ආයුබෝවන් සියල්ලටම! මම ඔමේගා-ආර් හි මානව සම්පත් අධ්‍යක්ෂ ඇනා කට්ස්කෝ. මගේ කාර්යභාරයට සමාගමේ ඉගෙනුම් සහ සංවර්ධන උපාය මාර්ග ශක්තිමත් කිරීම ඇතුළත් වන අතර අනෙකුත් ප්රධාන ව්‍යාපාරික ප්‍රමුඛතාවලට සහාය වන ආකාරයෙන් සේවක වෘත්තීය සහ වෘත්තීය සංවර්ධනය කළමනාකරණය කරන්නේ කෙසේද යන්න පිළිබඳ මගේ අත්දැකීම් සහ දැනුම බෙදා ගැනීමට මට අවශ්‍යය.
අනුව , රුසියානු සමාගම්වලින් 50% ක් අවශ්ය පැතිකඩෙහි සුදුසුකම් ලත් තොරතුරු තාක්ෂණ සේවකයින් නොමැතිකම සටහන් කරන අතර අපේක්ෂකයින්ගේ ප්රමාණවත් සුදුසුකම් 44% සටහන් කරයි. එමනිසා, සෑම සේවකයෙකුම ඔහුගේ බර රත්තරන් වලින් වටින අතර, මෙය ස්වයංක්‍රීයව නිෂ්පාදනවල ගුණාත්මක භාවයෙන් පිළිබිඹු වන අතර, ඒ සඳහා අපි වඩාත් නවීන වේදිකා සහ භාෂා මත පදනම්ව සංවර්ධනයේ අනිවාර්ය අවශ්‍යතාවයක් පනවා ඇත.
මුලදී, Omega-R හි පුහුණුව කළමනාකරණ අවශ්‍යතාවයක් නොව වෙළඳපල අවශ්‍යතාවයකි. නව ඇණවුම සම්පූර්ණ කිරීමට අවශ්ය නව තොරතුරු තාක්ෂණ තාක්‍ෂණය සේවකයා සතුව නොමැති නම්, සමාගමට ඇණවුම ඉටු කිරීමට නොහැකි වනු ඇත. නිවැරදි නිපුණතා සහිත නව සේවකයෙකු සොයා ගැනීමට මාස කිහිපයක් ගත විය හැකිය, එය පිළිගත නොහැකි ය. තරමක් සැබෑ, පහසු සහ දැනටමත් ව්‍යාපාර ක්‍රියාවලීන්ට ඒකාබද්ධ වී සිටින දැනට සිටින සේවකයින් ස්වාධීනව පුහුණු කරන්න. වටිනා සේවකයින් කළ හැකි පමණක් නොව, සමාගම තුළ ඇති දැඩි කිරීමට ද අවශ්ය යන දෘෂ්ටි කෝණයට අපි අනුකූල වෙමු.
Omega-R දැනටමත් "පුහුණු පිටියක්" වේ; අපගේ බොහෝ සේවකයින් සමාගම තුළ සීමාවාසික සිට ඉහළ සුදුසුකම් ලත් විශේෂඥයින් හෝ කණ්ඩායම් නායකයින් දක්වා වර්ධනය වී ඇති අතර දැනටමත් ආරම්භකයින් සඳහා උපදේශකයින් සහ උදාහරණ වේ. අපි සිසුන් සීමාවාසික පුහුණුව සඳහා සතුටින් භාර ගනිමු, ඔවුන්ගේ මැදිහත්වීමේ මට්ටම තක්සේරු කරමු, සහ ඔවුන්ට අනුවර්තනය වීමට සහ වෘත්තිකයන් වීමට උදව් කරන්නෙමු. සිසුන් අතර ඉතා දක්ෂ පිරිමි ළමයින් සිටින අතර ඔවුන් නියමිත වේලාවට හඳුනා ගැනීම වැදගත්ය. සමාගමක් පුහුණුව හා සංවර්ධනය සඳහා කොපමණ ආයෝජනය කළත්, මෙම ආයෝජන සාර්ථකත්වයේ සහතිකය වේ.
රැකියා ස්ථානයේ පුහුණුව ඇයි?
Omega-R හි අභ්‍යන්තර පුහුණුව සහතික ලබා ගැනීම ඉලක්ක කර නොගනී, නමුත් එය පුහුණු හා සංවර්ධන උපාය මාර්ගයක කොටසක් වන අතර නව තාක්ෂණයන් ප්‍රගුණ කිරීම සහ උසස් තත්ත්වයේ වැඩ කාර්යයන් ඉටු කිරීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කරයි. එය සෘජුවම සමාගමේ කාර්යාලයේ සිදු වන අතර බාහිර අධ්යාපනික සේවා සපයන්නා විසින් සපයනු ලබන පුහුණුවෙන් සැලකිය යුතු ලෙස වෙනස් වේ.
පුහුණු ක්රියාවලියේදී, සේවකයාට දැනුම සහ ප්‍රායෝගික අත්දැකීම් පමණක් නොව, ඔහු එකවරම සමාගමේ වටිනාකම්, උපාය මාර්ග සහ අරමුණු වටහා ගනී.
