කළමනාකරණ කලාව පරස්පර නීති වලින් පිරී ඇති අතර ලෝකයේ හොඳම කළමනාකරුවන් ඔවුන්ගේම නීතිවලට ඇලී සිටිති. ඔවුන් නිවැරදිද සහ වෙළඳපල ප්‍රමුඛ සමාගම්වල බඳවා ගැනීමේ ක්රියාවලිය මේ ආකාරයෙන් ව්‍යුහගත කර ඇත්තේ ඇයි සහ වෙනත් ආකාරයකින් නොවේද? ඔබේ අඩුපාඩු මඟහරවා ගැනීමට ඔබ උපරිම උත්සාහයක් ගත යුතුද? ස්වයං-කළමනාකරන කණ්ඩායම් බොහෝ විට අසාර්ථක වන්නේ ඇයි? කළමනාකරුවෙකු වැඩි කාලයක් ගත කළ යුත්තේ කාටද - හොඳම හෝ නරකම සේවකයින්? මෙම අමුතු Google සම්මුඛ පරීක්ෂණ ප්රශ්න මොනවාද? මගේ ලොක්කා මගේ වැඩේ කරන හැටි කිව්වම හරිද? කළමනාකරුවෙකු ලෙස මා කොතරම් හොඳද යන්න තක්සේරු කරන්නේ කෙසේද?
මෙම ප්රශ්නවලට පිළිතුරු ඔබට උනන්දුවක් දක්වන්නේ නම්, ඔබ මාකස් බකිංහැම් සහ කර්ට් කොෆ්මන් විසින් රචිත First Break All the Rules: What the World's Best Managers Differently යන පොත කියවිය යුතුය. මෙම පොත මට යොමු පොතක් විය හැකි නමුත් එය නැවත කියවීමට මට වෙලාවක් නොමැති නිසා මම ඔබ සමඟ බෙදා ගැනීමට අවශ්ය සාරාංශයක් සෑදුවෙමි.
පොත (, ) වසර 25 ක් පුරා Gallup විසින් සිදු කරන ලද ආනුභවික පර්යේෂණවල ප්රතිඵලයක් ලෙස උපත ලබා ඇති අතර කළමනාකරුවන් 80 කට වැඩි පිරිසක් සහභාගී වූ අතර ඔවුන්ගේ විද්‍යාත්මක සැකසුම. ටයිම් සඟරාව එහි ලැයිස්තුවට පොත ඇතුළත් කළේය .
ප්‍රකාශනයක් උපුටා දක්වන විට, මෙම කෘතියේ අදහස් සමඟ ඡේදනය වන වෙනත් පොත් හෝ ද්‍රව්‍ය සඳහා සබැඳි මෙන්ම මගේ සමහර නිගමන සහ තර්ක කිරීම් මෙම ශෛලියෙන් මම ලබා දෙමි. විශේෂයෙන්ම මම පොත සොයාගත්තා Google හි මානව සම්පත් උප සභාපති L. Bok යනු අදාළ පොතෙන් අදහස් ක්‍රියාවට නැංවීමේ ප්‍රායෝගික උදාහරණයකි.
පරිච්ඡේදය 1. පරිමාණය
බොහෝ සමාගම් කල්පනා කරන්නේ හොඳම සේවකයින් ආකර්ෂණය කර ගන්නේ කෙසේද සහ ඔවුන් රඳවා ගන්නේ කෙසේද යන්නයි. හැමෝම වැඩ කරන්න කැමති සමාගම් තියෙනවා. සමහර සමාගම්, ඊට පටහැනිව, ඉතා ජනප්රිය නොවේ. Gallup විසින් එක් සේවා යෝජකයෙකුගේ වාසි තවත් කෙනෙකුට වඩා ඇගයීමට ඉඩ සලසන මෙවලමක් නිර්මාණය කර ඇත.
වසර ගණනාවක පර්යේෂණ හරහා, Gallup විසින් ඔබේ වටිනාම සේවකයින් ආකර්ෂණය කර ගැනීමට, සම්බන්ධ කර ගැනීමට සහ රඳවා ගැනීමට ඔබට ඇති හැකියාව තීරණය කරන ප්රශ්න 12ක් හඳුනාගෙන ඇත. මෙම ප්රශ්න පහත ලැයිස්තුගත කර ඇත.
- රැකියාවේදී මගෙන් බලාපොරොත්තු වන්නේ කුමක්දැයි මම දන්නවාද?
- මගේ කාර්යය නිවැරදිව කිරීමට අවශ්ය ද්‍රව්‍ය සහ උපකරණ මා සතුව තිබේද?
- සෑම දිනකම මා කරන හොඳම දේ කිරීමට මට රැකියාවේදී අවස්ථාවක් තිබේද?
- පසුගිය දින හත තුළ, හොඳින් කළ කාර්යයක් සඳහා මට කෘතඥතාවක් හෝ පිළිගැනීමක් ලැබී තිබේද?
- මගේ සුපරීක්ෂකවරයා හෝ වැඩ කරන වෙනත් අය පුද්ගලයෙකු ලෙස මා ගැන සැලකිලිමත් වන බව මට හැඟෙනවාද?
- මට වැඩෙන්න මාව දිරිමත් කරන කෙනෙක් වැඩ කරන තැන ඉන්නවද?
- රැකියාවේදී මගේ මතය සැලකිල්ලට ගන්නා බව මට හැඟෙනවාද?
- මගේ සමාගමේ ඉලක්ක (ඉලක්ක) මට මගේ කාර්යය වැදගත් යැයි හැඟෙන්නට ඉඩ දෙනවාද?
- මගේ සගයන් (වැඩ සගයන්) ගුණාත්මක කාර්යයක් කිරීම ඔවුන්ගේ යුතුකමක් ලෙස සලකනවාද?
- මගේ හොඳම යාළුවෙක් මගේ ආයතනයේ වැඩ කරනවාද?
- පසුගිය මාස හය තුළ, වැඩ කරන කිසිවෙක් මගේ දියුණුව ගැන මා සමඟ කතා කළාද?
- පසුගිය වසර පුරා, මට රැකියාවේදී ඉගෙනීමට සහ වර්ධනය වීමට අවස්ථා තිබේද?
මෙම ප්රශ්නවලට පිළිතුරු සේවකයෙකු තම සේවා ස්ථානය පිළිබඳ තෘප්තිය තීරණය කරයි.
කතුවරුන් තර්ක කරන්නේ මෙම ප්රශ්නවලට පිළිතුරු (එනම් සේවක තෘප්තිය) සහ ආයතනික ඒකකයේ වාණිජ සාර්ථකත්වය අතර සහසම්බන්ධයක් ඇති බවයි. ආසන්නතම උසස් පුද්ගලයාගේ පෞරුෂය මෙම ගැටළු සඳහා විශාලතම බලපෑමක් ඇති කරයි.
ප්‍රශ්නවල පිළිවෙල වැදගත්. ප්රශ්න සකස් කර ඇත්තේ වැඩිවන වැදගත්කම අනුව ය: පළමුව, සේවකයා ඔහුගේ තනි කාර්යයන් සහ දායකත්වයන් මොනවාදැයි තේරුම් ගනී, පසුව ඔහු කණ්ඩායමට ගැලපෙන ආකාරය තේරුම් ගනී, පසුව සමාගම තුළ වර්ධනය වන්නේ කෙසේද සහ නව්‍යකරණය කරන්නේ කෙසේද යන්න ඔහු තේරුම් ගනී. පළමු ප්රශ්න වඩාත් මූලික අවශ්යතා සපුරාලයි. ඉහළ අවශ්යතා තෘප්තිමත් කළ හැකි නමුත් මූලික අවශ්යතා නොමැතිව එවැනි සැලසුමක් තිරසාර නොවනු ඇත.
LANIT හි අපි මෑතකදී සේවක සහභාගීත්වය තක්සේරු කිරීම සඳහා සමීක්ෂණ පැවැත්වීම ආරම්භ කළෙමු. මෙම සමීක්ෂණ මෙම පොතේ ලියා ඇති දේ සමඟ අතිච්ඡාදනය වේ.
2 වන පරිච්ඡේදය: හොඳම කළමනාකරුවන්ගේ ප්රඥාව
හොඳම කළමනාකරුවන්ගේ සාර්ථකත්වය සඳහා පදනම පහත අදහසෙහි පවතී.
මිනිස්සු වෙනස් වෙන්නේ නැති තරම්. ස්වභාවධර්මයෙන් ඔවුන්ට ලබා නොදෙන දේ ඒවාට දැමීමට උත්සාහ කරමින් කාලය නාස්ති නොකරන්න. ඒවායේ අඩංගු දේ හඳුනා ගැනීමට උත්සාහ කරන්න.
කළමනාකරුවෙකුගේ කාර්යභාරය ප්රධාන ක්‍රියාකාරකම් හතරකින් සමන්විත වේ: පුද්ගලයින් තෝරා ගැනීම, ඔවුන්ගේ කාර්ය සාධනය සඳහා අපේක්ෂාවන් සැකසීම, ඔවුන් පෙළඹවීම සහ සංවර්ධනය කිරීම.
කෙසේ වෙතත්, සෑම කළමනාකරුවෙකුටම තමාගේම ශෛලියක් තිබිය හැකිය. කළමනාකරු ප්‍රති result ලය ලබා ගන්නේ කෙසේද යන්න සමාගමට වැදගත් නොවිය යුතුය - සමාගම තනි ශෛලියක් සහ නීති පැනවිය යුතු නැත.
කළමනාකරුවන්ට පහත සඳහන් වැරදි නිර්දේශ ඔබට බොහෝ විට හමුවිය හැකිය:
- ඔවුන්ගේ අත්දැකීම්, බුද්ධිය සහ අභිලාෂයන් මත පදනම්ව නිවැරදි පුද්ගලයින් තෝරන්න;
- යටත් නිලධාරියාගේ සියලු ක්රියා පියවරෙන් පියවර විස්තර කරමින් ඔබේ අපේක්ෂාවන් සකස් කරන්න;
- ඔහුගේ අඩුපාඩු හඳුනා ගැනීමට සහ මඟහරවා ගැනීමට ඔහුට උපකාර කිරීමෙන් පුද්ගලයෙකු උත්තේජනය කරන්න;
- සේවකයා සංවර්ධනය කිරීම, ඔහුගේ වෘත්තීය ජීවිතය ඉගෙන ගැනීමට සහ ඉදිරියට යාමට ඔහුට අවස්ථාව ලබා දීම.
ඒ වෙනුවට, කතුවරුන් යෝජනා කරන්නේ මිනිසුන් වෙනස් නොවන බව මතක තබාගෙන පහත යතුරු හතර භාවිතා කරන ලෙසයි.
