Hoe om 'n korporatiewe opleiding- en ontwikkelingstrategie te bou

Hi almal! Ek is Anna Khatsko, MH-direkteur van Omega-R. My rol behels die versterking van die maatskappy se leer- en ontwikkelingstrategie en ek wil my ervaring en kennis deel van hoe om werknemers se professionele en loopbaanontwikkeling te bestuur op 'n manier wat ander sleutelbesigheidsprioriteite ondersteun.

Volgens KPMG navorsing, 50% van die Russiese maatskappye let op 'n gebrek aan gekwalifiseerde IT-werknemers van die vereiste profiel en 44% merk op onvoldoende kwalifikasies van kandidate. Daarom is elke werknemer sy gewig in goud werd, en dit word outomaties weerspieël in die kwaliteit van produkte, waarvoor ons 'n verpligte vereiste van ontwikkeling oplê wat gebaseer is op die mees moderne platforms en tale.

Aanvanklik is opleiding by Omega-R nie 'n bestuursvereiste nie, maar 'n markvereiste. As die werknemer nie die nuwe IT-tegnologie het wat nodig is om die nuwe bestelling te voltooi nie, sal die maatskappy nie die bestelling kan uitvoer nie. Dit kan maande neem om 'n nuwe werknemer met die regte vaardigheid te vind, wat onaanvaarbaar is. Nogal eg, gerieflik en winsgewend onafhanklik bestaande werknemers op te lei wat reeds in besigheidsprosesse geïntegreer is. Ons hou by die standpunt dat waardevolle werknemers nie net moontlik is nie, maar ook nodig is om binne die maatskappy grootgemaak te word.

Omega-R is reeds 'n "opleidingsterrein"; baie van ons werknemers het binne die maatskappy gegroei van interns tot hoogs gekwalifiseerde spesialiste of selfs spanleiers, en is reeds mentors en voorbeelde vir beginners. Ons aanvaar studente met graagte vir internskappe, assesseer hul vlak van betrokkenheid, en help hulle om aan te pas en professioneel te word. Onder die studente is daar baie talentvolle ouens, en dit is belangrik om hulle betyds raak te sien. Maak nie saak hoeveel 'n maatskappy in opleiding en ontwikkeling belê nie, hierdie beleggings is die waarborg van sukses.

Hoekom opleiding op die werk?

Interne opleiding by Omega-R is nie daarop gemik om sertifikate te bekom nie, maar is deel van 'n opleiding- en ontwikkelingstrategie en is daarop gefokus om nuwe tegnologieë te bemeester en werktake van hoë gehalte te verrig. Dit vind direk by die maatskappy se kantoor plaas en verskil aansienlik van opleiding wat deur 'n eksterne onderwysdiensverskaffer verskaf word.

Tydens die opleidingsproses ontvang die werknemer nie net kennis en praktiese ervaring nie, hy neem terselfdertyd die waardes, strategieë en doelwitte van die maatskappy waar.

Opleiding vind dus volgens die model "70:20:10'
70% van die tyd is leer in werkprosesse en daaglikse take: hier ontwikkel die werknemer sy eie ervaring, maak en maak foute reg, werk aan 'n projek, lei kollegas op, doen selfrefleksie;
20% – sosiale leer deur kommunikasie met kollegas en bestuur;
10% – tradisionele teoretiese opleiding: lesings, kursusse, boeke, artikels, seminare, ontmoetings, webinars, sertifisering.

Bepaling van die vlak van opleiding by aanstelling en beplanning van 'n loopbaan

Die aansoeker voltooi eers 'n toetstaak om kennis en vaardighede te bevestig, en word dan eers na 'n onderhoud genooi vir 'n deskundige assessering. Ervare middels en seniors kan die toetstaakstadium oorslaan.

