Epigraf:
Bir paytlar Kirpi va Kichkina ayiq o'rmonda uchrashishdi.
- Salom, kirpi!
- Salom, Kichkina ayiq!
Xullas, so‘zma-so‘z, hazilma-hazil, Kirpi Kichkina Ayiqning yuziga urildi...
Quyida bizning guruh rahbarimiz, shuningdek, RAS mahsulotlarini ishlab chiqish bo'yicha direktori Igor Marnatning ishdagi mojarolarning o'ziga xos xususiyatlari va ularni boshqarishning mumkin bo'lgan usullari haqida suhbat.
Ishda duch keladigan nizolarning aksariyati yuqoridagi epigrafda tasvirlanganga o'xshash stsenariy bo'yicha rivojlanadi. Dastlab bir-biriga nisbatan ijobiy munosabatda bo'lgan bir nechta ishtirokchilar bor, ular biron bir masalani hal qilishga harakat qilmoqdalar, ammo oxir-oqibat muammo hal etilmayapti va negadir munozara ishtirokchilari o'rtasidagi munosabatlar buzilgan.
Hayot rang-barang va yuqorida tavsiflangan stsenariyda o'zgarishlar sodir bo'ladi. Ba'zida ishtirokchilar o'rtasidagi munosabatlar dastlab unchalik yaxshi bo'lmaydi, ba'zida hatto to'g'ridan-to'g'ri hal qilishni talab qiladigan masala ham bo'lmaydi (masalan, epigrafda), ba'zida muhokamadan keyin munosabatlar avvalgidek qoladi, lekin muammo oxir-oqibat hal etilmaydi.
Ishdagi mojaro holati deb ta'riflanishi mumkin bo'lgan barcha holatlarda nima umumiydir?
Birinchidan, ikki yoki undan ortiq tomonlar mavjud. Ushbu tomonlar tashkilotda turli o'rinlarni egallashi, tenglik munosabatlarida (jamoadagi hamkasblar) yoki ierarxiyaning turli darajalarida (xo'jayin - bo'ysunuvchi), individual (xodim) yoki guruh bo'lishi mumkin (o'rtasida ziddiyat yuzaga kelganda). xodim va bir jamoa yoki ikkita jamoa) va boshqalar. Konflikt ehtimoli va uni hal qilish qulayligi ishtirokchilar o'rtasidagi ishonch darajasidan katta ta'sir ko'rsatadi. Tomonlar bir-birini qanchalik yaxshi bilishsa, ishonch darajasi qanchalik baland bo'lsa, kelishuvga erishish imkoniyati shunchalik yuqori bo'ladi. Misol uchun, hech qachon yuzma-yuz muloqot qilmagan taqsimlangan jamoa a'zolari hech bo'lmaganda bir necha yuzma-yuz muloqotda bo'lgan odamlarga qaraganda oddiy ish masalasida nizolarni boshdan kechirish ehtimoli ko'proq. Shuning uchun, taqsimlangan jamoalarda ishlaganda, barcha jamoa a'zolari vaqti-vaqti bilan bir-biri bilan shaxsan uchrashishlarini ta'minlash juda muhimdir.
Ikkinchidan, ishdagi ziddiyat sharoitida tomonlardan biri, ikkalasi uchun yoki umuman tashkilot uchun muhim bo'lgan biron bir masalani hal qilish holatidadir. Shu bilan birga, vaziyatning o'ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqqan holda, tomonlar odatda etarli vaqtga ega va uni hal qilishning turli usullari (rasmiy, norasmiy, yig'ilishlar, xatlar, boshqaruv qarorlari, jamoaning maqsad va rejalarining mavjudligi, ierarxiya fakti va boshqalar). Bu tashkilotdagi ish (yoki ishlamaydigan) masalani hal qilishdan, masalan, muhim savolni hal qilishdan farq qiladi: "E, bolam, siz qaysi hududdansiz?!" ko'chada yoki epigrafdan qarama-qarshilik. Ish masalasini hal qilishda ish jarayonining sifati va jamoadagi muammolarni hal qilish madaniyati muhimdir.
Uchinchidan, konfliktning hal qiluvchi omili (bizning muhokamamiz nuqtai nazaridan) jarayon ishtirokchilari mustaqil ravishda barcha tomonlarga mos keladigan masala yechimiga kela olmasligidir. Vaziyat uchinchi tomonning, tashqi hakamning aralashuvini talab qiladi. Bu fikr munozarali bo'lib tuyulishi mumkin, ammo, aslida, agar mojaroli vaziyat tashqi hakam aralashuvisiz muvaffaqiyatli hal qilingan bo'lsa, muammo muvaffaqiyatli hal qilingan va tomonlarning munosabatlari yomonlashmagan bo'lsa, biz shunday vaziyatga intilishimiz kerak. . Biz, ehtimol, bunday mojaro haqida hatto bilmaymiz yoki uni hal qilgandan keyin tasodifan bilib olamiz. Jamoa o'z-o'zidan qancha ko'p muammolarni hal qila olsa, shunchalik samarali bo'ladi.
To'qnashuvning yana bir o'ziga xos xususiyati - bu qaror qabul qilish paytida hissiy intensivlik darajasi. Mojaro yuqori hissiy daraja bilan bog'liq emas. Vaziyat, mohiyatan mojaro bo'lishi uchun ishtirokchilar baqirishlari va qo'llarini silkitishlari shart emas. Muammo hal etilmagan, ma'lum bir hissiy taranglik mavjud (ehtimol, bu tashqi ko'rinishda aniq ifodalanmagan), bu biz ziddiyatli vaziyatga duch kelganimizni anglatadi.