- සේවකයින් තෝරා ගත යුත්තේ ඔවුන්ගේ අත්දැකීම්, බුද්ධිය හෝ කැමැත්ත මත පමණක් නොව ඔවුන්ගේ හැකියාවන් මත ය.
- අපේක්ෂාවන් සකස් කිරීමේදී, ඔබ අපේක්ෂිත ප්රතිඵලය පැහැදිලිව නිර්වචනය කළ යුතු අතර, පියවරෙන් පියවර කාර්යය විස්තර නොකරන්න.
- යටත් නිලධාරියෙකු උත්තේජනය කරන විට, ඔබ ඔහුගේ දුර්වලතා නොව ඔහුගේ ශක්තීන් කෙරෙහි අවධානය යොමු කළ යුතුය.
- පුද්ගලයෙකු දියුණු විය යුත්තේ ඔහුගේ ස්ථානය සොයා ගැනීමට උදව් කිරීමෙන් මිස වෘත්තීය ඉණිමඟේ ඊළඟ පඩිපෙළට නැගීමට නොවේ.
පරිච්ඡේදය 3. පළමු යතුර: දක්ෂතා අනුව තෝරන්න
දක්ෂතාව යනු කුමක්ද?
කතුවරුන් ලියන්නේ වයස අවුරුදු 15 දක්වා පුද්ගලයෙකු තුළ වර්ධනය වීමේ ක්‍රියාවලියේදී ඔහුගේ මොළය සෑදී ඇති බවයි. මෙම කාලය තුළ පුද්ගලයෙකු මොළයේ නියුරෝන අතර සම්බන්ධතා ඇති කරන අතර එහි ප්රතිඵලය වන්නේ මහාමාර්ග ජාලයක් වැනි දෙයකි. සමහර සම්බන්ධතා අධිවේගී මාර්ගවලට සමාන වන අතර අනෙක් ඒවා අතහැර දැමූ මාර්ගවලට සමාන වේ. මෙම අධිවේගී මාර්ග ජාලය හෝ මානසික මාර්ග පද්ධතිය පුද්ගලයෙකු ලෝකය වටහාගෙන ප්‍රතික්‍රියා කරන පෙරහන බවට පත්වේ. එය එක් එක් පුද්ගලයා අද්විතීය වන හැසිරීම් රටා සාදයි.
පුද්ගලයෙකුට නව දැනුම හා කුසලතා ඉගෙන ගත හැකිය. කෙසේ වෙතත්, කිසිදු පුහුණුවකින් පුද්ගලයෙකුගේ පාළු මානසික මාර්ගය අධිවේගී මාර්ගයක් බවට පත් කළ නොහැක.
මානසික පෙරහන පුද්ගලයෙකුට ආවේණික වූ දක්ෂතා තීරණය කරයි. ඔබ නිතර කරන දේවල් තුළ දක්ෂතාවය පවතී. කතුවරුන්ට අනුව විශිෂ්ට කාර්යයක් කිරීමේ රහස වන්නේ සේවකයාගේ දක්ෂතා ඔවුන්ගේ භූමිකාවට ගැලපීමයි.
සෑම කාර්යයක්ම යම් යම් සිතුවිලි, හැඟීම් හෝ ක්රියාවන් පුනරුච්චාරණය කරන බැවින් ඕනෑම කාර්යයක් දෝෂ රහිතව නිම කිරීමට දක්ෂතා අවශ්ය වේ. මෙයින් අදහස් කරන්නේ හොඳම රියදුරන්, ගුරුවරුන්, ගෘහ සේවිකාවන් සහ ගුවන් සේවිකාවන් මෙන් හොඳම හෙදියන්ට දක්ෂතා ඇති බවයි. දක්ෂතාවයකින් තොරව කිසිදු කුසලතාවයක් කළ නොහැකිය.
ඔවුන්ගේ අත්දැකීම්, බුද්ධිය සහ කැපවීම මත පදනම්ව රැකියා අපේක්ෂකයින් විනිශ්චය කිරීමට සමාගම් බොහෝ විට ඒකාකෘති මත රඳා පවතී. ඇත්ත වශයෙන්ම මේ සියල්ල වැදගත් හා ප්රයෝජනවත් වේ, නමුත් ඕනෑම භූමිකාවක් සාර්ථකව ඉටු කිරීම සඳහා අවශ්ය කුසලතා පමණක් පූර්ව අවශ්‍යතාවයක් බව එය සැලකිල්ලට නොගනී. NHL ඉදිරිපෙළට ඔහුගේම දක්ෂතා අවශ්ය වේ, පූජකයෙකුට අන් අය අවශ්ය වේ, සහ හෙදියකට වෙනත් අය අවශ්ය වේ. දක්ෂතා ඇති කර ගත නොහැකි නිසා දක්ෂතාවය මත තෝරා ගැනීම වඩා වැදගත්.
කළමනාකරුවෙකුට යටත් නිලධාරියෙකු වෙනස් කළ හැකිද?
බොහෝ කළමනාකරුවන් සිතන්නේ එසේ ය. පොතේ කතුවරුන් විශ්වාස කරන්නේ මිනිසුන් කිසිසේත් වෙනස් නොවන බවත්, ඔවුන්ට ආවේණික නොවන දෙයක් මිනිසුන් තුළට දැමීමට උත්සාහ කිරීම කාලය නාස්ති කිරීමක් බවත්ය. මිනිසුන්ට ආවේණික වූ දේ ඔවුන් තුළට ගෙන ඒම වඩා හොඳය. පුද්ගල ලක්ෂණ නොසලකා හැරීම අර්ථවත් නොවේ. ඒවා දියුණු කළ යුතුයි.
නිගමනය වන්නේ බඳවා ගැනීමේ ක්රියාවලිය කෙරෙහි වැඩි අවධානයක් යොමු කළ යුතු අතර පුහුණු වැඩසටහන් කෙරෙහි අඩු විශ්වාසයක් තැබිය යුතු බවයි. පොතේ 3 වන පරිච්ඡේදයේ, ඔහු ලියන්නේ ගූගල් “සාමාන්‍ය සමාගම මෙන් දෙගුණයක් අයවැය පුද්ගල පිරිවැයේ ප්‍රතිශතයක් ලෙස බඳවා ගැනීම සඳහා” වැය කරන බවයි. කතුවරයා විශ්වාස කරන්නේ: "ඔබ බඳවා ගැනීමේ කාර්යක්ෂමතාව වැඩි දියුණු කිරීම සඳහා සම්පත් නැවත යොමු කරන්නේ නම්, ඔබට ඕනෑම පුහුණු වැඩසටහනකට වඩා ඉහළ ප්රතිලාභයක් ලැබෙනු ඇත."
මට රසවත් අදහසක් ඇසුණි DevOpsPro 2020 හිදී: අලුත් දෙයක් ඉගෙන ගැනීමට පෙර, ඔබ නවෝත්පාදනයේ සාරය තේරුම් ගත යුතු පමණක් නොව, ඔබ මුලින්ම පැරණි දේ අමතක කළ යුතුය (හෝ එය කරන්නේ කෙසේදැයි අමතක කරන්න). අප සෑම කෙනෙකුටම "මානසික මාර්ග" ඇති බවට කතුවරුන්ගේ උපකල්පනය අනුව, නැවත ඉගෙනීමේ ක්රියාවලිය ඉතා අපහසු විය හැකි නමුත් කළ නොහැකි ය.
පුද්ගලයෙකු සංවර්ධනය කරන්නේ කෙසේද?
පළමුව, සැඟවුණු කුසලතා සොයා ගැනීමට ඔබට උපකාර කළ හැකිය.
දෙවනුව, ඔබට නව දැනුම හා කුසලතා ලබා ගැනීමට උපකාර කළ හැකිය.
කුසලතාවයක් යනු මෙවලමකි. දැනුම යනු පුද්ගලයෙකුට අදහසක් ඇති දෙයයි. දැනුම න්‍යායික හෝ පර්යේෂණාත්මක විය හැක. ආපසු හැරී බැලීමෙන් සහ සාරය උකහා ගැනීමෙන් ලබා ගැනීමට පර්යේෂණාත්මක දැනුම ඉගෙන ගත යුතුය. දක්ෂතාවය මහා මාර්ගයකි. නිදසුනක් වශයෙන්, ගණකාධිකාරීවරයෙකුට එය නිරවද්යතාවට ආදරය කිරීමකි. කතුවරුන් දක්ෂතා වර්ග තුනකට වර්ග කරයි - ජයග්රහණ කුසලතා, චින්තන කුසලතා, අන්තර්ක්‍රියා කුසලතා.
කුසලතා සහ දැනුම සම්මත තත්වයන් සමඟ සාර්ථකව කටයුතු කිරීමට උපකාරී වේ. කුසලතා වල බලය නම් ඒවා මාරු කළ හැකි බවයි. කෙසේ වෙතත්, දක්ෂතාවයක් නොමැති නම්, සම්මත නොවන තත්වයක් ඇති වුවහොත්, පුද්ගලයා බොහෝ විට මුහුණ නොදෙනු ඇත. දක්ෂතාව මාරු කරන්න බැහැ.
පර්යේෂණාත්මක දැනුමේ උදාහරණයක් වන්නේ පශ්චාත් මරණ පරීක්ෂණ ලිවීමේ සංස්කෘතියයි, i.e. යම් දෙයක් වැරදී ගිය විට තත්වයන් පිළිබඳ අවංක සහ විවෘත විශ්ලේෂණය.
Google හි පශ්චාත් මරණ පරීක්ෂණ සංස්කෘතිය ගැන, බලන්න и . පශ්චාත් මරණ පරීක්ෂණයක් ලිවීම ක්රියාවලියෙහි සහභාගිවන්නෙකු සඳහා සංවේදී මොහොතක් වන අතර, විවෘතභාවය සහ විශ්වාසය පිළිබඳ සංස්කෘතියක් සැබවින්ම ගොඩනඟා ඇති සමාගම්වල පමණක් සේවකයෙකුට ඔහුගේ වැරදි වලින් ඉගෙන ගැනීමට බිය නොවිය හැකිය. එවැනි සංස්කෘතියක් නොමැති සමාගම්වල සේවකයින් නිරන්තරයෙන් එකම වැරදි නැවත නැවතත් සිදු කරයි. ඒ වගේම Google ගේ වැරදි ගොඩක් .
Etsy මත පශ්චාත් මරණ සංස්කෘතිය - .
නිපුණතා, පුරුදු, ආකල්ප, ශක්තිය
ජීවිතයේ දී, අපි ඒවායේ අර්ථය තේරුම් නොගෙන බොහෝ යෙදුම් භාවිතා කරමු.