Dit is vir ons belangrik dat elkeen van ons werknemers 'n begrip het van hul individuele ontwikkelingsplan in die maatskappy. ’n Slegte soldaat is iemand wat nie daarvan droom om ’n generaal te wees nie. Die prentjie van 'n suksesvolle toekoms moet deursigtig en verstaanbaar wees vanaf die eerste dae van werk.

Natuurlik is die beplanning van 'n loopbaanpad 'n proses wat van skool af deur die lewe gaan, en nie 'n resultaat nie, so die individuele plan verander soms. Die keuse van beroepsrigting bepaal egter hoe die opleiding sal plaasvind. Gewoonlik is die keuse tussen tegniese of bestuursloopbaan.

Om 'n loopbaanpad te bepaal, is dit na my mening genoeg om deur 5 stappe te gaan:

1. Vestiging van die kring van persone wat 'n mening oor die werknemer gee;
2. Ontwikkeling, verspreiding en insameling van vraelyste met 'n opname oor die bevoegdheidsmatriks om aanwysers vir posisies te bepaal;
3. Analise van vraelyste en koördinering van die resultate van alle werknemers met bestuur;
4. Om die werknemer in te lig oor die resultate van sy assessering;
5. Loopbaanbeplanning en ontwikkeling van 'n individuele plan.

Volgens Josh Bersin, stigter en HUB van Bersin & Associates, 'n aanduiding van 'n swak loopbaanontwikkelingstelsel is die feit dat maatskappye werknemers van buite na bestuursposte nooi. Dit is dus belangrik om 'n individuele loopbaanplan te volg, nie net vir die werknemer nie, maar ook vir die maatskappy.

Sistematiese verhoging in kennisvlak

Ontwikkeling, opleiding en verhoging van die vlak van bevoegdhede vind sistematies en gereeld plaas. Enige professionele slaag 7 stadiums van ontwikkeling ongeag posisie en ouderdom:

Fase 1 - opsie fase: keuse van beroep deur 'n student of professionele persoon in 'n ander rigting;
Fase 2 - bekwame fase: die bemeestering van 'n beroep, van kort onderrig tot baie jare se opleiding of werk;
Fase 3 - aanpassingsfase: die adapter raak gewoond aan die werk, die span, take, probleme en vorm 'n sekere lojaliteit aan die span;
Fase 4 - internalisering fase: die werknemer betree die beroep as 'n volwaardige kollega en voer basiese take selfstandig uit;
Fase 5 - bemeesteringsfase: die werknemer ontvang die informele status van 'n onvervangbare of universele werknemer wat in staat is om komplekse take te verrig;
Fase 6 - gesagsfase: die meester raak bekend in professionele kringe;
Fase 7 - mentorskap fase (in die wydste sin): 'n meester versamel eendersdenkende mense en studente om hom nie net deur hoë professionaliteit nie, maar ook deur die opvoeding van die beste professionele persone in sy vakgebied.

In Omega-R, vir 'n nuweling, word 'n spesifieke mentor en adapter aangewys uit spesialiste wat hoogs lojaal aan die maatskappy is, wat professionele ondervinding het ten minste op die middelvlak en 'n sekere hoeveelheid werkservaring in die maatskappy het. Gedurende die aanpassingsperiode is dit belangrik om nie net 'n begrip van spesifieke tegnologieë en die besonderhede van werk te kry nie, maar ook om die kenmerke van korporatiewe kultuur te absorbeer en deel van die span te word. Om die doelwitte en missie te verstaan ​​is 'n belangrike komponent van suksesvolle aanpassing, langtermyn vrugbare werk en hoë lojaliteit aan die maatskappy.

Hoe meer duidelik en gestruktureerd die eerste dae en weke in die maatskappy is, hoe vinniger sluit die nuweling by die proses aan en toon resultate. Op die eerste dag word die nuweling aan die mentor voorgestel en word materiaal gegee om te bestudeer, 'n "newbie folder" met nuttige inligting, en 'n plan vir die proeftydperk, goedgekeur deur die onmiddellike toesighouer. Geen sertifisering word uitgevoer na 2 weke van die werknemer se werk in die maatskappy, dan word die volgende kontrolepunt ingestel.

