Menejment san'ati qarama-qarshi qoidalarga to'la va dunyodagi eng yaxshi menejerlar o'z qoidalariga rioya qilishadi. Ular to'g'rimi va nima uchun bozorda etakchi kompaniyalarda ishga qabul qilish jarayoni boshqacha emas, balki shunday tuzilgan? Kamchiliklaringizni bartaraf etish uchun qo'lingizdan kelganicha harakat qilishingiz kerakmi? Nima uchun o'zini o'zi boshqaradigan jamoalar ko'pincha muvaffaqiyatsizlikka uchraydi? Menejer kimga ko'proq vaqt sarflashi kerak - eng yaxshi yoki eng yomon xodimlar? Bu qanday g'alati Google intervyu savollari? Rahbarim ishimni qanday bajarishimni aytganida haqmi? Menejer sifatida qanchalik yaxshi ekanligimni qanday baholay olaman?
Agar ushbu savollarga javoblar sizni qiziqtirsa, unda siz Markus Bukingem va Kurt Koffmanning “Avval barcha qoidalarni buzing: Dunyoning eng yaxshi menejerlari nima bilan shug'ullanadi” kitobini o'qishingiz kerak. Bu kitob men uchun ma'lumotnoma bo'lishi mumkin, lekin uni qayta o'qishga vaqtim yo'q, shuning uchun men siz bilan baham ko'rmoqchi bo'lgan xulosani tuzdim.
kitob (, ) Gallup tomonidan 25 yil davomida olib borilgan va 80 000 dan ortiq menejerlar ishtirok etgan empirik tadqiqotlar va ularni ilmiy qayta ishlash natijasida tug'ilgan. Time jurnali kitobni o'z ro'yxatiga kiritdi .
Nashrdan iqtibos keltirayotganda, ushbu uslubda men ushbu kitobning g'oyalari bilan kesishadigan boshqa kitoblar yoki materiallarga havolalar beraman, shuningdek, mening ba'zi xulosalarim va mulohazalarim. Xususan, men kitobni kashf qildim Google kompaniyasining inson resurslari bo'yicha vitse-prezidenti L.Bok bu kitobdagi g'oyalarni amalga oshirishning amaliy namunasidir.
1-bob. Masshtab
Ko'pgina kompaniyalar eng yaxshi xodimlarni qanday jalb qilish va keyin ularni qanday saqlab qolish haqida o'ylashadi. Hamma ishlashni xohlaydigan kompaniyalar bor. Ba'zi kompaniyalar, aksincha, juda mashhur emas. Gallup bir ish beruvchining boshqasiga nisbatan afzalliklarini baholash imkonini beruvchi vositani yaratdi.
Ko'p yillik izlanishlar natijasida Gallup sizning eng qimmatli xodimlaringizni jalb qilish, jalb qilish va saqlab qolish qobiliyatingizni aniqlaydigan 12 ta savolni aniqladi. Bu savollar quyida keltirilgan.
- Ishda mendan nima kutilayotganini bilamanmi?
- Ishimni to'g'ri bajarish uchun zarur bo'lgan materiallar va jihozlarim bormi?
- Ishda har kuni eng yaxshi qiladigan ishimni qilish imkoniyatim bormi?
- Oxirgi yetti kun ichida yaxshi bajarilgan ish uchun minnatdorchilik yoki eʼtirof oldimmi?
- Rahbarim yoki ish joyidagi boshqa birov menga shaxs sifatida g'amxo'rlik qilayotganini his qilyapmanmi?
- Ishda meni o'sishga undaydigan odam bormi?
- Ishda mening fikrim inobatga olinayotganini his qilyapmanmi?
- Mening kompaniyamning maqsadlari (maqsadlari) mening ishim muhimligini his qilishimga imkon beradimi?
- Mening hamkasblarim (hamkasblarim) sifatli ishlarni bajarishni o'z burchi deb biladimi?
- Mening eng yaxshi do'stlarimdan biri mening kompaniyamda ishlaydimi?
- So'nggi olti oy ichida ish joyida kimdir men bilan mening muvaffaqiyatim haqida gapirganmi?
- O'tgan yil davomida men ishda o'rganish va o'sish imkoniyatiga ega bo'ldimmi?
Ushbu savollarga berilgan javoblar xodimning ish joyidan qoniqishini aniqlaydi.
Mualliflarning ta'kidlashicha, ushbu savollarga javoblar (ya'ni, xodimlarning qoniqishi) va tashkiliy bo'linmaning tijorat muvaffaqiyati o'rtasida bog'liqlik mavjud. Bu masalalarda bevosita boshliqning shaxsiyati katta ta'sir ko'rsatadi.
Savollarning tartibi muhim. Savollar ortib borayotgan muhimlik tartibida joylashtirilgan: birinchi navbatda, xodim o'zining shaxsiy vazifalari va hissasi nima ekanligini tushunadi, keyin u jamoaga qanday mos kelishini tushunadi, keyin u kompaniyada qanday o'sishni va qanday innovatsiyalar qilishni tushunadi. Birinchi savollar ko'proq asosiy ehtiyojlarni qondiradi. Yuqori ehtiyojlarni qondirish mumkin, ammo asosiy ehtiyojlarsiz bunday dizayn barqaror bo'lmaydi.
LANITda biz yaqinda xodimlarning ishchanligini baholash uchun so'rovnomalar o'tkaza boshladik. Ushbu so'rovlar ushbu kitobda yozilgan narsalar bilan juda mos keladi.
2-bob: Eng yaxshi boshqaruvchilarning donoligi
Eng yaxshi menejerlar muvaffaqiyatining asosi quyidagi g'oyada yotadi.
Odamlar deyarli o'zgarmaydi. Ularga tabiat tomonidan berilmagan narsalarni kiritish uchun vaqtni behuda sarflamang. Ularda nima borligini aniqlashga harakat qiling.
Menejerning roli to'rtta asosiy faoliyatdan iborat: odamlarni tanlash, ularning ishlashiga umid qilish, ularni rag'batlantirish va rivojlantirish.
Biroq, har bir menejer o'z uslubiga ega bo'lishi mumkin. Menejerning natijaga qanday erishishi kompaniya uchun muhim bo'lmasligi kerak - kompaniya yagona uslub va qoidalarni o'rnatmasligi kerak.
Ko'pincha menejerlarga quyidagi noto'g'ri tavsiyalarni uchratishingiz mumkin:
- ularning tajribasi, aql-zakovati va intilishlari asosida to'g'ri odamlarni tanlash;
- bo'ysunuvchining barcha harakatlarini bosqichma-bosqich tasvirlab, taxminlaringizni shakllantiring;
- uning kamchiliklarini aniqlash va bartaraf etishda yordam berish orqali odamni rag'batlantirish;
- xodimni rivojlantirish, unga o'z martabasini o'rganish va yuksalish imkoniyatini berish.
Buning o'rniga, mualliflar odamlar o'zgarmasligini eslab, quyidagi to'rtta kalitdan foydalanishni taklif qilishadi.