Mojaroli vaziyatlarga umuman aralashish kerakmi yoki ularni hal qilish o'z yo'nalishi bo'yicha yo'l qo'yib, muammo o'z-o'zidan hal bo'lishini kutish yaxshiroqmi? Kerak. Mojaroni to'liq hal qilish har doim ham sizning qo'lingizda yoki vakolatingizda emas, lekin har qanday vaziyatda, har qanday miqyosdagi to'qnashuvda siz kattalar pozitsiyasini egallashingiz va shu bilan atrofingizdagi yana bir nechta odamlarni unga jalb qilishingiz, salbiy oqibatlarini engillashtirishingiz mumkin. nizolarni keltirib chiqaradi va uni hal qilishga hissa qo'shadi.
Konfliktli vaziyatlarning bir nechta misollarini ko'rib chiqishdan oldin, keling, barcha konfliktlar uchun umumiy bo'lgan bir nechta muhim fikrlarni ko'rib chiqaylik.
Mojaroni hal qilishda uning ichida emas, balki kurashdan yuqori bo'lish muhim (bu "meta-pozitsiyani olish" deb ham ataladi), ya'ni hal qilish jarayonida tomonlardan birining ishtirokchisi bo'lmaslik. Aks holda, tashqi hakamning qaror qabul qilishda yordam berishi tomonlardan birining mavqeini boshqa tomon zarariga mustahkamlaydi. Qaror qabul qilishda, ular aytganidek, "sotib olingan" deganidek, barcha tomonlar tomonidan ma'naviy jihatdan qabul qilinishi muhimdir. Shunday qilib, tomonlar qabul qilingan qarordan mamnun bo'lmasalar ham, hech bo'lmaganda uni amalga oshirishga chin dildan rozi bo'lishdi. Ular aytganidek, rozi bo'lmaslik va rozi bo'lish. Aks holda, mojaro shunchaki ko'rinishini o'zgartiradi, yonayotgan olov torf botqog'i ostida qoladi va bir nuqtada muqarrar ravishda yana alangalanadi.
Qisman birinchisi bilan bog'liq bo'lgan ikkinchi nuqta, agar siz mojaroni hal qilishda ishtirok etishga qaror qilgan bo'lsangiz, uni aloqa va kontekstni o'rganish nuqtai nazaridan iloji boricha jiddiy qabul qiling. Tomonlarning har biri bilan shaxsan gaplashing. Har biri bilan alohida, boshlanuvchilar uchun. Pochta bilan kifoyalanmang. Tarqalgan jamoa bo'lsa, hech bo'lmaganda video havola orqali gaplashing. Guvohlar va mish-mishlar bilan qanoatlanmang. Hikoyani tushuning, har bir tomon nimani xohlaydi, nima uchun buni xohlaydi, nima kutmoqda, ular bu masalani avvalroq hal qilishga urinib ko'rganmi, agar u hal etilmasa nima bo'ladi, qanday echimlarni ko'rishadi, ular vaziyatni qanday tasavvur qilishadi. boshqa tomon, ular nima deb o'ylashadi, to'g'ri yoki noto'g'ri va hokazo. Barcha mumkin bo'lgan kontekstni ochiq fikr bilan, hamma haq deb hisoblab, boshingizga yuklang. Siz konflikt ichida emassiz, siz uning tashqarisida, metapozitsiyadasiz. Agar kontekst faqat post to'plamida mavjud bo'lsa, hech bo'lmaganda uni to'liq va unga tegishli mavzular va hujjatlarni o'qing. Uni o'qib bo'lgach, ovozingiz bilan gapiring. Pochtada bo'lmagan muhim narsani eshitishingiz deyarli kafolatlangan.
Uchinchi muhim nuqta - muloqotga umumiy yondashuv. Bu oddiy narsalar, kosmik narsa emas, lekin ular juda muhim. Biz vaqtni tejashga harakat qilmaymiz, barcha ishtirokchilar bilan gaplashamiz, odamni tanqid qilmaymiz, lekin uning xatti-harakatlarining oqibatlarini hisobga olamiz ("siz qo'polsiz" emas, balki "balki yigitlar xafa bo'lishi mumkin" Bu narsa"), biz yuzni saqlab qolish imkoniyatini beramiz, munozaralarni chiziq oldida emas, balki shaxsan o'tkazamiz.
Mojarolar odatda ikkita sababdan biri bilan yuzaga keladi. Birinchisi, to'qnashuv vaqtida odamning kattalar yoki bolaning pozitsiyasida ekanligi bilan bog'liq (quyida batafsilroq). Bu uning hissiy etukligi, his-tuyg'ularini boshqarish qobiliyati bilan bog'liq (bu, aytmoqchi, har doim ham uning yoshi bilan bog'liq emas). Ikkinchi umumiy sabab - bu ish jarayonining nomukammalligi bo'lib, unda ishtirokchilar o'rtasida mas'uliyat taqsimlangan, tomonlarning umidlari bir-biriga shaffof bo'lmagan va jarayondagi rollar noaniq bo'lgan kulrang joylarning holatlarini yaratadi.
Shunga ko'ra, konfliktni (shuningdek, har qanday boshqa masalani) hal qilishda menejer uchta istiqbolni yodda tutishi kerak: qisqa muddatli - muammoni / nizoni shu erda va hozir hal qilish, o'rta muddatli - boshqa nizo kelib chiqish ehtimolini minimallashtirish. xuddi shu sababga ko'ra va uzoq muddatli - jamoada kattalar madaniyatini tarbiyalash.
