අභිලේඛනය:
වරෙක හෙජ්ජෝග් සහ කුඩා වලසා වනාන්තරයේදී හමු විය.
- හෙලෝ, හෙජ්ජෝග්!
- හෙලෝ, කුඩා වලසා!
ඉතින්, වචනයෙන් වචනය, විහිළුවෙන් විහිළු, කුඩා වලසාගේ මුහුණට හෙජ්ජෝග් පහරක් එල්ල විය ...
පහත දැක්වෙන්නේ අපගේ කණ්ඩායම් නායකයාගේ මෙන්ම RAS නිෂ්පාදන සංවර්ධන අධ්‍යක්ෂ Igor Marnat, වැඩ ගැටුම්වල විශේෂතා සහ ඒවා කළමනාකරණය කිරීම සඳහා කළ හැකි ක්‍රම පිළිබඳ සාකච්ඡාවකි.
රැකියාවේදී අප මුහුණ දෙන බොහෝ ගැටුම් වර්ධනය වන්නේ ඉහත අභිලේඛනයේ විස්තර කර ඇති ආකාරයට සමාන දර්ශනයකට අනුව ය. මුලදී එකිනෙකා කෙරෙහි තරමක් හිතකර ලෙස නැඹුරු වන සහභාගිවන්නන් කිහිප දෙනෙක් සිටිති; ඔවුන් යම් ගැටළුවක් විසඳීමට උත්සාහ කරයි, නමුත් අවසානයේ ගැටලුව නොවිසඳී පවතින අතර, යම් හේතුවක් නිසා සාකච්ඡාවට සහභාගිවන්නන් අතර සබඳතා නරක් වී ඇත.
ජීවිතය විවිධාකාර වන අතර, ඉහත විස්තර කර ඇති අවස්ථාවෙහි වෙනස්කම් සිදු වේ. සමහර විට සහභාගිවන්නන් අතර සම්බන්ධතාවය මුලින් එතරම් හොඳ නැත, සමහර විට සෘජු විසඳුමක් අවශ්ය ප්‍රශ්නයක් පවා නොමැත (නිදසුනක් ලෙස, අභිලේඛනයේ මෙන්), සමහර විට සාකච්ඡාවෙන් පසුව සම්බන්ධතාවය ආරම්භ වීමට පෙර පැවති ආකාරයටම පවතී, නමුත් ගැටලුව අවසානයේ විසඳී නැත.
වැඩ ගැටුම් තත්වයක් ලෙස අර්ථ දැක්විය හැකි සියලු තත්වයන් තුළ පොදු වන්නේ කුමක්ද?
පළමුව, පැති දෙකක් හෝ වැඩි ගණනක් ඇත. මෙම පාර්ශ්වයන්ට සංවිධානයේ විවිධ ස්ථාන අල්ලා ගත හැකිය, සමානාත්මතාවයේ සම්බන්ධතාවයක (කණ්ඩායමක සගයන්) හෝ ධූරාවලියේ විවිධ මට්ටම්වල (ලොක්කා - යටත්), තනි පුද්ගල (සේවකයෙකු) හෝ කණ්ඩායමක් (අතර ගැටුම් වලදී) විය හැකිය. සේවකයා සහ කණ්ඩායමක් හෝ කණ්ඩායම් දෙකක්), සහ යනාදිය. ගැටුමේ සම්භාවිතාව සහ එය විසඳීමේ පහසුව සහභාගිවන්නන් අතර ඇති විශ්වාසයේ මට්ටමට බෙහෙවින් බලපායි. පාර්ශ්වයන් එකිනෙකා හොඳින් හඳුනන තරමට, විශ්වාසයේ මට්ටම වැඩි වන තරමට, ඔවුන් එකඟතාවයකට පැමිණීමේ අවස්ථාව වැඩි වේ. නිදසුනක් වශයෙන්, කිසි විටෙක මුහුණට මුහුණලා අන්තර්ක්‍රියා නොකළ බෙදාහැරීමේ කණ්ඩායමක සාමාජිකයින්ට අවම වශයෙන් මුහුණට මුහුණ අන්තර්ක්‍රියා කිහිපයක් ඇති පුද්ගලයින්ට වඩා සරල වැඩ ගැටලුවක් මත ගැටුමක් අත්විඳීමට ඇති ඉඩකඩ වැඩිය. එබැවින්, බෙදා හරින ලද කණ්ඩායම්වල වැඩ කරන විට, සියලුම කණ්ඩායම් සාමාජිකයින් වරින් වර එකිනෙකා සමඟ පෞද්ගලිකව හමුවීම සහතික කිරීම ඉතා වැදගත් වේ.
දෙවනුව, වැඩ කිරීමේදී ගැටුම්කාරී තත්වයක් තුළ, එක් පාර්ශ්වයකට, ඔවුන් දෙදෙනාට හෝ සමස්තයක් ලෙස සංවිධානයට වැදගත් වන යම් ගැටළුවක් විසඳීමේ තත්වයක පාර්ශවයන් සිටී. ඒ අතරම, තත්වයේ විශේෂතා හේතුවෙන්, පාර්ශවයන්ට සාමාන්යයෙන් එය විසඳීමට ප්රමාණවත් කාලයක් සහ විවිධ ක්‍රම තිබේ (විධිමත්, අවිධිමත්, රැස්වීම්, ලිපි, කළමනාකරණ තීරණ, කණ්ඩායමේ ඉලක්ක සහ සැලසුම් තිබීම, ධූරාවලියක සත්‍යය, ආදිය). මෙය සංවිධානයක වැඩ (හෝ වැඩ නොකරන) ගැටලුවක් විසඳීමේ තත්වයට වඩා වෙනස් ය, උදාහරණයක් ලෙස, වැදගත් ප්‍රශ්නයක් විසඳීමෙන්: “ආ, ළමයා, ඔබ කුමන ප්‍රදේශයෙන්ද?!” වීදි මත, හෝ අභිලේඛනයෙන් ගැටුම. වැඩ ගැටළුවක් විසඳීමේදී, වැඩ ක්රියාවලියේ ගුණාත්මකභාවය සහ කණ්ඩායම් කාරණයේ ගැටළු විසඳීමේ සංස්කෘතිය.
තෙවනුව, ගැටුමේ තීරණාත්මක සාධකය (අපගේ සාකච්ඡාවේ දෘෂ්ටි කෝණයෙන්) මෙම ක්රියාවලියේ පාර්ශ්වයන්ට ස්වාධීනව සියලු පාර්ශවයන්ට ගැලපෙන ගැටලුවට විසඳුමකට පැමිණිය නොහැකි බවය. මෙම තත්ත්වය සඳහා තුන්වන පාර්ශ්වයක්, බාහිර බේරුම්කරුවෙකුගේ මැදිහත්වීම අවශ්ය වේ. මෙම කරුණ මතභේදාත්මක බවක් පෙනෙන්නට තිබුණත්, සාරාංශයක් ලෙස, බාහිර බේරුම්කරුවෙකුගේ මැදිහත්වීමකින් තොරව ගැටුම් තත්ත්වය සාර්ථකව විසඳා ගත්තේ නම්, ගැටළුව සාර්ථකව විසඳා ඇති අතර පාර්ශවයන්ගේ සබඳතා පිරිහෙන්නේ නැත, අප උත්සාහ කළ යුත්තේ මෙයයි. . එවැනි ගැටුමක් ගැන අපි බොහෝ විට නොදැන හෝ එය විසඳා ගැනීමෙන් පසු අහම්බෙන් සොයා ගනු ඇත. කණ්ඩායමකට තනිවම විසඳිය හැකි ගැටළු වැඩි වන තරමට එය වඩාත් ඵලදායී වනු ඇත.
ස්පර්ශ කිරීම වටී ගැටුමේ තවත් ලක්ෂණයක් වන්නේ තීරණය අතරතුර චිත්තවේගීය තීව්රතාවයේ මට්ටමයි. ගැටුම ඉහළ චිත්තවේගීය මට්ටමක් සමඟ අනිවාර්යයෙන්ම සම්බන්ධ නොවේ. සාරාංශයක් ලෙස, ගැටුමක් බවට පත්වීම සඳහා සහභාගිවන්නන්ට කෑගැසීමට හා ආයුධ සෙලවීමට අවශ්ය නොවේ. ගැටළුව විසඳා නැත, යම් චිත්තවේගීය ආතතියක් පවතී (සමහර විට එය පැහැදිලිවම පිටතින් ප්‍රකාශ නොවේ), එයින් අදහස් කරන්නේ අප ගැටුම්කාරී තත්වයකට මුහුණ දී ඇති බවයි.