Beweeg na die volgende vlak van ontwikkeling

Om die oomblik van bevordering van 'n werknemer te bepaal, is die belangrikste sneller vir professionele groei die suksesvolle voltooiing van sertifisering.

Daar is sekere tydsintervalle tussen sertifisering, bepaal op grond van die resultate van die vorige assessering, en elke werknemer het inligting oor die tydsberekening van die volgende sertifisering. Die HR-bestuurder monitor hierdie spertye en begin vooraf voorbereidings.

Elke werknemer het die reg om onafhanklik die verantwoordelike persone te kontak vir 'n buitengewone sertifisering. Motivering vir buitengewone sertifisering hang nie net af van die feit van die oorgang self nie. Sulke redes kan byvoorbeeld die kompleksiteit van die projek of die vlak van salaris insluit. En om die waarheid te sê, ons waardeer verantwoordelikheid en belangstelling in persoonlike en professionele groei – professionele ontwikkeling is ingebou in die korporatiewe kultuur.

Elke spanleier is betrokke by die ontwikkelingsproses van sy werknemers - dit is hoe hy die vlak van kundigheid, belangstelling in leer, en die voordele van die opleiding- en ontwikkelingstelsel deur sy eie voorbeeld toon. Ongeag wie se inisiatief die sertifisering plaasvind, bepaal die spanleier en ander bestuurders, gebaseer op die bevoegdheidsmatriks en hul eie ervaring, die spesialis se gereedheid om na die volgende vlak van professionele ontwikkeling te beweeg. As 'n werknemer nie die sertifisering die eerste keer slaag nie, kan die eksamen weer afgelê word.

Doelwitte van sertifisering:

1. Bepaal die huidige vlak van die spesialis;
2. Vind uit in watter rigtings 'n persoon daarin belangstel om te ontwikkel;
3. Gee die werknemer terugvoer;
4. Identifiseer groeisones;
5. Stel die datum vir die volgende sertifisering.

Almal ken die situasie op die arbeidsmark, so die punt van sertifisering is nie om die werknemer te oordeel nie, maar om hom te help groei.

Prestasie hersiening

Prestasie-oorsig is 'n sistematiese en periodieke prosedure wat die prestasie en produktiwiteit van 'n individuele werknemer evalueer in ooreenstemming met voorafbepaalde kriteria en organisatoriese doelwitte. Prestasie-oorsig, oor 'n eeu-lange geskiedenis, het gegroei uit die beginsels van wetenskaplike bestuur deur Frederick W. Taylor en die eerste keer deur die Amerikaanse weermag gebruik tydens die Eerste Wêreldoorlog om swak presteerders te identifiseer.

’n Prestasie-oorsig is nuttig vir ’n werknemer omdat dit die redes vir die gebrek aan loopbaangroei en oplossings identifiseer. Die maatskappy kan op deursigtige en objektiewe wyse werknemers identifiseer wat bevordering, bevordering of salarisverhogings waardig is. Dit is opmerklik dat hierdie assesseringsinstrument redelik kompleks is en baie slaggate het.

Prestasie-oorsig word in verskeie fases uitgevoer:

Fase 1 - opleiding. Dit is uiters belangrik om die hele prosedure en sy doelwitte met belanghebbendes en bestuurders te bespreek. Die proses vir die insameling van terugvoer en hoe dit gebruik gaan word, moet duidelik aan alle deelnemers aan vergaderings of in e-posse gekommunikeer word. Soos die praktyk toon, kan prestasiebeoordeling sonder hierdie stadium 'n mors van tyd wees.