- Xodimlar nafaqat tajriba, aql-zakovat yoki iroda kuchiga qarab emas, balki ularning qobiliyatlariga qarab tanlanishi kerak.
- Kutishlarni shakllantirishda siz kerakli natijani aniq belgilashingiz kerak, ishni bosqichma-bosqich tasvirlamaslik kerak.
- Bo'ysunuvchini rag'batlantirishda siz uning zaif tomonlariga emas, balki kuchli tomonlariga e'tibor qaratishingiz kerak.
- Inson o'z o'rnini topishga yordam berish orqali rivojlanishi kerak, lekin martaba zinapoyasining keyingi pog'onasiga ko'tarilmaydi.
3-bob. Birinchi kalit: iste'dod bo'yicha tanlash
Iste'dod nima?
Mualliflarning yozishicha, 15 yoshgacha bo'lgan odamda o'sish jarayonida uning miyasi shakllanadi. Bu vaqt ichida odam miya neyronlari o'rtasida aloqalarni hosil qiladi va natijada avtomobil yo'llari tarmog'iga o'xshash narsa paydo bo'ladi. Ba'zi ulanishlar tezyurar yo'llarga o'xshaydi, boshqalari tashlandiq yo'llarga o'xshaydi. Ushbu magistral yo'llar tarmog'i yoki aqliy yo'llar tizimi inson dunyoni idrok etadigan va unga munosabat bildiradigan filtrga aylanadi. U har bir shaxsni o'ziga xos qiladigan xulq-atvor namunalarini shakllantiradi.
Inson yangi bilim va ko'nikmalarga ega bo'lishi mumkin. Biroq, hech qanday mashg'ulot odamning bo'sh aqliy yo'lini katta yo'lga aylantira olmaydi.
Ruhiy filtr insonga xos bo'lgan iste'dodlarni belgilaydi. Iste'dod siz tez-tez qiladigan ishlaringizda yotadi. Mualliflarning fikricha, zo‘r ish qilishning siri esa xodimning iqtidorini ularning roliga moslashtirishdir.
Iste'dod har qanday vazifani beg'ubor bajarish uchun zarurdir, chunki har bir vazifa muayyan fikrlar, his-tuyg'ular yoki harakatlarni takrorlaydi. Bu shuni anglatadiki, eng yaxshi hamshiralar, xuddi eng yaxshi haydovchilar, o'qituvchilar, xizmatkorlar va styuardessalar kabi iste'dodga ega. Iqtidorsiz hech qanday mahorat bo'lmaydi.
Kompaniyalar ko'pincha stereotiplar asosida boshqariladi, ularning tajribasi, aql-zakovati va qat'iyati asosida lavozimga nomzodlarni baholaydi. Bularning barchasi, albatta, muhim va foydalidir, lekin har qanday rolni muvaffaqiyatli bajarish uchun faqat talabga ega bo'lgan iste'dod asosiy shart ekanligini hisobga olmaydi. NHL forvardiga o'z iste'dodi kerak, ruhoniy boshqalarga va hamshira boshqalarga muhtoj. Iste'dodni egallab bo'lmasligini hisobga olsak, iste'dodga qarab tanlash muhimroqdir.
Rahbar qo'l ostidagini o'zgartira oladimi?
Ko'pgina menejerlar shunday deb o'ylashadi. Kitob mualliflarining fikricha, odamlar deyarli o'zgarmaydi va odamlarga ularga xos bo'lmagan narsani qo'yishga harakat qilish vaqtni behuda sarflashdir. Odamlarga ularga xos bo'lgan narsalarni chiqarish yaxshiroqdir. Shaxsiy xususiyatlarni e'tiborsiz qoldirish mantiqiy emas. Ular ishlab chiqilishi kerak.
Xulosa shuki, ishga qabul qilish jarayoniga ko'proq e'tibor qaratish va o'quv dasturlariga kamroq tayanish kerak. Kitobda 3-bobda u Google "o'rtacha kompaniyadan ikki baravar byudjetdagi xodimlar xarajatlarining foizi sifatida yollash uchun sarflaydi" deb yozadi. Muallif shunday deb hisoblaydi: "Agar siz resurslarni ishga olish samaradorligini oshirishga yo'naltirsangiz, deyarli har qanday o'quv dasturiga qaraganda yuqori daromad olasiz."
Men qiziqarli fikrni eshitdim DevOpsPro 2020 da: yangi narsani o'rganishdan oldin, siz nafaqat innovatsiyaning mohiyatini tushunishingiz kerak, balki avval eskisini unutishingiz (yoki qanday qilishni unutishingiz) kerak. Mualliflarning har birimiz "aqliy yo'llar"imizga ega ekanligi haqidagi taxminlarini hisobga olsak, qayta o'rganish jarayoni juda qiyin, hatto imkonsiz bo'lishi mumkin.
Insonni qanday rivojlantirish kerak?
Birinchidan, siz yashirin iste'dodlarni kashf etishga yordam berishingiz mumkin.
Ikkinchidan, siz yangi bilim va ko'nikmalarga ega bo'lishingiz mumkin.
Qobiliyat - bu vosita. Bilim - bu odamning tasavvuriga ega bo'lgan narsadir. Bilim nazariy yoki eksperimental bo'lishi mumkin. Eksperimental bilimlarni orqaga qarash va mohiyatini ajratib olish orqali egallashni o'rganish kerak. Iste'dod - bu katta yo'l. Masalan, buxgalter uchun bu aniqlikka bo'lgan muhabbat. Mualliflar iste'dodlarni uch turga bo'lishadi - muvaffaqiyat qobiliyatlari, fikrlash qobiliyatlari, o'zaro ta'sir qobiliyatlari.
Ko'nikmalar va bilimlar standart vaziyatlarni engishga yordam beradi. Ko'nikmalarning kuchi shundaki, ular o'tkazilishi mumkin. Biroq, agar iste'dod bo'lmasa, nostandart vaziyat yuzaga kelsa, odam katta ehtimol bilan bardosh bera olmaydi. Iste'dodni o'tkazib bo'lmaydi.
Eksperimental bilimlarga misol sifatida postmortems yozish madaniyati, ya'ni. biror narsa noto'g'ri bo'lgan vaziyatlarni halol va ochiq tahlil qilish.
Google-da o'limdan keyingi madaniyat haqida qarang и . O'limdan keyin yozish - bu jarayon ishtirokchisi uchun nozik daqiqadir va faqat ochiqlik va ishonch madaniyati chinakam shakllangan kompaniyalarda xodim o'z xatolaridan saboq olishdan qo'rqmasligi mumkin. Bunday madaniyatga ega bo'lmagan kompaniyalarda xodimlar doimo bir xil xatolarni takrorlaydilar. Va Googlening xatolari juda ko'p .
Etsy-da o'limdan keyingi madaniyat - .