ගැටුම්කාරී තත්ත්වයන් සඳහා කිසිසේත් මැදිහත් වීම අවශ්‍යද, එසේත් නැතිනම් ඔවුන්ගේ විසඳුම එහි ගමන් මගට ගෙන ගැටලුව විසඳන තෙක් බලා සිටීම වඩා හොඳද? අවශ්යයි. ගැටුම සම්පූර්ණයෙන් විසඳීමට සෑම විටම ඔබේ බලයේ හෝ නිපුණතාවයේ නැත, නමුත් ඕනෑම තත්වයකදී, ඕනෑම පරිමාණයක ගැටුමකදී, ඔබට වැඩිහිටි ස්ථානයක් ගත හැකිය, එමඟින් ඔබ වටා සිටින තවත් කිහිප දෙනෙකු ඒ වෙත ගෙන ඒම, ඍණාත්මක ප්රතිවිපාක අවම කිරීම. ගැටුම් සහ එය විසඳීමට දායක වේ.
ගැටුම් තත්ත්වයන් පිළිබඳ උදාහරණ කිහිපයක් බැලීමට පෙර, සියලු ගැටුම් සඳහා පොදු වැදගත් කරුණු කිහිපයක් දෙස බලමු.
ගැටුමක් නිරාකරණය කිරීමේදී, සටනට ඉහළින් සිටීම වැදගත් වන අතර, එය තුළ නොව (මෙය "මෙටා-ස්ථානයක් ගැනීම" ලෙසද හැඳින්වේ), එනම්, නිරාකරණය කිරීමේ ක්රියාවලියේ එක් පාර්ශවයක කොටසක් නොවීම. එසේ නොමැති නම්, තීරණයට බාහිර බේරුම්කරුවෙකුගේ සහාය ලැබීමෙන් සිදුවන්නේ එක් පාර්ශ්වයක ස්ථාවරය අනෙක් පාර්ශ්වයට අවාසිදායක ලෙස ශක්තිමත් කිරීම පමණි. තීරණයක් ගැනීමේදී, එය "මිලදී ගත්" බව පවසන පරිදි, සියලු පාර්ශ්වයන් විසින් සදාචාරාත්මකව පිළිගැනීම වැදගත් වේ. එබැවින් ගත් තීරණය ගැන පාර්ශ්වයන් සතුටු නොවූවත්, ඔවුන් එය ක්රියාත්මක කිරීමට අවම වශයෙන් අවංකව එකඟ විය. ඔවුන් පවසන පරිදි, එකඟ නොවී සිටීමට සහ කැපවීමට හැකි වීම. එසේ නොවුවහොත්, ගැටුම එහි පෙනුම සරලව වෙනස් කරනු ඇත, දුම් දමන ගින්න පීට් බොග් යට පවතිනු ඇති අතර යම් අවස්ථාවක දී අනිවාර්යයෙන්ම නැවත ඇවිළෙනු ඇත.
දෙවන කරුණ නම්, පළමු කරුණට අර්ධ වශයෙන් සම්බන්ධ වී ඇති අතර, ගැටුම විසඳීමට සහභාගී වීමට ඔබ දැනටමත් තීරණය කර ඇත්නම්, සන්නිවේදනයේ දෘෂ්ටි කෝණයෙන් සහ සන්දර්භය අධ්යයනය කිරීමෙන් හැකි තරම් බැරෑරුම් ලෙස සලකන්න. එක් එක් පාර්ශවයන් සමඟ පෞද්ගලිකව කතා කරන්න. එක් එක් සමඟ වෙන වෙනම, ආරම්භකයින් සඳහා. තැපෑලෙන් බේරෙන්න එපා. බෙදා හරින ලද කණ්ඩායමක් සම්බන්ධයෙන්, අවම වශයෙන් වීඩියෝ සබැඳිය හරහා කතා කරන්න. ඇසින් දුටු සාක්‍ෂි හා ඇසුණු කතාවලින් සෑහීමට පත් නොවන්න. කතාව තේරුම් ගන්න, එක් එක් පාර්ශ්වයට අවශ්ය දේ, ඔවුන්ට එය අවශ්ය වන්නේ ඇයි, ඔවුන් අපේක්ෂා කරන්නේ කුමක්ද, ඔවුන් මීට පෙර මෙම ප්‍රශ්නය විසඳීමට උත්සාහ කර තිබේද, එය විසඳා නොගතහොත් කුමක් සිදුවේද, ඔවුන් දකින විසඳුම් මොනවාද, ඔවුන් දකින්නේ කෙසේද, ඔවුන්ගේ ස්ථාවරය ඔවුන් සිතන්නේ කෙසේද? අනෙක් පැත්ත, ඔවුන් සිතන්නේ කුමක්ද, හරි හෝ වැරදි, ආදිය. සෑම කෙනෙකුම නිවැරදි යැයි උපකල්පනය කරමින් විවෘත මනසකින් හැකි සියලු සන්දර්භය ඔබේ හිසට පටවන්න. ඔබ සිටින්නේ ගැටුම තුළ නොවේ, ඔබ ඉන් පිටත, පරිවෘත්තීය තුළ ය. සන්දර්භය ඇත්තේ පෝස්ට් ත්‍රෙඩ් එකක පමණක් නම්, අවම වශයෙන් එය සම්පූර්ණයෙන් සහ ඊට අදාළ නූල් සහ ලේඛන කියවන්න. ඔබ එය කියවා අවසන් වූ පසු, තවමත් ඔබේ හඬින් කතා කරන්න. තැපෑලෙන් නැති වැදගත් දෙයක් ඇසීමට ඔබට සහතිකයි.
තෙවන වැදගත් කරුණ වන්නේ සන්නිවේදනය සඳහා පොදු ප්රවේශයයි. මේවා සාමාන්ය දේවල්, කොස්මික් කිසිවක් නැත, නමුත් ඒවා ඉතා වැදගත් ය. අපි කාලය ඉතිරි කර ගැනීමට උත්සාහ නොකරමු, අපි සියලුම සහභාගිවන්නන් සමඟ කතා කරමු, අපි පුද්ගලයා විවේචනය නොකරමු, නමුත් අපි ඔහුගේ ක්‍රියාවන්හි ප්රතිවිපාක සලකා බලමු (“ඔබ රළු ය” නොවේ, නමුත් “සමහර විට පිරිමි ළමයින් අමනාප විය හැකිය. මේ දෙය”), අපි මුහුණ බේරා ගැනීමට අවස්ථාව ලබා දෙමු, අපි සාකච්ඡා කරන්නේ පුද්ගලිකව මිස රේඛාව ඉදිරිපිට නොවේ.
ගැටුම් සාමාන්යයෙන් හේතු දෙකෙන් එකක් නිසා ඇතිවේ. පළමුවැන්න ගැටුම ඇති වන අවස්ථාවේ පුද්ගලයෙකු වැඩිහිටියෙකුගේ හෝ දරුවෙකුගේ ස්ථානයේ සිටීද යන්න සම්බන්ධ වේ (මේ පිළිබඳව වැඩි විස්තර පහතින්). මෙයට හේතුව ඔහුගේ චිත්තවේගීය පරිණතභාවය, ඔහුගේ හැඟීම් කළමනාකරණය කිරීමේ හැකියාව (මාර්ගය වන විට, ඔහුගේ වයසට සැමවිටම සම්බන්ධ නොවේ). දෙවන පොදු හේතුව වන්නේ වැඩ ක්රියාවලියේ අසම්පූර්ණකමයි, එය සහභාගිවන්නන් අතර වගකීම් පැතිරෙන අළු ප්‍රදේශ වල තත්වයන් නිර්මාණය කරයි, පාර්ශවයන්ගේ අපේක්ෂාවන් එකිනෙකාට විනිවිද නොපෙනෙන අතර ක්රියාවලියේ භූමිකාවන් බොඳ වේ.
ඒ අනුව, ගැටුමක් විසඳීමේදී (මෙන්ම වෙනත් ඕනෑම ගැටළුවක්), කළමනාකරුවෙකු ඉදිරිදර්ශන තුනක් මතක තබා ගත යුතුය: කෙටි කාලීන - ගැටලුව/ගැටුම මෙතැනින් සහ දැන් විසඳීමට, මධ්‍ය කාලීන - තවත් ගැටුමක් ඇතිවීමේ සම්භාවිතාව අවම කිරීම සඳහා. එකම හේතුව නිසා, සහ දිගු කාලීන - කණ්ඩායම් පුද්ගලයා තුළ වැඩිහිටි සංස්කෘතියක් වගා කිරීමට.