දෙවන ලෝක යුද්ධ සමයේදී හොඳම නිලධාරීන් හඳුනා ගැනීම සඳහා "නිපුණතා" සංකල්පය බ්‍රිතාන්‍ය හමුදාව තුළ මතු විය. අද එය බොහෝ විට හොඳ කළමනාකරුවන්ගේ සහ නායකයින්ගේ ලක්ෂණ විස්තර කිරීමට භාවිතා කරයි. නිපුණතා අර්ධ වශයෙන් කුසලතා, අර්ධ වශයෙන් දැනුම, අර්ධ වශයෙන් කුසලතා වලින් සමන්විත වේ. මේ සියල්ල එකට මිශ්‍ර කර ඇත, සමහර ලක්ෂණ ඉගැන්විය හැකිය, සමහරක් නොහැක.
බොහෝ පුරුදු දක්ෂතා වේ. ඔබට ඒවා සංවර්ධනය කළ හැකිය, ඒවා ඒකාබද්ධ කර ශක්තිමත් කළ හැකිය, නමුත් බලය පවතින්නේ ඔබේ දක්ෂතා හඳුනා ගැනීම මිස ඒවා ප්‍රතික්ෂේප කිරීම නොවේ.
ජීවන ආකල්ප, උදාහරණයක් ලෙස, ධනාත්මක බව, නරුමත්වය, ආදිය දක්ෂතා වේ. මෙම ස්ථාපනයන් අනෙක් ඒවාට වඩා හොඳ හෝ නරක නැත. විවිධ වෘත්තීන් සඳහා විවිධ ජීවන රටාවන් වඩාත් ගැලපේ. නමුත් නැවතත්, ඒවා වෙනස් කිරීම පාහේ කළ නොහැකි බව ඔබ තේරුම් ගත යුතුය.
පුද්ගලයෙකුගේ අභ්යන්තර ශක්තිය නොවෙනස්ව පවතින අතර ඔහුගේ මානසික පෙරහන මගින් තීරණය වේ. ශක්තිය තීරණය වන්නේ ජයග්‍රහණයේ දක්ෂතා මගිනි.
මිනිස් හැසිරීම් විස්තර කරන විට, කතුවරුන් උපදෙස් දෙන්නේ කුසලතා, දැනුම සහ කුසලතා නිවැරදිව නිර්වචනය කිරීම කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීමයි. මෙය අත්‍යවශ්‍යයෙන්ම වෙනස් කළ නොහැකි දෙයක් වෙනස් කිරීමට උත්සාහ කිරීම වලක්වනු ඇත.
සෑම කෙනෙකුටම වෙනස් විය හැකිය: සෑම කෙනෙකුටම ඉගෙන ගත හැකිය, සෑම කෙනෙකුටම ටිකක් හොඳ විය හැකිය. කුසලතා, දැනුම සහ කුසලතා පිළිබඳ සංකල්පය කළමනාකරුවෙකුට රැඩිකල් වෙනසක් කළ හැක්කේ කවදාද සහ එසේ නොවන විට තේරුම් ගැනීමට උපකාර කරයි.
උදාහරණයක් ලෙස Amazon හි සමස්ත බඳවා ගැනීමේ ක්‍රියාවලියම කැරකෙයි . සම්මුඛ පරීක්ෂණ ක්රියාවලිය ව්‍යුහගත කර ඇත්තේ එක් එක් සම්මුඛ පරීක්ෂකවරයාට මූලධර්ම එකකට හෝ කිහිපයකට එරෙහිව අපේක්ෂකයා විශ්ලේෂණය කිරීමේ කාර්යය පැවරෙන ආකාරයට ය.
වාර්ෂිකව කියවීම ද ඉතා රසවත් ය ඇමේසන් නිර්මාතෘ ජෙෆ් බෙසෝස්, එහිදී ඔහු නිරන්තරයෙන් මූලික මූලධර්මවලට යොමු කරයි, ඒවා පැහැදිලි කර සංවර්ධනය කරයි.
අපට ඉවත් කළ හැකි මිථ්‍යාවන් මොනවාද?
මිථ්‍යාව 1. දක්ෂතාව යනු අද්විතීය (කලාතුරකින් සොයාගත හැකි) ගුණාංගයකි. ඇත්ත වශයෙන්ම, සෑම පුද්ගලයෙකුටම තමාගේම කුසලතා ඇත. මිනිසුන් බොහෝ විට ඒවායින් ප්‍රයෝජනයක් සොයා නොගනී.
මිථ්‍යාව 2. සමහර භූමිකාවන් ඉතා පහසු වන අතර ඒවා ඉටු කිරීමට දක්ෂතා අවශ්ය නොවේ. බොහෝ විට කළමනාකරුවන් සෑම කෙනෙකුම තමන් විසින්ම විනිශ්චය කරන අතර සෑම කෙනෙකුම උසස්වීම් සඳහා වෙහෙසෙන බව විශ්වාස කරන අතර සමහර භූමිකාවන් කීර්තිමත් නොවන බව සලකති. කෙසේ වෙතත්, කතුවරුන් විශ්වාස කරන්නේ බොහෝ පුද්ගලයින්ට අඩු කීර්තිමත් වෘත්තීන් සඳහා දක්ෂතා ඇති බවත්, ඔවුන් ඔවුන් ගැන ආඩම්බර වන බවත්, උදාහරණයක් ලෙස, සේවිකාවන් යනාදියයි.
දක්ෂතා සොයා ගන්නේ කෙසේද?
ඔබට අවශ්ය කුසලතා මොනවාදැයි ඔබ මුලින්ම තේරුම් ගත යුතුය. මෙය තේරුම් ගැනීමට අපහසු විය හැකිය, එබැවින් ආරම්භ කිරීමට හොඳ ස්ථානයක් වන්නේ එක් එක් ප්රධාන කුසලතා කාණ්ඩවල (සාක්ෂාත් කර ගැනීම, සිතීම, අන්තර් ක්රියා කිරීම) ප්රධාන සාධක වෙත පටු කිරීමයි. සම්මුඛ පරීක්ෂණය අතරතුර ඔවුන් කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන්න. ඔබ නිර්දේශ ඉල්ලා සිටින විට පුද්ගලයාට මෙම දක්ෂතා තිබේදැයි සොයා බලන්න. අපේක්ෂකයෙකුගේ ජීව දත්ත පත්‍රය කෙතරම් විශිෂ්ට වුවත්, මූලික කුසලතා නොමැතිකම පිළිගෙන සම්මුතියකට නොයන්න.
ඔබට අවශ්ය කුසලතා මොනවාදැයි තේරුම් ගැනීමට, ඔබේ හොඳම සේවකයින් අධ්යයනය කරන්න. ඒකාකෘති ඔබට කරදර විය හැක. ප්රධාන ඒකාකෘති වලින් එකක් නම් හොඳම දේ නරකට ප්‍රතිවිරුද්ධයයි. කතුවරුන් විශ්වාස කරන්නේ මෙය සත්ය නොවන බවත් අසාර්ථකත්වය ඇතුළට හරවා සාර්ථකත්වය තේරුම් ගත නොහැකි බවත්ය. සාර්ථකත්වය සහ අසාර්ථකත්වය කැපී පෙනෙන ලෙස සමාන වේ, නමුත් විෂමතාවය මධ්යස්ථ ප්රතිඵලයයි.
පොතේ 3 වන පරිච්ඡේදයේ ඔහු මෙසේ ලියයි: “බඳවා ගැනීම සඳහා සුදුසුම ප්රවේශය වන්නේ ඔබේ ක්ෂේත්‍රයේ විශාලතම නම්, හොඳම විකුණුම්කරු හෝ දක්ෂම ඉංජිනේරුවා බඳවා ගැනීම නොවේ. ඔබේ සංවිධානය තුළ සාර්ථක වන සහ ඔවුන් වටා සිටින සියල්ලන්ටම එසේ කිරීමට බල කරන අය ඔබ සොයා ගත යුතුය.
මෙයද බලන්න и .
4 වන පරිච්ඡේදය: දෙවන යතුර: නිවැරදි ඉලක්ක සකසන්න
දුරස්ථ පාලනය
ඔබට නිරන්තරයෙන් පාලනය කළ නොහැකි නම් යටත් නිලධාරීන්ට ඔවුන්ගේ රාජකාරි ඉටු කිරීමට බල කරන්නේ කෙසේද?
ගැටලුව වන්නේ ඔබේ යටත් නිලධාරීන්ගේ වැඩ සඳහා ඔබ වගකිව යුතු නමුත් ඒ සමඟම ඔවුන් ඔබේ සෘජු සහභාගීත්වය නොමැතිව එම කාර්යය තමන් විසින්ම සිදු කිරීමයි.
නිශ්චිත ඉලක්කයක් සපුරා ගැනීම සඳහා ඕනෑම සංවිධානයක් පවතී - ප්රතිඵල ලබා ගැනීම සඳහා. කළමනාකරුවෙකුගේ ප්රධාන වගකීම වන්නේ ප්රතිඵල ලබා ගැනීම මිස කණ්ඩායමේ හැකියාවන් හෙළි නොකිරීම යනාදියයි.
ප්රතිඵලය මත පුද්ගලයෙකු අවධානය යොමු කිරීම සඳහා, නිවැරදිව ඉලක්ක තබා ඒවා සාක්ෂාත් කර ගැනීමට උත්සාහ කිරීම අවශ්ය වේ. ඉලක්ක පැහැදිලිව සකස් කර ඇත්නම්, "ඔබේ දෑතින් ඔබේ කකුල් චලනය කිරීමට" අවශ්ය නොවේ. නිදසුනක් වශයෙන්, පාසල් අධ්‍යක්ෂවරයෙකුට ශිෂ්‍ය ශ්‍රේණිගත කිරීම් සහ ඇගයීම් කෙරෙහි අවධානය යොමු කළ හැකිය, හෝටල් කළමනාකරුවෙකුට පාරිභෝගික හැඟීම් සහ සමාලෝචන කෙරෙහි අවධානය යොමු කළ හැකිය.
සෑම යටත් නිලධාරියෙකුම තමාගේම ලක්ෂණ මත පදනම්ව ප්‍රති result ලය සාක්ෂාත් කර ගැනීමේ මාධ්යයන් වඩා හොඳින් තීරණය කරනු ඇත. මෙම ප්රවේශය ඔවුන්ගේ ක්රියාවන් සඳහා වගකීම භාර ගැනීමට රංගන ශිල්පීන් දිරිමත් කරයි.