මේ අනුව, පුහුණුව සිදුවන්නේ ආකෘතියට අනුව ය.»:
කාලයෙන් 70% ක් වැඩ කිරීමේ ක්‍රියාවලීන් සහ දෛනික කාර්යයන් ඉගෙන ගනී: මෙහිදී සේවකයා තමාගේම අත්දැකීම් වර්ධනය කරයි, වැරදි සිදු කරයි සහ නිවැරදි කරයි, ව්යාපෘතියක වැඩ කරයි, සගයන් පුහුණු කරයි, ස්වයං-ආවර්ජනය කරයි;
20% - සගයන් සහ කළමනාකරණය සමඟ සන්නිවේදනය හරහා සමාජ ඉගෙනීම;
10% - සාම්ප්රදායික න්යායික පුහුණුව: දේශන, පාඨමාලා, පොත්පත්, ලිපි, සම්මන්ත්රණ, රැස්වීම්, වෙබ්නාර්ස්, සහතික කිරීම්.
වෘත්තීය මාර්ගයක් බඳවා ගැනීම සහ සැලසුම් කිරීමේදී පුහුණු මට්ටම තීරණය කිරීම
අයදුම්කරු පළමුව දැනුම සහ කුසලතා තහවුරු කිරීම සඳහා පරීක්ෂණ කාර්යයක් සම්පූර්ණ කරයි, පසුව පමණක් විශේෂඥ තක්සේරුවක් සඳහා සම්මුඛ පරීක්ෂණයකට ආරාධනා කරනු ලැබේ. පළපුරුදු මධ්‍යම හා ජ්‍යෙෂ්ඨයින්ට පරීක්ෂණ කාර්ය අදියර මඟ හැරිය හැක.
අපගේ සෑම සේවකයෙකුටම සමාගම තුළ ඔවුන්ගේ පුද්ගලික සංවර්ධන සැලැස්ම පිළිබඳව අවබෝධයක් තිබීම අපට වැදගත් වේ. නරක සොල්දාදුවෙකු යනු ජෙනරාල්වරයෙකු වීමට සිහින නොදකින අයෙකි. සාර්ථක අනාගතයක් පිළිබඳ පින්තූරය වැඩ කරන පළමු දින සිට විනිවිද පෙනෙන හා තේරුම්ගත හැකි විය යුතුය.
ඇත්ත වශයෙන්ම, වෘත්තීය මාර්ගයක් සැලසුම් කිරීම යනු පාසලේ සිට ජීවිතය හරහා ගමන් කරන ක්රියාවලියක් මිස ප්රතිඵලයක් නොවේ, එබැවින් තනි සැලැස්ම සමහර විට වෙනස් වේ. කෙසේ වෙතත්, වෘත්තීය මාර්ගය තෝරාගැනීම පුහුණුව සිදු වන්නේ කෙසේද යන්න තීරණය කරයි. සාමාන්යයෙන් තේරීම තාක්ෂණික හෝ කළමනාකරණ වෘත්තීය මාර්ග අතර වේ.
වෘත්තීය මාර්ගයක් තීරණය කිරීම සඳහා, මගේ මතය අනුව, පියවර 5 ක් හරහා යාමට ප්රමාණවත් වේ:
- සේවකයා පිළිබඳ මතයක් ලබා දෙන පුද්ගලයින්ගේ කවය ස්ථාපිත කිරීම;
- තනතුරු සඳහා දර්ශක තීරණය කිරීම සඳහා නිපුණතා න්‍යාසය පිළිබඳ සමීක්ෂණයක් සමඟ ප්රශ්නාවලිය සංවර්ධනය කිරීම, බෙදා හැරීම සහ එකතු කිරීම;
- ප්රශ්නාවලිය විශ්ලේෂණය කිරීම සහ කළමනාකරණය සමඟ සියලුම සේවකයින්ගේ ප්රතිඵල සම්බන්ධීකරණය කිරීම;
- ඔහුගේ තක්සේරුවේ ප්රතිඵල පිළිබඳව සේවකයාට දැනුම් දීම;
- වෘත්තීය සැලසුම් කිරීම සහ පුද්ගල සැලැස්මක් සංවර්ධනය කිරීම.
, Bersin & Associates හි නිර්මාතෘ සහ ප්රධාන විධායක නිලධාරී, දුර්වල වෘත්තීය සංවර්ධන පද්ධතියක දර්ශකයක් වන්නේ සමාගම් බාහිරින් කළමනාකරණ තනතුරු සඳහා සේවකයින්ට ආරාධනා කිරීමයි. මේ අනුව, පුද්ගල වෘත්තීය සැලැස්මක් අනුගමනය කිරීම සේවකයාට පමණක් නොව, සමාගමට ද වැදගත් වේ.
