිහිපයක්;

b) ප්‍රධාන ඉලක්ක අංක 1, අංක 2, අංක 3 සඳහා ප්‍රමුඛතා මත පදනම්ව, සමස්තයක් ලෙස මෙම මූලික ක්‍රියාවලීන්ගේ සඵලතාවය මනිනු ලබන ප්‍රමිතික පද්ධතියකි.

පරිමාවන් වර්ධනය වන විට, අපට වඩාත් අර්ථවත් ඇණවුම් අවශ්ය වන විට, අපි ක්රමයෙන් නව ක්රියාවලි එකතු කරමු. ක්‍රමයෙන් එකතු කිරීමේ නිර්දේශිත සංඛ්‍යාතය කාර්තුවකට නව ක්‍රියාවලියකට වඩා වැඩි නොවේ. මාස 3 යනු ප්‍රමිතිකවල තත්වයේ වෙනස්කම් දෙස බලා, අවම වශයෙන් යම් දුරකට ස්ථිර යැපීම ගැන කතා කළ හැකි අවම කාල සීමාවයි. සාමාන්‍යයෙන්, වේගවත් වර්ධනයක් සමඟ වුවද, සමාගම්වලට නව ක්‍රියාවලීන් වඩාත් ගතිකව ක්‍රියාත්මක කිරීමට අවශ්‍ය නොවේ. එසේ නොමැති නම්, එය අවදානම් සමඟ සම්බන්ධ වනු ඇත. නව සෑම දෙයකම සඵලතාවය නිරීක්ෂණය කිරීමට නොහැකි වන බැවිනි. තවද මෙය අනිවාර්යයෙන්ම අවුල් ජාලයකට මග පාදයි.

මිනුම්

බොහෝ විට, කළමනාකරුවන් ඉතා මතුපිටින් වෙනස්කම් තක්සේරු කරයි. උදාහරණයක් ලෙස, බඳවා ගැනීමේ දෙපාර්තමේන්තුවේ ප්‍රධාන ඉලක්කය වැඩි වැඩියෙන් අපේක්ෂකයින් ආකර්ෂණය කර ගැනීම බව සලකන විට, ඔවුන් එක් එක් නව ක්‍රියාවලියේ වටිනාකම මෙම තනි දර්ශකයේ ප්‍රිස්මය හරහා මනිනු ලැබේ. එහෙත්, සියල්ලට පසු, මෙය ඉතා පටු දෘෂ්ටි කෝණයකි. ඉහත දක්වා ඇති අපගේ ඉලක්කවල උදාහරණ දෙස බලමු:

• ඉලක්ක අංක 1 - සංවෘත පුරප්පාඩුවල ප්‍රමාණාත්මක දර්ශකය භාවිතයෙන් ආකර්ෂණය වූ අපේක්ෂකයින්ගේ ගුණාත්මකභාවය සහ අදාළත්වය තක්සේරු කළ නොහැක. මෙම අවස්ථාවෙහිදී, ඔබ මුලින්ම අවධානය යොමු කළ යුතු එක් ප්‍රමිතිකයක් වනුයේ පරිවාස කාලය සමත් වූ අපේක්ෂකයින් සංඛ්‍යාවයි.
• ඉලක්ක අංක 2 - මෙහිදී අපි සැබවින්ම කුලියට ගත් අපේක්ෂකයින්ගේ මුළු සංඛ්‍යාව කෙරෙහි අවධානය යොමු කළ යුතුය, නමුත් ඒ සමඟම, එය පෙර ඡේදයේ ගුණාත්මක මෙට්‍රික් සමඟ සසඳන්න, ඔබේ සමාගමට අවශ්‍ය ශේෂය සොයන්න.
• ඉලක්කය # 3 යනු ඉතා සංකීර්ණ ලක්ෂ්‍යයක් වන අතර මතුපිටින් පෙනෙන මිනුමක් අතිශයින් භයානක වන ඉලක්කයක උදාහරණයකි, මන්ද එය සිදුවෙමින් පවතින දෙයෙහි සාරය යථාර්ථවාදීව පිළිබිඹු කළ හැකිය. මක්නිසාද යත්, මෙම අවස්ථාවෙහිදී, ක්‍රියාවලි ප්‍රශස්තිකරණයේ මට්ටම විශ්ලේෂණය කරමින් පෙර ලකුණු දෙකෙන් ප්‍රමිතික ඇගයීම පමණක් නොව, පින්තූරය සම්පූර්ණ කිරීම, මැනීම, උදාහරණයක් ලෙස, කුලියට ගැනීම කළමනාකරුවන් 360, දර්ශකයක් ලෙස අපට ප්‍රයෝජනවත් වනු ඇත. පවතින ක්‍රියාවලි වල නම්‍යශීලී බව/පහසුව/අවබෝධය.

4. නිගමන

සූත්රය ඉතා සරල බව පෙනේ:

P1+P2=1,

එහිදී: P1 සහ P2 පවතින මූලික ක්‍රියාවලි වේ;
1 අපගේ වත්මන් මනින ලද ප්රතිඵලය වේ.

එවිට, නව ක්‍රියාවලියක් හඳුන්වාදීමත් සමඟ, එහි දායකත්වය ගණනය කිරීම අපහසු නොවනු ඇත:

P1+P2+P3=1

P3 = 1 සිට ඕනෑම පෙනෙන අපගමනය

යථාර්ථයේ දී, ගැටළුව කරුණු දෙකකි: ඉක්මන් සහ අවුල් සහගතය. හැකිතාක් දුරට කර ඉහළම ප්‍රතිඵල ලබා ගැනීමට උත්සාහ කළත් අවසානයේ අපි අසාර්ථක වෙනවා. මක්නිසාද යත් එය ප්‍රකාශ කිරීමට කාලය ලබා නොදී අලුත් දෙයක් ගණනය කළ නොහැකි බැවිනි. ගණනය කිරීම් වල මෙම නොහැකියාව අවුල් සහගත තත්වයකට තුඩු දෙන අතර එමඟින් වනාන්තරයෙන් පිටවීමට මාර්ගයක් සොයන අන්ධ මිනිසෙකුගේ තත්වයට මග පාදයි. ඔබ මෙම මාර්ගයේ ගමන් කරන විට, ඔබට මූලික දේවල් පවා දැකීමට නොහැකි වනු ඇත. බොහෝ දුරට, කිසිදු බේරුම්කරණයක් ගැන කතා නොකරනු ඇත.

එබැවින් ඔබ වැදගත් දෙයක් ක්‍රියාත්මක කිරීමට පෙර, කල්තියා සියල්ල විශ්ලේෂණය කිරීමට කාලය යොදවන්න. එසේ නොවුවහොත්, අනාගතයේදී ඔබට තවත් බොහෝ කාලයක් අහිමි වනු ඇත.

මූලාශ්රය: www.habr.com