Qobiliyatlar, odatlar, munosabatlar, energiya
Hayotda biz ko'p atamalarni ularning ma'nosini tushunmasdan ishlatamiz.
"Kompetensiya" tushunchasi Britaniya armiyasida Ikkinchi jahon urushi davrida eng yaxshi ofitserlarni aniqlash uchun paydo bo'lgan. Bugungi kunda u ko'pincha yaxshi menejerlar va rahbarlarning xususiyatlarini tasvirlash uchun ishlatiladi. Qobiliyatlar qisman ko'nikmalardan, qisman bilimlardan, qisman iste'dodlardan iborat. Bularning barchasi aralashtiriladi, ba'zi xususiyatlarni o'rgatish mumkin, ba'zilari esa mumkin emas.
Aksariyat odatlar iste'doddir. Siz ularni rivojlantirishingiz, birlashtirishingiz va mustahkamlashingiz mumkin, ammo kuch sizning iste'dodlaringizni tan olishda, ularni inkor etishda emas.
Hayotiy munosabatlar, masalan, pozitivlik, kinizm va boshqalar iste'doddir. Ushbu o'rnatishlar boshqalardan yaxshiroq yoki yomonroq emas. Turli xil kasblar uchun turli xil turmush tarzi ko'proq mos keladi. Ammo yana, ularni o'zgartirish deyarli mumkin emasligini tushunishingiz kerak.
Insonning ichki energiyasi o'zgarishsiz qoladi va uning aqliy filtri bilan belgilanadi. Energiya muvaffaqiyat qobiliyatlari bilan belgilanadi.
Mualliflar inson xulq-atvorini tavsiflashda ko'nikmalar, bilim va iste'dodlarni to'g'ri belgilashga e'tibor berishni maslahat beradilar. Bu aslida o'zgartirib bo'lmaydigan narsani o'zgartirishga urinishdan saqlaydi.
Har bir inson o'zgarishi mumkin: hamma o'rganishi mumkin, hamma biroz yaxshiroq bo'lishi mumkin. Ko'nikma, bilim va iste'dod tushunchasi menejerga qachon tubdan o'zgarishlar bo'lishi mumkinligini va qachon bo'lmasligini tushunishga yordam beradi.
Masalan, Amazonda butun ishga yollash jarayoni atrofida aylanadi . Suhbat jarayoni shunday tuzilganki, har bir intervyu oluvchiga nomzodni bir yoki bir nechta printsiplarga muvofiq tahlil qilish vazifasi yuklanadi.
Yillik o'qish ham juda qiziq Amazon asoschisi Jeff Bezos u erda doimiy ravishda asosiy tamoyillarga murojaat qiladi, ularni tushuntiradi va rivojlantiradi.
Qanday afsonalarni yo'q qilishimiz mumkin?
Mif 1. Iste'dod - o'ziga xos (kamdan-kam uchraydigan) sifat. Aslida, har bir insonning o'ziga xos qobiliyatlari bor. Odamlar ko'pincha ulardan foydalanishni topa olmaydilar.
Mif 2. Ba'zi rollar shunchalik osonki, ularni bajarish uchun hech qanday iste'dod talab qilinmaydi. Ko'pincha menejerlar har kimni o'zlari baholaydilar va har bir kishi lavozimga ko'tarilish uchun harakat qiladi deb hisoblashadi va ba'zi rollarni obro'li emas deb hisoblashadi. Biroq, mualliflarning fikriga ko'ra, ko'p odamlar past obro'li kasblar uchun iste'dodlarga ega va ular bilan faxrlanadilar, masalan, xizmatkorlar va boshqalar.
Qanday qilib iste'dodni topish mumkin?
Avvalo, sizga qanday iste'dodlar kerakligini tushunishingiz kerak. Buni tushunish qiyin bo'lishi mumkin, shuning uchun boshlash uchun yaxshi joy - har bir asosiy iqtidor toifalaridagi asosiy omillarni qisqartirish (qo'lga kiritish, fikrlash, o'zaro ta'sir qilish). Suhbat davomida ularga e'tibor qarating. Tavsiya so'raganingizda, odamda bu qobiliyat bor yoki yo'qligini bilib oling. Nomzodning rezyumelari qanchalik zo'r bo'lmasin, asosiy iste'dodning etishmasligini qabul qilib, murosa qilmang.
Sizga qanday iste'dod kerakligini tushunish uchun eng yaxshi xodimlaringizni o'rganing. Stereotiplar sizni bezovta qilishi mumkin. Asosiy stereotiplardan biri shundaki, eng yaxshisi yomonning teskarisi. Mualliflarning fikricha, bu to'g'ri emas va muvaffaqiyatni muvaffaqiyatsizlikni teskari tomonga burish orqali tushunish mumkin emas. Muvaffaqiyat va muvaffaqiyatsizlik juda o'xshash, ammo anomaliya neytral natijadir.
Kitob 3-bobda u shunday deb yozadi: “Ishga qabul qilishning ideal yondashuvi shunchaki o'z sohangizdagi eng yirik nomlarni, eng yaxshi sotuvchini yoki eng aqlli muhandisni yollash emas. Tashkilotingizda muvaffaqiyat qozonadigan va atrofdagilarni ham shunday qilishga majburlaydiganlarni topishingiz kerak”.
Shuningdek qarang и .
4-bob: Ikkinchi kalit: To'g'ri maqsadlarni qo'ying
Dansionalnoe upravlenie
Agar siz ularni doimiy ravishda nazorat qila olmasangiz, bo'ysunuvchilarni o'z vazifalarini bajarishga qanday majburlash kerak?
Muammo shundaki, siz o'zingizning qo'l ostidagilaringizning ishi uchun javobgarsiz, lekin ayni paytda ular sizning bevosita ishtirokingizsiz ishni o'zlari bajaradilar.
Har qanday tashkilot aniq maqsadga erishish - natijalarga erishish uchun mavjud. Menejerning asosiy mas'uliyati - natijaga erishish, jamoaning salohiyatini ochib bermaslik va hokazo.
Insonni natijaga yo'naltirish uchun maqsadlarni to'g'ri qo'yish va ularga erishish uchun harakat qilish kerak. Agar maqsadlar aniq shakllantirilgan bo'lsa, unda "oyoqlaringizni qo'llaringiz bilan siljitish" kerak bo'lmaydi. Misol uchun, maktab direktori o'quvchilarning reytinglari va baholashlariga, mehmonxona menejeri mijozlar taassurotlari va sharhlariga e'tibor qaratishi mumkin.
Har bir bo'ysunuvchi o'z xususiyatlaridan kelib chiqib, natijaga erishish yo'llarini yaxshiroq aniqlaydi. Ushbu yondashuv ijrochilarni o'z harakatlari uchun javobgarlikni olishga undaydi.