දැනුම් මට්ටම ක්රමානුකූලව වැඩි වීම
සංවර්ධනය, පුහුණුව සහ නිපුණතා මට්ටම ඉහළ නැංවීම ක්රමානුකූලව හා නිතිපතා සිදු වේ. ඕනෑම වෘත්තිකයෙකු සමත් වේ තනතුර සහ වයස නොසලකා:
අදියර 1 - විකල්ප අදියර: වෙනත් ක්ෂේත්රයක ශිෂ්යයෙකු හෝ වෘත්තිකයෙකු විසින් වෘත්තිය තෝරා ගැනීම;
අදියර 2 - දක්ෂ අවධිය: වෘත්තියක් ප්‍රගුණ කිරීම, කෙටි උපදෙස්වල සිට වසර ගණනාවක පුහුණුව හෝ වැඩ කිරීම දක්වා;
අදියර 3 - අනුවර්තනය වීමේ අදියර: ඇඩැප්ටරය වැඩ, කණ්ඩායම, කාර්යයන්, දුෂ්කරතා සඳහා පුරුදු වී කණ්ඩායමට යම් පක්ෂපාතීත්වයක් ඇති කරයි;
අදියර 4 - අභ්යන්තරකරණ අදියර: සේවකයා පූර්ණ පූර්ණ සගයකු ලෙස වෘත්තියට ඇතුළු වන අතර ස්වාධීනව මූලික කාර්යයන් ඉටු කරයි;
අදියර 5 - ප්‍රවීන අවධිය: සේවකයා සංකීර්ණ කාර්යයන් ඉටු කළ හැකි ප්රතිස්ථාපනය කළ නොහැකි හෝ විශ්ව සේවකයෙකුගේ අවිධිමත් තත්ත්වය ලබා ගනී;
අදියර 6 - අධිකාරියේ අදියර: මාස්ටර් වෘත්තීය කවයන් තුළ ප්රසිද්ධ වේ;
අදියර 7 - උපදේශන අදියර (පුළුල් අර්ථයෙන්): ස්වාමියා ඔහු වටා සමාන අදහස් ඇති පුද්ගලයින් සහ සිසුන් එක්රැස් කරන්නේ ඉහළ වෘත්තීයභාවය තුළින් පමණක් නොව, ඔහුගේ ක්ෂේත්‍රයේ හොඳම වෘත්තිකයන් දැනුවත් කිරීමෙනි.
Omega-R හි, නවකයෙකු සඳහා, සමාගමට බෙහෙවින් පක්ෂපාතී, අවම වශයෙන් මධ්‍යම මට්ටමේ වෘත්තීය පළපුරුද්දක් ඇති සහ සමාගම තුළ යම් සේවා පළපුරුද්දක් ඇති විශේෂඥයින් අතරින් නිශ්චිත උපදේශකයෙකු සහ ඇඩප්ටරය පවරනු ලැබේ. අනුවර්තනය වීමේ කාලය තුළ, නිශ්චිත තාක්ෂණයන් සහ කාර්යයේ විශේෂතා පිළිබඳ අවබෝධයක් ලබා ගැනීම පමණක් නොව, ආයතනික සංස්කෘතියේ ලක්ෂණ අවශෝෂණය කර කණ්ඩායමේ කොටසක් බවට පත්වීම වැදගත් වේ. ඉලක්ක සහ මෙහෙවර අවබෝධ කර ගැනීම සාර්ථක අනුවර්තනයක්, දිගුකාලීන ඵලදායී කාර්යයක් සහ සමාගමට ඉහළ පක්ෂපාතීත්වයේ වැදගත් අංගයකි.
සමාගමේ පළමු දින සහ සති වඩාත් පැහැදිලි සහ ව්‍යුහගත වන තරමට නවකයා ක්‍රියාවලියට සම්බන්ධ වී ප්රතිඵල පෙන්වයි. පළමු දිනයේදී, නවකයෙකු උපදේශකයාට හඳුන්වා දී අධ්යයනය සඳහා ද්‍රව්‍ය ලබා දෙනු ලැබේ, ප්‍රයෝජනවත් තොරතුරු සහිත “නවක ෆෝල්ඩරයක්” සහ පරිවාස කාලය සඳහා සැලැස්මක්, වහාම අධීක්ෂක විසින් අනුමත කරනු ලැබේ. සමාගම තුළ සේවකයාගේ වැඩ සති 2 කට පසුව ශුන්‍ය සහතිකය සිදු කරනු ලැබේ, පසුව ඊළඟ පාලන ලක්ෂ්යය සකසා ඇත.
සංවර්ධනයේ ඊළඟ මට්ටමට ගමන් කිරීම
සේවකයෙකු උසස් කිරීමේ මොහොත තීරණය කිරීම සඳහා, වෘත්තීය වර්ධනය සඳහා ප්රධාන අවුලුවාලීම සහතික කිරීම සාර්ථකව නිම කිරීමයි.
සහතික කිරීම් අතර නිශ්චිත කාල පරතරයන් ඇත, කලින් තක්සේරුවේ ප්රතිඵල මත පදනම්ව තීරණය කරනු ලබන අතර, එක් එක් සේවකයා ඊළඟ සහතික කිරීමේ කාලය පිළිබඳ තොරතුරු ඇත. මානව සම්පත් කළමනාකරු මෙම කාලසීමාවන් නිරීක්ෂණය කරන අතර කල්තියා සූදානම් කිරීම් ආරම්භ කරයි.
අසාමාන්ය සහතිකයක් සඳහා වගකිව යුතු පුද්ගලයින් ස්වාධීනව සම්බන්ධ කර ගැනීමට සෑම සේවකයෙකුටම අයිතියක් ඇත. අසාමාන්ය සහතික කිරීම සඳහා පෙළඹවීම රඳා පවතින්නේ සංක්‍රාන්තිය පිළිබඳ කාරණය මත පමණක් නොවේ. එවැනි හේතූන් උදාහරණයක් ලෙස, ව්යාපෘතියේ සංකීර්ණත්වය හෝ වැටුප් මට්ටම ඇතුළත් විය හැකිය. ඇත්ත වශයෙන්ම, අපි පුද්ගලික සහ වෘත්තීය වර්ධනය සඳහා වගකීම සහ උනන්දුව අගය කරමු - වෘත්තීය සංවර්ධනය ආයතනික සංස්කෘතිය තුළ ගොඩනගා ඇත.
