Kumaha ngawangun pelatihan perusahaan sareng strategi pangembangan

Halo sadayana! Abdi Anna Khatsko, Diréktur HR Omega-R. Peran abdi ngalibatkeun nguatkeun strategi diajar sareng pamekaran perusahaan sareng abdi hoyong bagikeun pangalaman sareng pangaweruh ngeunaan kumaha ngatur pamekaran profésional sareng karir karyawan ku cara anu ngadukung prioritas bisnis utama anu sanés.

nurutkeun panalungtikan KPMG, 50% pausahaan Rusia catetan kurangna karyawan IT mumpuni tina profil diperlukeun tur 44% catetan kualifikasi cukup calon. Ku alatan éta, unggal pagawe patut beurat-Na dina emas, sarta ieu otomatis reflected dina kualitas produk, nu urang maksakeun sarat wajib pangwangunan dumasar kana platform paling modern jeung basa.

Mimitina, latihan di Omega-R sanes sarat manajemén, tapi sarat pasar. Upami para karyawan henteu gaduh téknologi IT énggal anu diperyogikeun pikeun ngarengsekeun pesenan énggal, maka perusahaan moal tiasa nedunan pesenan éta. Pananjung pagawe anyar jeung skill katuhu bisa nyandak sababaraha bulan, nu teu bisa ditarima. Rada realistis, merenah tur profitably bebas ngalatih karyawan aya anu geus terpadu kana prosés bisnis. Kami taat kana sudut pandang yén karyawan anu berharga henteu ngan ukur mungkin, tapi ogé kedah diangkat dina perusahaan.

Omega-R parantos janten "tanah palatihan"; seueur karyawan urang parantos tumbuh di perusahaan tina interns ka spesialis anu mumpuni atanapi bahkan pimpinan tim, sareng parantos janten mentor sareng conto pikeun pamula. Kami bungah nampi murid pikeun magang, meunteun tingkat kalibetna, sareng ngabantosan aranjeunna adaptasi sareng janten profésional. Di antara murid-murid aya budak anu berbakat pisan, sareng hal anu penting pikeun terang aranjeunna dina waktosna. Henteu paduli sabaraha perusahaan investasi dina pelatihan sareng pamekaran, investasi ieu mangrupikeun jaminan kasuksésan.

Naha latihan on-the-job?

Pelatihan internal di Omega-R henteu ditujukeun pikeun kéngingkeun sertipikat, tapi mangrupikeun bagian tina strategi pelatihan sareng pamekaran sareng fokus kana ngawasa téknologi anyar sareng ngalaksanakeun tugas padamelan anu kualitas luhur. Éta lumangsung langsung di kantor perusahaan sareng béda sacara signifikan tina pelatihan anu disayogikeun ku panyadia jasa pendidikan éksternal.

Salila prosés latihan, pagawe teu ngan narima pangaweruh jeung pangalaman praktis, tapi ogé perceives nilai, strategi jeung tujuan pausahaan.

Ku kituna, latihan lumangsung nurutkeun modél "70:20:10»:
70% waktos diajar dina prosés kerja sareng tugas sapopoé: di dieu para karyawan ngembangkeun pangalaman sorangan, ngadamel sareng ngabenerkeun kasalahan, damel dina proyék, ngalatih kolega, ngalaksanakeun refleksi diri;
20% - diajar sosial ngaliwatan komunikasi sareng kolega sareng manajemén;
10% - latihan téoritis tradisional: ceramah, kursus, buku, artikel, seminar, meetups, webinars, sertifikasi.

Nangtukeun tingkat pelatihan nalika nyewa sareng ngarencanakeun jalur karir

Ngalamar mimitina ngalengkepan tugas tés pikeun ngonfirmasi pangaweruh jeung kaahlian, sarta ngan lajeng diondang kana wawancara pikeun assessment ahli. Middles ngalaman tur manula bisa ngaliwatan tahap tugas test.

Penting pikeun urang yén unggal karyawan urang gaduh pamahaman ngeunaan rencana pangwangunan individu di perusahaan. Prajurit anu goréng nyaéta jalma anu henteu ngimpi janten jenderal. Gambaran masa depan anu suksés kedah transparan sareng kaharti ti mimiti dinten damel.