පොතේ කතුවරයා මෙසේ ලියයි "ඔබට සැපපහසු වීමට වඩා මිනිසුන්ට ටිකක් වැඩි විශ්වාසයක්, නිදහසක් සහ අධිකාරියක් ලබා දෙන්න. ඔයාට චකිතයක් නැද්ද? ඒ නිසා ඔබ ප්රමාණවත් තරම් දුන්නේ නැහැ. ” L. Bock ද විශ්වාස කරන්නේ, ඇත්ත වශයෙන්ම, අඩු මට්ටමේ නිදහසක් සහිත සාර්ථක සමාගම්වල උදාහරණ ඇති නමුත්, තවමත් අනාගතයේ දී සියලු හොඳම, දක්ෂ හා අභිප්රේරිත විශේෂඥයින් ඉහළ මට්ටමේ නිදහසක් සහිත සමාගම්වල වැඩ කිරීමට කැමති වනු ඇත. එබැවින්, නිදහස දෙන්න - එය ප්රායෝගිකයි. ඇත්ත වශයෙන්ම, මෙය රඳා පවතින්නේ ඔබ සතුව ඇති සැලසුම් ක්ෂිතිජය සහ ඔබ සිතන්නේ කුමන කාණ්ඩ මතද යන්න මතය.
පොදු වැරදි වැටහීම්
බොහෝ කළමනාකරුවන් ඉලක්ක වලට වඩා ක්‍රම නිර්වචනය කිරීමට උත්සාහ කරන්නේ ඇයි? සමහර ප්‍රවීණයන් විශ්වාස කරන්නේ සෑම ගැටලුවක්ම විසඳීමට එක් සැබෑ ක්රමයක් ඇති බවයි.
"එකම සත්ය මාර්ගය" පැනවීමට දරන සියලු උත්සාහයන් අසාර්ථක වනු ඇත. පළමුව, එය අකාර්යක්ෂමයි: "එක් සත්ය මාර්ගයක්" එක් එක් පුද්ගලයාගේ විඥානයේ අද්විතීය මහාමාර්ග සමඟ ගැටිය හැක. දෙවනුව, එය විනාශකාරී ය: සූදානම් කළ පිළිතුරු තිබීම පුද්ගලයෙකු වගකිව යුතු අද්විතීය වැඩ ශෛලියක් වර්ධනය වීම වළක්වයි. අවසාන වශයෙන්, මෙම ප්රවේශය ඉගෙනීම ඉවත් කරයි: සෑම අවස්ථාවකම රීතියක් සැකසීමෙන්, පුද්ගලයෙකු තෝරා ගැනීමේ අවශ්‍යතාවය ඔබ ඉවත් කරයි, සහ තේරීම, එහි සියලු අනපේක්ෂිත ප්‍රතිවිපාක සමඟ, ඉගෙනීමේ මූලාශ්රය වේ.
සමහර කළමනාකරුවන් විශ්වාස කරන්නේ ඔවුන්ගේ යටත් නිලධාරීන් ප්රමාණවත් තරම් දක්ෂ නොවන බවයි. ඇත්ත වශයෙන්ම, ඔවුන් බොහෝ විට භූමිකාවේ විශේෂතා සැලකිල්ලට නොගෙන කුලියට ගන්නා අතර, මිනිසුන් දුර්වල ලෙස ක්රියා කිරීමට පටන් ගත් විට, ඔවුන් උපදෙස් පරිමාවන් ලියයි. එවැනි ප්රතිපත්තියක් හැකි නමුත් අකාර්යක්ෂමයි.
සමහර කළමනාකරුවන් විශ්වාස කරන්නේ ඔවුන්ගේ විශ්වාසය දිනා ගත යුතු බවයි: ඔවුන් කල්තියා මිනිසුන්ට පක්ෂපාතී වේ.
බොහෝ අය විශ්වාස කරන්නේ සියලු ඉලක්ක සකස් කළ නොහැකි බවයි.
ඇත්ත වශයෙන්ම, බොහෝ ප්රතිඵල තීරණය කිරීමට අපහසුය. කෙසේ වෙතත්, කතුවරුන් විශ්වාස කරන්නේ මෙම ප්රවේශය ගත් එම කළමනාකරුවන් ඉතා ඉක්මනින් අත්හැර දැමූ බවයි. ඔවුන්ගේ මතය අනුව, වඩාත්ම ගණනය කළ නොහැකි අංශ පවා ප්රතිඵලය ආකාරයෙන් තීරණය කළ හැකිය. එය දුෂ්කර විය හැකි නමුත්, නිමක් නැති උපදෙස් ලිවීමට වඩා ප්රතිඵලය නිර්වචනය කිරීමට කාලය ගත කිරීම වඩා හොඳය.
ඔබේ ඉලක්ක නිවැරදි බව තහවුරු කර ගන්නේ කෙසේද? ප්රශ්නවලට පිළිතුරු දීමට උත්සාහ කරන්න: ඔබේ ගනුදෙනුකරුවන්ට හොඳ කුමක්ද? ඔබේ සමාගමට හොඳ කුමක්ද? ඉලක්කය ඔබේ සේවකයින්ගේ තනි ලක්ෂණ වලට ගැලපේද?
5 වන පරිච්ඡේදය: තුන්වන යතුර: ශක්තීන් කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන්න
එක් එක් සේවකයාගේ හැකියාවන් හොඳම කළමනාකරුවන් අවබෝධ කර ගන්නේ කෙසේද?
ඔබේ ශක්තීන් කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන්න, ඔබේ දුර්වලතා කෙරෙහි අවධානය යොමු නොකරන්න. අඩුපාඩු නැති කරනවා වෙනුවට ශක්තීන් වර්ධනය කරගන්න. සෑම පුද්ගලයෙකුටම වැඩි යමක් ලබා ගැනීමට උදව් කරන්න.
පරිවර්තනයන් පිළිබඳ මිථ්‍යාවන්
මිනිසුන්ට සමාන හැකියාවන් ඇති බවත්, අපි වෙහෙස මහන්සි වී වැඩ කළහොත් අප සෑම කෙනෙකුටම එය විවෘත කළ හැකි බවත් එය මිථ්‍යාවකි. සෑම කෙනෙකුටම පෞද්ගලිකත්වයක් ඇති බවට මෙය පටහැනිය. තවත් පොදු මිථ්යාවක් වන්නේ ඔබ ඔබේ දුර්වලතා මත වෙහෙස මහන්සි වී වැඩ කළ යුතු අතර ඔබේ අඩුපාඩු ඉවත් කර ගැනීමයි. නැති දෙයක් ඇත්තටම දියුණු කරන්න බැහැ. මිනිසුන් බොහෝ විට සබඳතාවලින් පීඩා විඳිති, ඔවුන් ඒවා වැඩිදියුණු කිරීමට උත්සාහ කරන විට, වැරදිවලට නාසය විදින විට යනාදිය.
“ඉගැන්විය හැකි දැනුම සහ කුසලතා සහ ඉගැන්විය නොහැකි කුසලතා අතර වෙනස වටහා නොගැනීම, මෙම “උපදේශකයින්” “පුද්ගලයෙකු සැබෑ මාවතට යොමු කිරීමට” පටන් ගනී. අවසානයේදී, සෑම කෙනෙකුටම අහිමි වේ - යටත් සහ කළමනාකරු යන දෙකම, කෙසේ වෙතත් ප්රතිඵලයක් නොලැබෙන බැවිනි.
“හොඳම කළමනාකරුවන් උත්සාහ කරන්නේ එක් එක් යටත් නිලධාරීන්ගේ ශක්තීන් හඳුනාගෙන ඔවුන්ට දියුණු වීමට උපකාර කිරීමටයි. ප්රධාන දෙය වන්නේ පුද්ගලයා සඳහා නිවැරදි භූමිකාව තෝරා ගැනීම බව ඔවුන් ඒත්තු ගැන්වී ඇත. ඔවුන් නීතිරීතිවලට අනුව කටයුතු කරන්නේ නැහැ. ඒ වගේම ඔවුන් ඔවුන්ගේ හොඳම සේවකයන් වෙනුවෙන් වැඩි කාලයක් ගත කරනවා.”
ප්රධාන දෙය වන්නේ භූමිකාවන් බෙදා හැරීමයි
“සෑම පුද්ගලයෙකුටම අනෙක් මිනිසුන් දහස් ගණනකට වඩා අඩුම තරමින් එක් දෙයක්වත් කළ හැකිය. එහෙත්, අවාසනාවකට මෙන්, සෑම කෙනෙකුම ඔවුන්ගේ හැකියාවන් සඳහා ප්‍රයෝජනයක් සොයා නොගනී. "ඔබේ ශ්රේෂ්ඨතම දක්ෂතාවලට ගැලපෙන භූමිකාවන් ගැලපීම හොඳම කළමනාකරුවන් සඳහා සාර්ථකත්වයේ ලිඛිත නීතිවලින් එකකි."
හොඳ කළමනාකරුවන්, නව කණ්ඩායමකට සම්බන්ධ වන විට, පහත සඳහන් දේ කරන්න:
“ඔවුන් සෑම සේවකයෙකුගෙන්ම ඔහුගේ ශක්තීන් සහ දුර්වලතා, ඔහුගේ අරමුණු සහ සිහින ගැන විමසයි. ඔවුන් කණ්ඩායමේ තත්වය අධ්යයනය කරයි, කාටද සහ ඇයි සහය දක්වන්නේ කවුදැයි බලන්න. ඔවුන් කුඩා දේවල් දකිනවා. එවිට, ඇත්ත වශයෙන්ම, ඔවුන් කණ්ඩායම ඉතිරිව සිටින අයට සහ මෙම නිරීක්ෂණවල ප්රතිඵල මත පදනම්ව, තමන් සඳහා වෙනත් ප්රයෝජන සොයා ගැනීමට සිදු වන අයට බෙදා ඇත. නමුත් වඩාත්ම වැදගත් දෙය නම්, ඔවුන් තුන්වන කාණ්ඩයක් එකතු කරයි - “අවතැන් වූවන්”. මෙය කැපී පෙනෙන, නමුත් කිසියම් හේතුවක් නිසා යථාර්ථවාදී නොවන හැකියාවන් ඇති පුද්ගලයින්ට අදාළ වේ. ඔවුන් එක් එක් වෙනත් ස්ථානයකට ගෙන යාමෙන්, හොඳම කළමනාකරුවන් මෙම හැකියාවන් හරිත ආලෝකය ලබා දෙයි.
කළමනාකරණය නීතිරීති අනුව නොවේ
හොඳම කළමනාකරුවන් සෑම දිනකම ස්වර්ණමය රීතිය බිඳ දමයි - ඔබට සැලකීමට අවශ්ය ආකාරයට මිනිසුන්ට සලකන්න. "හොඳම කළමනාකරුවන් විශ්වාස කරන්නේ මිනිසුන්ට සැලකීමට කැමති ආකාරයට සැලකිය යුතු බවයි."