සෑම කණ්ඩායම් නායකයෙකුම තම සේවකයින්ගේ සංවර්ධන ක්‍රියාවලියට සම්බන්ධ වේ - ඔහුගේම උදාහරණයෙන් ඔහු ප්‍රවීණතා මට්ටම, ඉගෙනීමට ඇති උනන්දුව සහ පුහුණු හා සංවර්ධන පද්ධතියේ වාසි පෙන්නුම් කරන්නේ එලෙස ය. සහතික කිරීම කාගේ මුලපිරීම සිදු වුවද, නිපුණතා අනුකෘතිය සහ ඔවුන්ගේම අත්දැකීම් මත පදනම්ව කණ්ඩායම් නායකත්වය සහ අනෙකුත් කළමනාකරුවන්, වෘත්තීය සංවර්ධනයේ ඊළඟ මට්ටමට යාමට විශේෂඥයාගේ සූදානම තීරණය කරයි. සේවකයෙකු පළමු වරට සහතිකය සමත් වීමට අපොහොසත් වුවහොත්, විභාගය නැවත පැවැත්විය හැකිය.
සහතික කිරීමේ අරමුණු:
- විශේෂඥයාගේ වත්මන් මට්ටම තීරණය කරන්න;
- පුද්ගලයෙකු සංවර්ධනය කිරීමට උනන්දු වන්නේ කුමන දිශාවන්දැයි සොයා බලන්න;
- සේවක ප්‍රතිපෝෂණය ලබා දෙන්න;
- වර්ධන කලාප හඳුනා ගන්න;
- ඊළඟ සහතිකය සඳහා දිනය සකසන්න.
ශ්රම වෙලඳපොලේ තත්වය සෑම දෙනාම දන්නවා, එබැවින් සහතික කිරීමේ ලක්ෂ්යය සේවකයා විනිශ්චය කිරීම නොව, ඔහුට වර්ධනය වීමට උපකාර කිරීමයි.
කාර්ය සාධන සමාලෝචනය
කාර්ය සාධන සමාලෝචනය යනු කලින් ස්ථාපිත නිර්ණායක සහ ආයතනික ඉලක්කවලට අනුකූලව තනි සේවකයෙකුගේ කාර්ය සාධනය සහ ඵලදායිතාව ඇගයීමට ලක් කරන ක්‍රමානුකූල සහ කාලානුරූපී ක්රියා පටිපාටියකි. ෆෙඩ්රික් ඩබ්ලිව්. ටේලර් සහ ශතවර්ෂයක දිගු ඉතිහාසයක් පුරා කාර්ය සාධන සමාලෝචනය විද්‍යාත්මක කළමනාකරණයේ මූලධර්මවලින් වර්ධනය විය. පළමු ලෝක සංග්‍රාමයේදී දුර්වල රංගන ශිල්පීන් හඳුනා ගැනීමට.
කාර්ය සාධන සමාලෝචනයක් සේවකයෙකුට ප්‍රයෝජනවත් වන්නේ එය වෘත්තීය වර්ධනය සහ විසඳුම් නොමැතිකම සඳහා හේතු හඳුනා ගන්නා බැවිනි. උසස්වීම්, උසස්වීම් හෝ වැටුප් වැඩිවීම් සඳහා සුදුසු සේවකයින් විනිවිදභාවයෙන් හා වෛෂයිකව හඳුනාගැනීමට සමාගමට හැකිය. මෙම තක්සේරු මෙවලම බෙහෙවින් සංකීර්ණ වන අතර බොහෝ අන්තරායන් ඇති බව සඳහන් කිරීම වටී.
කාර්ය සාධන සමාලෝචනය අදියර කිහිපයකින් සිදු කෙරේ:
අදියර 1 - පුහුණුව. පාර්ශවකරුවන් සහ කළමනාකරුවන් සමඟ සම්පූර්ණ ක්රියා පටිපාටිය සහ එහි අරමුණු සාකච්ඡා කිරීම අතිශයින් වැදගත් වේ. ප්‍රතිපෝෂණ රැස්කිරීමේ ක්‍රියාවලිය සහ එය භාවිතා කරන ආකාරය රැස්වීම්වලදී හෝ තැපැල් යැවීමේදී සියලුම සහභාගිවන්නන්ට පැහැදිලිව දැනුම් දිය යුතුය. ප්රායෝගිකව පෙන්නුම් කරන පරිදි, මෙම අදියර නොමැතිව, කාර්ය සාධන සමාලෝචනය කාලය නාස්ති කිරීමක් විය හැකිය.
අදියර 2 - ස්වයං සමාලෝචනය. සේවකයා පසුගිය මාස හෝ වසර තුළ ඔහු කළ දේ මතක තබා ගත යුතු අතර ලියා තැබිය යුතුය: අසාමාන්ය භූමිකාවන් ඉටු කිරීමේදී ඇතුළුව සේවකයාගෙන් අපේක්ෂා කරන කාර්යයන් සහ ගුණාංග; ව්යාපෘති, මූලික ක්රියාකාරකම් සහ අනෙකුත් ක්රියාකාරකම්; වැඩ ජයග්රහණ සහ සාර්ථකත්වයන්; අඩුපාඩු, සේවකයාගේ සහ දෙපාර්තමේන්තුවේ නිශ්චිත කාර්යයන්හි අසාර්ථකත්වය, කරුණු තුළ ස්වයං විවේචනය. වසරකට පෙර විස්තර මතක තබා ගැනීම තරමක් අපහසු බැවින්, අවම වශයෙන් සෑම මාස හයකට වරක් කාර්ය සාධන සමාලෝචනයක් පැවැත්වීම වඩා හොඳය.