Har birimizning ichki farzandimiz bor, taxminan uch yoki to'rt yoshda. U ishda ko'pincha uxlaydi, lekin ba'zida uyg'onadi va nazoratni o'z qo'liga oladi. Bolaning o'ziga xos ustuvorliklari bor. Uning uchun bu uning qum qutisi ekanligini, onasi uni ko'proq sevishini, uning mashinasi eng yaxshi ekanligini ta'kidlashi muhim (dizayn eng yaxshi, u eng yaxshi dasturlaydi, ...). Qarama-qarshilik holatida bola o'yinchoqlarni bosishi, oyoqlarini urib, shpatelini yorishi mumkin, lekin u kattalar muammolarini hal qila olmaydi (yechim arxitekturasi, avtomatlashtirilgan testlarga yondashuvlar, chiqish sanalari va boshqalar), u foyda haqida o'ylamaydi. jamoa uchun. Mojaroda bo'lgan bolani kattalarga qo'ng'iroq qilishni so'rash orqali rag'batlantirish, tasalli berish va yotqizish mumkin. Mojaroli vaziyatda munozarani boshlashdan oldin, siz bola bilan emas, balki kattalar bilan gaplashayotganingizga ishonch hosil qiling va o'zingiz kattalar pozitsiyasida ekanligingizga ishonch hosil qiling. Agar sizning halol maqsadingiz hozirgi paytda jiddiy muammoni hal qilish bo'lsa, siz kattalar pozitsiyasidasiz. Agar sizning maqsadingiz oyoqlaringizni oyoq osti qilish va yelka pichog'ingizni yorish bo'lsa, bu bolalarcha pozitsiya. Ichki bolangizni yotoqqa yuboring va kattalarni chaqiring yoki muhokamani boshqa vaqtga o'tkazing. Inson hissiy qaror qabul qiladi, keyin esa buning uchun oqilona asos izlaydi. Bolalarning ustuvorliklariga asoslangan bolaning qarori maqbul bo'lmaydi.
Mojaro paytidagi xatti-harakatlardan tashqari, bolaning yoki kattalarning pozitsiyasi ham insonning o'z zimmasiga olishga tayyor bo'lgan mas'uliyat darajasi bilan tavsiflanadi. O'zining haddan tashqari ko'rinishida men bir necha marta uchrashgan dasturchining bolalarcha pozitsiyasi shunday ko'rinadi: men kodni yozdim, ko'rib chiqish uchun yubordim - ishim tugadi. Taqrizchilar uni ko'rib chiqishlari va tasdiqlashlari kerak, QA buni tekshirishi kerak, agar muammolar bo'lsa, ular menga xabar berishadi. G'alati, hatto etarlicha etuk va tajribali odamlar ham ba'zida shunday yo'l tutishadi. O'lchovning ikkinchi tomoni shundaki, inson o'z kodining ishlashini, testlardan o'tganligini, shaxsan o'zi tomonidan tekshirilganligini, ko'rib chiqishdan muvaffaqiyatli o'tganligini ta'minlash uchun o'zini javobgar deb biladi (agar kerak bo'lsa, sharhlovchilarga ping yuborish, muammolarni muhokama qilishda muammo yo'q. ovozli va boshqalar) va bostirilgan bo'lsa, QA kerak bo'lganda yordam beradi, test stsenariylari tasvirlanadi va hokazo. Oddiy hollarda, dasturchi yo shkalaning kattalar oxiriga yaqinroq boshlanadi yoki tajriba ortishi bilan u erga o'tadi (agar jamoada to'g'ri madaniyat rivojlansa). Haddan tashqari holatlarda u ishlashni davom ettiradi, odatda bolalarcha pozitsiyani egallaydi, keyin u va jamoa vaqti-vaqti bilan muammolar va nizolarga duch keladi.
Jamoada to‘g‘ri, yetuk madaniyatni tarbiyalash har qanday rahbarning muhim vazifasidir. Bu uzoq vaqt va kundalik harakatlarni talab qiladi, ammo natija bunga arziydi. Jamoa madaniyatiga ta'sir qilishning ikki yo'li mavjud - o'rnak ko'rsatish (bu albatta amal qilinadi; jamoa doimo rahbarga qaraydi) va to'g'ri xulq-atvorni muhokama qilish va taqdirlash. Bu erda ham hech qanday noaniq yoki juda rasmiy narsa yo'q, faqat muammolarni muhokama qilayotganda, bu erda biror narsa qilish mumkinligiga e'tibor bering, qachon to'g'ri qaror qabul qilinganini payqaganingizni ta'kidlang, maqtov, nashrni ko'rib chiqish paytida eslatma va hokazo.
Oddiydan murakkabgacha bir nechta tipik ziddiyatli vaziyatlarni ko'rib chiqaylik:
Ish masalalari bilan bog'liq bo'lmagan nizolar
Ko'pincha ishda ish bilan bog'liq bo'lmagan nizolar mavjud. Ularning paydo bo'lishi va hal qilish qulayligi odatda ishtirokchilarning hissiy aqli darajasiga, ularning etuklik darajasiga bevosita bog'liq bo'lib, ish jarayonining mukammalligi yoki nomukammalligi bilan bog'liq emas.
Odatiy misollar: kimdir kir yuvish mashinasi yoki dushdan tez-tez foydalanmaydi, bu boshqalarga yoqmaydi, kimdir havo tiqilib qoladi, boshqalari derazani ochsalar shamol oladi, kimdir juda shovqinli, boshqalari ishlash uchun sukunatga muhtoj va hokazo. Bunday turdagi nizolarni hal qilishni kechiktirmaslik va ularning o'z yo'nalishiga yo'l qo'ymaslik yaxshiroqdir. Ular o'z-o'zidan hal qilmaydi va sizni har kuni ishdan chalg'itadi va jamoadagi muhitni zaharlaydi. Yaxshiyamki, ularni hal qilish odatda katta muammo emas - gigiena qoidalariga e'tibor bermaydigan hamkasbingiz bilan xotirjam suhbatlashing (albatta, yakkama-yakka), sukunatni/sovuqlikni afzal ko'radigan odamlar uchun qulay o'rindiqlarni taqdim eting, ovozni yutuvchi minigarnituralarni sotib oling yoki qismlarni o'rnating. , va boshqalar.