අවශ්යතා හඳුනා ගන්නේ කෙසේද? "ඔබේ යටත් නිලධාරියාගෙන් ඔහුගේ ඉලක්ක ගැන විමසන්න, ඔහුගේ වර්තමාන තනතුරේ ඔහු සාක්ෂාත් කර ගැනීමට කැමති දේ, ඔහු උත්සාහ කරන්නේ කුමන වෘත්තීය මට්ටම් සඳහාද, ඔහු බෙදා ගැනීමට කැමති පුද්ගලික අරමුණු මොනවාද යන්න."
“සේවකයාට අවශ්ය ත්‍යාග මොනවාදැයි දැනෙන්න: ඔහු ලිඛිතව හෝ වාචිකව පොදු පිළිගැනීමට හෝ පෞද්ගලික පිළිගැනීමට කැමතිද? එයට වඩාත් සුදුසු ප්‍රේක්ෂකයින් කවුද? ඔහුගේ සාර්ථකත්වය සඳහා ඔහුට ලැබී ඇති වටිනාම පිළිගැනීම ගැන ඔහුගෙන් විමසන්න. ඔහුට මෙය හරියටම මතක තිබුණේ ඇයි? ඔහු ඔබේ සම්බන්ධතාවය දෙස බලන ආකාරය සොයා බලන්න. ඔබේ කුසලතා වැඩි දියුණු කරන්නේ කෙසේද. ඔහුට උපකාර කළ උපදේශකයන් හෝ සගයන් අතීතයේ සිටියේද? ඔවුන් එය කළේ කෙසේද?
මෙම සියලු තොරතුරු ප්රවේශමෙන් සටහන් කළ යුතුය.
අභිප්රේරණය ගැන:
ඔබේ හොඳම සේවකයින් සඳහා වැඩි කාලයක් ගත කරන්න
“ඔබ දක්ෂ පුද්ගලයින් කෙරෙහි වැඩි ශක්තියක් සහ අවධානයක් යොමු කරන තරමට ප්‍රතිලාභය වැඩි වේ. සරලව කිවහොත්, ඔබ හොඳම දේ සමඟ ගත කරන කාලය ඔබේ වඩාත්ම ඵලදායී කාලයයි.
හොඳම දේ සඳහා ආයෝජනය කිරීම සාධාරණයි, මන්ද ... හොඳම සේවකයා ඔහුගේ කාර්ය සාධනය මත පදනම්ව වැඩි අවධානයක් ලැබිය යුතුය.
හොඳම දේ සඳහා ආයෝජනය කිරීම ඉගෙන ගැනීමට හොඳම ක්‍රමයයි, මන්ද... අසාර්ථකත්වය සාර්ථකත්වයට විරුද්ධ නොවේ. අසාර්ථකත්වය හඳුනා ගැනීමට කාලය ගත කිරීමෙන් ඔබට සාර්ථක විසඳුමක් සොයාගත නොහැක.
“අන් අයගේ අත්දැකීම් වලින් ඉගෙන ගැනීම නිසැකවම ප්රයෝජනවත් වේ, නමුත් ඔබට සැබවින්ම අවශ්ය වන්නේ ඔබේ හොඳම දක්ෂතාවයෙන් ඉගෙන ගැනීමයි. මෙය කරන්නේ කෙසේද? ඔබගේ වඩාත්ම සාර්ථක සේවකයින් සඳහා හැකි තරම් කාලයක් ගත කරන්න. ඔවුන් ඔවුන්ගේ සාර්ථකත්වය ලබා ගන්නේ කෙසේදැයි විමසීමෙන් ආරම්භ කරන්න.
සාමාන්‍ය චින්තනයේ උගුලට හසු නොවන්න. "හොඳම ප්රතිඵලය ගණනය කිරීමේදී තීරුව ඉහළට සකසන්න. ඔබ වැඩිදියුණු කිරීමේ අවස්ථා සැලකිය යුතු ලෙස අවතක්සේරු කිරීමේ අවදානමක් ඇත. හොඳම කාර්ය සාධනය කරන්නන් කෙරෙහි අවධානය යොමු කර ඔවුන් දියුණු කිරීමට උදව් කරන්න. ”
දුර්වල කාර්ය සාධනය සඳහා හේතු මොනවාද? කතුවරුන් විශ්වාස කරන්නේ ප්රධාන හේතු පහත පරිදි විය හැකි බවයි:
- දැනුම නොමැතිකම (පුහුණුව මගින් විසඳනු ලැබේ),
- වැරදි පෙළඹවීමක්.
මෙම හේතු නොමැති නම්, ගැටලුව වන්නේ දක්ෂතා නොමැතිකමයි. “නමුත් පරමාදර්ශී මිනිසුන් නැත. කිසිම භූමිකාවක් සම්පූර්ණයෙන් සාර්ථක වීමට අවශ්ය සියලු දක්ෂතා කිසිවෙකුට නැත.
අඩුපාඩු සමතලා කරන්නේ කෙසේද? ඔබට ආධාරක පද්ධතියක් නිර්මාණය කිරීමට හෝ අනුපූරක හවුල්කරුවෙකු සොයා ගත හැකිය.
පුද්ගලයෙකු පුහුණුවට සහභාගී වන්නේ නම්, මෙය අවම වශයෙන් ඔහුගේ කාර්යයන් තේරුම් ගැනීමටත්, ඔහු වර්ධනය කර ඇති සහ ඔහු නොකළ ගුණාංග තේරුම් ගැනීමටත් ඉඩ සලසයි. කෙසේ වෙතත්, කතුවරුන්ට අනුව, ඔබ ආදර්ශවත් කළමනාකරුවෙකු බවට පත් කිරීමට උත්සාහ කිරීම වැරදිය. ඔබට නැති දක්ෂතා ප්‍රගුණ කළ නොහැක. ඒ වෙනුවට, උදාහරණයක් ලෙස, Bill Gates සහ Paul Allen, Hewlett සහ Packard වැනි අනුපූරක පැන්තර් සොයා ගැනීමට උත්සාහ කරන්න.
නිගමනය: ඔබ ඔබේ ශක්තීන්ගෙන් ප්රයෝජන ගැනීමට ක්රමයක් සෙවිය යුතු අතර, ඔබ සතුව නැති ගුණාංග වර්ධනය කර ගැනීමට උත්සාහ නොකරන්න.
කෙසේ වෙතත්, සමාගම් බොහෝ විට එවැනි හවුල්කාරිත්වයන්ට බාධා කරන්නේ කුසලතා පුළුල් කිරීම, දුර්වල ගුණාංග වර්ධනය කිරීම යනාදිය කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීමෙනි. එක් නිදර්ශන උදාහරණයක් නම් කණ්ඩායම පමණක් වැදගත් වන අතර පුද්ගල ගුණාංග ප්‍රතික්ෂේප කරන මූලධර්මය මත පදනම්ව ස්වයං-කළමනාකරණ කණ්ඩායමක් නිර්මාණය කිරීමේ උත්සාහයකි. කතුවරුන් විශ්වාස කරන්නේ ඵලදායී කණ්ඩායමක් තවමත් ඔවුන්ගේ ශක්තීන් තේරුම් ගෙන ඔවුන්ගෙන් උපරිම ප්රයෝජන ගන්නා පුද්ගලයින් මත පදනම් විය යුතු බවයි.
සමහර විට එය සිදුවන්නේ පුද්ගලයෙකු සමඟ කිසිවක් සාර්ථක නොවන බවයි. එවිට එකම විකල්පය වන්නේ රංගන ශිල්පියා ඉවත් කර වෙනත් භූමිකාවකට මාරු කිරීමයි.
මෙම කොටස පොතේ 8 වන පරිච්ඡේදය හා සමාන බොහෝ දේ ඇත. .
6 වන පරිච්ඡේදය. හතරවන යතුර: නිවැරදි ස්ථානය සොයා ගන්න
වෙහෙසට පත් වූ අපි අන්ධ ලෙස ඉහළට නැඟෙමු
පිළිගත් ඒකාකෘති වලට අනුව, නියමිත මාර්ගයක් ඔස්සේ වෘත්තියක් වර්ධනය විය යුතුය. සේවකයා නිරන්තරයෙන් ඉහළට නැඟිය යුතුය. වෘත්තීය මට්ටම් වලට වැටුප් සහ ප්‍රතිලාභ සම්බන්ධ කර ඇත. වෘත්තීය දියුණුව පිළිබඳ ඊනියා මූලධර්මය මෙයයි.
"1969 දී ලෝරන්ස් පීටර් ඔහුගේ The Peter Principle නම් පොතේ අනතුරු ඇඟවූයේ මෙම මාර්ගය සිහිකල්පනාවෙන් තොරව අනුගමනය කළහොත්, සෑම කෙනෙකුම අවසානයේ ඔවුන්ගේම නොහැකියාවේ මට්ටමට නැඟී සිටින බවයි."
මෙම ප්‍රවර්ධන ක්‍රමය ව්‍යාජ පරිශ්‍ර තුනක් මත පදනම් වේ.
“පළමුව, ඉණිමඟේ සෑම ඊළඟ පියවරක්ම පෙර පැවතියේ වඩාත් සංකීර්ණ අනුවාදයක් යන අදහස වැරදිය. පුද්ගලයෙකු තම රාජකාරි සමඟ එක් මට්ටමකින් විශිෂ්ට ලෙස කටයුතු කරන්නේ නම්, මෙයින් අදහස් කරන්නේ ඔහු ඔහුගේ සාර්ථකත්වය මඳක් ඉහළට නැඟෙන බව නොවේ.
දෙවනුව, ඉහළ පියවර කීර්තිමත් ලෙස සැලකිය යුතුය.
තෙවනුව, වඩාත් විවිධාකාර අත්දැකීම්, වඩා හොඳ බව විශ්වාස කෙරේ.
“එක් එක් භූමිකාව තුළ වීරයන් නිර්මාණය කරන්න. විශිෂ්ට ලෙස ඉටු කරන ඕනෑම භූමිකාවක් පිළිගැනීමට සුදුසු වෘත්තියක් බවට පත් කිරීමට වග බලා ගන්න.
“සමාගමකට එහි සියලුම සේවකයින් විශිෂ්ටත්වය පෙන්වීමට අවශ්ය නම්, එය ඔවුන්ගේ කුසලතා වැඩි දියුණු කිරීමට ඔවුන්ව පොළඹවන ක්‍රම සෙවිය යුතුය. එක් එක් භූමිකාව සඳහා කුසලතා මට්ටමක් නිර්වචනය කිරීම මෙම ඉලක්කය සපුරා ගැනීම සඳහා ඉතා ඵලදායී ක්රමයකි. මාස්ටර් මට්ටමේ ක්‍රමය වෘත්තීය ඉණිමඟට විකල්පයකි. කෙසේ වෙතත්, විපාක ක්‍රමය වෘත්තීය ඉණිමඟට පමණක් බැඳී ඇති අතර කුසලතා මට්ටමේ ක්‍රමය නොසලකා හරින්නේ නම් මෙය ක්රියා නොකරනු ඇත.