අදියර 3 - ප්රතිචාර දැක්වූවන්ගේ නිර්වචනය. සේවකයා විසින්ම හෝ කාර්ය සාධන සමාලෝචන කළමනාකරුවන් ඔහුව ඇගයීමට ලක් කරන අය නම් කරයි: ඔහුගේ ක්ෂණික අධීක්ෂක; සේවකයා, ගනුදෙනුකරුවන් සමඟ තනි ව්‍යාපෘතිවලට සම්බන්ධ වූ හෝ වරින් වර සම්බන්ධ වූ වෙනත් කණ්ඩායම්වල කළමනාකරුවන්; සම වයසේ මිතුරන් (දෙපාර්තමේන්තු සගයන්, ස්ථිර නොවන හෝ ස්ථිර ව්යාපෘති කණ්ඩායම්); සේවකයා උපදේශකයෙකු පමණක් වන අය ඇතුළුව යටත් නිලධාරීන්.
අදියර 4 - ප්රශ්නාවලිය යැවීම. කාර්ය සාධන සමාලෝචන කළමනාකරුවෙකු, උදාහරණයක් ලෙස, දෙපාර්තමේන්තු ප්රධානියා, සේවකයා විසින් ලබා දී ඇති තක්සේරුව විශ්ලේෂණය කර, සේවකයා එය නොපැහැදිලි ලෙස ලබා දුන්නේ නම්, එම තොරතුරු පැහැදිලි කිරීමට ඉල්ලා, ප්‍රශ්නාවලියක් සකස් කර ප්රතිචාර දැක්වූවන්ට යවයි. සමාගමේ සෑම සේවකයෙකුටම ප්‍රශ්නාවලි කිහිපයක් ලැබෙන බැවින්, එක් එක් පත්‍රය සඳහා සාධාරණ කාල සීමාවක් නියම කිරීම අවශ්ය වන අතර, එය කල්පනාකාරීව කියවීමට සහ සම්පූර්ණ කිරීමට කාලය ලබා දෙනු ඇත.
අදියර 5 - තක්සේරුවක් පැවැත්වීම. සෑම වගඋත්තරකරුවෙක්ම සේවකයාගේ ස්වයං-සමාලෝචනය දෙස බලයි, සේවකයාගෙන් අපේක්ෂා කරන කාර්ය සාධනයේ ගුණාත්මකභාවය ඔහු දකින ආකාරය පිළිබඳ යම් පොදු තක්සේරුවක් ලබා දෙයි, තක්සේරුව සඳහා නිශ්චිත හේතු සහ සංවර්ධනය සඳහා හැකි සවිස්තරාත්මක නිර්දේශ හෙළි කරයි.
අදියර 6 - දත්ත විශ්ලේෂණය. ප්රතිඵල සාකච්ඡා කිරීම වරදවා වටහාගැනීම් ඇති කළ හැක, එබැවින් ලබා දී ඇති එක් එක් ශ්‍රේණිගත කිරීම් ධනාත්මක හෝ සෘණාත්මක වේවා, ආත්මීය සහ සමහර විට ප්‍රකෝපකාරී වන බැවින් යම් රහස්‍යභාවයක් පවත්වා ගැනීම වැදගත් වේ. ඕනෑම අවස්ථාවක, කාර්ය සාධන සමාලෝචන සංවිධායක සමාගම සහ දෙපාර්තමේන්තුව පිළිබඳ සාමාන්ය දත්ත සමඟ දෙපාර්තමේන්තු ප්රධානියා සමඟ ප්රතිඵල සාකච්ඡා කිරීම ආරම්භ කිරීම වඩා හොඳය. දෙපාර්තමේන්තුව තුළ සන්නිවේදනය කිරීමේදී එම යෝජනා ක්රමයම භාවිතා වේ. එපමණක් නොව, සමහර සේවකයින් සඳහා, පුද්ගලික මනාපයන් මත පදනම් වූ අසාධාරණ තක්සේරු කිරීම් හෙළිදරව් විය හැකිය. මෙය පිරවීමේ විධිමත්භාවය, ප්‍රශ්නාවලියෙහි තක්සේරුව පිළිබඳ අදහස් දැක්වීමේදී විශේෂතා නොමැතිකම හෝ අධික චිත්තවේගීය බවක් තිබීම දැකිය හැකිය.
අදියර 7 - සංවර්ධන සැලැස්ම. ප්රතිඵල මත පදනම්ව, එක් එක් සේවකයාගේ වර්ධනයට තුඩු දෙන නිශ්චිත ක්රියාවන් පිළිබඳ සැලැස්මක් සකස් කළ යුතුය: නිශ්චිත පුහුණුව, තාවකාලික හෝ ස්ථිර වෙනත් ස්ථානයකට මාරු කිරීම, නව ව්යාපෘතියක වැඩ කිරීම, නව උපදේශකයෙකුගේ මග පෙන්වීම, නිවාඩුව, කාල කළමනාකරණයේ ගැලපීම් , සහ අනෙකුත් ක්රියාකාරකම්.
අදියර 8 - ලුහුබැඳීම වෙනස් කරන්න. ඇත්ත වශයෙන්ම, මෙම අදියර ඊළඟ කාර්ය සාධන සමාලෝචනය සකස් කිරීම සහ පැවැත්වීම ලෙස හැඳින්විය හැකිය, මන්ද එය අපේක්ෂාවෙන්, සේවකයින් ප්‍රශ්නාවලියේ සඳහන් කළ යුතු සියල්ල කල්තියා නිරීක්ෂණය කිරීමට සහ ඔවුන්ගේ ක්රියාකාරකම් කෙරෙහි වැඩි අවධානයක් යොමු කිරීමට පටන් ගනී.