Mening ishim davomida bir necha bor duch kelgan yana bir misol - bu jamoa a'zolarining psixologik mos kelmasligi. Ba'zi sabablarga ko'ra, odamlar birgalikda ishlay olmaydilar, har bir muloqot janjal bilan tugaydi. Ba'zan bu odamlarning biron bir dolzarb masala (odatda siyosiy) bo'yicha qutbli qarashlari va ularni ishdan tashqarida qanday qilib qo'yishni bilmasliklari bilan bog'liq. Ularni bir-biriga toqat qilishga yoki xatti-harakatlarini o'zgartirishga ishontirish - bu behuda ish. Men duch kelgan yagona istisno - bu ochiq idrokga ega yosh hamkasblar; ularning xatti-harakatlarini davriy suhbatlar orqali asta-sekin o'zgartirish mumkin. Odatda muammo ularni turli jamoalarga ajratish yoki hech bo'lmaganda kamdan-kam hollarda ishda bir-biriga moslashish imkoniyatini berish orqali muvaffaqiyatli hal qilinadi.
Yuqoridagi barcha holatlarda barcha ishtirokchilar bilan shaxsan suhbatlashish, vaziyatni muhokama qilish, ular bu holatda muammoni umuman ko'rmasliklarini so'rash, ularning fikriga ko'ra, qanday echimlar borligini so'rash va buni amalga oshirishda ularning ishtirokini ta'minlashga arziydi. qaror.
Ish jarayonini optimallashtirish nuqtai nazaridan (men aytib o'tgan o'rta muddatli istiqbol) bu erda ko'p narsa qilish mumkin emas; optimallashtirishning yagona nuqtasi - jamoani shakllantirishda muvofiqlik omilini hisobga olish va odamlarni qo'ymaslikdir. kim nizo bo'lishini oldindan birgalikda.
Jamoa madaniyati nuqtai nazaridan, odamlar jamoani va hamkasblarini hurmat qiladigan va muammolarni mustaqil hal qilishni biladigan yetuk madaniyatga ega jamoalarda bunday holatlar kamroq uchraydi. Bundan tashqari, bunday nizolar ishonch darajasi yuqori bo'lgan, odamlar uzoq vaqt birga ishlagan va/yoki ishdan tashqari tez-tez muloqot qiladigan jamoalarda ancha oson (ko'pincha avtomatik ravishda) hal qilinadi.
Ish bilan bog'liq nizolar:
Bunday nizolar odatda bir vaqtning o'zida ikkala sabab, ham hissiy (ishtirokchilardan biri kattalar holatida emasligi) va ish jarayonining nomukammalligi tufayli yuzaga keladi. Ehtimol, men duch kelgan to'qnashuvlarning eng keng tarqalgan turi kodni ko'rib chiqish yoki ishlab chiquvchilar o'rtasidagi arxitektura muhokamasi paytidagi mojarolardir.
Men bu erda ikkita odatiy holatni ta'kidlayman:
1) Birinchi holda, ishlab chiquvchi hamkasbidan kodni ko'rib chiqishni ololmaydi. Yamoq ko'rib chiqish uchun yuboriladi va hech narsa sodir bo'lmaydi. Bir qarashda ikki tomon o‘rtasida aniq ziddiyat yo‘q, lekin o‘ylab ko‘rsangiz, bu mutlaqo ziddiyat. Ish masalasi hal etilmagan, tomonlardan biri (ko'rib chiqishni kutish) aniq noqulaylikni boshdan kechiradi. Ushbu ishning o'ta kichik turi jamiyatda yoki turli jamoalarda rivojlanishdir, shu bilan birga ko'rib chiquvchi ushbu kodga qiziqmasligi mumkin, yuklanish yoki boshqa holatlar tufayli ko'rib chiqish so'roviga umuman e'tibor bermasligi mumkin va tashqi hakam. (har ikki tomon uchun umumiy bo'lgan menejer) ) umuman mavjud bo'lmasligi mumkin.
Bunday vaziyatda yordam beradigan yechim yondashuvi aniq uzoq muddatli istiqbolga, kattalar madaniyatiga bog'liq. Birinchidan, aqlli faoliyat ishlaydi. Ko'rib chiqishda osilgan kod sharhlovchining e'tiborini jalb qiladi deb o'ylamasligingiz kerak. Biz sharhlovchilarga uni payqashlariga yordam berishimiz kerak. Pingani bir necha kishi, syncape haqida savol bering, muhokamalarda ishtirok eting. Shubhasiz, beparvolik yordamdan ko'ra ko'proq zarar etkazishi mumkin, siz sog'lom fikrni qo'llashingiz kerak. Ikkinchidan, oldindan tayyorgarlik yaxshi ishlaydi. Agar jamoa nima sodir bo'layotganini va nima uchun bu kod nima uchun kerakligini tushunsa, dizayn hamma bilan oldindan muhokama qilingan va kelishilgan bo'lsa, odamlar bunday kodga e'tibor berishadi va uni ish uchun qabul qilishadi. Uchinchidan, hokimiyat ishlaydi. Agar siz ko'rib chiqmoqchi bo'lsangiz, o'zingiz ko'p sharhlar qiling. Haqiqiy tekshiruvlar, haqiqiy testlar va foydali sharhlar bilan yuqori sifatli sharhlar qiling. Agar sizning taxallusingiz jamoada yaxshi ma'lum bo'lsa, kodingiz e'tiborga olinishi ehtimoli ko'proq.