Kitob Muallif yozadi: “Odamlarga o'zingizga qulay bo'lgandan ko'ra bir oz ko'proq ishonch, erkinlik va hokimiyat bering. Siz asabiylashmaysizmi? Demak, siz yetarlicha bermadingiz." L.Bok shuningdek, albatta, erkinlik darajasi past bo'lgan muvaffaqiyatli kompaniyalarning misollari bor, lekin baribir kelajakda barcha eng yaxshi, qobiliyatli va g'ayratli mutaxassislar erkinlik darajasi yuqori bo'lgan kompaniyalarda ishlashni afzal ko'radi, deb hisoblaydi. Shuning uchun, erkinlik bering - bu pragmatik. Albatta, bu qanday rejalashtirish ufqiga ega ekanligingizga va qaysi toifalar haqida o'ylayotganingizga bog'liq.
Umumiy noto'g'ri tushunchalar
Nima uchun ko'p menejerlar maqsadlarni emas, balki usullarni belgilashga harakat qilishadi? Ba'zi ekspertlar har bir muammoni hal qilishning bitta haqiqiy yo'li borligiga ishonishadi.
"Yagona to'g'ri yo'lni" o'rnatishga bo'lgan barcha urinishlar muvaffaqiyatsizlikka uchraydi. Birinchidan, bu samarasiz: "bitta to'g'ri yo'l" har bir insonning ongida noyob avtomobil yo'llari bilan ziddiyatga olib kelishi mumkin. Ikkinchidan, bu halokatli: tayyor javoblarga ega bo'lish odam javobgar bo'lgan o'ziga xos ish uslubini rivojlanishiga to'sqinlik qiladi. Nihoyat, bu yondashuv o'rganishni yo'q qiladi: har safar qoida o'rnatish orqali siz insonning tanlashiga bo'lgan ehtiyojni yo'q qilasiz va tanlov, barcha oldindan aytib bo'lmaydigan oqibatlari bilan birga, o'rganish manbai hisoblanadi.
Ba'zi menejerlar o'zlarining qo'l ostidagilar etarli darajada iste'dodli emas deb hisoblashadi. Aslida, ular, ehtimol, rolning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olmagan holda ishga olishadi va odamlar yomon ishlay boshlaganlarida, ular jild ko'rsatmalar yozadilar. Bunday siyosat mumkin, ammo samarasiz.
Ba'zi menejerlar o'zlarining ishonchini qozonish kerak deb hisoblaydilar: ular odamlarga oldindan g'alati munosabatda bo'lishadi.
Ko'pchilik barcha maqsadlarni shakllantirish mumkin emasligiga ishonishadi.
Darhaqiqat, ko'plab natijalarni aniqlash qiyin. Biroq, mualliflarning fikricha, bunday yondashuvni qo'llagan menejerlar juda erta voz kechishgan. Ularning fikricha, hatto eng hisoblab bo'lmaydigan jihatlar ham natija ko'rinishida aniqlanishi mumkin. Bu qiyin bo'lishi mumkin, lekin cheksiz ko'rsatmalar yozishdan ko'ra, natijani aniqlashga vaqt sarflash yaxshiroqdir.
Maqsadlaringiz to'g'ri ekanligiga qanday ishonch hosil qilish mumkin? Savollarga javob berishga harakat qiling: mijozlaringiz uchun nima yaxshi? Sizning kompaniyangiz uchun nima yaxshi? Maqsad xodimlaringizning individual xususiyatlariga mos keladimi?
5-bob: Uchinchi kalit: Kuchli tomonlarga e'tibor qarating
Eng yaxshi menejerlar har bir xodimning salohiyatini qanday amalga oshiradilar?
O'zingizning kuchli tomonlaringizga e'tibor qarating va zaif tomonlaringizga e'tibor bermang. Kamchiliklarni yo'q qilish o'rniga, kuchli tomonlarini rivojlantiring. Har bir insonga ko'proq erishishga yordam bering.
Transformatsiyalar haqida afsonalar
Odamlar teng salohiyatga ega va har birimiz mehnat qilsak, uni ochishimiz mumkin, degan afsona. Bu har bir kishi o'ziga xos xususiyatga ega ekanligiga zid keladi. Yana bir keng tarqalgan afsona shuki, siz o'zingizning zaif tomonlaringiz ustida qattiq ishlashingiz va kamchiliklaringizdan xalos bo'lishingiz kerak. Siz haqiqatda mavjud bo'lmagan narsani yaxshilay olmaysiz. Odamlar ko'pincha munosabatlarni yaxshilashga harakat qilganda, xatolarga burnini solib qo'yishganda va hokazolardan azob chekishadi.
“O‘rgatish mumkin bo‘lgan bilim va ko‘nikma bilan o‘rgatib bo‘lmaydigan iste’dodlar o‘rtasidagi farqni tushunmagan bu “ustozlar” “insonni to‘g‘ri yo‘lga” boshlaydi. Oxir-oqibat, hamma yo'qotadi - bo'ysunuvchi ham, menejer ham, chunki baribir natija bo'lmaydi.
“Eng yaxshi menejerlar har bir bo'ysunuvchining kuchli tomonlarini aniqlashga va ularning rivojlanishiga yordam berishga harakat qiladilar. Ular asosiy narsa inson uchun to'g'ri rolni tanlash ekanligiga aminlar. Ular qoidalarga muvofiq harakat qilmaydi. Va ular ko'p vaqtlarini eng yaxshi xodimlariga sarflaydilar."
Asosiysi, rollarni taqsimlash
“Har bir inson kamida bitta narsani minglab odamlardan yaxshiroq qila oladi. Ammo, afsuski, hamma ham o‘z qobiliyatidan foydalana olmaydi”. "Eng buyuk iste'dodlaringizga mos keladigan rollarni moslashtirish eng yaxshi menejerlar uchun muvaffaqiyatning yozilmagan qonunlaridan biridir."
Yaxshi menejerlar, yangi jamoaga qo'shilganda, quyidagilarni bajaring:
“Ular har bir xodimdan uning kuchli va zaif tomonlari, maqsad va orzulari haqida so‘rashadi. Ular jamoadagi vaziyatni o'rganishadi, kimni va nima uchun qo'llab-quvvatlashini ko'rishadi. Ular kichik narsalarni sezishadi. Keyin, albatta, ular jamoani qolganlarga bo'lishadi va bu kuzatishlar natijalariga ko'ra o'zlari uchun boshqa foydalanishni topishlari kerak bo'ladi. Ammo eng muhimi, ular uchinchi toifani - "ko'chirilganlar" ni qo'shadilar. Bu ajoyib, ammo ba'zi sabablarga ko'ra amalga oshirilmagan qobiliyatlarga ega bo'lgan odamlarga tegishli. Ularning har birini boshqa lavozimga ko'chirish orqali, eng yaxshi menejerlar bu qobiliyatlarga yashil chiroq berishadi.
Boshqaruv qoidalar bo'yicha emas
Eng yaxshi menejerlar har kuni oltin qoidani buzadilar - odamlarga qanday munosabatda bo'lishni istasangiz, shunday munosabatda bo'ling. "Eng yaxshi menejerlar odamlarga qanday munosabatda bo'lishlari kerak, deb hisoblashadi."