කාර්ය සාධන සමාලෝචන අසාර්ථක වීමට හේතු 11 ක්
කාර්ය සාධන සමාලෝචනයක් අතරතුර, ඔබට කුඩා වැරදි සිදු කළ හැකිය, ඒවායින් සමහරක් නිවැරදි කළ හැක්කේ ඊළඟ කාර්ය සාධන සමාලෝචනයේදී පමණි. එමනිසා, සූදානම් වීමේ පළමු අදියර අනෙක් සියල්ලන් මෙන් වැදගත් වේ. එබැවින්, වඩාත් පොදු අඩුපාඩු සහ අසාර්ථකත්වය:
- සමීක්ෂණයකදී නුසුදුසු ප්‍රශ්න. සමාගමට පොදු ගැටළු ආවරණය වන ප්‍රශ්න 10+ විශාල සමීක්ෂණයක්, විශේෂිත දෙපාර්තමේන්තුවකට හෝ සේවකයෙකුට අදාළ ප්රධාන කාර්ය සාධන සමාලෝචන සමීක්ෂණයෙන් වෙන් වෙන්ව ස්ථානගත කළ යුතුය.
- කළමනාකරු දුෂ්කර මාතෘකා මග හැරීම. ස්වයං-සමාලෝචනයකින් සේවකයෙකු, දෙපාර්තමේන්තුවක් හෝ සමාගමක් සඳහා උණුසුම් විවාදයක් අවශ්ය වන ඉදිරිදර්ශනයක් ඉස්මතු කළ හැකි නමුත් කළමනාකරුගේ තක්සේරුව මෙය මග හැරේ. මෙම අවස්ථාවේදී, කළමනාකරුට උණුසුම් ස්ථානයේ පුහුණුව අවශ්ය බව අපට නිගමනය කළ හැකිය.
- පිළිතුරු සහ අදහස් දැක්වීම්වල නිශ්චිතභාවයක් නොමැතිකම. මෙය වැරදි ලෙස රචනා කර ඇති ප්‍රශ්න, සහභාගිවන්නන් සමඟ පැහැදිලි කිරීමේ කාර්යයක් නොමැතිකම, නිවැරදි කළ යුතු බව පෙන්නුම් කරයි. වගඋත්තරකරුගේ ස්ථීර මනෝවිද්‍යාත්මක ආකල්ප, ඔහු පුරවා ඇති සියලුම ප්‍රශ්නාවලියේ ශ්‍රේණිගත කිරීම්වලට බලපෑම් කරන අතර සමාන ශ්‍රේණිගත කිරීම් සහ අදහස් දැක්වීමට ඔහුට බල කරයි, ඔහු විශ්ලේෂණයේදී ලබා දෙන ශ්‍රේණිගත කිරීම්වල අදාළත්වය අඩු කළ යුතුය.
- ක්ෂණික අධීක්ෂක විසින් තක්සේරුවක් නොමැතිකම. දෙපාර්තමේන්තුවේ විධිමත් හා ලිඛිත වගකීම් පිළිබඳ සෑම දෙයක්ම වචනානුසාරයෙන් දන්නා අතර වඩාත්ම දැඩි හා වෛෂයික තක්සේරුව ලබා දිය හැක්කේ ඔහුය. මීට අමතරව, තිරස් දෙපාර්තමේන්තුවේ එක් සේවකයෙකුගේ කොන්දේසි විරහිත අවිධිමත් නායකත්වය සම්බන්ධයෙන්, ඔබ දෙපාර්තමේන්තුවේ ඔහුගේ සගයන්ගේ තක්සේරු මත සම්පූර්ණයෙන්ම රඳා නොසිටිය යුතුය.
- හිතාමතා හෝ නොදැනුවත්ව පක්ෂග්‍රාහී වීම. එක් සේවකයෙකු සඳහා සම්පාදනය කරන ලද තක්සේරු ස්කන්ධය තුළ, සාමාන්යයෙන් බැහැර වූ සමහරක් තිබිය හැකි අතර ඒවා සැමවිටම විශ්වාස නොකළ යුතුය, එබැවින් සාමාන්ය තක්සේරුව ප්රධාන වශයෙන් සැලකිල්ලට ගනී. එපමණක් නොව, තක්සේරුව පුද්ගලික රුචි අරුචිකම් මත පදනම් විය හැකිය, ගැටුම් මඟහරවා ගැනීමට ඇති ආශාව, අදහස් දැක්වීම්වල ඇති කරුණු සහ ප්‍රමාණාත්මක දර්ශක නොමැතිකම තුළ දැකිය හැකිය.
- නෛතික ශුන්‍යවාදය. සමාගම තුළ වෘත්තීය සමිතියක් නිර්මාණය කර ඇත්නම්, කාර්ය සාධන සමාලෝචන ක්රියා පටිපාටි සහ සේවකයින් සඳහා එහි ප්‍රතිවිපාක ඒ සමඟ සම්බන්ධීකරණය කිරීම අර්ථවත් කරයි, මන්ද පුද්ගල බලපෑම්, උදාහරණයක් ලෙස, සේවයෙන් පහ කිරීම, වෙනත් තනතුරකට මාරු කිරීම, වැටුප් වැඩි කිරීම හෝ අඩු කිරීම ය. කම්කරු නීති සහ රෙගුලාසි මගින් නියාමනය කරනු ලැබේ.
