Korporativ ta'lim va rivojlanish strategiyasini qanday qurish kerak

Hammaga salom! Men Anna Xatsko, Omega-R kompaniyasining HR direktoriman. Mening rolim kompaniyaning ta'lim va rivojlanish strategiyasini kuchaytirishni o'z ichiga oladi va men boshqa asosiy biznes ustuvorliklarini qo'llab-quvvatlaydigan tarzda xodimlarning kasbiy va martaba rivojlanishini boshqarish bo'yicha o'z tajribam va bilimlarimni baham ko'rmoqchiman.

Shunga ko'ra KPMG tadqiqoti, Rossiya kompaniyalarining 50 foizi kerakli profildagi malakali IT xodimlarining etishmasligini va 44 foizi nomzodlarning malakasi etarli emasligini ta'kidlaydi. Shu sababli, har bir xodim o'z vazniga oltin bilan arziydi va bu avtomatik ravishda mahsulot sifatida aks etadi, buning uchun biz eng zamonaviy platformalar va tillar asosida ishlab chiqishning majburiy talabini qo'yamiz.

Dastlab, Omega-Rda o'qitish boshqaruv talabi emas, balki bozor talabidir. Agar xodim yangi buyurtmani bajarish uchun zarur bo'lgan yangi IT texnologiyasiga ega bo'lmasa, u holda kompaniya buyurtmani bajara olmaydi. To'g'ri malakaga ega bo'lgan yangi xodimni topish oylar davom etishi mumkin, bu qabul qilinishi mumkin emas. Juda real, qulay va yaxshi allaqachon biznes jarayonlariga integratsiyalashgan mavjud xodimlarni mustaqil ravishda o'qitish. Biz qimmatli xodimlar nafaqat mumkin, balki kompaniya ichida yetishtirish ham zarur degan nuqtai nazarga amal qilamiz.

Omega-R allaqachon "mashg'ulot maydoni" bo'lib, bizning ko'plab xodimlarimiz kompaniyada stajyorlardan yuqori malakali mutaxassislarga yoki hatto jamoa etakchilariga qadar o'sib ulg'aygan va ular allaqachon yangi boshlanuvchilar uchun murabbiy va namunadir. Biz mamnuniyat bilan talabalarni amaliyotga qabul qilamiz, ularning ishtirok darajasini baholaymiz va ularga moslashishga va professional bo'lishga yordam beramiz. Talabalar orasida juda iqtidorli yigitlar bor va ularni vaqtida aniqlash muhim. Ta'lim va rivojlanishga kompaniya qanchalik sarmoya kiritmasin, bu investitsiyalar muvaffaqiyat garovidir.

Nima uchun ish joyida trening?

Omega-R-da ichki treninglar sertifikatlar olishga qaratilgan emas, balki o'qitish va rivojlanish strategiyasining bir qismi bo'lib, yangi texnologiyalarni o'zlashtirish va yuqori sifatli ish vazifalarini bajarishga qaratilgan. U to'g'ridan-to'g'ri kompaniya ofisida bo'lib o'tadi va tashqi ta'lim xizmati provayderi tomonidan taqdim etiladigan ta'limdan sezilarli darajada farq qiladi.

O'quv jarayonida xodim nafaqat bilim va amaliy tajriba oladi, balki u bir vaqtning o'zida kompaniyaning qadriyatlari, strategiyalari va maqsadlarini idrok etadi.

Shunday qilib, mashg'ulotlar "model" bo'yicha amalga oshiriladi.70:20:10"
Vaqtning 70% ish jarayonlarida va kundalik vazifalarda o'rganadi: bu erda xodim o'z tajribasini rivojlantiradi, xatolarga yo'l qo'yadi va tuzatadi, loyiha ustida ishlaydi, hamkasblarini o'qitadi, o'z-o'zini aks ettiradi;
20% - hamkasblar va rahbariyat bilan muloqot orqali ijtimoiy o'rganish;
10% - an'anaviy nazariy mashg'ulotlar: ma'ruzalar, kurslar, kitoblar, maqolalar, seminarlar, uchrashuvlar, veb-seminarlar, sertifikatlar.