Ehtiyojlarni qanday aniqlash mumkin? "O'zingizning qo'l ostidagi xodimingizdan uning maqsadlari, hozirgi lavozimida nimaga erishmoqchi ekanligi, u qanday martaba cho'qqilariga intilayotgani, qanday shaxsiy maqsadlari bilan bo'lishishni xohlashini so'rang."
"Xodimga qanday mukofotlar kerakligini his eting: u yozma yoki og'zaki ravishda jamoatchilik tomonidan tan olinishini yoki shaxsiy tan olinishini yoqtiradimi? Qaysi auditoriya bunga eng mos keladi? Undan muvaffaqiyati uchun olgan eng qimmatli e'tirof haqida so'rang. Nega u buni aniq esladi? U sizning munosabatingizga qanday qarashini bilib oling. O'z mahoratingizni qanday oshirish kerak. Ilgari unga yordam bergan ustozlari yoki hamkasblari bormi? Ular buni qanday qilishdi?
Bu ma'lumotlarning barchasi diqqat bilan qayd etilishi kerak.
Motivatsiya haqida:
Eng yaxshi xodimlaringizga ko'proq vaqt ajrating
“Iqtidorli odamlarga qanchalik ko'p kuch va e'tibor qaratsangiz, shuncha ko'p qaytib keladi. Oddiy qilib aytganda, eng yaxshilar bilan o'tkazgan vaqtingiz eng samarali vaqtingizdir."
Eng yaxshisiga sarmoya kiritish adolatli, chunki... eng yaxshi xodim o'z ishiga ko'ra ko'proq e'tiborga loyiqdir.
Eng yaxshi narsaga sarmoya kiritish - o'rganishning eng yaxshi usuli, chunki... muvaffaqiyatsizlik muvaffaqiyatga qarama-qarshi emas. Muvaffaqiyatsizliklarni aniqlashga vaqt sarflab, siz muvaffaqiyatli yechim topa olmaysiz.
“Boshqalarning tajribasidan o'rganish, albatta, foydalidir, lekin sizga haqiqatan ham kerak bo'lgan narsa o'zingizning eng yaxshi iste'dodingizdan o'rganishdir. Buni qanday qilish kerak? Eng muvaffaqiyatli xodimlaringizga imkon qadar ko'proq vaqt ajrating. Muvaffaqiyatga qanday erishishlarini so'rashdan boshlang."
O'rtacha fikrlash tuzog'iga tushmang. “Eng yaxshi natijani hisoblashda barni baland qilib qo'ying. Siz yaxshilanish imkoniyatlarini sezilarli darajada kam baholaysiz. Eng yaxshi ijrochilarga e’tibor qarating va ularning rivojlanishiga yordam bering”.
Yomon ishlashning sabablari nimada? Mualliflarning fikricha, asosiy sabablar quyidagilar bo'lishi mumkin:
- bilim etishmasligi (trening orqali hal qilinadi),
- noto'g'ri motivatsiya.
Agar bu sabablar mavjud bo'lmasa, unda muammo iste'dodning etishmasligidir. "Ammo ideal odamlar yo'q. Hech kimda biron bir rolda to'liq muvaffaqiyat qozonish uchun barcha iste'dodlar yo'q."
Kamchiliklarni qanday tuzatish kerak? Siz qo'llab-quvvatlash tizimini yaratishingiz yoki qo'shimcha sherik topishingiz mumkin.
Agar biror kishi mashg'ulotlarda qatnashsa, bu, hech bo'lmaganda, unga o'z vazifalarini tushunishga, qaysi fazilatlarni rivojlantirganini va qaysi biri yo'qligini tushunishga imkon beradi. Biroq, mualliflarning fikriga ko'ra, o'zingizni namunali menejerga aylantirishga harakat qilish xato bo'ladi. Sizda mavjud bo'lmagan iste'dodlarni o'zlashtira olmaysiz. Buning o'rniga, masalan, Bill Geyts va Pol Allen, Hewlett va Packard va boshqalar kabi qo'shimcha panterani topishga harakat qiling.
Xulosa: siz o'zingizning kuchli tomonlaringizdan foyda olish yo'lini izlashingiz kerak va sizda mavjud bo'lmagan fazilatlarni rivojlantirishga harakat qilmaslik kerak.
Biroq, kompaniyalar ko'pincha ko'nikmalarni kengaytirish, zaif fazilatlarni rivojlantirish va hokazolarga e'tibor qaratish orqali bunday hamkorlikka to'sqinlik qiladilar. Buning yorqin misollaridan biri, faqat jamoa muhim va individual fazilatlarni rad etish tamoyiliga asoslangan o'zini o'zi boshqaradigan jamoani yaratishga urinishdir. Mualliflarning fikricha, samarali jamoa baribir o‘z kuchli tomonlarini tushunadigan va ulardan maksimal darajada foydalanadigan shaxslarga asoslanishi kerak.
Ba'zida shunday bo'ladiki, odam bilan hech narsa ishlamaydi. Keyin yagona variant - ijrochini olib tashlash va uni boshqa rolga o'tkazish.
Ushbu bo'lim kitobning 8-bobi bilan juda ko'p umumiyliklarga ega. .
6-bob. To'rtinchi kalit: To'g'ri joyni toping
Charchaganimizdan ko‘r-ko‘rona tepaga chiqamiz
Qabul qilingan stereotiplarga ko'ra, martaba belgilangan yo'l bo'ylab rivojlanishi kerak. Xodim doimiy ravishda yuqoriga ko'tarilishi kerak. Ishga qabul qilish darajasida maosh va imtiyozlar mavjud. Bu martaba ko'tarilish printsipi deb ataladi.
"1969 yilda Lourens Piter o'zining "Piter printsipi" kitobida, agar bu yo'lga beparvolik bilan ergashsa, har bir inson oxir-oqibat o'z qobiliyatsizligi darajasiga ko'tarilishi haqida ogohlantirgan."
Ushbu reklama tizimi uchta noto'g'ri binolarga asoslangan.
“Birinchidan, zinapoyadagi har bir keyingi qadam avvalgisining murakkabroq versiyasi degan fikr noto'g'ri. Agar biror kishi o'z vazifalarini bir darajada a'lo darajada bajarsa, bu uning muvaffaqiyatini yana bir oz yuqoriga ko'tarilishini anglatmaydi.
Ikkinchidan, yuqori bosqichlarni obro'li deb hisoblash kerak.
Uchinchidan, tajriba qanchalik xilma-xil bo'lsa, shuncha yaxshi deb ishoniladi.
“Har bir rolda qahramonlar yarating. Ajoyib bajarilgan har qanday rol e'tirofga loyiq kasbga aylanishiga ishonch hosil qiling."
