إن فن الإدارة مليء بالقواعد المتضاربة، وأفضل المديرين في العالم يلتزمون بقواعدهم الخاصة. هل هم على حق ولماذا يتم تنظيم عملية التوظيف في الشركات الرائدة في السوق بهذه الطريقة وليس بطريقة أخرى؟ هل تحتاج إلى بذل قصارى جهدك للتغلب على عيوبك؟ لماذا تفشل الفرق المُدارة ذاتيًا في كثير من الأحيان؟ من الذي ينبغي للمدير أن يقضي المزيد من الوقت معه: أفضل الموظفين أم أسوأهم؟ ما هي هذه الأسئلة الغريبة لمقابلة Google؟ هل مديري على حق عندما يخبرني كيف أقوم بعملي؟ كيف يمكنني حتى تقييم مدى كفاءتي كمدير؟
إذا كانت الإجابات على هذه الأسئلة تثير اهتمامك، فعليك قراءة كتاب "كسر جميع القواعد أولاً: ما يفعله أفضل المديرين في العالم بشكل مختلف" بقلم ماركوس باكنجهام وكيرت كوفمان. يمكن أن يصبح هذا الكتاب مرجعًا بالنسبة لي، لكن ليس لدي الوقت لإعادة قراءته، لذلك قمت بإعداد ملخص أريد مشاركته معك.
كتاب (, ) نتيجة للبحث التجريبي الذي أجرته مؤسسة جالوب لمدة 25 عامًا وشارك فيه أكثر من 80 مدير، ومعالجتهم العلمية. أدرجت مجلة تايم الكتاب في قائمتها .
عند الاقتباس من أحد المنشورات، أقدم بهذا الأسلوب روابط لكتب أو مواد أخرى تتقاطع مع أفكار هذا الكتاب، وكذلك بعض استنتاجاتي واستدلالي. وعلى وجه الخصوص، اكتشفت أن الكتاب يعد نائب رئيس الموارد البشرية في Google L. Bok مثالًا عمليًا على تنفيذ أفكار الكتاب المعني.
الفصل 1. النطاق
تتساءل العديد من الشركات عن كيفية جذب أفضل الموظفين ومن ثم كيفية الاحتفاظ بهم. هناك شركات حيث الجميع يريد العمل. بعض الشركات، على العكس من ذلك، لا تحظى بشعبية كبيرة. قامت شركة Gallup بإنشاء أداة تسمح لك بتقييم مزايا صاحب العمل على الآخر.
من خلال سنوات من البحث، حددت جالوب 12 سؤالًا تحدد قدرتك على جذب الموظفين الأكثر قيمة وإشراكهم والاحتفاظ بهم. هذه الأسئلة مذكورة أدناه.
- هل أعرف ما هو المتوقع مني في العمل؟
- هل أملك المواد والمعدات التي أحتاجها للقيام بعملي بشكل صحيح؟
- هل تتاح لي الفرصة في العمل للقيام بأفضل ما أقوم به كل يوم؟
- في الأيام السبعة الماضية، هل تلقيت الامتنان أو التقدير لعمل جيد قمت به؟
- هل أشعر أن مشرفي أو أي شخص آخر في العمل يهتم بي كشخص؟
- هل لدي شخص في العمل يشجعني على النمو؟
- هل أشعر أن رأيي يؤخذ بعين الاعتبار في العمل؟
- هل تتيح لي أهداف (أهداف) شركتي أن أشعر بأن عملي مهم؟
- هل يعتبر زملائي (زملاء العمل) أنه من واجبهم القيام بعمل جيد؟
- هل يعمل أحد أفضل أصدقائي في شركتي؟
- في الأشهر الستة الماضية، هل تحدث معي أي شخص في العمل عن التقدم الذي أحرزته؟
- خلال العام الماضي، هل أتيحت لي فرص للتعلم والنمو في العمل؟
تحدد الإجابات على هذه الأسئلة مدى رضا الموظف عن مكان عمله.