Tangtosna, ngarencanakeun jalur karir mangrupikeun prosés anu ti sakola ngalangkungan kahirupan, sareng sanés hasilna, janten rencana individu kadang-kadang robih. Nanging, pilihan jalur karir nangtukeun kumaha palatihan bakal dilaksanakeun. Biasana pilihanna nyaéta antara jalur karir téknis atanapi manajerial.

Pikeun nangtukeun jalur karir, dina pamanggih kuring, cukup ngaliwat 5 léngkah:

1. Ngadegkeun bunderan jalma anu masihan pendapat ngeunaan karyawan;
2. Ngembangkeun, nyebarkeun jeung ngumpulkeun angkét kalayan survéy dina matriks kompeténsi pikeun nangtukeun indikator pikeun posisi;
3. Analisis kuesioner sareng koordinasi hasil sadaya karyawan sareng manajemén;
4. Informing pagawe ngeunaan hasil assessment na;
5. Perencanaan karir sareng pamekaran rencana individu.

Numutkeun Josh Bersin, pangadeg sarta CEO Bersin & Associates, indikator sistem ngembangkeun karir goréng nyaéta kanyataan yén pausahaan ngajak karyawan ka posisi manajemén ti luar. Janten, nuturkeun rencana karir individu penting henteu ngan ukur pikeun para karyawan, tapi ogé pikeun perusahaan.

Peningkatan sistematis tingkat pangaweruh

Ngembangkeun, ngalatih jeung ngaronjatkeun tingkat kompeténsi lumangsung sacara sistematis jeung teratur. Sakur lolos profésional 7 tahap pangwangunan henteu paduli posisi sareng umur:

Tahap 1 - fase pilihan: pilihan profési ku murid atawa profésional dina widang séjén;
Tahap 2 - fase mahir: mastering profési, ti instruksi pondok pikeun sababaraha taun latihan atawa gawé;
Tahap 3 - fase adaptasi: adaptor meunang dipaké pikeun karya, tim, tugas, kasusah jeung ngabentuk kasatiaan tangtu ka tim;
Tahap 4 - fase internalisasi: pagawe asup kana profési salaku batur sapagawean full-fledged sarta ngalaksanakeun tugas dasar mandiri;
Tahap 5 - fase ngawasaan: pagawe narima status informal tina hiji pagawe irreplaceable atawa universal sanggup ngajalankeun tugas kompléks;
Tahap 6 - fase otoritas: master janten kasohor di kalangan profésional;
Tahap 7 - fase mentoring (dina rasa broadest): master a gathers jalma kawas-dipikiran jeung murid sabudeureun anjeunna teu ukur ngaliwatan profesionalisme tinggi, tapi ogé ngaliwatan ngadidik professional pangalusna dina widang na.

Dina Omega-R, pikeun pendatang, mentor sareng adaptor khusus ditugaskeun ti para spesialis anu satia pisan ka perusahaan, anu gaduh pangalaman profésional sahenteuna dina tingkat tengah sareng sajumlah pangalaman damel di perusahaan. Salila période adaptasi, penting henteu ngan ukur ngartos téknologi khusus sareng spésifik padamelan, tapi ogé nyerep fitur budaya perusahaan sareng janten bagian tina tim. Ngartos tujuan sareng misi mangrupikeun komponén penting tina adaptasi anu suksés, karya anu suksés jangka panjang sareng kasatiaan anu luhur ka perusahaan.

Beuki jelas sareng terstruktur dinten sareng minggu munggaran di perusahaan, langkung gancang pendatang ngiringan prosés sareng nunjukkeun hasil. Dina dinten kahiji, pendatang diwanohkeun ka mentor sareng masihan bahan pikeun diajar, "folder newbie" kalayan inpormasi anu mangpaat, sareng rencana pikeun période probationary, disatujuan ku pengawas langsung. Sertifikasi nol dilaksanakeun saatos 2 minggu padamelan karyawan di perusahaan, teras titik kontrol salajengna diatur.