“Agar kompaniya barcha xodimlarining mukammallikni namoyish etishini istasa, ularni o'z malakalarini oshirishga ilhomlantirish yo'llarini topishi kerak. Har bir rol uchun mahorat darajasini belgilash bu maqsadga erishishning juda samarali usulidir”. O'zlashtirish darajasi tizimi martaba zinapoyasiga muqobildir. Biroq, agar mukofot tizimi faqat martaba zinapoyasiga bog'langan bo'lsa va mahorat darajasi tizimiga e'tibor bermasa, bu ishlamaydi.
“Toʻlov rejasini ishlab chiqishni boshlashdan oldin, bir narsani yodda tuting. Oddiy roldagi a'lo darajadagi ishlash an'anaviy martaba zinapoyasining yuqori pog'onasidagi o'rtacha ishlashdan ko'ra qimmatroqdir. Yaxshi styuardessa o‘rtacha uchuvchidan qimmatroq”. "Barcha lavozimlar uchun siz quyi lavozimlarda yuqori darajadagi mahorat uchun mukofotlar martaba zinapoyasidan yuqori lavozimlarda past darajadagi mahorat uchun mukofotlar bilan bir xil bo'lishi kerak bo'lgan namunani yaratishingiz kerak."
Xodimlar istalgan vaqtda boshqa kompaniyaga ketishi mumkinligini va umuman, xodimning o‘zi o‘z karerasini nazorat qilishi kerakligini hisobga olsak, menejerning vazifasi nimadan iborat?
Menejerlar o'yin maydonini tenglashtiradilar
“O'z rolini muvaffaqiyatli bajarish uchun menejerlarga yangi qahramonlarni yaratish, malakali darajalar va mukofotlar oralig'ini belgilash kabi usullar kerak. Ushbu usullar pul va obro'-e'tibor kompaniya bo'ylab tarqaladigan ish muhitini yaratadi. Agar har bir xodim ularga ko'p yo'llar ochiq ekanligini bilsa, pul boyligi va obro'si qaror qabul qilishda hal qiluvchi omil bo'lishni to'xtatadi. Endi har kim o‘z iqtidoriga qarab kasb tanlashi mumkin”.
Menejer oynani ushlab turibdi
Eng yaxshi menejerlar xodimlar bilan muntazam muloqot qilib, natijalar va rejalarni muhokama qiladilar. "Eng yaxshi menejerlar 360 daraja, xodimlar profillari yoki mijozlar so'rovlaridan ham foydalanadilar."
Fikr-mulohaza haqida:
- 7-bob
Mualliflar bunday muloqotning uchta asosiy xususiyatini aniqlaydilar: suhbatlarning muntazamligi, har bir suhbat bajarilgan ishlarni ko'rib chiqishdan boshlanadi, muloqot yuzma-yuz amalga oshiriladi.
Qadim zamonlardan beri menejerlar shunday savol berishgan: "Men qo'l ostidagilar bilan qisqacha muloqot qilishim kerakmi? Yoki do‘stlik hurmatsizlikka olib keladimi?” Eng ilg'or menejerlar birinchi savolga ijobiy, ikkinchisiga esa salbiy javob berishadi. "Xodimlaringiz bilan bo'sh vaqt o'tkazish uchun ham xuddi shunday: agar xohlamasangiz, qilmang. Agar bu sizning uslubingizga zid bo'lmasa, birga tushlik qilish va barga borish, agar "o'z qo'l ostidagilaringizni kasbiy faoliyati natijalariga ko'ra baholasangiz" ishingizga zarar keltirmaydi.
Agar xodim noto'g'ri ish qilsa, masalan, kechiksa, eng yaxshi menejerlarning birinchi savoli "Nima uchun?"
Tadqiqotda Google jamoaning ishlashiga nima ta'sir qilishini aniqlashga harakat qildi. Ularning fikricha, eng muhimi jamoada ishonch muhiti va psixologik xavfsizlikni yaratish edi. Bu shuni anglatadiki, xodimlar tavakkal qilishdan qo'rqmaydilar va xato qilishlari uchun javobgarlikka tortilmasligini bilishadi. Ammo psixologik xavfsizlikka qanday erishish mumkin? Maqolada Menejer jamoaga o'zining jiddiy kasalligi haqida gapirganda va shu bilan aloqani boshqa darajaga olib borganida misol keltiriladi. Hamma ham, albatta, xayriyatki, jiddiy kasalliklarga ega emas. Mening tajribamga ko'ra, jamoani birlashtirishning ajoyib usuli bu sportdir. Agar siz birgalikda mashq qilgan bo'lsangiz va natijalarga erishgan bo'lsangiz, unda siz ishda butunlay boshqacha tarzda muloqot qilasiz (masalan, biz qanday ishtirok etganimizni ko'ring. yoki ).
Menejerlar xavfsizlik tarmoqlari bilan ta'minlaydilar
Karyera zinapoyasi orqaga yo'l yo'qligini anglatadi. Bu odamlarni o'zlari haqida yangi narsalarni o'rganish va tajriba qilishdan qaytaradi. Xodimning xavfsizligini ta'minlashning yaxshi yondashuvi sinov muddati hisoblanadi. Xodim yangi lavozimida muvaffaqiyat qozona olmasa, sinov muddati unga avvalgi lavozimiga qaytishga imkon berishini tushunishi kerak. Bu uyat bo'lmasligi kerak, buni muvaffaqiyatsizlik sifatida ko'rmaslik kerak.
Sevgi talab qilish san'ati
Odamlarni ishdan bo'shatish oson emas. Biror kishi o'z mas'uliyatini doimiy ravishda bajara olmasa, o'zini qanday tutish kerak? Universal yechim yo'q.
“Eng yaxshi menejerlar o'z qo'l ostidagilarning ishini eng yaxshi natijalarga erishish nuqtai nazaridan baholaydilar, shuning uchun talabchan sevgi murosaga yo'l qo'ymaydi. “Qanday samaradorlik darajasi qabul qilinishi mumkin emas?” degan savolga. Bu menejerlar javob berishadi: "O'rtacha daraja atrofida o'zgarib turadigan har qanday ko'rsatkich hech qanday o'sish tendentsiyasisiz." "Ushbu samaradorlik darajasiga qancha vaqt chidash kerak?" Degan savolga. Ular javob berishadi: "Uzoq emas".
“Eng yaxshi menejerlar his-tuyg'ularini yashirmaydilar. Ular faqat iste'dodning mavjudligi yoki yo'qligi barqaror naqshlarni yaratishini tushunishadi. Agar yomon ishlash bilan kurashishning har bir usuli sinab ko'rilsa va odam hali ham bajara olmasa, unda bu ish uchun zarur bo'lgan iste'dodlar yo'qligini bilishadi. Doimiy past ishlash “ahmoqlik, zaiflik, itoatsizlik yoki hurmatsizlik masalasi emas. Bu nomuvofiqlik masalasidir”.
Xodimlar haqiqatga duch kelishdan bosh tortishlari mumkin. Ammo eng yaxshi menejerlar, hatto uni ishdan bo'shatish bo'lsa ham, xodimga o'zi uchun eng yaxshisini berishga harakat qilishlari kerak.