يرى المؤلفون أن هناك علاقة بين الإجابات على هذه الأسئلة (أي رضا الموظفين) والنجاح التجاري للوحدة التنظيمية. إن شخصية الرئيس المباشر لها التأثير الأكبر على هذه القضايا.
ترتيب الأسئلة مهم. يتم ترتيب الأسئلة حسب الأهمية المتزايدة: أولاً، يفهم الموظف ما هي مهامه ومساهماته الفردية، ثم يفهم كيف يتناسب مع الفريق، ثم يفهم كيفية النمو في الشركة وكيفية الابتكار. الأسئلة الأولى تلبي المزيد من الاحتياجات الأساسية. يمكن تلبية الاحتياجات الأعلى، ولكن بدون الاحتياجات الأساسية لن يكون مثل هذا التصميم مستدامًا.
لقد بدأنا في LANIT مؤخرًا بإجراء دراسات استقصائية لتقييم مشاركة الموظفين. وتتداخل هذه الاستطلاعات بشكل كبير مع ما هو مكتوب في هذا الكتاب.
الفصل الثاني: حكمة أفضل المديرين
أساس نجاح أفضل المديرين يكمن في الفكرة التالية.
الناس بالكاد يتغيرون. لا تضيعوا الوقت في محاولة أن تضعوا فيهم ما لم تمنحه لهم الطبيعة. حاول التعرف على ما هو موجود فيها.
يتكون دور المدير من أربعة أنشطة رئيسية: اختيار الأشخاص، وتحديد التوقعات لأدائهم، وتحفيزهم وتطويرهم.
ومع ذلك، قد يكون لكل مدير أسلوبه الخاص. لا ينبغي أن يكون من المهم بالنسبة للشركة كيف يحقق المدير النتيجة - فلا ينبغي للشركة أن تفرض أسلوبًا وقواعد واحدة.
يمكنك غالبًا العثور على التوصيات الخاطئة التالية للمديرين:
- اختيار الأشخاص المناسبين بناءً على خبرتهم وذكائهم وتطلعاتهم؛
- صياغة توقعاتك، ووصف خطوة بخطوة جميع تصرفات المرؤوس؛
- تحفيز الإنسان من خلال مساعدته على تحديد نواقصه والتغلب عليها؛
- تطوير الموظف، وإعطائه الفرصة للتعلم والتقدم في حياته المهنية.
بدلاً من ذلك، يقترح المؤلفون تذكر أن الأشخاص لا يتغيرون واستخدام المفاتيح الأربعة التالية.
- وينبغي اختيار الموظفين على أساس قدراتهم، وليس فقط الخبرة أو الذكاء أو قوة الإرادة.
- عند صياغة التوقعات، تحتاج إلى تحديد النتيجة المرجوة بوضوح، وليس وصف العمل خطوة بخطوة.
- عند تحفيز أحد مرؤوسيك، عليك التركيز على نقاط قوته، وليس نقاط ضعفه.
- يحتاج الإنسان إلى التطوير من خلال مساعدته في العثور على مكانه، وعدم الصعود إلى الدرجة التالية من السلم الوظيفي.
الفصل 3. المفتاح الأول: الاختيار حسب الموهبة
ما هي الموهبة؟
يكتب المؤلفون أنه في عملية النمو لدى الشخص حتى سن 15 عامًا، يتشكل دماغه. خلال هذا الوقت، يقوم الشخص بتكوين اتصالات بين الخلايا العصبية في الدماغ والنتيجة هي ما يشبه شبكة من الطرق السريعة. تشبه بعض الاتصالات الطرق السريعة، والبعض الآخر يشبه الطرق المهجورة. تصبح هذه الشبكة من الطرق السريعة أو نظام المسارات العقلية بمثابة الفلتر الذي من خلاله يدرك الشخص العالم ويتفاعل معه. إنه يشكل أنماطًا من السلوك تجعل كل شخص فريدًا.