අප සෑම කෙනෙකුටම වයස අවුරුදු තුනක් හෝ හතරක් පමණ ඇතුළත දරුවෙකු සිටී. ඔහු වැඩ කරන ස්ථානයේ බොහෝ වේලාවක් නිදා ගනී, නමුත් සමහර විට අවදි වී පාලනය කරයි. දරුවාට තමාගේම ප්රමුඛතා ඇත. මෙය ඔහුගේ වැලිපිල්ල බව අවධාරනය කිරීම ඔහුට වැදගත් ය, ඔහුගේ මව ඔහුට වඩා ආදරය කරයි, ඔහුගේ යන්ත්‍රය හොඳම ය (නිර්මාණය හොඳම ය, ඔහු හොඳම වැඩසටහන්, ...). ගැටුම්කාරී අවස්ථාවකදී, දරුවෙකුට සෙල්ලම් බඩු එබිය හැකිය, ඔහුගේ පාද පාගා දමන්න සහ ඔහුගේ ස්පාටුල ඉරිතලා දැමිය හැකිය, නමුත් ඔහුට වැඩිහිටි ගැටළු විසඳිය නොහැක (විසඳුම් ගෘහ නිර්මාණ ශිල්පය, ස්වයංක්‍රීය පරීක්ෂණ සඳහා ප්‍රවේශයන්, මුදා හැරීමේ දිනයන් ආදිය), ඔහු ප්‍රතිලාභ සම්බන්ධයෙන් සිතන්නේ නැත. කණ්ඩායම සඳහා. ගැටුමක සිටින දරුවෙකු ඔහුගේ වැඩිහිටියෙකුට කතා කරන ලෙස ඉල්ලා සිටීමෙන් දිරිගැන්වීම, සැනසීම සහ ඇඳට යැවිය හැකිය. ගැටුම්කාරී තත්වයක් තුළ සාකච්ඡාවක් ආරම්භ කිරීමට පෙර, ඔබ කතා කරන්නේ වැඩිහිටියෙකුට මිස දරුවෙකුට නොවන බවත්, ඔබ වැඩිහිටියෙකුගේ ස්ථාවරයේ සිටින බවත් සහතික කර ගන්න. මේ මොහොතේ ඔබේ අවංක ඉලක්කය බරපතල ගැටළුවක් විසඳීම නම්, ඔබ වැඩිහිටියෙකුගේ තත්වයක සිටී. ඔබේ ඉලක්කය ඔබේ පාද පාගා ඔබේ උරහිස් තලය කැඩීම නම්, මෙය බොළඳ ඉරියව්වකි. ඔබේ අභ්‍යන්තර දරුවා ඇඳට යවා වැඩිහිටියෙකු අමතන්න, නැතහොත් සාකච්ඡාව නැවත කාලසටහන් කරන්න. පුද්ගලයෙකු චිත්තවේගීය තීරණයක් ගනී, පසුව එය තාර්කික සාධාරණීකරණයක් සොයයි. දරුවන්ගේ ප්රමුඛතා මත පදනම්ව දරුවා ගන්නා තීරණය ප්‍රශස්ත නොවනු ඇත.
ගැටුමේදී හැසිරීමට අමතරව, දරුවෙකුගේ හෝ වැඩිහිටියෙකුගේ තත්වය ද සංලක්ෂිත වන්නේ පුද්ගලයෙකු තමා විසින්ම භාර ගැනීමට සූදානම්ව සිටින වගකීම් මට්ටමෙනි. එහි ආන්තික ප්‍රකාශනයන්හිදී, මම කිහිප වතාවක්ම මුණගැසුණු ක්‍රමලේඛකයෙකුගේ බොළඳ තත්ත්වය මේ වගේ ය: මම කේතය ලිව්වා, එය සමාලෝචනය සඳහා යැව්වා - මගේ වැඩ අවසන්. විචාරකයින් එය සමාලෝචනය කර එය අනුමත කළ යුතුය, QA එය පරීක්ෂා කළ යුතුය, ගැටළු තිබේ නම්, ඔවුන් මට දන්වනු ඇත. පුදුමයට කරුණක් නම්, තරමක් පරිණත සහ පළපුරුදු පුද්ගලයින් පවා සමහර විට මේ ආකාරයෙන් හැසිරේ. පරිමාණයේ අනෙක් අන්තය නම්, පුද්ගලයෙකු තම කේතය ක්රියාත්මක වන බව, පරීක්ෂණවලින් ආවරණය වී ඇති බව, ඔහු විසින් පෞද්ගලිකව පරීක්ෂා කර ඇති බව, සමාලෝචනය සාර්ථකව සමත් වී ඇති බව සහතික කිරීම සඳහා තමා වගකිව යුතු යැයි සලකන බවයි (අවශ්ය නම්, සමාලෝචකයින් පිං කිරීම, ගැටළු සාකච්ඡා කිරීම ගැටලුවක් නොමැත. කටහඬින්, ආදිය) සහ යටපත් කර ඇත , QA අවශ්ය නම් සහාය ලබා දෙනු ඇත, පරීක්ෂණ අවස්ථා විස්තර කෙරේ, ආදිය. සාමාන්ය අවස්ථාවන්හිදී, ක්‍රමලේඛකයා එක්කෝ පරිමානයේ වැඩිහිටි කෙළවරට ආසන්නව ආරම්භ කරයි, නැතහොත් ඔහු අත්දැකීම් ලබා ගන්නා විට එහි ගමන් කරයි (නිවැරදි සංස්කෘතිය කණ්ඩායම තුළ වගා කර ඇත්නම්). ආන්තික අවස්ථාවන්හිදී, ඔහු දිගටම වැඩ කරයි, සාමාන්යයෙන් බොළඳ ස්ථානයක් ගනී, එවිට ඔහුට සහ කණ්ඩායමට වරින් වර ගැටළු සහ ගැටුම් ඇති වේ.
කණ්ඩායමක් තුළ නිවැරදි, පරිණත සංස්කෘතිය පෝෂණය කිරීම ඕනෑම කළමනාකරුවෙකුට වැදගත් කාර්යයකි. එය දිගු කාලයක් හා දෛනික වෑයමක් ගනී, නමුත් ප්රතිඵලය එය වටී. කණ්ඩායම් සංස්කෘතියට බලපෑම් කිරීමට ක්‍රම දෙකක් තිබේ - ආදර්ශයෙන් ප්‍රමුඛව (එය නියත වශයෙන්ම අනුගමනය කරනු ඇත; කණ්ඩායම සැමවිටම නායකයා දෙස බලයි) සහ නිවැරදි හැසිරීම සාකච්ඡා කිරීම සහ විපාක දීම. මෙහි අභූත හෝ ඉතා විධිමත් කිසිවක් නොමැත, ගැටළු සාකච්ඡා කරන විට, මෙහි යමක් කළ හැකි බව සලකන්න, එය නිවැරදිව තීරණය කළ විට ඔබ දුටු බව අවධාරණය කරන්න, ප්‍රශංසා කිරීම, නිකුත් කිරීමේ සමාලෝචනයේදී සටහන් කිරීම යනාදිය.
සරල සිට සංකීර්ණ දක්වා සාමාන්ය ගැටුම් තත්වයන් කිහිපයක් සලකා බලමු:
රැකියා ගැටළු වලට සම්බන්ධ නොවන ගැටුම්
බොහෝ විට රැකියා ගැටළු වලට සම්බන්ධ නොවන රැකියා ස්ථානයේ ගැටුම් පවතී. ඔවුන්ගේ සිදුවීම සහ විසඳීමේ පහසුව සාමාන්යයෙන් සහභාගිවන්නන්ගේ චිත්තවේගීය බුද්ධි මට්ටම, ඔවුන්ගේ පරිණතභාවයේ මට්ටමට සෘජුවම සම්බන්ධ වන අතර වැඩ ක්රියාවලියේ පරිපූර්ණත්වය හෝ අසම්පූර්ණකමට සම්බන්ධ නොවේ.
සාමාන්ය උදාහරණ: යමෙක් රෙදි සෝදන යන්ත්‍රය හෝ නාන කාමරය ප්රමාණවත් තරම් භාවිතා නොකරයි, එය අන් අය කැමති නැත, යමෙකු පිරී ඇත, අනෙක් අය ජනේලය විවෘත කළහොත් සුළඟ හමයි, යමෙකු අධික ලෙස ඝෝෂාකාරී වේ, අනෙක් අයට වැඩ කිරීමට නිශ්ශබ්දතාවය අවශ්ය වේ, සහ එසේ මත. මේ ආකාරයේ ගැටුම් නිරාකරණය කිරීම ප්‍රමාද නොකිරීම සහ ඔවුන්ට ඔවුන්ගේ ගමන යාමට ඉඩ නොදීම වඩා හොඳය. ඔවුන් තනිවම විසඳා නොගන්නා අතර සෑම දිනකම ඔබව රැකියාවෙන් ඈත් කර කණ්ඩායමේ වායුගෝලය විෂ කරයි. වාසනාවකට මෙන්, ඒවා විසඳීම සාමාන්යයෙන් විශාල ගැටළුවක් නොවේ - සනීපාරක්ෂාව නොසලකා හරින සගයෙකු සමඟ සන්සුන්ව කතා කරන්න (එකට එක, ඇත්ත වශයෙන්ම), නිශ්ශබ්දතාවයට / සිසිල් වීමට කැමති පුද්ගලයින් සඳහා සුවපහසු ආසන ලබා දෙන්න, ශබ්දය අවශෝෂණය කරන හෙඩ්ෆෝන් මිලදී ගන්න හෝ කොටස් ස්ථාපනය කරන්න. , ආදිය.