“ඔබ ගෙවීම් සැලැස්මක් සකස් කිරීමට පෙර, එක් දෙයක් මතක තබා ගන්න. සාම්ප්‍රදායික වෘත්තීය ඉණිමඟේ ඉහළ පථයක සාමාන්‍ය කාර්ය සාධනයට වඩා සරල භූමිකාවක විශිෂ්ට කාර්ය සාධනය වටී. හොඳ ගුවන් සේවිකාවක් සාමාන්‍ය ගුවන් නියමුවෙකුට වඩා වටිනවා. ” "සියලු තනතුරු සඳහා, ඔබ පහත තනතුරුවල ඉහළ මට්ටමේ කුසලතා සඳහා වන ත්‍යාග වෘත්තීය ඉණිමඟට ඉහළ තනතුරුවල අඩු මට්ටමේ කුසලතා සඳහා ලැබෙන ත්‍යාගවලට සමාන විය යුතු රටාවක් නිර්මාණය කළ යුතුය."
සේවකයින්ට වෙනත් සමාගමකට ඕනෑම වේලාවක පිටව යා හැකි බැවින් සහ පොදුවේ සේවකයා විසින්ම තම වෘත්තිය පාලනය කළ යුතු බැවින්, කළමනාකරුවෙකුගේ කාර්යය කුමක්ද?
කළමනාකරුවන් ක්‍රීඩා පිටිය සමතලා කරයි
“ඔවුන්ගේ කාර්යභාරය සාර්ථක වීමට, කළමනාකරුවන්ට නව වීරයන් නිර්මාණය කිරීම, ශ්‍රේණිගත කුසලතා මට්ටම් සහ ත්‍යාග පරාසයන් පිහිටුවීම වැනි ශිල්පීය ක්‍රම අවශ්ය වේ. මෙම ක්‍රම මගින් සමාගම පුරා මුදල් හා කීර්තිය විසිරී ඇති සේවා පරිසරයක් නිර්මාණය කරයි. සෑම සේවකයෙකුම ඔවුන්ට බොහෝ මාර්ග විවෘතව ඇති බව දන්නේ නම්, මුදල් ධනය සහ කීර්තිය තීරණ ගැනීමේදී තීරණාත්මක සාධක වීම නතර කරයි. දැන් ඕනෑම කෙනෙකුට තමන්ගේ දක්ෂතා අනුව වෘත්තියක් තෝරාගන්න පුළුවන්.”
කළමනාකරු කැඩපතක් අල්ලාගෙන සිටී
හොඳම කළමනාකරුවන් සේවකයින් සමඟ නිතිපතා සන්නිවේදනය කරයි, ප්රතිඵල සහ සැලසුම් සාකච්ඡා කරයි. "හොඳම කළමනාකරුවන් අංශක 360, සේවක පැතිකඩ හෝ පාරිභෝගික සමීක්ෂණ ද භාවිතා කරයි."
ප්‍රතිපෝෂණ ගැන:
- 7 පරිච්ඡේදය
කතුවරුන් එවැනි සන්නිවේදනයේ ප්රධාන ලක්ෂණ තුනක් හඳුනා ගනී: සංවාදවල විධිමත්භාවය, සෑම සංවාදයක්ම ආරම්භ වන්නේ සිදු කරන ලද කාර්යය සමාලෝචනය කිරීමෙනි, සන්නිවේදනය මුහුණට මුහුණ ලා සිදු කෙරේ.
අනාදිමත් කාලයක සිට කළමනාකරුවන් විසින් ප්රශ්නය විමසා ඇත: “මම යටත් නිලධාරීන් සමඟ කෙටියෙන් සන්නිවේදනය කළ යුතුද? නැතිනම් මිත්‍රත්වය අගෞරවයට හේතු වේද?” වඩාත්ම ප්‍රගතිශීලී කළමනාකරුවන් පළමු ප්‍රශ්නයට ස්ථිරව පිළිතුරු දෙන අතර දෙවැන්නට සෘණාත්මකව පිළිතුරු දෙයි. “ඔබේ සේවකයින් සමඟ විවේක කාලය ගත කිරීම සඳහාද මෙය අදාළ වේ: ඔබට අවශ්ය නැතිනම් එපා. මෙය ඔබගේ විලාසයට පටහැනි නොවේ නම්, එකට දිවා ආහාරය ගැනීම සහ බාර් එකකට යාම "ඔබේ යටත් නිලධාරීන් ඔවුන්ගේ වෘත්තීය ක්‍රියාකාරකම්වල ප්රතිඵල මත පදනම්ව ඇගයීමට ලක් කළහොත්" වැඩට හානියක් නොවනු ඇත.
සේවකයෙකු යම් වැරැද්දක් කරන්නේ නම්, උදාහරණයක් ලෙස, ප්රමාද වී ඇත්නම්, හොඳම කළමනාකරුවන්ගේ පළමු ප්රශ්නය වන්නේ "ඇයි?"
අධ්යයනයේ දී කණ්ඩායම් ක්‍රියාකාරිත්වයට බලපාන දේ තීරණය කිරීමට Google උත්සාහ කරමින් සිටියේය. ඔවුන්ගේ මතය අනුව, වඩාත්ම වැදගත් දෙය වූයේ කණ්ඩායම තුළ විශ්වාසය සහ මානසික ආරක්ෂාව පිළිබඳ වාතාවරණයක් ඇති කිරීමයි. මෙයින් අදහස් කරන්නේ සේවකයින් අවදානම් ගැනීමට බිය නොවන අතර වැරැද්දක් කිරීමට ඔවුන් වගකිව යුතු නොවන බව දන්නා බවයි. නමුත් මානසික ආරක්ෂාව ලබා ගන්නේ කෙසේද? ලිපියේ කළමනාකරුවෙකු ඔහුගේ බරපතල රෝගාබාධ ගැන කණ්ඩායමට පවසන විට සහ එමගින් සන්නිවේදනය වෙනත් මට්ටමකට ගෙන යන විට උදාහරණයක් ලබා දෙයි. ඇත්ත වශයෙන්ම, වාසනාවකට මෙන්, සෑම කෙනෙකුටම බරපතල රෝගාබාධ නොමැත. මගේ අත්දැකීමට අනුව, කණ්ඩායමක් එකට ගෙන ඒමට හොඳ ක්රමයක් වන්නේ ක්‍රීඩාවයි. ඔබ එකට පුහුණු වී ප්රතිඵල ලබා ගැනීමට සමත් වූවා නම්, ඔබ රැකියාවේදී සම්පූර්ණයෙන්ම වෙනස් ආකාරයකින් සන්නිවේදනය කරනු ඇත (බලන්න, උදාහරණයක් ලෙස, අපි සහභාගී වූ ආකාරය හෝ ).
කළමනාකරුවන් ආරක්ෂිත දැල් සපයයි
වෘත්තීය ඉණිමඟෙන් ඇඟවෙන්නේ ආපසු යාමට මාර්ගයක් නොමැති බවයි. මෙය මිනිසුන් තමන් ගැන අලුත් දෙයක් ඉගෙන ගැනීමට සහ අත්හදා බැලීමෙන් අධෛර්යමත් කරයි. සේවකයෙකුගේ ආරක්ෂාව සහතික කිරීම සඳහා හොඳ ප්රවේශයක් වන්නේ පරිවාස කාලයයි. ඔහුගේ නව භූමිකාව සාර්ථක නොවන්නේ නම්, පරිවාස කාලය ඔහුට පෙර තනතුරට යාමට ඉඩ සලසන බව සේවකයා තේරුම් ගත යුතුය. එය ලැජ්ජාවක් නොවිය යුතුය, එය අසාර්ථක වීමක් ලෙස නොසැලකිය යුතුය.
ආදරය ඉල්ලා සිටීමේ කලාව
මිනිසුන් ඉවත් කිරීම පහසු නැත. පුද්ගලයෙකු තම වගකීම් සමඟ සාර්ථකව කටයුතු කිරීමට නිරන්තරයෙන් අසමත් වූ විට හැසිරෙන්නේ කෙසේද? විශ්වීය විසඳුමක් නොමැත.
“හොඳම කළමනාකරුවන් ඔවුන්ගේ යටත් නිලධාරීන්ගේ කාර්යය හොඳම ප්රතිඵල ලබා ගැනීමේ දෘෂ්ටි කෝණයෙන් ඇගයීමට ලක් කරයි, එබැවින් ආදරය ඉල්ලා සිටීම සම්මුතීන්ට ඉඩ නොදේ. “පිළිගත නොහැකි කාර්ය සාධන මට්ටම කුමක්ද?” යන ප්‍රශ්නයට මෙම කළමනාකරුවන් පිළිතුරු දෙන්නේ: "කිසිදු ඉහල ප්‍රවණතාවකින් තොරව සාමාන්‍ය මට්ටම වටා උච්චාවචනය වන ඕනෑම කාර්ය සාධනයක්." “මෙම මට්ටමේ කාර්ය සාධනය කොපමණ කාලයක් ඉවසා සිටිය යුතුද?” යන ප්‍රශ්නයට ඔවුන් පිළිතුරු දෙන්නේ: "වැඩි කාලයක් නොවේ."
“හොඳම කළමනාකරුවන් ඔවුන්ගේ හැඟීම් සඟවන්නේ නැත. දක්ෂතා තිබීම හෝ නොපැවතීම පමණක් ස්ථාවර රටා නිර්මාණය කරන බව ඔවුන් තේරුම් ගනී. දුර්වල කාර්ය සාධනය සමඟ කටයුතු කිරීමේ සෑම ක්රමයක්ම උත්සාහ කළත්, පුද්ගලයා තවමත් ඉටු කිරීමට අසමත් වුවහොත්, රැකියාවට අවශ්ය දක්ෂතා ඔහුට නොමැති බව ඔවුහු දනිති. නිරන්තර අඩු කාර්ය සාධනය “මෝඩකම, දුර්වලකම, අකීකරුකම හෝ අගෞරවය පිළිබඳ කාරණයක් නොවේ. එය නොගැලපීම පිළිබඳ කාරණයක්. ”
සේවකයින් සත්‍යයට මුහුණ දීම ප්‍රතික්ෂේප කළ හැකිය. නමුත් හොඳම කළමනාකරුවන් උත්සාහ කළ යුත්තේ සේවකයෙකුට සේවයෙන් පහ කළත් ඔහුට වඩාත් සුදුසු දේ ලබා දීමටයි.