يمكن لأي شخص أن يتعلم معارف ومهارات جديدة. ومع ذلك، لا يمكن لأي قدر من التدريب أن يحول الطريق العقلي المهجور للشخص إلى طريق سريع.
يحدد المرشح العقلي المواهب المتأصلة في الشخص. الموهبة تكمن في الأشياء التي تفعلها في كثير من الأحيان. والسر في القيام بعمل عظيم، بحسب المؤلفين، هو التوفيق بين مواهب الموظف ودوره.
الموهبة ضرورية لإكمال أي مهمة بشكل لا تشوبه شائبة، حيث أن كل مهمة تكرر أفكارًا أو مشاعر أو أفعالًا معينة. وهذا يعني أن أفضل الممرضات يتمتعن بالموهبة، تمامًا مثل أفضل السائقين والمعلمين والخادمات والمضيفات. لا توجد مهارة ممكنة بدون موهبة.
تعتمد الشركات غالبًا على الصور النمطية للحكم على المرشحين للوظائف بناءً على خبرتهم وذكائهم وتفانيهم. كل هذا مهم ومفيد بالطبع، لكنه لا يأخذ في الاعتبار أن الموهبة المطلوبة فقط هي شرط أساسي لأداء أي دور بنجاح. يحتاج مهاجم NHL إلى مواهبه الخاصة، والكاهن يحتاج إلى الآخرين، والممرضة تحتاج إلى الآخرين. وبما أن الموهبة لا يمكن اكتسابها، فمن الأهم أن يتم الاختيار على أساس الموهبة.
هل يستطيع المدير تغيير مرؤوسه؟
العديد من المديرين يعتقدون ذلك. يعتقد مؤلفو الكتاب أن الناس بالكاد يتغيرون، ومحاولة وضع شيء ليس من سماتهم في الناس هو مضيعة للوقت. من الأفضل أن تبرز في الناس ما هو متأصل فيهم. ليس من المنطقي تجاهل الخصائص الفردية. ينبغي تطويرها.
الاستنتاج هو أنه يجب التركيز بشكل أكبر على عملية التوظيف وتقليل الاعتماد على برامج التدريب. في هذا الكتاب في الفصل الثالث، كتب أن جوجل تنفق "ضعف الشركة المتوسطة على التوظيف كنسبة مئوية من تكاليف الموظفين المدرجة في الميزانية". يعتقد المؤلف: "إذا قمت بإعادة توجيه الموارد لتحسين كفاءة التوظيف، فسوف تحصل على عائد أعلى من أي برنامج تدريبي تقريبًا."
سمعت فكرة مثيرة للاهتمام في في DevOpsPro 2020: قبل تعلم شيء جديد، لا يجب عليك فهم جوهر الابتكار فحسب، بل يجب عليك أيضًا أن تنسى (أو تنسى كيفية القيام) القديم. وفي ضوء افتراض المؤلفين بأن كل واحد منا لديه "طرق عقلية"، فإن عملية إعادة التعلم يمكن أن تكون صعبة للغاية، إن لم تكن مستحيلة.
كيفية تطوير الشخص؟
أولاً، يمكنك المساعدة في اكتشاف المواهب المخفية.
ثانيا، يمكنك المساعدة في اكتساب المعرفة والمهارات الجديدة.
المهارة هي أداة. المعرفة هي ما يكون لدى الإنسان فكرة عنه. المعرفة يمكن أن تكون نظرية أو تجريبية. يجب تعلم المعرفة التجريبية ليتم اكتسابها من خلال النظر إلى الوراء واستخراج الجوهر. الموهبة هي الطريق السريع. على سبيل المثال، بالنسبة للمحاسب هو حب الدقة. ويصنف المؤلفون المواهب إلى ثلاثة أنواع: مواهب الإنجاز، ومواهب التفكير، ومواهب التفاعل.