Ishga qabul qilish va martaba yo'lini rejalashtirishda tayyorgarlik darajasini aniqlash

Abituriyent bilim va ko‘nikmalarini tasdiqlash uchun dastlab test topshirig‘ini bajaradi va shundan keyingina ekspert bahosi uchun suhbatga taklif qilinadi. Tajribali o'rta va kattalar test topshiriq bosqichini o'tkazib yuborishlari mumkin.

Biz uchun har bir xodimimiz kompaniyada o'zining shaxsiy rivojlanish rejasi haqida tushunchaga ega bo'lishi muhim. Yomon askar - general bo'lishni orzu qilmaydigan kishi. Muvaffaqiyatli kelajak surati ishning birinchi kunlaridanoq shaffof va tushunarli bo'lishi kerak.

Albatta, martaba yo'lini rejalashtirish - bu maktabdan hayotga o'tadigan jarayon, natija emas, shuning uchun individual reja ba'zan o'zgaradi. Biroq, kasbiy yo'lni tanlash trening qanday o'tishini belgilaydi. Odatda tanlov texnik yoki boshqaruv martaba yo'llari o'rtasida bo'ladi.

Mansab yo'lini aniqlash uchun, menimcha, 5 bosqichdan o'tish kifoya:

1. Xodim haqida fikr bildiruvchi shaxslar doirasini tashkil etish;
2. Lavozimlar bo'yicha ko'rsatkichlarni aniqlash uchun malaka matritsasi bo'yicha so'rovnomani ishlab chiqish, tarqatish va to'plash;
3. Anketalarni tahlil qilish va barcha xodimlarning natijalarini rahbariyat bilan muvofiqlashtirish;
4. Xodimni baholash natijalari to'g'risida xabardor qilish;
5. Karyera rejalashtirish va individual rejani ishlab chiqish.

Josh Bersinga ko'ra, Bersin & Associates asoschisi va bosh direktori, mansab rivojlanish tizimining yomonligining ko'rsatkichi kompaniyalarning xodimlarni boshqaruv lavozimlariga tashqaridan taklif qilishidir. Shunday qilib, shaxsiy martaba rejasiga rioya qilish nafaqat xodim uchun, balki kompaniya uchun ham muhimdir.

Bilim darajasini tizimli ravishda oshirish

Qobiliyatlarni rivojlantirish, o'qitish va oshirish tizimli va muntazam ravishda amalga oshiriladi. Har qanday professional o'tish Rivojlanishning 7 bosqichi lavozimi va yoshidan qat'i nazar:

1-bosqich - variant bosqichi: talaba yoki boshqa soha mutaxassisi tomonidan kasb tanlash;
2-bosqich - usta bosqichi: qisqa ta'limdan tortib ko'p yillik o'qish yoki ishlashgacha bo'lgan kasbni egallash;
3-bosqich - moslashish bosqichi: adapter ishga, jamoaga, vazifalarga, qiyinchiliklarga o'rganib qoladi va jamoaga ma'lum bir sodiqlikni shakllantiradi;
4-bosqich - ichkilashtirish bosqichi: xodim kasbga to'la huquqli hamkasb sifatida kiradi va asosiy vazifalarni mustaqil ravishda bajaradi;
5-bosqich - o'zlashtirish bosqichi: xodim murakkab vazifalarni bajarishga qodir almashtirib bo'lmaydigan yoki universal xodimning norasmiy maqomini oladi;
6-bosqich - hokimiyat bosqichi: usta professional doiralarda taniqli bo'ladi;
7-bosqich - murabbiylik bosqichi (keng ma’noda): usta nafaqat yuksak kasbiy mahorat, balki o‘z sohasining eng yaxshi mutaxassislarini tarbiyalash orqali ham o‘z atrofiga hamfikrlarni, shogirdlarni to‘playdi.