මගේ වැඩ අතරතුර කිහිප වතාවක්ම මට හමු වූ තවත් උදාහරණයක් වන්නේ කණ්ඩායම් සාමාජිකයින්ගේ මානසික නොගැලපීමයි. කිසියම් හේතුවක් නිසා මිනිසුන්ට එකට වැඩ කළ නොහැක; සෑම අන්තර්ක්‍රියාවක්ම අපකීර්තියකින් අවසන් වේ. සමහර විට මෙයට හේතුව මිනිසුන් කිසියම් දැවෙන ප්‍රශ්නයක් (සාමාන්යයෙන් දේශපාලනික) සම්බන්ධයෙන් ධ්‍රැවීය අදහස් දැරීම සහ ඔවුන් රැකියාවෙන් පිටත තබන්නේ කෙසේදැයි නොදැන සිටීමයි. එකිනෙකා ඉවසීමට හෝ ඔවුන්ගේ හැසිරීම වෙනස් කිරීමට ඔවුන්ට ඒත්තු ගැන්වීම තරමක් නිෂ්ඵල කාර්යයකි. මට හමු වූ එකම ව්‍යතිරේකය විවෘත සංජානන සහිත තරුණ සගයන් ය; ඔවුන්ගේ හැසිරීම තවමත් වරින් වර සංවාද හරහා ක්‍රමයෙන් වෙනස් කළ හැකිය. සාමාන්යයෙන් ගැටලුව සාර්ථකව විසඳනු ලබන්නේ ඔවුන් විවිධ කණ්ඩායම්වලට වෙන් කිරීමෙන් හෝ අවම වශයෙන් ඉතා කලාතුරකින් වැඩ කිරීමේදී අතිච්ඡාදනය වීමට අවස්ථාව ලබා දීමෙනි.
ඉහත සියලු අවස්ථාවන්හිදී, සියලුම සහභාගිවන්නන් සමඟ පුද්ගලිකව කතා කිරීම, තත්වය සාකච්ඡා කිරීම, මෙම නඩුවේ ගැටලුවක් ඔවුන් කිසිසේත් දකින්නේ දැයි විමසීම, ඔවුන්ගේ මතය අනුව, විසඳුම් මොනවාදැයි විමසීම සහ මෙය කිරීමට ඔවුන්ගේ සහභාගීත්වය සහතික කිරීම වටී. තීරණ.
වැඩ ක්රියාවලිය ප්‍රශස්ත කිරීමේ දෘෂ්ටි කෝණයෙන් (මා සඳහන් කළ මධ්‍ය කාලීන ඉදිරිදර්ශනය), මෙහි බොහෝ දේ කළ නොහැක; ප්‍රශස්තිකරණය සඳහා ඇති එකම කරුණ වන්නේ කණ්ඩායමක් සෑදීමේදී අනුකූලතා සාධකය සැලකිල්ලට ගැනීම මිස පුද්ගලයින් තැබීම නොවේ. කලින් එකට ගැටෙන්නේ කවුද?
කණ්ඩායම් සංස්කෘතියේ දෘෂ්ටිකෝණයකින්, පරිණත සංස්කෘතියක් ඇති කණ්ඩායම් තුළ එවැනි තත්වයන් පැන නගින්නේ බොහෝ අඩුවෙන් වන අතර, මිනිසුන් කණ්ඩායමට සහ සගයන්ට ගරු කරන අතර ස්වාධීනව ගැටළු විසඳන්නේ කෙසේදැයි දනී. මීට අමතරව, එවැනි ගැටුම් ඉතා පහසුවෙන් (බොහෝ විට ස්වයංක්‍රීයව) විසඳනු ලබන්නේ ඉහළ මට්ටමේ විශ්වාසයක් පවතින, පුද්ගලයන් දීර්ඝ කාලයක් එකට වැඩ කර ඇති සහ/හෝ රැකියාවෙන් පිටත නිතර සන්නිවේදනය කරන කණ්ඩායම් තුළය.
රැකියා ගැටළු සම්බන්ධ ගැටුම්:
එවැනි ගැටුම් සාමාන්යයෙන් හේතු දෙකම එකවරම හේතු වේ, චිත්තවේගීය (සහභාගීවන්නන්ගෙන් එක් අයෙකු වැඩිහිටියෙකුගේ තත්වයෙහි නොසිටින බව) සහ වැඩ ක්රියාවලියේම අසම්පූර්ණකම. සමහර විට මා මුහුණ දී ඇති වඩාත්ම පොදු ආකාරයේ ගැටුම් වන්නේ සංවර්ධකයින් අතර කේත සමාලෝචන හෝ ගෘහ නිර්මාණ සාකච්ඡා අතරතුර ඇති වූ ගැටුම් විය හැකිය.
මම මෙහි සාමාන්ය අවස්ථා දෙකක් ඉස්මතු කරමි:
1) පළමු අවස්ථාවේ දී, සංවර්ධකයාට සගයකුගෙන් කේත සමාලෝචනයක් ලබා ගත නොහැක. පැච් එක සමාලෝචනය සඳහා යවන අතර කිසිවක් සිදු නොවේ. බැලූ බැල්මට දෙපාර්ශවය අතර පැහැදිලි ගැටුමක් නැතත්, කල්පනා කළහොත් මෙය තරමක් ගැටුමකි. වැඩ ගැටළුව විසඳා නැත, එක් පාර්ශ්වයක් (සමාලෝචනයක් සඳහා බලා සිටීම) පැහැදිලි අපහසුතාවයක් අත්විඳිති. මෙම නඩුවේ ආන්තික උප වර්ගයක් වන්නේ ප්‍රජාවක හෝ විවිධ කණ්ඩායම්වල වර්ධනය වන අතර, සමාලෝචකයා මෙම විශේෂිත කේතය ගැන උනන්දුවක් නොදක්වන අතර, පැටවීම හෝ වෙනත් තත්වයන් හේතුවෙන්, සමාලෝචන ඉල්ලීම කෙරෙහි කිසිසේත් අවධානය යොමු නොකළ හැකිය, සහ බාහිර බේරුම්කරු (දෙපාර්ශවයටම පොදු කළමනාකරුවෙකු) ) කිසිසේත්ම නොපවතියි.
එවැනි තත්වයක් තුළ උපකාර වන විසඳුම් ප්රවේශය දිගුකාලීන ඉදිරිදර්ශනය, වැඩිහිටියෙකුගේ සංස්කෘතියට නිශ්චිතවම සම්බන්ධ වේ. පළමුව, ස්මාර්ට් ක්‍රියාකාරකම් ක්රියාත්මක වේ. සමාලෝචනය මත එල්ලා ඇති කේතය සමාලෝචකයාගේම අවධානය ආකර්ෂණය කර ගනු ඇතැයි ඔබ අපේක්ෂා නොකළ යුතුය. සමාලෝචකයින්ට ඔහුව දැකීමට අපි උදව් කළ යුතුය. පිංගනි යුවළක්, සමමුහුර්තකරණය පිළිබඳ ප්‍රශ්නයක් අසන්න, සාකච්ඡාවලට සහභාගී වන්න. නිසැකවම, ආනයනය උපකාරයට වඩා හානියක් වීමට ඉඩ ඇත, ඔබ සාමාන්ය බුද්ධිය භාවිතා කළ යුතුය. දෙවනුව, පෙර සූදානම හොඳින් ක්රියාත්මක වේ. සිදුවන්නේ කුමක්ද සහ ඇයි, මෙම කේතය කිසිසේත් අවශ්ය වන්නේ ඇයිද යන්න කණ්ඩායමට වැටහෙන්නේ නම්, සැලසුම සෑම කෙනෙකු සමඟම කල්තියා සාකච්ඡා කර එකඟ වී ඇත්නම්, මිනිසුන් එවැනි කේතයක් කෙරෙහි අවධානය යොමු කර එය වැඩ සඳහා පිළිගැනීමට වැඩි ඉඩක් ඇත. තෙවනුව, අධිකාරිය ක්රියා කරයි. ඔබට සමාලෝචනය කිරීමට අවශ්ය නම්, බොහෝ සමාලෝචන ඔබම කරන්න. සැබෑ චෙක්පත්, සැබෑ පරීක්ෂණ සහ ප්‍රයෝජනවත් අදහස් සමඟ උසස් තත්ත්වයේ සමාලෝචන කරන්න. ඔබේ අන්වර්ථ නාමය කණ්ඩායම තුළ හොඳින් හඳුනන්නේ නම්, ඔබේ කේතය අවධානයට ලක්වීමට වැඩි අවස්ථාවක් තිබේ.