المهارات والمعرفة تساعد على التعامل مع المواقف القياسية. تكمن قوة المهارات في أنها قابلة للتحويل. ومع ذلك، إذا لم تكن هناك موهبة، إذا نشأ موقف غير قياسي، فمن المرجح أن لا يتعامل الشخص. لا يمكن نقل الموهبة.
ومن الأمثلة على المعرفة التجريبية ثقافة كتابة ما بعد الوفاة، أي. تحليل صادق ومفتوح للمواقف عندما يحدث خطأ ما.
حول ثقافة ما بعد الوفاة على جوجل، راجع и . تعد كتابة تقرير ما بعد الوفاة لحظة حساسة بالنسبة للمشارك في هذه العملية، وفقط في الشركات التي تم فيها بناء ثقافة الانفتاح والثقة حقًا، يمكن للموظف ألا يخاف من التعلم من أخطائه. وفي الشركات التي ليس لديها مثل هذه الثقافة، يكرر الموظفون نفس الأخطاء باستمرار. وأخطاء جوجل كثيرة جدًا .
ثقافة ما بعد الوفاة على Etsy - .
الكفاءات والعادات والمواقف والطاقة
في الحياة نستخدم العديد من المصطلحات دون أن نفهم معناها حقًا.
ظهر مفهوم "الكفاءة" في الجيش البريطاني خلال الحرب العالمية الثانية لتحديد أفضل الضباط. واليوم يتم استخدامه غالبًا لوصف خصائص المديرين والقادة الجيدين. تتكون الكفاءات جزئيًا من المهارات، وجزئيًا من المعرفة، وجزئيًا من المواهب. يتم خلط كل هذا معًا، حيث يمكن تعليم بعض الخصائص والبعض الآخر لا يمكن تعليمه.
معظم العادات هي المواهب. يمكنك تطويرها والجمع بينها وتقويتها، لكن القوة تكمن في الاعتراف بمواهبك، وليس إنكارها.
المواقف الحياتية مثل الإيجابية والسخرية وغيرها هي مواهب. هذه المنشآت ليست أفضل أو أسوأ من غيرها. تعد أنماط الحياة المختلفة أكثر ملاءمة للمهن المختلفة. ولكن مرة أخرى، عليك أن تفهم أنه يكاد يكون من المستحيل تغييرها.
تظل الطاقة الداخلية للإنسان دون تغيير ويتم تحديدها من خلال مرشحه العقلي. يتم تحديد الطاقة من خلال مواهب الإنجاز.
عند وصف السلوك البشري، ينصح المؤلفون بالتركيز على التحديد الدقيق للمهارات والمعرفة والمواهب. سيؤدي هذا إلى تجنب محاولة تغيير شيء لا يمكن تغييره بشكل أساسي.
يمكن للجميع أن يتغيروا: يمكن للجميع أن يتعلموا، ويمكن للجميع أن يصبحوا أفضل قليلاً. إن مفهوم المهارات والمعرفة والمواهب يساعد المدير ببساطة على فهم متى يكون التغيير الجذري ممكنًا ومتى لا يكون كذلك.
في أمازون، على سبيل المثال، تدور عملية التوظيف بأكملها حول . يتم تنظيم عملية المقابلة بحيث يتم تكليف كل محاور بتحليل المرشح مقابل مبدأ واحد أو أكثر.
ومن المثير للاهتمام أيضًا قراءة السنوية مؤسس أمازون جيف بيزوس، حيث يشير باستمرار إلى المبادئ الأساسية ويشرحها ويطورها.
ما هي الخرافات التي يمكننا فضحها؟
الخرافة الأولى: الموهبة هي صفة فريدة (نادرًا ما توجد). في الواقع، كل شخص لديه مواهبه الخاصة. في كثير من الأحيان لا يجد الناس فائدة لهم.