Omega-R-da yangi kelganlar uchun kompaniyaga yuqori darajada sodiq bo'lgan, kamida o'rta darajadagi professional tajribaga va kompaniyada ma'lum miqdordagi ish tajribasiga ega bo'lgan mutaxassislar orasidan ma'lum bir murabbiy va adapter tayinlanadi. Moslashuv davrida nafaqat muayyan texnologiyalar va ishning o'ziga xos xususiyatlari haqida tushunchaga ega bo'lish, balki korporativ madaniyat xususiyatlarini o'zlashtirish va jamoaning bir qismi bo'lish ham muhimdir. Maqsad va missiyani tushunish muvaffaqiyatli moslashish, uzoq muddatli samarali mehnat va kompaniyaga yuqori sodiqlikning muhim tarkibiy qismidir.

Kompaniyadagi dastlabki kunlar va haftalar qanchalik aniq va tuzilgan bo'lsa, yangi kelganlar jarayonga tezroq qo'shiladi va natijalarni ko'rsatadi. Birinchi kuni yangi kelgan ustoz bilan tanishtiriladi va o'qish uchun materiallar, foydali ma'lumotlarga ega "yangi papka" va bevosita rahbar tomonidan tasdiqlangan sinov muddati uchun reja beriladi. Nolinchi sertifikatlash xodimning kompaniyada 2 hafta ishlaganidan keyin amalga oshiriladi, keyin keyingi nazorat nuqtasi o'rnatiladi.

Rivojlanishning keyingi bosqichiga o'tish

Xodimning lavozimga ko'tarilish vaqtini aniqlash uchun kasbiy o'sishning asosiy omili sertifikatlashning muvaffaqiyatli yakunlanishi hisoblanadi.

Oldingi baholash natijalariga ko'ra belgilanadigan attestatsiyalar o'rtasida ma'lum vaqt oralig'i mavjud va har bir xodim keyingi attestatsiyani o'tkazish vaqti haqida ma'lumotga ega. HR menejeri ushbu muddatlarni kuzatib boradi va tayyorgarlikni oldindan boshlaydi.

Har bir xodim navbatdan tashqari sertifikatlash uchun mas'ul shaxslarga mustaqil ravishda murojaat qilish huquqiga ega. Favqulodda sertifikatlash uchun motivatsiya nafaqat o'tish faktiga bog'liq. Bunday sabablar, masalan, loyihaning murakkabligi yoki ish haqi darajasini o'z ichiga olishi mumkin. Va, aslida, biz mas'uliyat va shaxsiy va professional o'sishga qiziqishni qadrlaymiz - professional rivojlanish korporativ madaniyatga kiritilgan.

Har bir guruh rahbari o‘z xodimlarining rivojlanish jarayonida ishtirok etadi – u o‘z misolida tajriba darajasini, o‘qishga qiziqishini, ta’lim va rivojlanish tizimining afzalliklarini mana shunday ko‘rsatadi. Sertifikatlash kimning tashabbusi bilan o'tkazilishidan qat'i nazar, jamoa rahbari va boshqa menejerlar malaka matritsasi va o'z tajribasiga asoslanib, mutaxassisning malaka oshirishning keyingi bosqichiga o'tishga tayyorligini aniqlaydilar. Agar xodim birinchi marta attestatsiyadan o'ta olmasa, imtihonni qayta topshirish mumkin.

Sertifikatlashning maqsadlari:

1. Mutaxassisning hozirgi darajasini aniqlash;
2. Inson qaysi yo'nalishlarda rivojlanishdan manfaatdor ekanligini aniqlang;
3. Xodimga fikr bildiring;
4. O'sish zonalarini aniqlang;
5. Keyingi sertifikatlash sanasini belgilang.

Har bir inson mehnat bozoridagi vaziyatni biladi, shuning uchun sertifikatlash nuqtasi xodimni hukm qilish emas, balki uning o'sishiga yordam berishdir.