Pindah ka tingkat salajengna pangwangunan

Pikeun nangtukeun momen promosi hiji pagawe, pemicu utama pikeun tumuwuh profésional nyaéta parantosan sukses sertifikasi.

Aya interval waktu nu tangtu antara certifications, ditangtukeun dumasar kana hasil tina assessment saméméhna, sarta unggal pagawe boga informasi ngeunaan timing tina sertifikasi salajengna. Manajer HR ngawaskeun wates waktu ieu sareng ngamimitian persiapan sateuacanna.

Masing-masing karyawan ngagaduhan hak pikeun ngahubungi jalma anu tanggung jawab sacara mandiri pikeun sertifikasi anu luar biasa. Motivasi pikeun sertifikasi anu luar biasa henteu ngan ukur gumantung kana kanyataan transisi sorangan. Alesan sapertos kitu tiasa kalebet, contona, pajeulitna proyek atanapi tingkat gaji. Sareng, kanyataanna, urang ngahargaan tanggung jawab sareng minat kana kamekaran pribadi sareng profésional - pamekaran profésional diwangun kana budaya perusahaan.

Unggal pamimpin tim aub dina prosés pamekaran karyawan - ieu kumaha anjeunna nunjukkeun tingkat kaahlian, minat diajar, sareng kaunggulan sistem pelatihan sareng pamekaran ku conto sorangan. Paduli saha inisiatif sertifikasi lumangsung, tim kalungguhan jeung manajer sejenna, dumasar kana matriks kompetensi jeung pangalaman sorangan, nangtukeun kesiapan spesialis pikeun pindah ka tingkat salajengna ngembangkeun profésional. Upami karyawan gagal lulus sertifikasi pertama kalina, maka ujian tiasa diulang deui.

Tujuan sertifikasi:

1. Nangtukeun tingkat ayeuna spesialis;
2. Panggihan arah mana anu dipikaresep ku jalma pikeun ngembangkeun;
3. Masihan eupan balik pagawe;
4. Identipikasi zona pertumbuhan;
5. Setel tanggal pikeun sertifikasi salajengna.

Sarerea terang kaayaan di pasar tenaga kerja, jadi titik sertifikasi teu nangtoskeun pagawe, tapi pikeun mantuan manehna tumuwuh.

Tinjauan kinerja

Tinjauan kinerja mangrupikeun prosedur anu sistematis sareng périodik anu ngaevaluasi kinerja sareng produktivitas karyawan individu saluyu sareng kritéria anu tos ditetepkeun sareng tujuan organisasi. Tinjauan kinerja, leuwih ti sajarah abad-panjang, tumuwuh tina prinsip manajemén ilmiah ku Frederick W. Taylor jeung mimiti dipaké ku Angkatan Darat AS salila Perang Dunya Kahiji pikeun ngaidentipikasi performers lemah.

A review kinerja mangpaat pikeun hiji pagawe sabab nangtukeun alesan pikeun kurangna tumuwuhna karir jeung solusi. Pausahaan tiasa sacara transparan sareng obyektif ngaidentipikasi karyawan anu pantes pikeun promosi, promosi atanapi kanaékan gaji. Eta sia noting yén alat assessment ieu rada rumit sarta ngabogaan loba pitfalls.

Tinjauan kinerja dilaksanakeun dina sababaraha tahap:

Tahap 1 - palatihan. Penting pisan pikeun ngabahas sadayana prosedur sareng tujuanana sareng pamangku kapentingan sareng manajer. Prosés pikeun ngumpulkeun eupan balik sarta kumaha éta bakal dipaké kudu jelas komunikasi ka sadaya pamilon dina rapat atawa dina mailings. Salaku prakték nempokeun, tanpa tahap ieu, review kinerja bisa jadi runtah waktu.