الخرافة الثانية: بعض الأدوار سهلة للغاية ولا تتطلب موهبة لأدائها. في كثير من الأحيان، يحكم المديرون على الجميع بأنفسهم ويعتقدون أن الجميع يسعى إلى الترقية، ويعتبرون بعض الأدوار غير مرموقة. ومع ذلك، يرى المؤلفون أن الكثير من الأشخاص لديهم مواهب في مهن منخفضة المكانة وأنهم يفتخرون بها، على سبيل المثال، الخادمات وغيرها.
كيف تجد الموهبة؟
يجب عليك أولاً أن تفهم ما هي المواهب التي تحتاجها. قد يكون من الصعب فهم ذلك، لذا فإن المكان الجيد للبدء هو تضييق نطاق العوامل الرئيسية في كل فئة من فئات المواهب الرئيسية (الإنجاز، والتفكير، والتفاعل). ركز عليهم أثناء المقابلة. اكتشف ما إذا كان الشخص يتمتع بهذه المواهب عندما تطلب التوصيات. بغض النظر عن مدى روعة السيرة الذاتية للمرشح، لا تتنازل عن قبول الافتقار إلى المواهب الأساسية.
لفهم الموهبة التي تحتاجها، قم بدراسة أفضل موظفيك. الصور النمطية قد تزعجك. إحدى الصور النمطية الرئيسية هي أن الأفضل هو عكس السيئ. يعتقد المؤلفون أن هذا غير صحيح وأن النجاح لا يمكن فهمه من خلال قلب الفشل رأساً على عقب. النجاح والفشل متشابهان بشكل ملحوظ، ولكن الشذوذ هو النتيجة المحايدة.
في الكتاب في الفصل الثالث، كتب: "إن النهج المثالي للتوظيف لا يتمثل ببساطة في توظيف أكبر الأسماء في مجال عملك، أو أفضل مندوبي المبيعات، أو أذكى المهندسين. أنت بحاجة إلى العثور على أولئك الذين سينجحون في مؤسستك وسيجبرون الجميع من حولهم على فعل الشيء نفسه.
انظر أيضا и .
الفصل الرابع: المفتاح الثاني: تحديد الأهداف الصحيحة
جهاز التحكم عن بعد
كيف تجبر المرؤوسين على أداء واجباتهم إذا كنت لا تستطيع السيطرة عليهم باستمرار؟
المشكلة هي أنك مسؤول عن عمل مرؤوسيك، ولكنهم في نفس الوقت يقومون بالعمل بأنفسهم دون مشاركتك المباشرة.
أي منظمة موجودة لتحقيق هدف محدد - الحصول على النتائج. المسؤولية الأساسية للمدير هي الحصول على النتائج، وعدم الكشف عن إمكانات الفريق، وما إلى ذلك.
لتركيز الشخص على النتيجة، من الضروري تحديد الأهداف بشكل صحيح والسعي لتحقيقها. إذا تمت صياغة الأهداف بوضوح، فلن تكون هناك حاجة إلى "تحريك ساقيك بيديك". على سبيل المثال، يمكن لمدير المدرسة التركيز على تقييمات الطلاب وتقييماتهم، ويمكن لمدير الفندق التركيز على انطباعات العملاء ومراجعاتهم.
سيحدد كل مرؤوس بشكل أفضل وسائل تحقيق النتيجة بنفسه بناءً على خصائصه الخاصة. يشجع هذا النهج فناني الأداء على تحمل المسؤولية عن أفعالهم.