Ish faoliyatini ko'rib chiqish

Ish faoliyatini tekshirish - bu oldindan belgilangan mezonlar va tashkiliy maqsadlarga muvofiq individual xodimning ishlashi va unumdorligini baholaydigan tizimli va davriy protsedura. Ko'p asrlik tarixdan ko'proq vaqt davomida ish faoliyatini tahlil qilish Frederik V. Teylor va ilmiy boshqaruv tamoyillaridan kelib chiqqan. birinchi marta AQSh armiyasi tomonidan ishlatilgan Birinchi jahon urushi davrida zaif ijrochilarni aniqlash.

Ish faoliyatini ko'rib chiqish xodim uchun foydalidir, chunki u martaba o'sishi va echimlarning etishmasligi sabablarini aniqlaydi. Kompaniya lavozimga ko'tarilish, ko'tarilish yoki ish haqini oshirishga loyiq xodimlarni shaffof va ob'ektiv ravishda aniqlashi mumkin. Shuni ta'kidlash kerakki, ushbu baholash vositasi ancha murakkab va ko'plab tuzoqlarga ega.

Ish faoliyatini tekshirish bir necha bosqichda amalga oshiriladi:

1-bosqich - tayyorlash. Barcha protsedura va uning maqsadlarini manfaatdor tomonlar va menejerlar bilan muhokama qilish juda muhimdir. Fikr-mulohazalarni yig'ish jarayoni va undan qanday foydalanish yig'ilishlarda yoki pochta orqali barcha ishtirokchilarga aniq etkazilishi kerak. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, ushbu bosqichsiz ishlashni tekshirish vaqtni behuda sarflashi mumkin.

2-bosqich - o'z-o'zini ko'rib chiqish. Xodim so'nggi oylar yoki yil ichida nima qilganini eslab qolishi va yozishi kerak: xodimdan kutilgan vazifalar va fazilatlar, shu jumladan noodatiy rollarni bajarishda; loyihalar, asosiy tadbirlar va boshqa tadbirlar; ishdagi yutuqlar va muvaffaqiyatlar; kamchiliklar, xodim va bo'lim tomonidan aniq vazifalarni bajarishda muvaffaqiyatsizliklar, faktlarda o'z-o'zini tanqid qilish. Bir yil oldingi tafsilotlarni eslab qolish juda qiyin bo'lganligi sababli, kamida olti oyda bir marta ishlashni tekshirish yaxshidir.

3-bosqich - respondentlarning ta'rifi. Xodimning o'zi yoki ish faoliyatini tekshirish bo'yicha menejerlar uni baholaydiganlarni tayinlaydi: uning bevosita rahbari; xodim, mijozlar bilan birgalikda individual loyihalarga jalb qilingan yoki vaqti-vaqti bilan jalb qilingan boshqa jamoalarning menejerlari; tengdoshlar (bo'limdagi hamkasblar, doimiy bo'lmagan yoki doimiy loyiha guruhlari); qo'l ostidagilar, shu jumladan xodim faqat murabbiy bo'lganlar.

4-bosqich - anketalarni yuborish. Ish faoliyatini tekshirish bo'yicha menejerlardan biri, masalan, bo'lim boshlig'i, xodimning o'ziga bergan bahosini tahlil qiladi, agar xodim noaniq taqdim etgan bo'lsa, ma'lumotni aniqlashtirishni so'raydi, so'rovnoma tayyorlaydi va respondentlarga yuboradi. Kompaniyaning har bir xodimi bir nechta so'rovnomalarni olganligi sababli, har bir varaq uchun oqilona muddatni belgilash kerak, bu o'ylangan o'qish va to'ldirish uchun vaqt beradi.

5-bosqich - baholash o'tkazish. Har bir respondent xodimning o'zini o'zi baholashini ko'rib chiqadi, u xodimdan kutilayotgan vazifalarni bajarish sifatini qanday ko'rishi haqida umumiy baho beradi, baholashning o'ziga xos sabablarini va rivojlanish bo'yicha mumkin bo'lgan batafsil tavsiyalarni ochib beradi.