Ish jarayoni nuqtai nazaridan, bu erda mumkin bo'lgan yaxshilanishlar ishlab chiquvchiga o'zining va jamoaning maqsadlariga erishishda yordam berishga qaratilgan to'g'ri ustuvorlikdir (boshqalarni ko'rib chiqing, hamjamiyatga xat yozing, kodni arxitektura tavsifi, hujjatlar, testlar bilan birga olib boring, munozaralarda ishtirok eting. hamjamiyat va boshqalar), yamoqlarning navbatda juda uzoq vaqt davomida osib qo'yilishining oldini olish va hokazo.
2) Kod yoki dizaynni ko'rib chiqish paytida yuzaga keladigan nizolarning ikkinchi keng tarqalgan holati - bu texnik muammolar, kodlash uslubi va asboblarni tanlash bo'yicha turli xil qarashlar. Bunda ishtirokchilar o'rtasidagi ishonch darajasi, bir jamoaga mansubligi va birgalikda ishlash tajribasi katta ahamiyatga ega. Ishtirokchilardan biri bolalarcha pozitsiyani egallab, suhbatdosh unga nimani etkazmoqchi bo'lganini eshitishga harakat qilmasa, o'lik nuqta paydo bo'ladi. Ko'pincha, boshqa tomon taklif qilgan yondashuv ham, dastlab taklif qilingan yondashuv ham muvaffaqiyatli ishlashi mumkin va qaysi birini tanlash printsipial jihatdan muhim emas.
Bir kuni mening jamoamdagi dasturchi (uni Pasha deb ataymiz) qo'shni bo'limdagi hamkasblar tomonidan ishlab chiqilgan va qo'llab-quvvatlangan paketlarni joylashtirish tizimiga o'zgartirishlar kiritilgan yamoq tayyorladi. Ulardan biri (Igor) paketlarni joylashtirishda Linux xizmatlarini qanday sozlash kerakligi haqida o'zining kuchli fikriga ega edi. Bu fikr yamoqda taklif qilingan yondashuvdan farq qildi va ular kelisha olmadilar. Odatdagidek, muddatlar tugab qoldi va qandaydir qarorga kelish kerak edi, ulardan biri kattalar lavozimini egallashi kerak edi. Posho ikkala yondashuv ham yashash huquqiga ega ekanligini tan oldi, lekin u o'z tanlovini o'tkazishni xohladi, chunki Na bir, na ikkinchi variant aniq texnik afzalliklarga ega emas edi.
Bizning suhbatimiz shunday ko'rinish oldi (juda sxematik ravishda, albatta, suhbat yarim soat davom etdi):
- Pasha, bizda bir necha kun ichida muzlash xususiyati bor. Muhimi, biz hamma narsani yig‘ib, imkon qadar tezroq sinovni boshlashimiz kerak. Igordan qanday o'tishimiz mumkin?
- U xizmatlarni boshqacha yo'lga qo'ymoqchi, u erda men uchun sharhlar qoldirdi ...
- Va nima bor, katta o'zgarishlar, ko'p shov-shuvlar?
-Yo'q, bir-ikki soat ish bor, lekin oxir-oqibat farqi yo'q, har ikki yo'l bilan ishlaydi, bu nima uchun kerak? Men ishlaydigan narsa qildim, keling, buni qabul qilaylik.
- Eshiting, bularning barchasini qachondan beri muhokama qilyapsiz?
- Ha, biz bir yarim haftadan beri vaqtni belgilayapmiz.
- Hm... bir yarim haftaga cho'zilgan masalani bir-ikki soatda hal qilsak-da, buni qilmaymizmi?
- Xo'sh, ha, lekin men Igorning o'zimni ich-ichimdan tushdi deb o'ylashini xohlamayman ...
- Eshiting, siz uchun nima muhimroq, qaroringiz bilan birga ozod qilishmi yoki Igorni o'ldirishmi? Biz uni to'sib qo'yishimiz mumkin, ammo reliz bilan uchish uchun yaxshi imkoniyat bor.
- Xo'sh ... Igorning burnini artish yaxshi bo'lardi, lekin yaxshi, ozod qilish muhimroq, men roziman.
- Siz uchun Igorning fikri shunchalik muhimmi? To'g'risini aytsam, u umuman ranjitmaydi, u faqat o'zi mas'ul bo'lgan narsaning turli joylarida yagona yondashuvni xohlaydi.
- Xo'sh, mayli, u izohlarda so'raganini bajaraman va sinovni boshlaylik.
- Rahmat, Pasha! Ishonchim komilki, Igorek sizdan kattaroq bo'lsa ham, ikkalangiz ham etukroq bo'lasiz :)
Muammo hal qilindi, ozodlik o'z vaqtida chiqarildi, Pasha ko'p norozilik his qilmadi, chunki o‘zi yechim taklif qildi va uni amalga oshirdi. Igor umuman mamnun edi, chunki ... Uning fikri inobatga olindi va u taklif qilganini qilishdi.