في الكتاب يكتب المؤلف: "امنح الناس المزيد من الثقة والحرية والسلطة أكثر مما تشعر بالارتياح. ألست متوترا؟ لذا فإنك لم تقدم ما يكفي." يعتقد L. Bock أيضًا أنه، بالطبع، هناك أمثلة على الشركات الناجحة ذات المستوى المنخفض من الحرية، ولكن لا يزال في المستقبل أفضل المتخصصين الموهوبين والمتحمسين يفضلون العمل في الشركات ذات المستوى العالي من الحرية. لذلك، إعطاء الحرية - إنه عملي. بالطبع، يعتمد هذا على الأفق التخطيطي لديك والفئات التي تفكر فيها.
المفاهيم الخاطئة الشائعة
لماذا يحاول العديد من المديرين تحديد الأساليب بدلاً من الأهداف؟ يعتقد بعض الخبراء أن هناك طريقة واحدة حقيقية لحل كل مشكلة.
كل المحاولات لفرض "الطريق الصحيح الوحيد" محكوم عليها بالفشل. أولاً، إنه غير فعال: يمكن أن يتعارض "الطريق الحق الواحد" مع الطرق السريعة الفريدة في وعي كل شخص. ثانيًا، إنه أمر مدمر: إن الحصول على إجابات جاهزة يمنع تطوير أسلوب عمل فريد يكون الشخص مسؤولاً عنه. وأخيرا، فإن هذا النهج يلغي التعلم: من خلال وضع قاعدة في كل مرة، فإنك تلغي حاجة الشخص إلى الاختيار، والاختيار، بكل عواقبه غير المتوقعة، هو مصدر التعلم.
يعتقد بعض المديرين أن مرؤوسيهم ليسوا موهوبين بما فيه الكفاية. في الواقع، ربما يقومون بالتوظيف دون النظر إلى تفاصيل الدور، وعندما يبدأ الأشخاص في الأداء السيئ، فإنهم يكتبون مجلدات من التعليمات. إن مثل هذه السياسة ممكنة، ولكنها غير فعالة.
يعتقد بعض المديرين أنه يجب كسب ثقتهم: فهم متحيزون تجاه الناس مسبقًا.
يعتقد الكثير من الناس أنه لا يمكن صياغة جميع الأهداف.
وفي الواقع، يصعب تحديد العديد من النتائج. ومع ذلك، يعتقد المؤلفون أن هؤلاء المديرين الذين اتبعوا هذا النهج استسلموا في وقت مبكر جدًا. في رأيهم، حتى الجوانب غير القابلة للحساب يمكن تحديدها في شكل نتيجة. قد يكون الأمر صعبًا، لكن من الأفضل قضاء بعض الوقت في تحديد النتيجة بدلاً من كتابة تعليمات لا نهاية لها.
كيف تتأكد من صحة أهدافك؟ حاول الإجابة على الأسئلة: ما هو المفيد لعملائك؟ ما هو جيد لشركتك؟ هل يتناسب الهدف مع الخصائص الفردية لموظفيك؟
الفصل الخامس: المفتاح الثالث: التركيز على نقاط القوة
كيف يدرك أفضل المديرين إمكانات كل موظف؟
ركز على نقاط قوتك ولا تركز على نقاط ضعفك. بدلاً من القضاء على أوجه القصور، قم بتطوير نقاط القوة. مساعدة كل شخص على تحقيق المزيد.
أساطير حول التحولات
إنها أسطورة أن الناس لديهم إمكانات متساوية ويمكن لكل واحد منا أن يطلق العنان لها إذا عملنا بجد. وهذا يتناقض مع حقيقة أن كل شخص لديه شخصية فردية. هناك أسطورة أخرى شائعة مفادها أنه يتعين عليك العمل بجد على نقاط ضعفك والتخلص من عيوبك. لا يمكنك حقًا تحسين شيء غير موجود. غالبًا ما يعاني الأشخاص من العلاقات عندما يحاولون تحسينها، أو تحسس أنوفهم من الأخطاء، وما إلى ذلك.