Ushbu bo'lim kitobning 8-bobi bilan juda ko'p umumiyliklarga ega. .
7-bob. Ishning kalitlari: amaliy qo'llanma
“Har bir iqtidorli menejerning o‘ziga xos uslubi bor, lekin shu bilan birga ularning barchasi bitta maqsadni mushtarak – tijorat natijalariga erishish uchun qo‘l ostidagilarning iste’dodlarini yo‘naltiradi. Va to'rtta kalit - iste'dodni tanlash, to'g'ri maqsadlarni topish, kuchli tomonlarga e'tibor qaratish va to'g'ri rolni topish - ularga buni amalga oshirishga yordam beradi.
Intervyuda iste'dodni qanday aniqlash mumkin?
Maqsad - takrorlanuvchi xatti-harakatlar modellarini aniqlash. Shuning uchun, ularni aniqlashning yaxshi usuli - u yangi ishda duch kelishi mumkin bo'lgan holatlar haqida ochiq savollar berish va odamga tanlov orqali o'zini ifoda etishiga imkon berishdir. "Uning javoblarida doimiy ravishda ko'rinadigan narsa insonning haqiqiy vaziyatda qanday harakat qilishini aks ettiradi."
Juda yaxshi savol - bu savol: "Siz ... bo'lgan vaziyatga misol keltiring". Bunday holda, birinchi navbatda odamning ongiga kelgan javoblarga ustunlik berish kerak. "Tafsilotlar nomzodning xayoliga o'z-o'zidan kelgan aniq misolga qaraganda kamroq ahamiyatga ega." "Shunday ekan, xulosalaringizni misolning o'ziga xos va o'z-o'zidan paydo bo'lganiga asoslang."
“Tez o'rganish iqtidorning asosiy ko'rsatkichidir. Nomzoddan qanday ishni tezda aniqlay olganini so‘rang”.
“Insonga zavq bag'ishlaydigan narsa uning iste'dodlarining kalitidir. Shuning uchun nomzoddan unga nima ko'proq qoniqish olib kelishini, qanday vaziyatlar unga kuch bag'ishlashini, qanday sharoitlarda o'zini qulay his qilishini so'rang”.
Yana bir usul - eng yaxshi xodimlar maxsus tarzda javob beradigan savollarni aniqlash. Misol uchun, o'quvchilar nima deganini so'rashsa, o'qituvchilarga yoqishi kerak. Siz eng muvaffaqiyatli bo'ysunuvchilaringiz bilan suhbatda ushbu savollarni aniqlashga harakat qilishingiz mumkin.
Amazonda (va boshqa ko'plab eng yaxshi kompaniyalar) ishga qabul qilish jarayoni shunday deb ataladigan narsaga asoslanadi. xulq-atvor muammolari - qarang Shaxsan suhbat bo'limi. Bundan tashqari, bu savollar kompaniya qadriyatlari atrofida aylanadi, sifatida shakllantirilgan .
Men ham kitobni tavsiya qilaman и texnik mutaxassislar va mahsulot menejerlarini ishga olish jarayoni Google, Amazon, Microsoft va boshqalarda qanday ishlashini tushunishni istaganlar uchun.
Ijro boshqaruvi
Barmog'ingizni pulsda ushlab turish uchun mualliflar har chorakda kamida bir marta har bir xodim bilan uchrashishni tavsiya qiladilar. Bunday uchrashuvlar oddiy bo'lishi kerak, ular kelajakka qaratilgan bo'lishi va yutuqlar qayd etilishi kerak.
Ishga qabul qilingandan keyin yoki yil boshida xodimga beriladigan savollar
- Oxirgi ishingizda sizga nima ko'proq yoqdi? Sizni bu yerga nima olib keldi? Sizni sherik tutadigan narsa nima? (Agar odam uzoq vaqt ishlagan bo'lsa).
- Sizning kuchli tomonlaringiz (mahorat, bilim, iste'dod) nima deb o'ylaysiz?
- Kamchiliklari haqida nima deyish mumkin?
- Sizning hozirgi ishingizda qanday maqsadlar bor? (Iltimos, raqamlar va muddatlarni tekshiring).
- Men bilan qanchalik tez-tez yutuqlaringizni muhokama qilishni xohlaysiz? Menga ish haqida qanday fikrda ekanligingizni aytasizmi yoki men sizga savol berishimni afzal ko'rasizmi?
- Menga aytmoqchi bo'lgan shaxsiy maqsadlaringiz yoki rejalaringiz bormi?
- Siz olgan eng yaxshi dalda nima edi? Nega bu sizga juda yoqdi?
- Ishlayotganingizda samaraliroq bo'lgan hamkorlaringiz yoki murabbiylaringiz bo'lganmi? Nima uchun bu hamkorlik siz uchun foydali bo'ldi deb o'ylaysiz?
- Sizning martaba maqsadlaringiz qanday? Qanday ko'nikmalarga ega bo'lishni xohlaysiz? Siz hal qilmoqchi bo'lgan maxsus muammolar bormi? Sizga qanday yordam berishim mumkin?
- Birgalikda olib borgan ishimizning samaradorligi bilan bog'liq bo'lgan boshqa narsa bormi, biz tegishga vaqtimiz yo'qmi?
Keyinchalik, yutuqlarni rejalashtirish uchun har bir xodim bilan muntazam ravishda uchrashuvlar o'tkazishingiz kerak. Yig‘ilishda dastlab quyidagi masalalar muhokama qilinadi (10 daqiqa).
«A. Qanday harakatlar qildingiz? Bu savol so'nggi uch oy davomida bajarilgan ishlarning batafsil tavsifini, shu jumladan raqamlar va muddatlarni so'raydi.
V. Qanday yangi narsalarni kashf qildingiz? Trening davomida, taqdimotni tayyorlash paytida, yig'ilishda yoki oddiygina o'qilgan kitobdan olingan yangi bilimlarni bu erda qayd etish mumkin. Bu bilim qayerdan kelib chiqmasin, xodim o'z bilimlarini kuzatib borishiga ishonch hosil qiling.
C. Kim bilan hamkorlik qilishga muvaffaq bo'ldingiz?
Keyin kelajak rejalari muhokama qilinadi.
D. Sizning asosiy maqsadingiz nima? Kelgusi uch oy ichida xodim nimaga e'tibor qaratadi?
E. Qanday yangi kashfiyotlar qilishni rejalashtiryapsiz? Kelgusi uch oy ichida xodim qanday yangi bilimlarga ega bo'ladi?
F. Siz qanday hamkorliklarni qurmoqchisiz? Xodim o'z aloqalarini qanday kengaytirmoqchi?
Savollarga javoblar yozilishi va har bir yig'ilishda tekshirilishi kerak. “Muvaffaqiyatlar, qiyinchiliklar va maqsadlarni muhokama qilayotganda, diqqatni kuchli tomonlarga qaratishga harakat qiling. Bu odamga mos keladigan umidlarni shakllantiring."