Mohiyatan bir xil qarama-qarshilikning yana bir turi - loyihadagi texnik echimlar/kutubxonalar/yondashuvlar o'rtasidagi tanlov, ayniqsa taqsimlangan jamoada. C/C++ dan foydalangan holda joylashtirilgan loyihalardan birida loyihaning texnik boshqaruvi STL (Standart andozalar kutubxonasi) dan foydalanishga mutlaqo qarshi ekanligi ma'lum bo'ldi. Bu rivojlanishni osonlashtiradigan standart til kutubxonasi va bizning jamoamiz bunga juda ko'nikib qolgan. Ma'lum bo'lishicha, loyiha C ++ ga qaraganda C ga ancha yaqinroq, bu jamoani unchalik ilhomlantirmagan, chunki rahbariyat qo'lidan kelganicha harakat qildi va chindan ham ajoyib o'yinchilarni jalb qildi. Shu bilan birga, jamoaning amerikalik qismi ham muhandislar, ham menejerlar kompaniyada uzoq vaqt ishlagan, mavjud vaziyatga ko'nikib qolgan va hamma narsadan mamnun edi. Jamoaning rus qismi yaqinda, bir necha hafta ichida (shu jumladan men) birlashdi. Jamoaning rus qismi rivojlanishga odatiy yondashuvdan voz kechishni qat'iyan istamadi.
Ikki qit'a o'rtasida cheksiz yozma munozaralar boshlandi, uch yoki to'rtta ekrandagi xatlar oldinga va orqaga, guruh va shaxsiy xatlarda, dasturchilardan dasturchilar va menejerlargacha uchib ketdi. Odatdagidek, bunday uzunlikdagi xatlarni mualliflar va ularning ashaddiy tarafdorlaridan boshqa hech kim o'qimagan. STL ning texnik afzalliklari, qanchalik yaxshi sinovdan o'tganligi, qanchalik xavfsiz ekanligi va umuman olganda, u bilan hayot naqadar ajoyib va ularsiz qanchalik dahshatli ekanligi haqida turli yo'nalishlarda ko'p ekranli fikrlarni o'tkazadigan chatlar keskinlik bilan xiralashgan. .
Bularning barchasi juda uzoq davom etdi, oxir-oqibat men masalaning texnik tomonlarini muhokama qilayotganimizni angladim, ammo muammo aslida texnik emas edi. Muammo STL ning afzalliklari yoki kamchiliklari yoki usiz ishlashning qiyinligi emas. Muammo ancha tashkiliydir. Biz faqat biz ishlagan kompaniya qanday ishlaganini tushunishimiz kerak edi. Ilgari hech birimiz bunday kompaniyada ishlash tajribasiga ega emasmiz. Gap shundaki, kod ishlab chiqilib, ishlab chiqarishga chiqarilgandan so'ng, qo'llab-quvvatlash boshqa jamoalardan, boshqa mamlakatlardan mutlaqo boshqa odamlar tomonidan amalga oshirildi. Bir necha o'n minglab muhandislardan iborat bo'lgan bu ulkan muhandislik jamoasi (jami) faqat texnik vositalarning to'liq asosiy minimalini, ta'bir joiz bo'lsa, minimal minimumni olishga qodir edi. Kompaniyada jismoniy jihatdan o'rnatilgan muhandislik standartidan tashqariga chiqadigan har qanday narsani kelajakda qo'llab-quvvatlab bo'lmaydi. Jamoaning darajasi uning eng zaif a'zolarining darajasi bilan belgilanadi. Biz tushunganimizdan keyin haqiqiy motivatsiya jamoaning amerikalik qismining harakatlaridan kelib chiqqan holda, bu masala kun tartibidan olib tashlandi va biz birgalikda kompaniya tomonidan qabul qilingan standartlardan foydalangan holda mahsulotni muvaffaqiyatli ishlab chiqdik va chiqardik. Bu holatda xatlar va chatlar yaxshi ishlamadi; umumiy maxrajga kelish uchun bir nechta sayohatlar va ko'p shaxsiy muloqotlar kerak bo'ldi.
Ish jarayoni nuqtai nazaridan, bu alohida holatda ishlatiladigan vositalarning tavsifi, ularga qo'yiladigan talablar, yangilarini qo'shish cheklovlari va bunday cheklovlarni asoslash yordam beradi. Bunday hujjatlar "Dasturiy ta'minotni ishlab chiqish bo'yicha menejerning qo'llanmasi" ning Qayta foydalanish strategiyasi va rivojlanish muhiti paragraflarida tavsiflangan hujjatlarga taxminan mos keladi. . Yoshiga qaramay, u ushbu turdagi dasturiy ta'minotni ishlab chiqishning barcha asosiy faoliyati va rejalashtirish bosqichlarini mukammal tasvirlab beradi. Bunday hujjatlarga ega bo'lish mahsulotda qanday komponentlar va yondashuvlardan foydalanish mumkinligini va nima uchun muhokama qilishni juda oson qiladi.
Madaniy nuqtai nazardan, aniqroq, etukroq pozitsiya bilan, bunda tomonlar o'z hamkasblari harakatlarining haqiqiy motivatsiyasini eshitish va tushunishga harakat qilishadi va shaxsiy ego emas, balki loyiha va jamoaning ustuvorliklaridan kelib chiqib harakat qilishadi. , ziddiyat osonroq va tezroq hal qilinardi.
Texnik yechimni tanlash bo'yicha yana bir mojaroda, tomonlardan birining motivatsiyasini tushunish uchun ham menga sezilarli vaqt kerak bo'ldi (bu juda g'ayrioddiy holat edi), ammo motivatsiya aniq bo'lgandan so'ng, yechim aniq edi.