- ඵලදායිතාව ඉහළ නැංවීමේ ඉලක්කය සහ කාර්ය සාධන සමාලෝචන ඉලක්ක අතර නොගැලපීම. ඵලදායිතාව ඉහළ නැංවීමේ අරමුණ සදාචාරාත්මක නීති, නීතිමය අවශ්‍යතා හෝ නිෂ්පාදන සහ සේවා ගුණාත්මක භාවය උල්ලංඝනය කිරීමට හේතු වේ නම්, එය කාර්ය සාධන සමාලෝචනයෙන් පසුව ඉගෙනීමට පැහැදිලිවම බාධා කරනු ඇත.
- නිෂ්ඵල/බැරෑරුම් සමීක්ෂණය. කාර්ය සාධන සමාලෝචනයක සම්පූර්ණ සාරය සහ අරමුණ සේවකයින්ට නොකියන්නේ නම්, ඔවුන් එය ප්රමාණවත් ලෙස බැරෑරුම් ලෙස හා විධිමත් ලෙස හෝ ඔවුන්ගේ රැකියාව හෝ වැටුප් මට්ටම අහිමි වේ යැයි බියෙන් ඉතා බැරෑරුම් ලෙස ගෙන ඔවුන්ගේ ශ්‍රේණිගත කිරීම් කෘතිමව වැඩි දියුණු කිරීමට උත්සාහ කරයි.
- ප්රසාද දීමනා බවට ශ්‍රේණිවල වැරදි පරිවර්තනය. ශ්‍රේණිගත කිරීමේ පද්ධතිය ප්රසාද දීමනා කුඩා හෝ විශාල වන බවට සහතික නොවිය යුතුය. ප්රසාද දීමනාව සෑම කෙනෙකුටම නම්, කාර්ය සාධන සමාලෝචනය සේවකයින්ට ලිහිල් කිරීමට සංඥාවක් බවට පත්වනු ඇත.
- අසම්පූර්ණ වගඋත්තරකරුවන්ගේ ලැයිස්තුව. සේවකයෙකුට ඔහු වරින් වර හෝ නිතිපතා වැඩ කළ අයව වගඋත්තරකරුවන්ගේ ලැයිස්තුවෙන් හිතාමතාම බැහැර කළ හැකිය. මෙම නඩුවේදී, සාධාරණීකරණයට යටත්ව ඕනෑම අයෙකු වගඋත්තරකරුවන්ගේ ලැයිස්තුවට ඇතුළත් කළ හැකි බව පැහැදිලි කළ යුතුය.
- මාර්ගෝපදේශ විලාසය. සමහර කළමනාකරුවන් අපහසුතාවයට පත් වීමට කොතරම් බිය වී ඇත්ද යත්, ඔවුන් තක්සේරුවේ ප්‍රති results ල සාකච්ඡා නොකර, ඔවුන්ගේ යටත් නිලධාරීන්ට කළ යුතු දේ සහ එය කරන්නේ කෙසේද යන්න සරලව පවසන්න. කාර්ය සාධන සමාලෝචනය යනු කාර්යක්ෂමතාව සඳහා ද්වි-මාර්ග සන්නිවේදනයයි.
කාර්ය සාධන සමාලෝචනය පුහුණු සහ සංවර්ධන උපාය මාර්ගයක් සැකසීමේ සූදානම් කිරීමේ කොටසකි. සෑම සමාගමක්ම තමන්ගේම උපාය මාර්ගයක් නිර්මාණය කරයි, නමුත් ඕනෑම අවස්ථාවක, පුහුණු හා සංවර්ධන උපාය මාර්ගයේ ප්රධාන කාර්යය වන්නේ අනෙකුත් ප්රධාන ව්‍යාපාර ප්‍රමුඛතාවයන්ට සහාය වන ආකාරයෙන් සේවකයින්ගේ සංවර්ධනය කළමනාකරණය කිරීමයි. සංවිධානයක ඉගෙනුම් සහ සංවර්ධන කාර්යය ක්ෂේත්‍ර පහක් තුළ උපායමාර්ගික කාර්යභාරයක් ඉටු කරයි:
- සේවක හැකියාවන් වර්ධනය කිරීම;
- කුසලතා ආකර්ෂණය කර ගැනීම සහ රඳවා තබා ගැනීම;
- සේවකයින් දිරිමත් කිරීම සහ ආකර්ෂණය කර ගැනීම;
- සේවායෝජක වෙළඳ නාමයක් නිර්මාණය කිරීම;
- ආයතනික සංස්කෘතික වටිනාකම් නිර්මාණය කිරීම.
මේ අනුව, පුහුණු සහ සංවර්ධන උපාය මාර්ගයට සමාගම තුළ පුහුණු හා සංවර්ධනයේ සංවෘත චක්‍රීය පරිසර පද්ධතියක ප්රධාන කොටස් 8 ක් නිර්මාණය කිරීම ඇතුළත් වන අතර එය ඉදිකිරීම ආරම්භ වන්නේ ව්‍යාපාරික උපාය මාර්ගයට අනුකූලව පුහුණුව හා සංවර්ධනය ගෙන ඒමෙනි. පෙන්වා ඇති පරිදි , සමාගම්වලින් 40% ක් පමණක් ඔවුන්ගේ ඉගෙනුම් සහ සංවර්ධන උපාය මාර්ග උපායමාර්ගික ඉලක්ක සමඟ පෙළගැසී ඇති බව තහවුරු කරයි, සහ සමාගම්වලින් 60% කට ඔවුන්ගේ ඉගෙනුම් සහ සංවර්ධන උපායමාර්ග ව්‍යාපාරික ඉලක්ක සමඟ පැහැදිලි පෙළගැස්මක් නොමැත. පුහුණු වැඩසටහන් මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුව විසින් ස්වාධීනව සංවර්ධනය නොකළ යුතු අතර, ආයතනික නායකත්වය යටතේ සහ මානව සම්පත් දෙපාර්තමේන්තුව සමඟ සහයෝගයෙන් දෙපාර්තමේන්තු විසින් සකස් කළ යුත්තේ එබැවිනි.