කාර්ය ප්‍රවාහ දෘෂ්ටි කෝණයකින්, මෙහි ඇති විය හැකි වැඩිදියුණු කිරීම් සංවර්ධකයාට ඔහුගේ සහ කණ්ඩායමේ අරමුණු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට උපකාර කිරීම අරමුණු කරගත් නිවැරදි ප්‍රමුඛතාවයකි (අන් අය සමාලෝචනය කරන්න, ප්‍රජාවට ලිපි ලියන්න, ගෘහ නිර්මාණ විස්තරයක් සහිත කේතයක් සමඟ, ලේඛනගත කිරීම, පරීක්ෂණ, සාකච්ඡාවලට සහභාගී වීම ප්‍රජාව, ආදිය), පැච් පෝලිමේ දිගු වේලාවක් එල්ලීම වැළැක්වීම, යනාදිය.
2) කේත හෝ නිර්මාණ සමාලෝචන අතරතුර ගැටුම් වල දෙවන පොදු අවස්ථාව වන්නේ තාක්ෂණික ගැටළු, කේතීකරණ විලාසය සහ මෙවලම් තෝරාගැනීම පිළිබඳ විවිධ අදහස් වේ. මෙම නඩුවේ ඉතා වැදගත් වන්නේ එකම කණ්ඩායමට අයත් සහභාගිවන්නන් අතර විශ්වාසයේ මට්ටම සහ එකට වැඩ කිරීමේ අත්දැකීම් ය. සහභාගිවන්නන්ගෙන් එක් අයෙක් බොළඳ ආස්ථානයක් ගන්නා විට සහ මැදිහත්කරුට ඔහුට පැවසීමට අවශ්ය දේ ඇසීමට උත්සාහ නොකරන විට මාරාන්තික අවසානයක් සිදු වේ. බොහෝ විට, අනෙක් පාර්ශවය විසින් යෝජනා කරන ලද ප්රවේශය සහ මුලින් යෝජනා කරන ලද ප්රවේශය යන දෙකම සාර්ථකව ක්රියාත්මක විය හැකි අතර ප්‍රතිපත්තිමය වශයෙන් කුමන එකක් තෝරා ගත යුතුද යන්න ගැටළුවක් නොවේ.
දිනක්, මගේ කණ්ඩායමේ ක්‍රමලේඛකයෙකු (අපි ඔහුව පාෂා ලෙස හඳුන්වමු) පැකේජ යෙදවීමේ පද්ධතියේ වෙනස්කම් සහිත පැච් එකක් සකස් කළ අතර එය අසල්වැසි දෙපාර්තමේන්තුවක සගයන් විසින් සංවර්ධනය කර සහාය දක්වන ලදී. ඔවුන්ගෙන් එක් අයෙක් (ඊගෝර්) පැකේජ යෙදවීමේදී ලිනක්ස් සේවාවන් හරියටම වින්‍යාසගත කළ යුතු ආකාරය පිළිබඳව ඔහුගේම දැඩි මතයක් තිබුණි. මෙම මතය පැච් එකේ යෝජනා කර ඇති ප්‍රවේශයට වඩා වෙනස් වූ අතර ඔවුන්ට එකඟ විය නොහැක. සුපුරුදු පරිදි, නියමිත කාලසීමාවන් අවසන් වෙමින් පැවති අතර, යම් ආකාරයක තීරණයකට එළඹීමට අවශ්ය විය; ඔවුන්ගෙන් එක් අයෙකු වැඩිහිටි තනතුරක් ගැනීමට අවශ්ය විය. ප්‍රවේශයන් දෙකටම ජීවත් වීමට අයිතියක් ඇති බව පාෂා හඳුනා ගත් නමුත්, ඔහුගේ විකල්පය සමත් වීමට ඔහුට අවශ්ය විය එක් හෝ දෙවන විකල්පයට පැහැදිලි තාක්ෂණික වාසි නොතිබුණි.
අපගේ සාකච්ඡාව මේ වගේ දෙයක් විය (ඉතා ක්‍රමානුකූලව, ඇත්ත වශයෙන්ම, සංවාදය පැය භාගයක් පැවතුනි):
- පාෂා, අපට දින කිහිපයකින් විශේෂාංග කැටි කිරීමක් ඇත. අපි සියල්ල එකට එකතු කර හැකි ඉක්මනින් පරීක්ෂණ ආරම්භ කිරීම වැදගත් වේ. අපි කොහොමද ඊගෝර් හරහා යන්න පුළුවන්?
— ඔහුට වෙනත් ආකාරයකින් සේවා පිහිටුවීමට අවශ්යයි, ඔහු මා වෙනුවෙන් එහි අදහස් තැබුවේය...
- සහ එහි ඇත්තේ කුමක්ද, විශාල වෙනස්කම්, බොහෝ කලබල?
- නැහැ, පැය කිහිපයක් සඳහා වැඩ ඇත, නමුත් අවසානයේ කිසිදු වෙනසක් නැත, එය ඕනෑම ආකාරයකින් ක්රියා කරනු ඇත, මෙය අවශ්ය වන්නේ ඇයි? මම වැඩ කරන දෙයක් හැදුවා, අපි එය පිළිගනිමු.
- අහන්න, ඔබ මේ සියල්ල ගැන කොපමණ කාලයක් සාකච්ඡා කරනවාද?
- ඔව්, අපි දැන් සති එකහමාරක් තිස්සේ කාලය සලකුණු කළා.
- ම්ම්... දැනට සති එකහමාරක් ගතවෙලා තියෙන ප්‍රශ්නයක් පැය දෙකකින් විසඳන්න පුළුවන්ද, ඒක නොකර?
- හොඳයි, ඔව්, නමුත් මම ඊගෝර් සිතනවාට මම කැමති නැහැ ...
- සවන් දෙන්න, ඔබට වඩා වැදගත් වන්නේ කුමක්ද, නිදහස් කිරීමක් නිකුත් කිරීම, ඇතුළත ඔබේ තීරණය සමඟ හෝ ඊගෝර් මරා දැමීම? අපට එය අවහිර කළ හැකිය, කෙසේ වෙතත්, නිකුතුව සමඟ පියාසර කිරීමට හොඳ අවස්ථාවක් තිබේ.
- හොඳයි ... එය සිසිල් වනු ඇත, ඇත්ත වශයෙන්ම, ඊගෝර්ගේ නාසය පිස දැමීම, නමුත් හරි, නිදහස් කිරීම වඩා වැදගත්, මම එකඟ වෙමි.
- ඇත්තටම ඊගෝර් සිතන දේ ඔබට වැදගත්ද? ඇත්තම කිව්වොත්, ඔහු කිසිසේත්ම අවමානයක් නොදක්වයි, ඔහුට අවශ්ය වන්නේ ඔහු වගකිව යුතු දෙයෙහි විවිධ ස්ථානවල ඒකාබද්ධ ප්‍රවේශයක් පමණි.
- හොඳයි, හරි, ඔහු අදහස් දැක්වීමේදී ඉල්ලා සිටින පරිදි මට කිරීමට ඉඩ දෙන්න, අපි පරීක්ෂා කිරීමට පටන් ගනිමු.
- ස්තූතියි, පාෂා! ඉගොරෙක් ඔබට වඩා වයසින් වැඩි වුවත් ඔබ දෙදෙනාගෙන් ඔබ වඩාත් පරිණත වනු ඇතැයි මට විශ්වාසයි :)
ගැටළුව විසඳා ඇත, නිදහස් කිරීම නියමිත වේලාවට නිකුත් කරන ලදී, පාෂාට එතරම් අතෘප්තියක් දැනුණේ නැත, මන්ද ඔහුම විසඳුමක් යෝජනා කර එය ක්රියාත්මක කළේය. ඊගෝර් සාමාන්යයෙන් සතුටු විය, මන්ද ... ඔහුගේ මතය සැලකිල්ලට ගෙන ඔහු යෝජනා කළ පරිදි ඔවුන් කටයුතු කළහ.