6-bosqich - tahlil dannyx. Natijalarni muhokama qilish tushunmovchiliklarga olib kelishi mumkin, shuning uchun har bir berilgan reyting, ijobiy yoki salbiy, sub'ektiv va ba'zan provokatsion bo'lganligi sababli, ma'lum darajada maxfiylikni saqlash muhimdir. Qanday bo'lmasin, natijalarni tekshirish tashkilotchisi kompaniya va bo'lim to'g'risidagi umumlashtirilgan ma'lumotlar bilan bo'lim boshlig'i bilan natijalarni muhokama qilishni boshlashi yaxshiroqdir. Xuddi shu sxema bo'lim ichida muloqot qilishda qo'llaniladi. Bundan tashqari, ba'zi xodimlar uchun shaxsiy imtiyozlarga asoslangan adolatsiz baholar aniqlanishi mumkin. Buni to'ldirishning rasmiyatchiligi, o'ziga xos xususiyatlarning yo'qligi yoki anketadagi baholash bo'yicha sharhlarda haddan tashqari emotsionallik mavjudligida ko'rish mumkin.

7-bosqich - rivojlanish rejasi. Natijalarga asoslanib, har bir xodimni o'sishga olib keladigan aniq harakatlar rejasi ishlab chiqilishi kerak: aniq o'qitish, boshqa lavozimga vaqtincha yoki doimiy o'tkazish, yangi loyiha ustida ishlash, yangi murabbiyning ko'rsatmasi, ta'til, vaqtni boshqarishda tuzatishlar. , va boshqa tadbirlar.

8-bosqich - kuzatishni o'zgartirish. Aslini olganda, ushbu bosqichni keyingi ish faoliyatini tekshirishni tayyorlash va o'tkazish deb atash mumkin, chunki uni kutish uchun xodimlar anketalarda ko'rsatishi kerak bo'lgan hamma narsani oldindan kuzatib borishni va o'z faoliyatiga ko'proq e'tibor berishni boshlaydilar.

Ish faoliyatini tekshirish muvaffaqiyatsiz bo'lishining 11 sababi

Ishlashni ko'rib chiqish paytida siz kichik xatolarga yo'l qo'yishingiz mumkin, ularning ba'zilari faqat keyingi ishlashni tekshirish paytida tuzatilishi mumkin. Shuning uchun tayyorgarlikning birinchi bosqichi barcha boshqalar kabi muhimdir. Shunday qilib, eng keng tarqalgan kamchiliklar va muvaffaqiyatsizliklar:

1. So'rovda nomaqbul savollar. Kompaniya uchun umumiy masalalarni o'z ichiga olgan 10+ savoldan iborat katta so'rov ma'lum bir bo'lim yoki xodim bilan bog'liq asosiy ish faoliyatini tekshirish so'rovidan alohida joylashtirilishi kerak.
2. Menejerning qiyin mavzulardan qochishi. O'z-o'zini ko'rib chiqish qizg'in bahs-munozarani talab qiladigan xodim, bo'lim yoki kompaniyaning istiqbolini ta'kidlashi mumkin, ammo menejerning bahosi buni o'tkazib yuboradi. Bunday holda, menejerga issiq nuqtada o'qitish kerak degan xulosaga kelishimiz mumkin.
3. Javoblar va sharhlarda o'ziga xoslikning yo'qligi. Bu noto'g'ri tuzilgan savollarni, ishtirokchilar bilan tushuntirish ishlarining etishmasligini ko'rsatishi mumkin, ularni tuzatish kerak. Respondentning o'zi to'ldirgan barcha anketalar bo'yicha reytinglariga ta'sir ko'rsatadigan va uni shunga o'xshash baholar va sharhlar berishga majbur qiladigan doimiy psixologik munosabat tahlilda bergan baholarining dolzarbligini kamaytirishi kerak.
4. Bevosita rahbar tomonidan baholashning yo'qligi. Aynan u bo'limdagi rasmiy va yozilmagan mas'uliyat haqida hamma narsani biladi va eng qat'iy va ob'ektiv baho bera oladi. Bundan tashqari, gorizontal bo'limda xodimlardan birining so'zsiz norasmiy rahbarligi bo'lsa, siz uning bo'limdagi hamkasblarining baholariga to'liq tayanmasligingiz kerak.
5. Qasddan yoki qasddan noto'g'ri munosabat. Bitta xodim uchun tuzilgan baholashlar massasida odatiy bo'lmaganlar bo'lishi mumkin, ularga har doim ham ishonmaslik kerak, shuning uchun o'rtacha baholash asosan hisobga olinadi. Bundan tashqari, baholash shaxsiy yoqtirish va yoqtirmaslik, nizolardan qochish istagiga asoslangan bo'lishi mumkin, buni sharhlarda faktlar va miqdoriy ko'rsatkichlarning etishmasligida ko'rish mumkin.
6. Huquqiy nigilizm. Agar kompaniyada kasaba uyushmasi tuzilgan bo'lsa, u bilan ish faoliyatini tekshirish tartib-qoidalarini va uning xodimlar uchun oqibatlarini muvofiqlashtirish mantiqan to'g'ri keladi, chunki kadrlar ta'siri, masalan, ishdan bo'shatish, boshqa lavozimga o'tkazish, ish haqini oshirish yoki kamaytirish. mehnat qonunchiligi va qoidalari bilan tartibga solinadi.
7. Hosildorlikni oshirish maqsadi va samaradorlikni tekshirish maqsadlari o'rtasidagi nomuvofiqlik. Agar samaradorlikni oshirish maqsadi axloqiy qoidalar, qonuniy talablar yoki mahsulot va xizmat sifati buzilishiga olib keladigan bo'lsa, u ish faoliyatini tekshirishdan keyingi o'rganishga aniq xalaqit beradi.
8. Bekorchi/jiddiy so'rov. Agar xodimlarga ish faoliyatini tekshirishning mohiyati va maqsadi to‘liq tushuntirilmagan bo‘lsa, ular o‘z ishini yoki ish haqi darajasini yo‘qotishdan qo‘rqib, uni yetarlicha jiddiy va rasmiy ravishda qabul qilishi yoki o‘ta jiddiy qabul qilishi va o‘z reytinglarini sun’iy ravishda oshirishga harakat qilishi mumkin.
9. Baholarni bonuslarga noto'g'ri tarjima qilish. Reyting tizimi bonuslar kichik yoki katta bo'lishini kafolatlamasligi kerak. Agar bonus hamma uchun bo'lsa, unda ish faoliyatini tekshirish xodimlar uchun dam olish uchun signalga aylanadi.
10. Respondentlarning to'liq bo'lmagan ro'yxati. Xodim vaqti-vaqti bilan yoki muntazam ravishda birga ishlagan shaxslarni respondentlar ro'yxatidan ataylab chiqarib tashlashi mumkin. Bunday holda, har qanday shaxs asoslantirilgan holda respondentlar ro'yxatiga kiritilishi mumkinligi aniq ko'rsatilishi kerak.
11. Direktiv uslub. Ba'zi menejerlar noqulay vaziyatda qolishdan shunchalik qo'rqishadiki, ular baholash natijalarini muhokama qilmaydi, balki o'z qo'l ostidagilarga nima qilish va qanday qilish kerakligini aytadi. Ishlash samaradorligini ko'rib chiqish - bu samaradorlik uchun ikki tomonlama aloqa.

Faoliyatni ko'rib chiqish o'qitish va rivojlanish strategiyasini shakllantirishning tayyorgarlik qismidir. Har bir kompaniya o'z strategiyasini yaratadi, lekin har qanday holatda, o'qitish va rivojlanish strategiyasining asosiy vazifasi xodimlarning rivojlanishini boshqa asosiy biznes ustuvorliklarini qo'llab-quvvatlaydigan tarzda boshqarishdir. Tashkilotdagi ta'lim va rivojlanish funktsiyasi beshta sohada strategik rol o'ynaydi:

1. Xodimlar salohiyatini rivojlantirish;
2. Iste'dodlarni jalb qilish va saqlab qolish;
3. Xodimlarni rag'batlantirish va jalb qilish;
4. Ish beruvchi brendini yaratish;
5. Korporativ madaniyat qadriyatlarini shakllantirish.