Keyinchalik, xodim muqobil martaba yo'llarini muhokama qilishni xohlashi mumkin.
“Buni amalga oshirish uchun ushbu beshta martaba rivojlanish savolidan foydalaning.
- Hozirgi ishingizda muvaffaqiyatingizni qanday tasvirlagan bo'lardingiz? Uni o'lchay olasizmi? Mana men bu haqda qanday fikrdaman (sharhlaringiz).
- Sizning ishingiz haqida sizni kim qiladi? Bu sizning ko'nikmalaringiz, bilimlaringiz va iste'dodlaringiz haqida nima deydi? Mening fikrim (sharhlaringiz).
- Hozirgi ishingizda sizni ko'proq nima hayajonlantiradi? Nega?
- Ishingizning qaysi jihatlari sizga ko'proq muammo tug'diradi? Bu sizning ko'nikmalaringiz, bilimlaringiz va iste'dodlaringiz haqida nima deydi? Bu bilan qanday kurashishimiz mumkin?
- Sizga trening kerakmi? Rol o'zgarishi? Qo'llab-quvvatlash tizimi? Qo'shimcha sherikmi?
- Sizning ideal rolingiz qanday bo'lardi? Tasavvur qiling-a, siz allaqachon bu roldasiz: bugun payshanba, kunduzi soat uchda - nima qilyapsiz? Nega sizga bu rol juda yoqadi?
Mana men bu haqda qanday fikrdaman (sharhlaringiz).
“Hech bir rahbar qo'l ostidagi xodimni unumli ishlashga majburlay olmaydi. Menejerlar katalizatorlardir."
Har bir xodim:
Imkon qadar oynaga qarang. Sizning kimligingizni va boshqalar sizni qanday qabul qilishini yaxshiroq tushunish uchun kompaniya taqdim etadigan barcha turdagi fikr-mulohazalardan foydalaning.
“O'ylab ko'ring. Har oy, so'nggi bir necha hafta ichida sodir bo'lgan hamma narsa haqida o'ylash uchun 20-30 daqiqa vaqt ajrating. Nimaga erishdingiz? Siz nimani o'rgandingiz? Siz nimani yaxshi ko'rasiz va nimani yomon ko'rasiz? Bularning barchasi sizni va sizning iste'dodlaringizni qanday tavsiflaydi?
- O'zingizda yangi narsalarni kashf eting. Vaqt o'tishi bilan o'z mahoratingiz, bilimingiz va iste'dodingiz haqidagi tushunchangiz kengayadi. Sizga mos keladigan rollarda ko'ngilli bo'lish, yaxshiroq sherik bo'lish va o'qish va rivojlanish yo'nalishini tanlash uchun ushbu kengaytirilgan tushunchadan foydalaning.
- Aloqalarni kengaytiring va mustahkamlang. Qaysi turdagi munosabatlar sizga mos kelishini aniqlang va ularni qurishni boshlang.
- Yutuqlaringizni kuzatib boring. Qanday yangi kashfiyotlar qilganingizni yozing.
- Foydali bo'lish uchun. Ishga kelganingizda, kompaniyangizga ta'sir qilmasdan ilojingiz yo'q. Sizning ish joyingiz siz tufayli biroz yaxshiroq yoki biroz yomonroq bo'lishi mumkin. Bundan yaxshiroq bo'lsin
Kompaniyalar uchun tavsiyalar
A. Natijalarga e'tibor qarating. Asosiy vazifa - maqsadni shakllantirish. Har bir insonning vazifasi bu maqsadga erishish uchun eng mos vositalarni topishdir." “Menejerlar 12 ta savol boʻyicha xodimlar oʻrtasida oʻtkazilgan soʻrov natijalari uchun javobgar boʻlishi kerak (xabar boshiga qarang). Bu natijalar muhim ko'rsatkichlardir.
B. Har bir ishda mukammallikni qadrlang. Kuchli kompaniyalarda mukammal bajarilgan har bir ish hurmat qilinadi. Shuningdek, mahorat darajalari ustida ishlash va oylik yoki choraklik shaxsiy eng yaxshi natijalarni belgilash kerak.
C. Eng yaxshi ishchilarni o'rganing. Kuchli kompaniyalar o'zlarining eng yaxshi xodimlaridan o'rganadilar. Bunday kompaniyalar mukammal ijroni tadqiq qilishni maqsad qilib qo'ygan.
D. Tilni eng yaxshi menejerlarga o'rgating.
- Menejerlarni buyuk menejerlarning to'rtta kalitidan foydalanishga o'rgating. Ko'nikmalar, bilim va iste'dodlar o'rtasidagi farqlarni ta'kidlang. Menejerlar fikrlash, his qilish va harakat qilishning har qanday yangilanadigan namunasi bo'lgan iste'dod har qanday ishni mukammal bajarish uchun talab qilinishini va iste'dodni o'rgatib bo'lmasligini tushunishlariga ishonch hosil qiling.
- Ishga qabul qilish jarayonlarini, ish tavsiflarini va rezyume talablarini iste'dodning ahamiyatiga qarab o'zgartiring.
- Bilim, ko'nikma va iste'dodlardagi farqlarni aks ettirish uchun o'quv tizimingizni ko'rib chiqing. Yaxshi kompaniya nimani o'rgatish mumkinligini va nima mumkin emasligini tushunadi.
- O'quv dasturidan barcha tuzatuvchi elementlarni olib tashlang. Eng qobiliyatli xodimlaringizni ularning iste'dodlariga mos keladigan yangi bilim va ko'nikmalarga ega bo'lishlari uchun yuboring. Kamroq iqtidorli odamlarni "tarbiyalanishi" kerak bo'lgan treninglarga yuborishni to'xtating.
- Fikr bildiring. Esda tutingki, keng qamrovli tadqiqotlar, individual profillar yoki ishlash uchun mukofotlar, agar ular insonga o'zini yaxshiroq tushunishga va kuchli tomonlaridan foyda olishga yordam bersa foydali bo'ladi. Ulardan tuzatilishi kerak bo'lgan kamchiliklarni aniqlash uchun foydalanmang.
- Amalga oshirishni boshqarish dasturini amalga oshirish.
* * *
Kitob, tan olaman, avvaliga miyamni buzdi. Va mulohaza yuritgandan so'ng, to'liq rasm paydo bo'ldi va men xodimlar bilan munosabatlarda nima uchun ishlagan yoki ishlamaganligini va keyingi qayerga o'tishni yaxshiroq tushuna boshladim. Dunyoning eng yaxshi kompaniyalarida ishga qabul qilish jarayoni qanday kechishi, nima uchun bizning kompaniyamizda sport gullab-yashnashi va jamoamda nimani yaxshilash kerakligini tushunganimdan hayratda qoldim.
Izohlarda kitob g'oyalariga mos keladigan muvaffaqiyatli kompaniyalarning amaliyotlari misollariga havolalar bersangiz, minnatdor bo'laman.
Manba: www.habr.com