Tahap 2 - marios diri. Karyawan kedah émut sareng nyerat naon anu anjeunna laksanakeun dina sasih atanapi taun kamari: tugas sareng kualitas anu dipiharep tina karyawan, kalebet nalika ngalaksanakeun peran anu teu biasa; proyék, kagiatan dasar jeung kagiatan séjén; prestasi jeung kasuksésan gawé; shortcomings, gagal dina tugas husus dina bagian tina pagawe jeung departemen, timer kritik dina kanyataan. Kusabab éta rada hese nginget rinci ti sataun katukang, eta leuwih hade pikeun ngalakonan review kinerja sahenteuna sakali unggal genep bulan.

Tahap 3 - harti réspondén. Karyawan sorangan atawa manajer review kinerja nyalonkeun jalma anu bakal evaluate anjeunna: ngawas langsung na; manajer tim séjén aub atawa périodik aub dina proyék individu babarengan jeung pagawe, konsumén; peers (kolega di departemen, tim proyék non-permanén atawa permanén); bawahan, kaasup jalma anu karyawan ngan ukur mentor.

Tahap 4 - ngirim kaluar questionnaires. Salah sahiji manajer review kinerja, contona, kapala departemén, nganalisa assessment dibikeun ku pagawe ka dirina, menta klarifikasi informasi lamun pagawe disadiakeun eta samar-samar, nyiapkeun kuesioner sarta ngirimkeun ka responden. Kusabab unggal pagawe pausahaan narima sababaraha questionnaires, perlu pikeun ngeset deadline lumrah pikeun tiap lambar, nu bakal ngidinan waktu pikeun maca wijaksana tur parantosan.

Tahap 5 - ngalaksanakeun penilaian. Unggal réspondén kasampak dina timer review pagawe sacara, méré assessment umum tangtu kumaha anjeunna nilik kualitas kinerja tugas ekspektasi tina pagawe, méré komentar ngalaan pikiran alesan husus pikeun assessment, sarta mungkin saran lengkep pikeun ngembangkeun.

Tahap 6 - analisis data. Diskusi ngeunaan hasil tiasa nyababkeun salah paham, janten penting pikeun ngajaga sababaraha tingkat karusiahan sabab unggal rating anu dipasihkeun, boh positip atanapi négatif, subjektif sareng kadang provokatif. Dina sagala hal, éta hadé pikeun panitia review kinerja pikeun ngamimitian ngabahas hasil jeung kapala departemén kalawan data umum ngeunaan parusahaan jeung departemen. Skéma anu sami dianggo nalika komunikasi dina jabatan. Sumawona, pikeun sababaraha pagawé, écés penilaian anu teu adil dumasar kana kahoyong pribadi tiasa diungkabkeun. Ieu bisa ditempo dina formalitas ngeusian, kurangna spésifik atawa ayana emotionality kaleuleuwihan dina komentar on assessment dina kuesioner.

Tahap 7 - rencana pangwangunan. Dumasar kana hasil, rencana tindakan khusus kedah dikembangkeun anu bakal nyababkeun unggal karyawan kana kamekaran: pelatihan khusus, transfer samentawis atanapi permanén ka posisi anu sanés, damel dina proyék énggal, bimbingan ku mentor énggal, liburan, panyesuaian dina manajemén waktos. , jeung kagiatan séjénna.

Tahap 8 - robah tracking. Intina, tahap ieu tiasa disebat Nyiapkeun sareng ngalaksanakeun ulasan kinerja salajengna, sabab dina antisipasi éta, karyawan ngawitan ngalacak sateuacanna sadayana anu aranjeunna kedah nunjukkeun dina angkét sareng janten langkung perhatian kana kagiatanana.

11 alesan naha ulasan kinerja bisa gagal

Salila review kinerja, Anjeun bisa nyieun kasalahan leutik, sababaraha nu ngan bisa dilereskeun salila review kinerja salajengna. Ku alatan éta, tahap mimiti persiapan sarua pentingna jeung lianna. Janten, kakurangan sareng kagagalan anu paling umum nyaéta:

1. Patarosan teu pantes dina survey. Survei ageung tina 10+ patarosan, anu nyertakeun masalah anu umum pikeun perusahaan, kedah dipisahkeun tina survey ulasan kinerja konci anu aya hubunganana sareng jabatan atanapi karyawan khusus.
2. Ngahindarkeun manajer tina topik anu sesah. Tinjauan diri tiasa nyorot sudut pandang pikeun karyawan, departemén, atanapi perusahaan anu ngajamin perdebatan anu panas, tapi penilaian manajer henteu sono kana ieu. Dina hal ieu, urang tiasa nyimpulkeun yén manajer peryogi latihan dina titik panas.
3. Kurangna spésifisitas dina jawaban sareng koméntar. Ieu tiasa nunjukkeun patarosan anu teu leres, kurangna padamelan panjelasan sareng pamilon, anu kedah dilereskeun. Sikep psikologis pengkuh tina réspondén, anu mangaruhan ratings dina sakabéh questionnaires anjeunna dieusian tur maksakeun anjeunna masihan ratings sarupa jeung komentar, kudu ngurangan relevansi tina ratings anjeunna masihan dina analisis.
4. Kurangna penilaian ku pengawas langsung. Éta anjeunna anu terang sacara harfiah sadayana ngeunaan tanggung jawab formal sareng teu katulis di jabatan sareng tiasa masihan penilaian anu paling ketat sareng obyektif. Sajaba ti éta, dina kasus kapamimpinan informal saratna salah sahiji karyawan di jurusan horizontal, anjeun teu kudu sagemblengna ngandelkeun assessments kolega-Na di departemen.
5. bias dihaja atawa teu dihaja. Dina massa assessments disusun pikeun hiji pagawe, meureun aya sababaraha anu kaluar tina biasa, nu teu kudu salawasna dipercaya, jadi assessment rata utamana dicokot kana rekening. Leuwih ti éta, assessment bisa jadi dumasar kana likes pribadi tur henteu resep, kahayang pikeun nyingkahan konflik, nu bisa ditempo dina kurangna fakta jeung indikator kuantitatif dina komentar.
6. Nihilisme hukum. Upami serikat dagang didamel di perusahaan, maka masuk akal pikeun koordinat sareng prosedur ulasan kinerja sareng akibatna pikeun karyawan, sabab épék tanaga, contona, PHK, mindahkeun ka posisi anu sanés, kanaékan atanapi panurunan gaji, nyaéta. diatur ku undang-undang sareng peraturan tenaga kerja.
7. Inconsistency antara tujuan ngaronjatkeun produktivitas jeung tujuan review kinerja. Lamun tujuan pikeun ngaronjatkeun produktivitas ngabalukarkeun palanggaran aturan etika, sarat hukum, atawa kualitas produk jeung jasa, mangka jelas bakal ngaganggu learning nu nuturkeun review kinerja.
8. Survei sembrono / serius. Upami karyawan henteu nyarioskeun hakekat sareng tujuan ulasan kinerja, aranjeunna tiasa nyandak éta sacara serius sareng formal, atanapi serius teuing kusabab sieun kaleungitan padamelan atanapi tingkat gaji sareng bakal nyobian sacara artifisial ningkatkeun ratingna.
9. Tarjamahan anu salah tina sasmita kana bonus. Sistim rating teu kudu ngajamin yén bonus bakal boh leutik atawa badag. Upami bonus kanggo sadayana, maka ulasan kinerja bakal janten sinyal pikeun karyawan santai.
10. Daptar réspondén teu lengkep. Hiji pagawe tiasa ngahaja ngaluarkeun tina daptar réspondén jalma anu anjeunna damel périodik atanapi rutin. Dina hal ieu, kudu dijelaskeun yén saha waé tiasa dilebetkeun kana daptar réspondén, tunduk kana leresan.
11. Gaya diréktif. Sababaraha manajer sieun janten dina posisi uncomfortable yén maranéhna teu ngabahas hasil assessment, tapi ngan ngabejaan bawahan maranéhanana naon nu kudu jeung kumaha ngalakukeun eta. Tinjauan kinerja ngeunaan komunikasi dua arah demi efisiensi.