Shunday qilib, o'qitish va rivojlanish strategiyasi kompaniyada o'qitish va rivojlantirishning yopiq tsiklik ekotizimining 8 ta asosiy komponentini yaratishni o'z ichiga oladi, ularning qurilishi o'qitish va rivojlanishni biznes strategiyasiga muvofiqlashtirishdan boshlanadi. Ko'rsatilganidek McKinsey tadqiqoti, kompaniyalarning atigi 40 foizi o'zlarining ta'lim va rivojlanish strategiyasi strategik maqsadlarga mos kelishini tasdiqlaydi va kompaniyalarning 60 foizi o'zlarining ta'lim va rivojlanish strategiyasini biznes maqsadlari bilan aniq muvofiqlashtirmaydi. Shuning uchun o'quv dasturlari kadrlar bo'limi tomonidan mustaqil ravishda emas, balki tashkiliy rahbarlik ostida va kadrlar bo'limi bilan hamkorlikda bo'limlar tomonidan ishlab chiqilishi kerak.

Ta'lim va rivojlanish tizimini joriy etish nafaqat kompaniyaning moliyaviy resurslarini, balki xodimlarning ish vaqtini ham olib qo'yadi deb taxmin qilish mumkin. Darhaqiqat, o'qitish va rivojlanish xarajatlari kompaniya uchun haqiqiy foydadan ancha past:

1. Xodimlarning ish faoliyatini yaxshilash: Trening uning o'ziga bo'lgan ishonchini mustahkamlaydi va kompaniyaning etakchi o'rinni egallashiga yordam beradi.
2. Xodimlarning qoniqish darajasi va jamoa ruhiyati ortdi: Kompaniya xodimlarga ular qadrlanishini, ularga sarmoya kiritilishini ko'rsatadi va ularga ular bilmasligi mumkin bo'lgan ta'lim olish imkoniyatini beradi.
3. Zaif nuqtalar bilan ishlash: har qanday jamoada zaif aloqalar mavjud, xoh u alohida xodimlar yoki biznes jarayonlari. Ta'lim va rivojlanish barcha xodimlarni bir xil darajaga ko'taradi, bu erda ularning har biri bir-birini almashtiradi va mustaqildir.
4. Hosildorlikni oshirish va sifat standartlariga rioya qilish: hamkasblarni doimiy ravishda o'qitish kompaniyadagi jarayonlar uchun ichki mas'uliyatni va mehnat unumdorligini oshirish uchun motivatsiyani oshiradi.
5. Yangi strategiyalar va mahsulotlarda innovatsiyalarning ortishi: kasbiy rivojlanish jarayonida yangi g'oyalar izlanadi, ijodkorlik rivojlantiriladi, vaziyatlarga boshqacha qarashga urinishlar rag'batlantiriladi.
6. Kadrlar almashinuvining kamayishi: Ish beruvchining hissasi xodimlarni saqlab qoladi va yollash xarajatlarini kamaytiradi.
7. Kompaniyaning obro'si va obro'sini mustahkamlash: Kuchli o'qitish va rivojlanish strategiyasiga ega bo'lish kompaniya brendini mustahkamlaydi, boshqa kompaniyalardan talabalar, bitiruvchilar, hamkasblarni o'ziga jalb qiladi va abituriyentlar navbatini to'playdi, bu sizga eng istiqbollilarini tanlash imkonini beradi.

Korporativ ta'lim va rivojlanish tizimini bir kechada amalga oshirib bo'lmaydi. Amalga oshirish jarayonida ko'plab xatolarga yo'l qo'yishingiz mumkin. Asosiysi, rivojlanish strategiyasi va biznesning missiyasi o'rtasidagi nomuvofiqlik. To'g'ri amalga oshirilgan holda, kompaniya sog'lom raqobat va etakchilik brendini rivojlantiradi, bu kompaniya daromadlarining o'sishiga, IT xizmatlari bozoridagi mavqeini mustahkamlashga, bozor yetakchilari bilan haqiqiy tashqi raqobatga qo'shilishga va strategik moslashuvchanlikka aylanadi.

Manba: www.habr.com