Vaziyat shunday: 20 kishidan iborat jamoada yangi ishlab chiquvchi paydo bo'ladi, keling, uni Stas deb ataylik. O'sha paytda bizning jamoa sifatida muloqot qilish uchun standart vositamiz Skype edi. Keyinchalik ma'lum bo'lishicha, Stas ochiq standartlar va ochiq kodli dasturiy ta'minotning ashaddiy muxlisi bo'lgan va faqat manbalari ommaga ochiq bo'lgan va ommaviy bayon qilingan protokollardan foydalanadigan vositalar va operatsion tizimlardan foydalangan. Skype bu vositalardan biri emas. Мы потратили уйму времени на обсуждения достоинств и недостатков этого подхода, попыток запуска аналогов скайпа на разных операционных системах, попытках Стаса убедить команду перейти на другие стандарты, писать ему персонально по почте, звонить ему персонально по телефону, купить ему второй компьютер специально для скайпа, va hokazo. Nihoyat, men tushundimki, bu muammo, mohiyatiga ko'ra, texnik yoki tashkiliy emas, balki mafkuraviy, hatto diniy (Stas uchun) deb aytish mumkin. Agar biz Stas va Skype-ni oxir-oqibat ulagan bo'lsak ham (bu bir necha oy davom etdi), muammo har qanday keyingi qurilmada yana paydo bo'ladi. Stasning dunyoqarashini o'zgartirish uchun qo'limda haqiqiy vositalar yo'q edi va bu muhitda mukammal ishlagan jamoaning dunyoqarashini o'zgartirishga urinish uchun hech qanday sabab yo'q edi. Inson va kompaniya dunyoqarashida oddiygina ortogonal edi. Bunday vaziyatlarda yaxshi yechim tashkiliydir. Biz Stasni boshqa jamoaga o'tkazdik, u erda u organikroq edi.
Bu mojaroning sababi, menimcha, ma'lum bir shaxsning shaxsiy madaniyati (uning murosaga yo'l qo'ymaydigan kuchli fikrga ega) va kompaniya madaniyati o'rtasidagi nomuvofiqlikdir. Bu holatda, albatta, menejerning xatosi. Uni bunday loyihaga jalb qilish dastlab noto'g'ri edi. Stas oxir-oqibat ochiq kodli dasturiy ta'minotni ishlab chiqish loyihasiga o'tdi va u erda muvaffaqiyat qozondi.
Ishlab chiquvchining bolalarcha munosabati va ish jarayonining kamchiliklari tufayli yuzaga kelgan mojaroning yaxshi namunasi - bu bajarilgan ishning ta'rifi bo'lmaganda, ishlab chiquvchi va QA guruhining tayyorligi bo'yicha turli xil umidlarga ega bo'lgan vaziyat. xususiyat QA ga o'tkazildi. Ishlab chiquvchi kodni yozish va xususiyatni QA ga panjara orqali tashlash kifoya deb hisobladi - ular uni o'sha erda saralashdi. Aytgancha, etarlicha etuk va tajribali dasturchi, lekin bu uning sifat uchun ichki chegarasi edi. QA bunga rozi bo'lmadi va o'zi tekshirgan narsalarini ularga ko'rsatishni va tavsiflashni talab qildi va ular uchun test skriptini talab qildi. Ilgari ular ushbu dasturchining funksionalligi bilan bog‘liq muammolarga duch kelishgan va yana vaqtlarini behuda sarflashni istamagan. Aytgancha, ular haq edi - bu xususiyat haqiqatan ham ishlamadi, u QAga yuborishdan oldin kodni tekshirmadi.
Vaziyatni hal qilish uchun men undan hamma narsa haqiqatan ham ishlaganini ko'rsatishini so'radim (bu ishlamadi va u buni tuzatishi kerak edi), biz jamoa bilan va bajarilgan QA ta'rifi bilan gaplashdik (ular buni amalga oshirmadilar) yozish, chunki biz jarayonni haddan tashqari byurokratik qilishni xohlamadik ), biz tez orada bu mutaxassis bilan yo'llarimizni ajraldik (umumiy yengillik uchun).
Ish jarayoni nuqtai nazaridan, bu holatda mumkin bo'lgan yaxshilanishlar bajarilgan ta'rifning mavjudligi, har bir birlik xususiyatini qo'llab-quvvatlash talablari va integratsiya testlari va ishlab chiquvchi tomonidan o'tkazilgan test tavsifi. Loyihalardan birida biz kodni qamrab olish darajasini CI davomida testlar bilan o'lchadik va agar yamoq qo'shgandan keyin qamrov darajasi tushib qolsa, testlar muvaffaqiyatsiz deb belgilandi, ya'ni. har qanday yangi kod faqat u uchun yangi testlar mavjud bo'lganda qo'shilishi mumkin edi.
Ish jarayonini tashkil etish bilan chambarchas bog'liq bo'lgan mojaroning yana bir tipik misoli. Bizda mahsulot, mahsulotni ishlab chiqish guruhi, qo'llab-quvvatlash jamoasi va mijozimiz bor. Mijozda mahsulot va qo'llab-quvvatlash xizmati bilan bog'liq muammolar mavjud. Yordam muammoni tahlil qiladi va muammo mahsulotda ekanligini tushunadi va muammoni mahsulot jamoasiga o'tkazadi. Mahsulot jamoasi band bo'lgan vaqtda, chiqarilish yaqinlashmoqda, shuning uchun mijozning muammosi bo'lgan chipta, o'zi tayinlangan ishlab chiqaruvchining boshqa chiptalari orasida yo'qolib, bir necha hafta davomida e'tiborsiz qoladi. Qo'llab-quvvatlash, ishlab chiquvchi mijozning muammosi ustida ishlayapti deb o'ylaydi. Xaridor kutadi va ularning muammosi ustida ish olib borilayotganiga umid qiladi. Aslida, hali hech narsa sodir bo'lmadi. Bir necha hafta o'tgach, mijoz nihoyat taraqqiyot bilan qiziqishga qaror qiladi va ishlar qanday ketayotganini qo'llab-quvvatlashni so'raydi. Qo'llab-quvvatlash rivojlanishni so'raydi. Ishlab chiqaruvchi titraydi, chiptalar ro'yxatini ko'zdan kechiradi va u erda mijozdan chipta topadi. Mijozning chiptasini o'qib, u muammoni hal qilish uchun etarli ma'lumot yo'qligini tushunadi va unga ko'proq jurnallar va chiqindilar kerak. Yordam xizmati mijozdan qo'shimcha ma'lumot so'raydi. Va keyin mijoz bu vaqt davomida hech kim uning muammosi ustida ishlamaganligini tushunadi. Va momaqaldiroq bo'ladi ...