Fase 2 - self-hersiening. Die werknemer moet onthou en neerskryf wat hy die afgelope maande of jaar gedoen het: die take en eienskappe wat van die werknemer verwag word, insluitend wanneer hy ongewone rolle verrig; projekte, basiese aktiwiteite en ander aktiwiteite; werksprestasies en suksesse; tekortkominge, mislukkings in spesifieke take aan die kant van die werknemer en die departement, selfkritiek in die feite. Aangesien dit redelik moeilik is om besonderhede van 'n jaar gelede te onthou, is dit beter om ten minste een keer elke ses maande 'n prestasie-oorsig te doen.

Fase 3 - definisie van respondente. Die werknemer self of die prestasiebeoordelingsbestuurders nomineer diegene wat hom sal evalueer: sy onmiddellike toesighouer; bestuurders van ander spanne betrokke of periodiek betrokke by individuele projekte saam met die werknemer, kliënte; eweknieë (kollegas in die departement, nie-permanente of permanente projekspanne); ondergeskiktes, insluitend diegene vir wie die werknemer slegs 'n mentor is.

Fase 4 - die uitstuur van vraelyste. Een van die prestasie-oorsigbestuurders, byvoorbeeld die hoof van 'n departement, ontleed die assessering wat die werknemer aan homself gegee het, vra vir opheldering van die inligting as die werknemer dit vaagweg verskaf het, berei 'n vraelys voor en stuur dit aan respondente. Aangesien elke werknemer van die maatskappy verskeie vraelyste ontvang, is dit nodig om 'n redelike sperdatum vir elke blad vas te stel, wat tyd sal gee vir deurdagte lees en voltooiing.

Fase 5 - assessering doen. Elke respondent kyk na die werknemer se selfoorsig, gee 'n sekere algemene beoordeling van hoe hy sien die kwaliteit van taakverrigting wat van die werknemer verwag word, gee 'n opmerking wat die spesifieke redes vir die assessering openbaar, en moontlike gedetailleerde aanbevelings vir ontwikkeling.

Fase 6 - data-analise. Bespreking van resultate kan misverstande veroorsaak, daarom is dit belangrik om 'n mate van vertroulikheid te handhaaf aangesien elke gradering wat gegee word, hetsy positief of negatief, subjektief en soms uitlokkend is. Dit is in elk geval beter vir die prestasiebeoordelingsorganiseerder om die resultate met die departementshoof te begin bespreek met veralgemeende data oor die maatskappy en departement. Dieselfde skema word gebruik wanneer daar binne die departement gekommunikeer word. Verder, vir sommige werknemers, kan natuurlik onbillike assesserings gebaseer op persoonlike voorkeure aan die lig gebring word. Dit kan gesien word in die formaliteit van invul, die gebrek aan besonderhede of die teenwoordigheid van oormatige emosionaliteit in die kommentaar op die assessering in die vraelys.

Fase 7 - ontwikkelingsplan. Op grond van die resultate moet 'n plan van spesifieke aksies ontwikkel word wat elke werknemer tot groei sal lei: spesifieke opleiding, tydelike of permanente oorplasing na 'n ander pos, werk aan 'n nuwe projek, leiding deur 'n nuwe mentor, vakansie, aanpassings in tydsbestuur , en ander aktiwiteite.

Fase 8 - verander dop. In wese kan hierdie stadium genoem word die voorbereiding en uitvoer van die volgende prestasie-oorsig, aangesien werknemers in afwagting daarvan begin om vooraf alles op te spoor wat hulle in die vraelyste moet aandui en meer aandag gee aan hul aktiwiteite.

11 redes waarom prestasiebeoordelings kan misluk

Tydens 'n prestasiebeoordeling kan jy klein foute maak, waarvan sommige eers tydens die volgende prestasiebeoordeling reggestel kan word. Daarom is die eerste fase van voorbereiding net so belangrik soos al die ander. Dus, die mees algemene tekortkominge en mislukkings is:

1. Onvanpaste vrae in 'n opname. 'n Groot opname van 10+ vrae, wat kwessies wat algemeen by die maatskappy dek, moet apart van die sleutelprestasie-oorsigopname wat met 'n spesifieke departement of werknemer verband hou, gevind word.
2. Bestuurder se vermyding van moeilike onderwerpe. 'n Selfhersiening kan 'n perspektief vir 'n werknemer, departement of maatskappy beklemtoon wat 'n hewige debat regverdig, maar die bestuurder se beoordeling mis dit. In hierdie geval kan ons aflei dat die bestuurder opleiding op die warm plek nodig het.
3. Gebrek aan spesifisiteit in antwoorde en kommentaar. Dit kan dui op verkeerd saamgestelde vrae, 'n gebrek aan verduidelikende werk met deelnemers, wat reggestel moet word. Die volgehoue ​​sielkundige houdings van die respondent, wat die graderings op alle vraelyste wat hy ingevul het beïnvloed en hom dwing om soortgelyke graderings en kommentaar te gee, behoort die relevansie van die graderings wat hy in die analise gee, te verminder.
4. Gebrek aan assessering deur onmiddellike toesighouer. Dit is hy wat letterlik alles van die formele en ongeskrewe verantwoordelikhede in die departement weet en die strengste en objektiefste beoordeling kan gee. Daarbenewens, in die geval van onvoorwaardelike informele leierskap van een van die werknemers in die horisontale departement, moet jy nie heeltemal staatmaak op die assesserings van sy kollegas in die departement nie.
5. Opsetlike of onbedoelde vooroordeel. In die massa aanslae wat vir een werknemer saamgestel is, kan daar sommige wees wat buitengewoon is, wat nie altyd vertrou moet word nie, dus word die gemiddelde aanslag hoofsaaklik in ag geneem. Daarbenewens kan die assessering gebaseer wees op persoonlike voor- en afkeure, die begeerte om konflik te vermy, wat gesien kan word in die gebrek aan feite en kwantitatiewe aanwysers in die kommentaar.
6. Wettige nihilisme. As 'n vakbond in die maatskappy gestig is, is dit sinvol om die prestasie-oorsigprosedures en die gevolge daarvan vir werknemers daarmee te koördineer, aangesien personeeleffekte, byvoorbeeld ontslag, oorplasing na 'n ander pos, verhoging of verlaging in salaris, is gereguleer deur arbeidswette en regulasies.
7. Teenstrydigheid tussen die doelwit om produktiwiteit te verhoog en prestasiebeoordelingsdoelwitte. As die doelwit om produktiwiteit te verhoog lei tot oortredings van etiese reëls, wetlike vereistes of produk- en diensgehalte, dan sal dit duidelik inmeng met die leer wat volg op prestasie-oorsig.
8. Ligtelose/ernstige opname. As werknemers nie die volle essensie en doel van 'n prestasie-oorsig vertel word nie, kan hulle dit onvoldoende ernstig en formeel opneem, of te ernstig uit vrees dat hulle hul werk of salarisvlak verloor en sal probeer om hul graderings kunsmatig te verbeter.
9. Verkeerde vertaling van grade in bonusse. Die graderingstelsel behoort nie te waarborg dat bonusse óf klein óf groot sal wees nie. As die bonus vir almal is, sal die prestasie-oorsig 'n sein word vir werknemers om te ontspan.
10. Onvolledige lys van respondente. 'n Werknemer kan diegene met wie hy periodiek of gereeld gewerk het doelbewus uit die lys van respondente uitsluit. In hierdie geval moet dit duidelik gemaak word dat enige iemand by die lys van respondente ingesluit kan word, onderhewig aan regverdiging.
11. Riglyne styl. Sommige bestuurders is so bang om in 'n ongemaklike posisie te wees dat hulle nie die resultate van die assessering bespreek nie, maar bloot vir hul ondergeskiktes sê wat om te doen en hoe om dit te doen. Prestasie-oorsig gaan oor tweerigtingkommunikasie ter wille van doeltreffendheid.