අත්‍යවශ්‍යයෙන්ම එකම ගැටුමේ තවත් වර්ගයක් වන්නේ ව්‍යාපෘතියක, විශේෂයෙන් බෙදා හරින ලද කණ්ඩායමක තාක්ෂණික විසඳුම්/පුස්තකාල/ප්‍රවේශයන් අතර තේරීමයි. C/C++ භාවිතා කරන ලෙස ස්ථානගත කරන ලද එක් ව්‍යාපෘතියක, ව්‍යාපෘතියේ තාක්ෂණික කළමනාකරණය STL (සම්මත සැකිලි පුස්තකාලය) භාවිතා කිරීමට නිශ්චිතවම විරුද්ධ බව පෙනී ගියේය. මෙය සංවර්ධනය සරල කරන සම්මත භාෂා පුස්තකාලයක් වන අතර අපගේ කණ්ඩායම එයට බෙහෙවින් පුරුදු වී ඇත. ව්‍යාපෘතිය C++ ට වඩා C ට බොහෝ සමීප බව පෙනී ගිය අතර එය කණ්ඩායමට එතරම් ආස්වාදයක් ලබා දුන්නේ නැත. කළමනාකාරිත්වය ඔවුන්ගේ උපරිමය උත්සාහ කර ඇත්තෙන්ම හොඳ ප්ලස් ක්‍රීඩකයින් බඳවා ගත්හ. ඒ අතරම, කණ්ඩායමේ ඇමරිකානු කොටස, ඉංජිනේරුවන් සහ කළමනාකරුවන්, දිගු කලක් සමාගමේ සේවය කර ඇති අතර, පවතින තත්වයට හුරුවී ඇති අතර සෑම දෙයකින්ම සතුටු විය. කණ්ඩායමේ රුසියානු කොටස සති කිහිපයක් ඇතුළත (මා ඇතුළුව) මෑතකදී එකට ගෙන එන ලදී. කණ්ඩායමේ රුසියානු කොටස සංවර්ධනය සඳහා සුපුරුදු ප්රවේශය අත්හැරීමට නිශ්චිතවම අවශ්ය නොවීය.
මහාද්වීප දෙක අතර නිමක් නැති ලිඛිත සාකච්ඡා ආරම්භ විය, තිර තුනක හෝ හතරක ලිපි කණ්ඩායම් තැපැල් සහ පුද්ගලික ලිපිවල, ක්‍රමලේඛකයන්ගේ සිට ක්‍රමලේඛකයින් සහ කළමනාකරුවන් දක්වා එහාට මෙහාට පියාසර කළේය. සාමාන්යයෙන් සිදු වන පරිදි, මෙම දිග ලිපි කතුවරුන් සහ ඔවුන්ගේ දැඩි ආධාරකරුවන් හැර වෙන කිසිවෙකු විසින් කියවා නැත. STL හි තාක්ෂණික වාසි, එය කෙතරම් හොඳින් පරීක්ෂා කර ඇත්ද, එය කෙතරම් ආරක්ෂිතද, සහ පොදුවේ ගත් කල, එය සමඟ ජීවිතය කෙතරම් අපූරුද සහ එය නොමැතිව එය කෙතරම් භයානකද යන්න පිළිබඳව විවිධ දිශාවලට බහු-තිර සිතුවිලි පසුකරමින් කතාබස් ආතතියෙන් පිරී ගියේය. .
අපි ගැටලුවේ තාක්ෂණික අංශ ගැන සාකච්ඡා කරන බව අවසානයේ මට වැටහෙන තුරු මේ සියල්ල සෑහෙන කාලයක් පැවතුනි, නමුත් ප්‍රශ්නය යථාර්ථයේ දී තාක්ෂණික නොවේ. ගැටළුව වන්නේ STL හි වාසි හෝ අවාසි හෝ එය නොමැතිව වැඩ කිරීමේ අපහසුතාව නොවේ. ගැටලුව තරමක් සංවිධානාත්මක ය. අපට අවශ්ය වූයේ අප සේවය කළ සමාගම ක්රියා කළ ආකාරය තේරුම් ගැනීම පමණි. මීට පෙර අප කිසිවකුට එවැනි ආයතනයක සේවය කළ පළපුරුද්දක් තිබුණේ නැත. කාරණය නම් කේතය සංවර්ධනය කර නිෂ්පාදනයට මුදා හැරීමෙන් පසුව, සහාය වෙනත් කණ්ඩායම් වලින්, වෙනත් රටවලින් සම්පූර්ණයෙන්ම වෙනස් පුද්ගලයින් විසින් හසුරුවන ලදී. දස දහස් ගණනකින් යුත් මෙම දැවැන්ත ඉංජිනේරු කණ්ඩායමට (සමස්තයක් වශයෙන්) දැරිය හැකි වූයේ මුලුමනින්ම මූලික අවම තාක්ෂණික උපක්‍රම පමණි, එනම් කථා කිරීමට අවම අවම මුදලකි. සමාගම තුළ භෞතිකව ස්ථාපිත ඉංජිනේරු ප්‍රමිතියෙන් ඔබ්බට ගිය කිසිවකට අනාගතයේදී සහාය දැක්විය නොහැක. කණ්ඩායමක මට්ටම තීරණය වන්නේ එහි දුර්වලම සාමාජිකයින්ගේ මට්ටම අනුව ය. අපි තේරුම් ගත්තට පස්සේ සැබෑ අභිප්රේරණය කණ්ඩායමේ ඇමරිකානු කොටසේ ක්‍රියාවන්, මෙම ගැටළුව න්‍යාය පත්‍රයෙන් ඉවත් කරන ලද අතර, අපි එක්ව සමාගම විසින් අනුගමනය කරන ලද ප්‍රමිතීන් භාවිතා කරමින් නිෂ්පාදනය සාර්ථකව සංවර්ධනය කර නිකුත් කළෙමු. මෙම නඩුවේ ලිපි සහ කතාබස් හොඳින් ක්රියා කළේ නැත; පොදු හරයකට පැමිණීමට සංචාර කිහිපයක් සහ පුද්ගලික සන්නිවේදනයක් අවශ්ය විය.
කාර්ය ප්‍රවාහයේ දෘෂ්ටි කෝණයෙන්, මෙම විශේෂිත අවස්ථාවෙහිදී, භාවිතා කරන මෙවලම් පිළිබඳ විස්තරයක්, ඒවා සඳහා අවශ්‍යතා, නව ඒවා එකතු කිරීමේ සීමාවන් සහ එවැනි සීමා කිරීම් සාධාරණීකරණය කිරීමට උපකාරී වේ. එවැනි ලේඛන දළ වශයෙන් සංවර්ධනය කරන ලද "මෘදුකාංග සංවර්ධනය සඳහා කළමණාකරුගේ අත්පොත" නැවත භාවිතා කිරීමේ උපාය මාර්ග සහ සංවර්ධන පරිසරයේ ඡේදවල විස්තර කර ඇති ඒවාට අනුරූප වේ. . එහි වයස තිබියදීත්, එය මේ ආකාරයේ මෘදුකාංග සංවර්ධනයේ සියලුම ප්රධාන ක්‍රියාකාරකම් සහ සැලසුම් අවධීන් මනාව විස්තර කරයි. මෙවැනි ලේඛන තිබීම නිෂ්පාදනයක් තුළ භාවිතා කළ හැකි සංරචක සහ ප්‍රවේශයන් මොනවාද සහ ඇයි දැයි සාකච්ඡා කිරීම ඉතා පහසු කරයි.
සංස්කෘතික දෘෂ්ටි කෝණයකින්, පැහැදිලිවම, වඩාත් පරිණත ආස්ථානයකින්, පාර්ශ්වයන් තම සගයන්ගේ ක්‍රියාවන්හි සැබෑ අභිප්රේරණය අසා තේරුම් ගැනීමට උත්සාහ කරන අතර ව්‍යාපෘතියේ සහ කණ්ඩායමේ ප්රමුඛතා මත පදනම්ව ක්රියා කරයි, මිස පුද්ගලික මමත්වය නොවේ. , ගැටුම වඩාත් පහසු සහ වේගවත්ව විසඳනු ඇත.
තාක්ෂණික විසඳුමක් තෝරාගැනීම සම්බන්ධයෙන් ඇති වූ තවත් ගැටුමකදී, එක් පාර්ශ්වයක අභිප්රේරණය තේරුම් ගැනීමට මට සැලකිය යුතු කාලයක් ගත විය (එය ඉතා අසාමාන්ය අවස්ථාවක් විය), නමුත් අභිප්රේරණය පැහැදිලි වූ පසු, විසඳුම පැහැදිලි විය.