Bunday vaziyatda mojaroni hal qilishning o'zi juda aniq va chiziqli (mahsulotni tuzatish, hujjatlarni va testlarni yangilash, mijozni rozi qilish, tuzatishni chiqarish va hk). Ish jarayonini tahlil qilish va ikki jamoa o'rtasidagi o'zaro munosabatlarni tashkil qilish uchun kim mas'ul ekanligini va nima uchun bu holat birinchi navbatda mumkin bo'lganini tushunish muhimdir. Jarayonda nimani tuzatish kerakligi aniq - kimdir mijozlarning eslatmasisiz, faol ravishda umumiy rasmni kuzatishi kerak. Mijozning chiptalari ishlab chiquvchilarning boshqa chiptalari orasida ajralib turishi kerak. Qo'llab-quvvatlash, ishlab chiqish guruhi hozirda o'z chiptalari ustida ishlayaptimi yoki yo'qmi, agar yo'q bo'lsa, qachon ishlay boshlashi va natijalarni qachon kutish mumkinligini ko'rishi kerak. Qo'llab-quvvatlash va ishlab chiqish chiptalar holatini vaqti-vaqti bilan bog'lashi va muhokama qilishi kerak, disk raskadrovka uchun zarur bo'lgan ma'lumotlarni to'plash imkon qadar avtomatlashtirilishi kerak va hokazo.
Urushda dushman ikkita bo'linma o'rtasidagi tutashuvga zarba berishga harakat qilganidek, ishda ham eng nozik va zaif nuqta odatda jamoalar o'rtasidagi o'zaro ta'sirdir. Agar qo'llab-quvvatlash va rivojlantirish bo'yicha menejerlar etarlicha yoshga to'lgan bo'lsa, ular jarayonni o'zlari tuzatishi mumkin, agar yo'q bo'lsa, vaziyatni to'g'irlay oladigan menejer aralashmaguncha jarayon nizolar va muammolarni keltirib chiqarishda davom etadi.
Men turli kompaniyalarda qayta-qayta ko'rgan yana bir odatiy misol - bu mahsulot bitta jamoa tomonidan yozilgan, avtomatik integratsiya testlari ikkinchi guruh tomonidan yozilgan va u ishlaydigan infratuzilma uchinchi guruh tomonidan yozilgan vaziyat. jamoa. Sinovlarni o'tkazishda muammolar doimo yuzaga keladi va ulardagi muammolarning sababi ham mahsulot, ham testlar va infratuzilma bo'lishi mumkin. Muammolarning dastlabki tahlilini kim amalga oshirishi kerakligi, xatolar fayli, mahsulot jurnallarini tahlil qilish, testlar va infratuzilma va hokazolarni kelishish odatda muammoli. Bu erda to'qnashuvlar juda tez-tez uchraydi va shu bilan birga bir xil. Yuqori hissiy zo'ravonlik holatlarida, ishtirokchilar ko'pincha bolalarcha pozitsiyaga tushib qolishadi va munozaralar seriyalarda boshlanadi: "nega men bu bilan shug'ullanishim kerak", "ular tez-tez buziladi" va hokazo.
Ish jarayoni nuqtai nazaridan, muammoni hal qilishning aniq qadamlari jamoalar tarkibiga, sinovlar va mahsulot turiga va hokazolarga bog'liq. Loyihalardan birida biz davriy navbatchilikni joriy qildik, unda jamoalar har hafta testlarni birma-bir kuzatib borishdi. Ikkinchisida, dastlabki tahlil har doim test ishlab chiquvchilari tomonidan amalga oshirildi, ammo tahlil juda oddiy va mahsulot juda barqaror edi, shuning uchun u yaxshi ishladi. Asosiysi, jarayon shaffof bo‘lishini ta’minlash, barcha tomonlar uchun umidlar aniq va vaziyat hamma uchun adolatli bo‘lishini ta’minlash.
Tashkilotdagi mojaro hatto muammomi?Bu sizning jamoangizda tez-tez (yoki shunchaki vaqti-vaqti bilan) nizolar yuzaga kelishining yomon belgisimi? Umuman olganda, yo'q, chunki o'sish, rivojlanish bo'lsa, qandaydir dinamika bo'lsa, unda ilgari hech qachon hal etilmagan muammolar paydo bo'ladi va ularni hal qilishda nizolar paydo bo'lishi mumkin. Bu esa, ayrim sohalarga e’tibor qaratish zarurligi, takomillashtirilishi lozim bo‘lgan yo‘nalishlar mavjudligining ko‘rsatkichidir. Agar mojarolar tez-tez yuzaga kelsa, ularni hal qilish qiyin yoki uzoq davom etsa, bu yomon. Bu, ehtimol, ish jarayonlarining etarlicha soddalashtirilmaganligi va jamoaning etukligining belgisidir.
Manba: www.habr.com