මෙම කොටස පොතේ 8 වන පරිච්ඡේදය හා සමාන බොහෝ දේ ඇත. .
7 වන පරිච්ඡේදය. නඩුවේ යතුරු: ප්‍රායෝගික මාර්ගෝපදේශයක්
“සෑම දක්ෂ කළමනාකරුවෙකුටම තමාගේම ශෛලියක් ඇත, නමුත් ඒ සමඟම ඔවුන් සියල්ලන්ම එක් ඉලක්කයක් බෙදා ගනී - වාණිජ ප්‍රති results ල ලබා ගැනීම සඳහා ඔවුන්ගේ යටත් නිලධාරීන්ගේ කුසලතා මෙහෙයවීම. සහ යතුරු හතර - දක්ෂතා සඳහා තෝරා ගැනීම, නිවැරදි ඉලක්ක සොයා ගැනීම, ශක්තීන් කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීම සහ නිවැරදි භූමිකාව සොයා ගැනීම - මෙය කිරීමට ඔවුන්ට උපකාර කරන්න.
සම්මුඛ පරීක්ෂණයකදී දක්ෂතා හඳුනා ගන්නේ කෙසේද?
ඉලක්කය වන්නේ පුනරාවර්තන හැසිරීම් රටා හඳුනා ගැනීමයි. එමනිසා, ඔවුන් හඳුනා ගැනීමට හොඳ ක්රමයක් නම්, නව රැකියාවකදී ඔහුට මුහුණ දීමට සිදු විය හැකි තත්වයන් පිළිබඳව විවෘත ප්රශ්න ඇසීම සහ පුද්ගලයාට තේරීම හරහා තමාව ප්‍රකාශ කිරීමට ඉඩ දීමයි. "ඔහුගේ පිළිතුරුවල නිරතුරුවම පෙනෙන දෙය සැබෑ තත්වයකදී පුද්ගලයෙකු ක්රියා කරන ආකාරය පිළිබිඹු කරයි."
ඉතා හොඳ ප්රශ්නයක් වන්නේ එවැනි ප්රශ්නයකි: "ඔබ විට තත්වයක් පිළිබඳ උදාහරණයක් දෙන්න ...". මෙම අවස්ථාවේ දී, පුද්ගලයාගේ මනසට මුලින්ම පැමිණි පිළිතුරු සඳහා මනාප ලබා දිය යුතුය. "අපේක්ෂකයාගේ මනසට ස්වයංසිද්ධව පැමිණි නිශ්චිත උදාහරණයක් තිබීමට වඩා විස්තර අඩු වැදගත් වේ." "එබැවින් උදාහරණය නිශ්චිත සහ ස්වයංසිද්ධද යන්න මත ඔබේ නිගමන පදනම් කරන්න."
“ඉක්මන් ඉගෙනීම දක්ෂතාවයේ ප්රධාන දර්ශකයකි. අපේක්ෂකයාගෙන් විමසන්න ඔවුන්ට ඉක්මනින් සොයා ගැනීමට හැකි වූයේ කුමන ආකාරයේ වැඩක්ද යන්නයි.
“පුද්ගලයෙකුට සතුටක් ලබා දෙන දෙය ඔහුගේ දක්ෂතා සඳහා යතුරයි. එබැවින් අපේක්ෂකයාගෙන් ඔහුට වඩාත්ම තෘප්තිය ගෙන එන්නේ කුමක්ද, ඔහුට ශක්තිය ලබා දෙන අවස්ථා මොනවාද, ඔහුට සුවපහසුවක් දැනෙන්නේ කුමන තත්වයන්දැයි විමසන්න.
තවත් ක්රමයක් වන්නේ හොඳම සේවකයින් විශේෂ ආකාරයකින් පිළිතුරු දෙන ප්රශ්න හඳුනා ගැනීමයි. නිදසුනක් වශයෙන්, සිසුන් පවසන දේ ප්රශ්න කරන විට ගුරුවරුන් කැමති විය යුතුය. ඔබේ වඩාත්ම සාර්ථක යටත් නිලධාරීන් සමඟ සංවාදයකදී ඔබට මෙම ප්රශ්න හඳුනා ගැනීමට උත්සාහ කළ හැකිය.
Amazon හි (සහ අනෙකුත් බොහෝ ඉහළ සමාගම්) බඳවා ගැනීමේ ක්රියාවලිය ඊනියා මත පදනම් වේ. හැසිරීම් ගැටළු - බලන්න පුද්ගල සම්මුඛ පරීක්ෂණ අංශය. මීට අමතරව, මෙම ප්රශ්න සම්පාදනය කර ඇති සමාගමේ වටිනාකම් වටා කැරකෙයි .
මමත් පොත නිර්දේශ කරනවා и ගූගල්, ඇමේසන්, මයික්‍රොසොෆ්ට් සහ වෙනත් ආයතනවල තාක්ෂණික විශේෂඥයින් සහ නිෂ්පාදන කළමනාකරුවන් සඳහා බඳවා ගැනීමේ ක්රියාවලිය ක්රියාත්මක වන ආකාරය තේරුම් ගැනීමට කැමති අය සඳහා.
ක්රියාත්මක කිරීමේ කළමනාකරණය
ඔබේ ඇඟිල්ල ස්පන්දනය කිරීමට, කතුවරුන් අවම වශයෙන් කාර්තුමය වශයෙන් එක් එක් සේවකයා හමුවීමට නිර්දේශ කරයි. එවැනි රැස්වීම් සරල විය යුතු අතර, ඔවුන් අනාගතය කෙරෙහි අවධානය යොමු කළ යුතු අතර, ජයග්රහණ වාර්තා කළ යුතුය.
බඳවා ගැනීමෙන් පසු හෝ වසර ආරම්භයේදී සේවකයෙකුගෙන් ඇසිය යුතු ප්රශ්න
- ඔබේ අවසන් රැකියාවෙන් ඔබ වැඩිපුරම සතුටු වූයේ කුමක්ද? ඔබව මෙහි ගෙන ආවේ කුමක්ද? ඔබව ඇසුරු කරන්නේ කුමක් ද? (පුද්ගලයා දිගු කලක් වැඩ කර ඇත්නම්).
- ඔබ සිතන්නේ ඔබේ ශක්තීන් (කුසලතා, දැනුම, කුසලතා) මොනවාද?
- අවාසි ගැන කුමක් කිව හැකිද?
- ඔබගේ වත්මන් රැකියාවේ ඔබගේ ඉලක්ක මොනවාද? (කරුණාකර අංක සහ වේලාව පරීක්ෂා කරන්න).
- ඔබේ ජයග්රහණ මා සමඟ කොපමණ වාරයක් සාකච්ඡා කිරීමට ඔබ කැමතිද? කාර්යය ගැන ඔබට හැඟෙන ආකාරය ඔබ මට පවසනවාද, නැතහොත් මම ඔබෙන් ප්රශ්න ඇසීමට ඔබ කැමතිද?
- ඔබ මට පැවසීමට කැමති පුද්ගලික ඉලක්ක හෝ සැලසුම් තිබේද?
- ඔබට ලැබුණු හොඳම දිරිගැන්වීම කුමක්ද? ඔබ එයට එතරම් කැමති වූයේ ඇයි?
- ඔබ වැඩ කරන විට වඩා ඵලදායී වූ හවුල්කරුවන් හෝ උපදේශකයින් ඔබට කවදා හෝ සිට තිබේද? මෙම සහයෝගීතාවය ඔබට ප්රයෝජනවත් යැයි ඔබ සිතන්නේ ඇයි?
- ඔබේ වෘත්තීය ඉලක්ක මොනවාද? ඔබ ලබා ගැනීමට කැමති කුසලතා මොනවාද? ඔබ විසඳීමට කැමති විශේෂ අභියෝග තිබේද? මම ඔයාට උදව් කරන්නේ කෙසේ ද?
- අපගේ එකට වැඩ කිරීමේ සඵලතාවය සමඟ අපට ස්පර්ශ කිරීමට කාලය නොමැති වෙනත් යමක් තිබේද?
ඊළඟට, ජයග්රහණ සැලසුම් කිරීම සඳහා ඔබ එක් එක් සේවකයා සමඟ නිතිපතා රැස්වීම් පැවැත්විය යුතුය. රැස්වීමේදී, පහත සඳහන් ගැටළු මුලින්ම සාකච්ඡා කරනු ලැබේ (විනාඩි 10).
«A. ඔබ ගත් ක්‍රියාමාර්ග මොනවාද? මෙම ප්රශ්නය අංක සහ නියමිත කාලසීමාවන් ඇතුළුව පසුගිය මාස තුන තුළ නිම කරන ලද වැඩ පිළිබඳ සවිස්තරාත්මක විස්තරයක් ඉල්ලා සිටී.
බී. ඔබ සොයාගත් අලුත් දේවල් මොනවාද? පුහුණුව අතරතුර, ඉදිරිපත් කිරීමක් සකස් කිරීමේදී, රැස්වීමකදී හෝ සරලව කියවන පොතකින් ලබාගත් නව දැනුම මෙහි සටහන් කළ හැකිය. මෙම දැනුම කොතැනක සිට පැමිණියද, සේවකයා තමාගේම ඉගෙනීම නිරීක්ෂණය කරන බවට වග බලා ගන්න.
C. ඔබ හවුල්කාරිත්වය ගොඩනඟා ගැනීමට සමත් වී ඇත්තේ කා සමඟද?
අනතුරුව ඉදිරි සැලසුම් පිළිබඳව සාකච්ඡා කෙරේ.
D. ඔබේ ප්රධාන ඉලක්කය කුමක්ද? ඉදිරි මාස තුන තුළ සේවකයා අවධානය යොමු කරන්නේ කුමක් ද?
E. ඔබ සැලසුම් කරන නව සොයාගැනීම් මොනවාද? ඉදිරි මාස තුන තුළ සේවකයා ලබා ගැනීමට යන නව දැනුම කුමක්ද?
F. ඔබට ගොඩනගා ගැනීමට අවශ්ය කුමන ආකාරයේ හවුල්කාරිත්වයක්ද? සේවකයා ඔහුගේ සම්බන්ධතා පුළුල් කරන්නේ කෙසේද?
සෑම රැස්වීමකදීම ප්රශ්නවලට පිළිතුරු ලියා සත්‍යාපනය කළ යුතුය. "සාර්ථකත්වයන්, අභියෝග සහ ඉලක්ක ගැන සාකච්ඡා කරන විට, ශක්තීන් කෙරෙහි අවධානය යොමු කිරීමට උත්සාහ කරන්න. මෙම පුද්ගලයාට ගැලපෙන අපේක්ෂාවන් සකස් කරන්න.