තත්වය මෙයයි: නව සංවර්ධකයෙකු පුද්ගලයින් 20 දෙනෙකුගෙන් පමණ සමන්විත කණ්ඩායමක පෙනී සිටියි, අපි ඔහුට ස්ටාස් යැයි කියමු. එකල කණ්ඩායමක් ලෙස සන්නිවේදනය සඳහා අපගේ සම්මත මෙවලම වූයේ ස්කයිප් ය. පසුව පෙනී ගිය පරිදි, ස්ටාස් විවෘත ප්‍රමිති සහ විවෘත කේත මෘදුකාංගවල විශාල රසිකයෙක් වූ අතර, ප්‍රසිද්ධියේ ලබා ගත හැකි සහ ප්‍රසිද්ධියේ විස්තර කරන ලද ප්‍රොටෝකෝල භාවිතා කරන මෙවලම් සහ මෙහෙයුම් පද්ධති පමණක් භාවිතා කළේය. Skype යනු මෙම මෙවලම් වලින් එකක් නොවේ. මෙම ප්‍රවේශයේ වාසි සහ අවාසි, විවිධ මෙහෙයුම් පද්ධති මත ස්කයිප් හි ප්‍රතිසම දියත් කිරීමට උත්සාහ කිරීම, වෙනත් ප්‍රමිතීන් වෙත මාරු වීමට කණ්ඩායමට ඒත්තු ගැන්වීමට ස්ටාස්ගේ උත්සාහය, තැපෑලෙන් ඔහුට පුද්ගලිකව ලිවීම, පුද්ගලිකව ඔහුව අමතන්න. දුරකථනය, ස්කයිප් සඳහා ඔහුට දෙවන පරිගණකයක් මිලදී ගන්න, ආදිය. අවසාන වශයෙන්, මෙම ගැටළුව සාරය වශයෙන් තාක්ෂණික හෝ සංවිධානාත්මක නොවන බව මට වැටහුණි, එය තරමක් දෘෂ්ටිවාදී ය, යමෙකුට පැවසිය හැකි වුවද, ආගමික (ස්ටාස් සඳහා). අපි අවසානයේ ස්ටාස් සහ ස්කයිප් සම්බන්ධ කළත් (මාස කිහිපයක් ගත වූ), පසුව ඕනෑම උපකරණයක ගැටලුව නැවත මතු වේ. ස්ටාස්ගේ ලෝක දැක්ම වෙනස් කිරීමට මා සතුව සැබෑ මාධ්‍යයක් නොතිබූ අතර, මෙම පරිසරය තුළ පරිපූර්ණ ලෙස ක්රියා කළ කණ්ඩායමක ලෝක දැක්ම වෙනස් කිරීමට උත්සාහ කිරීමට කිසිදු හේතුවක් නොතිබුණි. පුද්ගලයා සහ සමාගම ඔවුන්ගේ ලෝක දැක්ම තුළ හුදෙක් විකලාංග විය. එවැනි අවස්ථාවන්හිදී, හොඳ විසඳුමක් සංවිධානාත්මක ය. අපි ස්ටාස්ව වෙනත් කණ්ඩායමකට මාරු කළෙමු, එහිදී ඔහු වඩාත් කාබනික විය.
මෙම ගැටුමට හේතුව, මගේ මතය අනුව, යම් පුද්ගලයෙකුගේ පුද්ගලික සංස්කෘතිය (ඔහුට සම්මුතියකට ඉඩ නොදෙන දැඩි මතයක් ඇති) සහ සමාගමේ සංස්කෘතිය අතර ඇති විෂමතාවයයි. මෙම අවස්ථාවේ දී, එය කළමනාකරුගේ වැරැද්දකි. ඔහුව මෙවැනි ව්‍යාපෘතියකට ගැනීම මුලදී වැරදියි. ස්ටාස් අවසානයේ විවෘත මූලාශ්‍ර මෘදුකාංග සංවර්ධන ව්‍යාපෘතියකට ගොස් එහි විශිෂ්ටත්වයට පත් විය.
සංවර්ධකයාගේ බොළඳ ආකල්පය සහ වැඩ කිරීමේ ක්රියාවලියේ අඩුපාඩු යන දෙකින්ම ඇති වූ ගැටුමකට හොඳ උදාහරණයක් වන්නේ, සිදු කරන ලද නිර්වචනයක් නොමැති විට, සංවර්ධකයා සහ QA කණ්ඩායම සූදානම සම්බන්ධයෙන් විවිධ අපේක්ෂාවන් ඇති තත්වයකි. විශේෂාංගය QA වෙත මාරු කරන ලදී. සංවර්ධකයා විශ්වාස කළේ කේතය ලිවීමට සහ විශේෂාංගය වැටට උඩින් QA වෙත විසි කිරීමට ප්රමාණවත් බවයි - ඔවුන් එය එහි නිරාකරණය කරනු ඇත. තරමක් පරිණත සහ පළපුරුදු ක්‍රමලේඛකයෙක්, මාර්ගය වන විට, නමුත් එය ගුණාත්මකභාවය සඳහා ඔහුගේ අභ්‍යන්තර සීමාව විය. QA මෙයට එකඟ නොවූ අතර ඔහු තමා විසින්ම පරීක්ෂා කළ දේ ඔවුන්ට පෙන්වා විස්තර කරන ලෙස ඉල්ලා සිටි අතර ඔවුන් සඳහා පරීක්ෂණ පිටපතක් ඉල්ලා සිටියේය. ඔවුන්ට අතීතයේදී මෙම සංවර්ධකයාගෙන් ක්‍රියාකාරීත්වය පිළිබඳ ගැටළු ඇති අතර නැවත ඔවුන්ගේ කාලය නාස්ති කිරීමට අවශ්ය නොවීය. මාර්ගය වන විට, ඔවුන් නිවැරදියි - විශේෂාංගය ඇත්ත වශයෙන්ම ක්රියා කළේ නැත, ඔහු එය QA වෙත යැවීමට පෙර කේතය පරීක්ෂා කළේ නැත.
තත්වය විසඳීම සඳහා, මම ඔහුගෙන් ඉල්ලා සිටියේ සෑම දෙයක්ම සැබවින්ම ක්රියාත්මක වන බව මට පෙන්වීමට (එය ක්රියාත්මක නොවීය, ඔහුට එය නිවැරදි කිරීමට සිදු විය), අපි කණ්ඩායම සමඟ සහ සිදු කළ QA අර්ථ දැක්වීම සමඟ කතා කළෙමු (ඔවුන් එය සිදු කළේ නැත. ලිවීම, ක්රියාවලිය ඕනෑවට වඩා නිලධාරිවාදී කිරීමට අපට අවශ්ය නොවූ නිසා, හොඳයි, අපි ඉක්මනින්ම මෙම විශේෂඥයා සමඟ (සාමාන්ය සහන සඳහා) වෙන් විය.
කාර්ය ප්‍රවාහයේ දෘෂ්ටිකෝණයෙන්, මෙම නඩුවේ ඇති විය හැකි වැඩිදියුණු කිරීම් වන්නේ සිදු කරන ලද නිර්වචනයක් තිබීම, එක් එක් ඒකක විශේෂාංග සහ ඒකාබද්ධතා පරීක්ෂණ සඳහා සහය සඳහා අවශ්‍යතා සහ සංවර්ධකයා විසින් සිදු කරන ලද පරීක්ෂණ පිළිබඳ විස්තරයකි. එක් ව්‍යාපෘතියක, අපි CI අතරතුර පරීක්ෂණ මගින් කේත ආවරණ මට්ටම මැනිය, පැච් එකක් එකතු කිරීමෙන් පසු ආවරණ මට්ටම පහත වැටුණහොත්, පරීක්ෂණ අසාර්ථක ලෙස සලකුණු කරන ලදී, i.e. ඕනෑම නව කේතයක් එකතු කළ හැක්කේ ඒ සඳහා නව පරීක්ෂණ තිබේ නම් පමණි.
වැඩ ක්රියාවලිය සංවිධානය කිරීමට සමීපව සම්බන්ධ ගැටුමක තවත් සාමාන්ය උදාහරණයක්. අපට නිෂ්පාදනයක්, නිෂ්පාදන සංවර්ධන කණ්ඩායමක්, සහායක කණ්ඩායමක් සහ පාරිභෝගිකයෙක් සිටී. පාරිභෝගිකයාට නිෂ්පාදන සහ සම්බන්ධතා සහාය පිළිබඳ ගැටළු තිබේ. සහාය ගැටලුව විශ්ලේෂණය කර ගැටලුව නිෂ්පාදනයේ ඇති බව තේරුම් ගෙන ගැටලුව නිෂ්පාදන කණ්ඩායමට මාරු කරයි. නිෂ්පාදන කණ්ඩායම කාර්යබහුල කාලයක සිටී, නිකුතුවක් ළඟා වෙමින් තිබේ, එබැවින් පාරිභෝගිකයෙකුගෙන් ගැටලුවක් ඇති ටිකට් පතක්, එය පවරා ඇති සංවර්ධකයාගේ අනෙකුත් ප්‍රවේශපත්‍ර අතර අහිමි වී, අවධානයකින් තොරව සති කිහිපයක් එල්ලී තිබේ. සහය සිතන්නේ සංවර්ධකයා පාරිභෝගිකයාගේ ගැටලුව මත වැඩ කරන බවයි. පාරිභෝගිකයා බලා සිටින අතර ඔවුන්ගේ ගැටලුව ක්රියාත්මක වේ යැයි බලාපොරොත්තු වේ. යථාර්ථය නම්, තවමත් කිසිවක් සිදු නොවේ. සති කිහිපයකට පසු, පාරිභෝගිකයා අවසානයේ ප්‍රගතිය ගැන උනන්දුවක් දැක්වීමට තීරණය කරන අතර දේවල් සිදුවන්නේ කෙසේදැයි සහාය විමසයි. සහයෝගය ඉල්ලා සිටින්නේ සංවර්ධනයයි. සංවර්ධකයා වෙව්ලමින්, ටිකට්පත් ලැයිස්තුව දෙස බලා එහි සිටින පාරිභෝගිකයාගෙන් ටිකට් පතක් සොයා ගනී. පාරිභෝගිකයෙකුගෙන් ටිකට් පතක් කියවීම, ගැටලුව විසඳීමට ප්රමාණවත් තොරතුරු නොමැති බව ඔහු වටහාගෙන ඇති අතර, ඔහුට තවත් ලොග් සහ ඩම්ප් අවශ්ය වේ. සහාය පාරිභෝගිකයාගෙන් අමතර තොරතුරු ඉල්ලා සිටී. එවිට පාරිභෝගිකයාට වැටහෙන්නේ මේ කාලය පුරාම කිසිවෙක් තම ගැටලුව සම්බන්ධයෙන් කටයුතු කර නැති බවයි. සහ ගිගුරුම් පහරක් එල්ල වනු ඇත ...