පුහුණු හා සංවර්ධන පද්ධතියක් ක්රියාත්මක කිරීම සමාගමේ මූල්ය සම්පත් පමණක් නොව, සේවකයින්ගේ වැඩ කරන කාලය ද ඉවත් කරනු ඇතැයි උපකල්පනය කළ හැකිය. ඇත්ත වශයෙන්ම, පුහුණුව සහ සංවර්ධනය සඳහා වන පිරිවැය සමාගම සඳහා සැබෑ ප්රතිලාභවලට වඩා බෙහෙවින් අඩු ය:
- සේවක කාර්ය සාධනය වැඩි දියුණු කිරීම: පුහුණුව ඔහුගේ ආත්ම විශ්වාසය ශක්තිමත් කරන අතර සමාගමට ප්‍රමුඛ ස්ථානයක් ගැනීමට උපකාරී වේ.
- සේවක තෘප්තිය සහ කණ්ඩායම් චිත්ත ධෛර්යය වැඩි කිරීම: සමාගම සේවකයින්ට ඔවුන්ව අගය කරන බව පෙන්වයි, ඔවුන් තුළ ආයෝජනය කර ඇති අතර, ඔවුන් වෙනත් ආකාරයකින් නොදැන සිටිය හැකි පුහුණුව සඳහා ප්‍රවේශය ලබා දෙයි.
- දුර්වල ලකුණු සමඟ වැඩ කිරීම: ඕනෑම කණ්ඩායමක දුර්වල සබැඳි ඇත, එය තනි සේවකයින් හෝ ව්‍යාපාරික ක්‍රියාවලීන් වේ. පුහුණුව සහ සංවර්ධනය මගින් සියලුම සේවකයින් එකම මට්ටමකට ඔසවා තබයි, එහිදී ඔවුන් එකිනෙකා එකිනෙකට හුවමාරු කළ හැකි සහ ස්වාධීන වේ.
- ඵලදායිතාව ඉහළ නැංවීම සහ තත්ත්ව ප්‍රමිතීන්ට අනුකූල වීම: සගයන්ගේ නිරන්තර පුහුණුව සමාගම තුළ ක්‍රියාවලි සඳහා අභ්‍යන්තර වගකීම සහ ශ්රම ඵලදායිතාව ඉහළ නැංවීමට පෙළඹවීම.
- නව උපාය මාර්ග සහ නිෂ්පාදනවල නවෝත්පාදනයන් වැඩි කිරීම: වෘත්තීය සංවර්ධනය අතරතුර, නව අදහස් සොයනු ලැබේ, නිර්මාණශීලීත්වය පෝෂණය වේ, සහ තත්වයන් වෙනස් ලෙස බැලීමට උත්සාහ කිරීම දිරිමත් කරනු ලැබේ.
- කාර්ය මණ්ඩල පිරිවැටුම අඩු කිරීම: සේවා යෝජකයාගේ දායකත්වය සේවකයින් රඳවා තබා ගන්නා අතර බඳවා ගැනීමේ පිරිවැය අඩු කරයි.
- සමාගමේ පැතිකඩ සහ කීර්තිය ශක්තිමත් කිරීම: ශක්තිමත් පුහුණු සහ සංවර්ධන උපාය මාර්ගයක් තිබීම සමාගමේ සන්නාමය ශක්තිමත් කරයි, සිසුන්, උපාධිධාරීන්, වෙනත් සමාගම්වල සගයන් ආකර්ෂණය කරයි සහ අයදුම්කරුවන්ගේ පෝලිමක් එකතු කරයි, ඔබට වඩාත්ම පොරොන්දු වූ අය තෝරා ගැනීමට ඉඩ සලසයි.
ආයතනික පුහුණු හා සංවර්ධන ක්‍රමයක් එක රැයකින් ක්රියාත්මක කළ නොහැක. ක්රියාත්මක කිරීමේ ක්රියාවලියේදී ඔබට කළ හැකි බොහෝ වැරදි තිබේ. ප්රධාන එක තමයි සංවර්ධන උපාය මාර්ගය සහ ව්‍යාපාරයේ මෙහෙවර අතර ඇති විෂමතාවය. නිසි ලෙස ක්රියාත්මක කිරීමත් සමඟ, සමාගම සෞඛ්‍ය සම්පන්න තරඟයක් සහ නායකත්වයේ සන්නාමයක් වගා කරයි, එය සමාගමේ ලාභයේ වර්ධනය, තොරතුරු තාක්ෂණ සේවා වෙළඳපොලේ එහි ස්ථානය ශක්තිමත් කිරීම, වෙළඳපල නායකයින් සමඟ සැබෑ බාහිර තරඟයට ඇතුළත් කිරීම සහ උපායමාර්ගික නම්‍යශීලීභාවය දක්වා වර්ධනය වේ.
මූලාශ්රය: www.habr.com