Tinjauan kinerja mangrupikeun bagian persiapan dina formasi strategi pelatihan sareng pamekaran. Masing-masing perusahaan nyiptakeun strategi sorangan, tapi dina hal naon waé, tugas utama strategi pelatihan sareng pamekaran nyaéta pikeun ngatur pamekaran karyawan dina cara anu ngadukung prioritas bisnis konci anu sanés. Fungsi pembelajaran sareng pamekaran dina organisasi maénkeun peran strategis dina lima daérah:

1. Ngembangkeun poténsi pagawe;
2. Narik sareng nahan bakat;
3. Motivating sarta attracting karyawan;
4. Nyiptakeun merek dunungan;
5. Nyiptakeun nilai budaya perusahaan.

Ku kituna, latihan jeung strategi ngembangkeun ngalibatkeun kreasi 8 komponén utama ekosistem cyclical katutup latihan jeung ngembangkeun di parusahaan, pangwangunan nu dimimitian ku bringing palatihan jeung ngembangkeun luyu jeung strategi bisnis. Salaku ditémbongkeun McKinsey ulikan, ngan 40% pausahaan mastikeun yén learning jeung ngembangkeun strategi maranéhanana saluyu jeung tujuan strategis, sarta 60% pausahaan teu boga alignment jelas learning jeung ngembangkeun strategi maranéhanana jeung tujuan bisnis. Éta sababna program pelatihan henteu kedah dikembangkeun ku departemen SDM sacara mandiri, tapi ku departemén dina kapamimpinan organisasi sareng kolaborasi sareng departemen SDM.

Bisa nganggap yén palaksanaan sistem palatihan sareng pamekaran bakal nyandak henteu ngan ukur sumber kauangan perusahaan, tapi ogé waktos damel karyawan. Nyatana, biaya palatihan sareng pamekaran langkung seueur tibatan kauntungan nyata pikeun perusahaan:

1. Ngaronjatkeun kinerja pagawe: Latihan nguatkeun kapercayaan diri sareng ngabantosan perusahaan nyandak posisi anu unggul.
2. Ningkatkeun kapuasan karyawan sareng moral tim: Pausahaan nembongkeun karyawan anu aranjeunna hargana, invested di aranjeunna, sarta méré aranjeunna aksés ka latihan maranéhna bisa jadi teu disebutkeun terang ngeunaan.
3. Gawe sareng titik lemah: dina tim mana wae aya tumbu lemah, boh karyawan individu atawa prosés bisnis. Latihan sareng pamekaran ngangkat sadaya karyawan ka tingkat anu sami, dimana masing-masing tiasa ditukeurkeun sareng mandiri.
4. Ningkatkeun produktivitas sareng patuh kana standar kualitas: latihan konstan kolega fosters tanggung jawab internal pikeun prosés di parusahaan jeung motivasi pikeun ngaronjatkeun produktivitas tanaga gawé.
5. Ngaronjatkeun inovasi dina strategi sareng produk anyar: salila ngembangkeun profésional, ideu anyar ditéang, kreativitas dipupuk, sarta usaha pikeun nempo kaayaan béda didorong.
6. Ngurangan elehan staf: Kontribusi dunungan nahan karyawan sareng ngirangan biaya rekrutmen.
7. Nguatkeun profil sareng reputasi perusahaan: Ngabogaan latihan kuat tur strategi ngembangkeun strengthens brand parusahaan, metot siswa, lulusan, kolega ti pausahaan séjén sarta ngumpulkeun antrian pelamar, sahingga anjeun milih nu paling ngajangjikeun.

Sistem pelatihan sareng pamekaran perusahaan henteu tiasa dilaksanakeun sapeuting. Aya seueur kasalahan anu anjeun tiasa lakukeun salami prosés palaksanaan. Anu utama nyaéta bédana antara strategi pangembangan sareng misi bisnis. Kalawan palaksanaan ditangtoskeun, parusahaan cultivates kompetisi sehat sarta brand kapamimpinan, nu tumuwuh jadi tumuwuhna di kauntungan parusahaan, strengthening posisi na di pasar jasa IT, kaasup dina kompetisi éksternal nyata jeung pamingpin pasar jeung kalenturan strategis.

sumber: www.habr.com