මෙම තත්වය තුළ, ගැටුමට විසඳුම තරමක් පැහැදිලි සහ රේඛීය වේ (නිෂ්පාදනය නිවැරදි කිරීම, ලේඛන සහ පරීක්ෂණ යාවත්කාලීන කිරීම, පාරිභෝගිකයා සතුටු කිරීම, හොට්ෆික්ස් නිකුත් කිරීම යනාදිය). වැඩ ක්රියාවලිය විශ්ලේෂණය කිරීම සහ කණ්ඩායම් දෙක අතර අන්තර්ක්‍රියා සංවිධානය කිරීම සඳහා වගකිව යුත්තේ කවුරුන්ද යන්න සහ මෙම තත්වය මුලින්ම කළ හැකි වූයේ මන්දැයි තේරුම් ගැනීම වැදගත්ය. ක්‍රියාවලියේදී නිවැරදි කළ යුතු දේ පැහැදිලිය - යමෙකු පාරිභෝගිකයින්ගෙන් මතක් කිරීම් නොමැතිව, ක්‍රියාකාරීව සමස්ත පින්තූරය නිරීක්ෂණය කළ යුතුය. පාරිභෝගිකයාගේ ප්‍රවේශපත්‍ර සංවර්ධකයින්ගේ අනෙකුත් ප්‍රවේශපත්‍ර අතර කැපී පෙනෙන ලෙස සැලකිය යුතුය. සංවර්ධන කණ්ඩායම දැනට එහි ප්‍රවේශපත්‍ර මත ක්රියා කරන්නේද යන්න සහ නොඑසේ නම්, එය වැඩ කිරීමට පටන් ගත හැක්කේ කවදාද සහ ප්‍රතිඵල අපේක්ෂා කළ හැක්කේ කවදාද යන්න සහය බැලිය යුතුය. සහාය සහ සංවර්ධනය වරින් වර ප්‍රවේශ පත්‍රවල තත්ත්වය සන්නිවේදනය කර සාකච්ඡා කළ යුතුය, නිදොස්කරණය සඳහා අවශ්ය තොරතුරු රැස් කිරීම හැකිතාක් ස්වයංක්‍රීය කළ යුතුය.
යුද්ධයේදී සතුරා ඒකක දෙකක් අතර හන්දියට පහර දීමට උත්සාහ කරනවා සේම, කාර්යයේදී වඩාත් සියුම් සහ අවදානම් ලක්ෂ්‍යය සාමාන්යයෙන් කණ්ඩායම් අතර අන්තර් ක්‍රියාකාරිත්වයයි. සහාය සහ සංවර්ධන කළමනාකරුවන් ප්රමාණවත් තරම් වයස්ගත නම්, ඔවුන්ට ක්රියාවලිය නිවැරදි කිරීමට හැකි වනු ඇත, එසේ නොමැති නම්, තත්වය නිවැරදි කළ හැකි කළමනාකරුවෙකු මැදිහත් වන තෙක් ක්රියාවලිය ගැටුම් සහ ගැටළු ඇති කරයි.
විවිධ සමාගම්වල මා නැවත නැවතත් දැක ඇති තවත් සාමාන්ය උදාහරණයක් නම්, නිෂ්පාදනයක් එක් කණ්ඩායමක් විසින් ලියන ලද තත්වයක්, ඒ සඳහා ස්වයංක්‍රීය ඒකාබද්ධතා පරීක්ෂණ දෙවන කණ්ඩායමක් විසින් ලියා ඇති අතර, එය ක්රියාත්මක වන යටිතල පහසුකම් තුනෙන් එකක් සමඟ ඇත. කණ්ඩායම. පරීක්ෂණ ක්රියාත්මක කිරීමේදී ගැටළු නිරන්තරයෙන් පැනනගින අතර ඒවායේ ගැටළු වලට හේතුව නිෂ්පාදනය සහ පරීක්ෂණ සහ යටිතල පහසුකම් යන දෙකම විය හැකිය. ගැටළු, ගොනු දෝෂ, නිෂ්පාදනයේ විග්‍රහ කිරීමේ ලඝු, පරීක්ෂණ සහ යටිතල පහසුකම් යනාදී මූලික විශ්ලේෂණයන් සිදු කළ යුත්තේ කවුරුන්ද යන්න පිළිබඳව එකඟ වීම සාමාන්යයෙන් ගැටළු සහගත වේ. මෙහි ගැටුම් ඉතා බහුල වන අතර, ඒ සමගම, ඒකාකාරී වේ. ඉහළ චිත්තවේගීය තීව්‍රතාවයකදී, සහභාගිවන්නන් බොහෝ විට බොළඳ ස්ථානයකට වැටෙන අතර සාකච්ඡා මාලාවෙන් ආරම්භ වේ: “මම මෙය සමඟ සම්බන්ධ විය යුත්තේ ඇයි,” “ඔවුන් බොහෝ විට බිඳ වැටේ,” යනාදිය.
කාර්ය ප්‍රවාහ දෘෂ්ටිකෝණයකින්, ගැටලුවක් විසඳීම සඳහා නිශ්චිත පියවර කණ්ඩායම්වල සංයුතිය, පරීක්ෂණ වර්ගය සහ නිෂ්පාදන යනාදිය මත රඳා පවතී. එක් ව්‍යාපෘතියක, අපි ආවර්තිතා රාජකාරි හඳුන්වා දුන් අතර, කණ්ඩායම් විසින් සතියෙන් සතිය එකින් එක පරීක්ෂණ නිරීක්ෂණය කරන ලදී. අනෙක් අතට, මූලික විශ්ලේෂණය සෑම විටම පරීක්ෂණ සංවර්ධකයින් විසින් සිදු කරන ලදී, නමුත් විශ්ලේෂණය ඉතා මූලික වූ අතර නිෂ්පාදිතය තරමක් ස්ථාවර වූ බැවින් එය හොඳින් ක්රියාත්මක විය. ප්රධාන දෙය නම්, ක්රියාවලිය විනිවිද පෙනෙන බව සහතික කිරීම, සියලු පාර්ශ්වයන් සඳහා අපේක්ෂාවන් පැහැදිලිය, සහ තත්වය සෑම කෙනෙකුටම සාධාරණ බව හැඟේ.
සංවිධානයක ගැටුමක් පවා ගැටලුවක් ද?ඔබේ කණ්ඩායම තුළ ගැටුම් නිතර (හෝ වරින් වර) ඇතිවීම නරක ලකුණක්ද? පොදුවේ ගත් කල, නැත, මන්ද වර්ධනයක්, සංවර්ධනයක් තිබේ නම්, යම් ආකාරයක ගතිකත්වයක් තිබේ නම්, මීට පෙර කිසිදා නොවිසඳුනු ගැටළු මතු වන අතර ඒවා විසඳන විට ගැටුම් ඇතිවිය හැකිය. මෙය සමහර ක්ෂේත්‍ර කෙරෙහි අවධානය යොමු කළ යුතු බවට, වැඩිදියුණු කළ යුතු ක්ෂේත්‍ර ඇති බවට දර්ශකයකි. ගැටුම් බොහෝ විට ඇති වුවහොත්, විසඳීමට අපහසු නම් හෝ දිගු කාලයක් ගත වුවහොත් එය නරක ය. මෙය බොහෝ විට ප්රමාණවත් තරම් විධිමත් වැඩ ක්රියාවලීන් සහ කණ්ඩායමේ ප්රමාණවත් පරිණතභාවයේ සලකුණකි.
මූලාශ්රය: www.habr.com