ඊළඟට, සේවකයාට විකල්ප වෘත්තීය මාර්ග සාකච්ඡා කිරීමට අවශ්ය විය හැකිය.
"මෙය සිදු කිරීම සඳහා, මෙම වෘත්තීය සංවර්ධන ප්රශ්න පහ භාවිතා කරන්න.
- ඔබගේ වත්මන් රැකියාවේ සාර්ථකත්වය විස්තර කරන්නේ කෙසේද? ඔබට එය මැනිය හැකිද? මෙන්න මම ඒ ගැන හිතන දේ (ඔබේ අදහස්).
- ඔබ කවුරුන්ද යන්න ඔබේ කාර්යයේ හේතුව කුමක්ද? ඔබේ දක්ෂතා, දැනුම සහ දක්ෂතා ගැන මෙයින් කියැවෙන්නේ කුමක්ද? මගේ මතය (ඔබේ අදහස්).
- ඔබගේ වත්මන් රැකියාව ගැන ඔබ වඩාත් උද්දීපනය කරන්නේ කුමක්ද? ඇයි?
- ඔබට වැඩිපුරම ගැටලු ඇති කරන්නේ ඔබේ කාර්යයේ කුමන අංශද? ඔබේ දක්ෂතා, දැනුම සහ දක්ෂතා ගැන මෙයින් කියැවෙන්නේ කුමක්ද? අපට මෙය සමඟ කටයුතු කළ හැක්කේ කෙසේද?
- ඔබට පුහුණුව අවශ්යද? භූමිකාව වෙනස් කිරීම? ආධාරක පද්ධතිය? අනුපූරක සහකරු?
- ඔබේ පරමාදර්ශී භූමිකාව කුමක් විය හැකිද? ඔබ දැනටමත් මෙම භූමිකාවේ සිටින බව සිතන්න: එය බ්‍රහස්පතින්දා, පස්වරු තුනයි - ඔබ කරන්නේ කුමක්ද? ඔබ මේ චරිතයට මෙතරම් කැමති ඇයි?
මෙන්න මම ඒ ගැන හිතන දේ (ඔබේ අදහස්).
“කිසිම කළමනාකරුවෙකුට ඵලදායි ලෙස වැඩ කිරීමට යටත් නිලධාරියෙකුට බල කළ නොහැක. කළමනාකරුවන් උත්ප්රේරක වේ. ”
සෑම සේවකයෙකුම කළ යුත්තේ:
හැකි සෑම විටම කණ්ණාඩිය දෙස බලන්න. ඔබ කවුරුන්ද යන්න සහ අන් අය ඔබව දකින්නේ කෙසේද යන්න වඩා හොඳින් අවබෝධ කර ගැනීමට සමාගම සපයන සියලු ආකාරයේ ප්‍රතිපෝෂණ භාවිතා කරන්න.
"හිතන්න. සෑම මසකම, පසුගිය සති කිහිපය තුළ සිදු වූ සෑම දෙයක්ම පිළිබිඹු කිරීමට විනාඩි 20 සිට 30 දක්වා ගත කරන්න. ඔබ අත්කරගෙන ඇත්තේ කුමක්ද? ඔබ ඉගෙන ගෙන ඇත්තේ කුමක්ද? ඔබ ආදරය කරන්නේ කුමක්ද සහ ඔබ වෛර කරන්නේ කුමක්ද? මේ සියල්ල ඔබ සහ ඔබේ දක්ෂතා නිරූපණය කරන්නේ කෙසේද?
- ඔබ තුළ නව දේවල් සොයා ගන්න. කාලයත් සමඟම, ඔබේම කුසලතා, දැනුම සහ කුසලතා පිළිබඳ ඔබේ අවබෝධය පුළුල් වනු ඇත. ඔබට ගැලපෙන භූමිකාවන් සඳහා ස්වේච්ඡාවෙන් ඉදිරිපත් වීමට, වඩා හොඳ හවුල්කරුවෙකු වීමට සහ ඔබේ ඉගෙනීමේ සහ සංවර්ධනයේ දිශාව තෝරා ගැනීමට මෙම පුළුල් අවබෝධය භාවිතා කරන්න.
- සම්බන්ධතා පුළුල් කර ශක්තිමත් කරන්න. ඔබට වඩාත් ගැලපෙන සම්බන්ධතා මොනවාද යන්න තීරණය කර ඒවා ගොඩනඟා ගැනීමට පටන් ගන්න.
- ඔබගේ ජයග්රහණ පිළිබඳව සටහන් තබා ගන්න. ඔබ කරන නව සොයාගැනීම් මොනවාදැයි ලියන්න.
- ප්රයෝජනවත් වීමට. ඔබ රැකියාවට පැමිණෙන විට, ඔබේ සමාගමට බලපෑමක් ඇති නොකිරීමට ඔබට නොහැකිය. ඔබ නිසා ඔබේ සේවා ස්ථානය ටිකක් හොඳ හෝ ටිකක් නරක විය හැකිය. එය වඩා හොඳ වේවා
සමාගම් සඳහා නිර්දේශ
A. ප්රතිඵල කෙරෙහි අවධානය යොමු කරන්න. ප්රධාන කාර්යය වන්නේ ඉලක්කය සකස් කිරීමයි. එක් එක් පුද්ගලයාගේ කර්තව්යය වන්නේ මෙම ඉලක්කය සපුරා ගැනීම සඳහා වඩාත් සුදුසු මාධ්යයන් සොයා ගැනීමයි. "ප්රශ්න 12 ක් මත සේවකයින්ගේ සමීක්ෂණයේ ප්රතිඵල සඳහා කළමනාකරුවන් වගකිව යුතුය (පළවේ ආරම්භය බලන්න). මෙම ප්රතිඵල වැදගත් දර්ශක වේ.
B. සෑම රැකියාවකම වටිනාකම් විශිෂ්ටත්වය. ශක්තිමත් සමාගම්වල, පරිපූර්ණ ලෙස කරන සෑම කාර්යයක්ම ගරු කරනු ලැබේ. කුසලතා මට්ටම් මත වැඩ කිරීම සහ මාසික හෝ ත්‍රෛමාසික පුද්ගලික හොඳම ලකුණු සලකුණු කිරීම ද අවශ්ය වේ.
C. හොඳම කම්කරුවන් අධ්යයනය කරන්න. ශක්තිමත් සමාගම් ඔවුන්ගේ හොඳම සේවකයින්ගෙන් ඉගෙන ගනී. එවැනි සමාගම් පරිපූර්ණ ලෙස ක්රියාත්මක කිරීම පර්යේෂණ කිරීමට ලක් කර ඇත.
D. හොඳම කළමනාකරුවන්ට භාෂාව උගන්වන්න.
- විශිෂ්ට කළමනාකරුවන්ගේ යතුරු හතර භාවිතා කිරීමට කළමනාකරුවන් පුහුණු කරන්න. කුසලතා, දැනුම සහ කුසලතා අතර වෙනස්කම් අවධාරණය කරන්න. ඕනෑම කාර්යයක් පරිපූර්ණ ලෙස ඉටු කිරීම සඳහා පුනර්ජනනීය චින්තනයේ, හැඟීම්වල සහ ක්‍රියාකාරීත්වයේ ඕනෑම පුනර්ජනනීය රටාවක් වන දක්ෂතා අවශ්ය බවත්, දක්ෂතා ඉගැන්විය නොහැකි බවත් කළමනාකරුවන් අවබෝධ කර ගන්න.
- දක්ෂතාවයේ වැදගත්කම මත පදනම්ව ඔබේ බඳවා ගැනීමේ ක්‍රියාවලීන්, රැකියා විස්තර සහ නැවත ආරම්භ කිරීමේ අවශ්යතා වෙනස් කරන්න.
- දැනුම, කුසලතා සහ කුසලතාවන්හි වෙනස්කම් පිළිබිඹු කිරීමට ඔබේ පුහුණු පද්ධතිය සමාලෝචනය කරන්න. හොඳ සමාගමක් ඉගැන්විය හැකි දේ සහ කළ නොහැකි දේ තේරුම් ගනී.
- පුහුණු වැඩසටහනෙන් සියලුම නිවැරදි කිරීමේ අංග ඉවත් කරන්න. ඔවුන්ගේ දක්ෂතාවලට ගැලපෙන නව දැනුම සහ කුසලතා ලබා ගැනීමට ඔබේ වඩාත්ම දක්ෂ සේවකයින් යවන්න. අඩු දක්ෂතා ඇති අය ඔවුන්ව “ඉදිරිපත් කළ යුතු” පුහුණුවීම්වලට යැවීම නවත්වන්න.
- ප්‍රතිපෝෂණ සපයන්න. විස්තීර්ණ පර්යේෂණ, පුද්ගල පැතිකඩ හෝ කාර්ය සාධන ත්‍යාග ප්රයෝජනවත් වන්නේ පුද්ගලයෙකුට තමන්ව වඩා හොඳින් අවබෝධ කර ගැනීමට සහ ඔවුන්ගේ ශක්තීන්ගෙන් ප්රයෝජන ගැනීමට උපකාර කළහොත් පමණක් බව මතක තබා ගන්න. නිවැරදි කළ යුතු අඩුපාඩු හඳුනා ගැනීමට ඒවා භාවිතා නොකරන්න.
- ක්රියාත්මක කිරීමේ කළමනාකරණ වැඩසටහනක් ක්රියාත්මක කරන්න.
*
පොත, මම පිළිගන්නවා, මුලින්ම මගේ මොළය බිඳ වැටුණා. පරාවර්තනයෙන් පසුව, සම්පූර්ණ චිත්‍රයක් මතු වූ අතර, සේවකයින් සමඟ සම්බන්ධතා වලදී යමක් ක්රියාත්මක වූයේ හෝ මට වැඩ නොකළේ මන්දැයි සහ ඊළඟට යා යුත්තේ කොතැනටද යන්න මම හොඳින් තේරුම් ගැනීමට පටන් ගතිමි. ලෝකයේ හොඳම සමාගම්වල බඳවා ගැනීමේ ක්රියාවලිය ක්රියාත්මක වන ආකාරය, අපගේ සමාගම තුළ ක්‍රීඩා සමෘද්ධිමත් වන්නේ මන්දැයි සහ මගේ කණ්ඩායම තුළ වැඩිදියුණු කළ යුතු දේ මා තේරුම් ගත් බව සොයා ගැනීමෙන් මම පුදුමයට පත් විය.
අදහස් දැක්වීමේදී ඔබ පොතේ අදහස් සමඟ අනුනාද වන සාර්ථක සමාගම්වල භාවිතයන් පිළිබඳ උදාහරණ වෙත සබැඳි සපයන්නේ නම් මම කෘතඥ වෙනවා.
මූලාශ්රය: www.habr.com