Prestasie-oorsig is 'n voorbereidende deel in die vorming van 'n opleiding- en ontwikkelingstrategie. Elke maatskappy skep sy eie strategie, maar in elk geval is die hooftaak van die opleiding- en ontwikkelingstrategie om die ontwikkeling van werknemers te bestuur op 'n manier wat ander sleutelbesigheidsprioriteite ondersteun. Die leer- en ontwikkelingsfunksie in 'n organisasie speel 'n strategiese rol op vyf areas:

1. Ontwikkeling van werknemerpotensiaal;
2. Om talent te lok en te behou;
3. Motiveer en lok werknemers;
4. Die skep van 'n werkgewershandelsmerk;
5. Die skep van korporatiewe kultuurwaardes.

Die opleiding- en ontwikkelingstrategie behels dus die skepping van 8 hoofkomponente van 'n geslote sikliese ekosisteem van opleiding en ontwikkeling in die maatskappy, waarvan die konstruksie begin met die bring van opleiding en ontwikkeling in ooreenstemming met die besigheidstrategie. Soos aangedui McKinsey-studie, bevestig slegs 40% van maatskappye dat hul leer- en ontwikkelingstrategie belyn is met strategiese doelwitte, en 60% van maatskappye het nie 'n duidelike belyning van hul leer- en ontwikkelingstrategie met besigheidsdoelwitte nie. Daarom behoort opleidingsprogramme nie onafhanklik deur die MH-afdeling ontwikkel te word nie, maar deur departemente onder organisatoriese leierskap en in samewerking met die MH-afdeling.

Daar kan aanvaar word dat die implementering van 'n opleiding- en ontwikkelingstelsel nie net die maatskappy se finansiële hulpbronne sal wegneem nie, maar ook die werktyd van werknemers. Trouens, die koste van opleiding en ontwikkeling is baie minder as die werklike voordele vir die maatskappy:

1. Verbetering van werknemerprestasie: Opleiding versterk sy selfvertroue en help die maatskappy om 'n leidende posisie in te neem.
2. Verhoogde werknemertevredenheid en spanmoraal: Die maatskappy wys aan werknemers dat hulle gewaardeer word, in hulle belê, en gee hulle toegang tot opleiding waarvan hulle dalk andersins nie weet nie.
3. Werk met swak punte: in enige span is daar swak skakels, of dit nou individuele werknemers of besigheidsprosesse is. Opleiding en ontwikkeling verhoog alle werknemers tot dieselfde vlak, waar elkeen van hulle uitruilbaar en onafhanklik is.
4. Verhoogde produktiwiteit en voldoening aan kwaliteitstandaarde: voortdurende opleiding van kollegas bevorder interne verantwoordelikheid vir prosesse in die maatskappy en motivering om arbeidsproduktiwiteit te verhoog.
5. Verhoogde innovasie in nuwe strategieë en produkte: tydens professionele ontwikkeling word nuwe idees gesoek, kreatiwiteit gekoester en pogings om anders na situasies te kyk word aangemoedig.
6. Verminderde personeelomset: Werkgewerbydrae behou werknemers en verminder werwingskoste.
7. Versterking van die maatskappy se profiel en reputasie: Om 'n sterk opleiding- en ontwikkelingstrategie te hê, versterk die maatskappy se handelsmerk, lok studente, gegradueerdes, kollegas van ander maatskappye en versamel 'n tou aansoekers, wat jou toelaat om die belowendste te kies.

’n Korporatiewe opleiding- en ontwikkelingstelsel kan nie oornag geïmplementeer word nie. Daar is baie foute wat jy kan maak tydens die implementeringsproses. Die belangrikste een is die verskil tussen die ontwikkelingstrategie en die missie van die onderneming. Met behoorlike implementering kweek die maatskappy gesonde mededinging en 'n handelsmerk van leierskap, wat ontwikkel in groei in die maatskappy se winste, versterking van sy posisie in die IT-dienstemark, insluiting in werklike eksterne mededinging met markleiers en strategiese buigsaamheid.

Bron: will.com