"عدم فهم الفرق بين المعرفة والمهارات التي يمكن تدريسها، والمواهب التي لا يمكن تدريسها، يبدأ هؤلاء "الموجهون" في "توجيه الشخص على الطريق الصحيح". في النهاية، يخسر الجميع - المرؤوس والمدير، لأنه لن تكون هناك نتيجة على أي حال.
"يحاول أفضل المديرين تحديد نقاط القوة لدى كل مرؤوس ومساعدتهم على التطور. إنهم مقتنعون بأن الشيء الرئيسي هو اختيار الدور المناسب للشخص. إنهم لا يتصرفون وفقًا للقواعد. وهم يقضون معظم وقتهم مع أفضل موظفيهم."
الشيء الرئيسي هو توزيع الأدوار
"يمكن لكل شخص أن يفعل شيئًا واحدًا على الأقل أفضل من آلاف الأشخاص الآخرين. لكن لسوء الحظ، لا يجد الجميع فائدة لقدراتهم. "إن مطابقة الأدوار لتتناسب مع أعظم مواهبك هو أحد قوانين النجاح غير المكتوبة لأفضل المديرين."
المديرون الجيدون، عند الانضمام إلى فريق جديد، يقومون بما يلي:
"إنهم يسألون كل موظف عن نقاط القوة والضعف لديه، وأهدافه وأحلامه. إنهم يدرسون الوضع في الفريق، ومعرفة من يدعم من ولماذا. يلاحظون الأشياء الصغيرة. ثم، بالطبع، يقسمون الفريق إلى أولئك الذين سيبقون وأولئك الذين، بناء على نتائج هذه الملاحظات، سيتعين عليهم إيجاد استخدامات أخرى لأنفسهم. لكن الأهم من ذلك أنهم يضيفون فئة ثالثة - "النازحون". ينطبق هذا على الأشخاص الذين لديهم قدرات رائعة، ولكن لسبب ما غير محققة. ومن خلال نقل كل واحد منهم إلى موقع مختلف، فإن أفضل المديرين يمنحون هذه القدرات الضوء الأخضر.
الإدارة ليست حسب القواعد
أفضل المديرين يكسرون القاعدة الذهبية كل يوم - عامل الناس بالطريقة التي تريد أن يعاملوك بها. "أفضل المديرين يعتقدون أن الناس يجب أن يعاملوا بالطريقة التي يرغبون أن يعاملوا بها."
كيفية تحديد الاحتياجات؟ "اسأل مرؤوسك عن أهدافه، وما يريد تحقيقه في منصبه الحالي، وما هي المستويات المهنية التي يسعى لتحقيقها، وما هي الأهداف الشخصية التي يود مشاركتها."
"استشعر ما هي أنواع المكافآت التي يحتاجها الموظف: هل يحب التقدير العام أم الاعتراف الخاص، كتابيًا أم شفهيًا؟ أي جمهور هو الأنسب لذلك؟ اسأله عن التقدير الأكثر قيمة الذي حصل عليه على الإطلاق لنجاحه. لماذا يتذكر هذا بالضبط؟ اكتشف كيف ينظر إلى علاقتك. كيفية تحسين مهاراتك. هل كان لديه أي مرشدين أو زملاء في الماضي ساعدوه؟ كيف فعلوا ذلك؟
ويجب تسجيل كل هذه المعلومات بعناية.
حول الدافع:
اقض المزيد من الوقت مع أفضل موظفيك
"كلما زادت الطاقة والاهتمام الذي تبذله للأشخاص الموهوبين، زاد العائد. ببساطة، الوقت الذي تقضيه مع الأفضل هو وقتك الأكثر إنتاجية.
الاستثمار في الأفضل هو أمر عادل، لأن... أفضل موظف يستحق المزيد من الاهتمام بناءً على أدائه.
الاستثمار في الأفضل هو أفضل طريقة للتعلم، لأن... الفشل ليس عكس النجاح. من خلال قضاء الوقت في تحديد حالات الفشل، لن تجد حلاً ناجحًا.
"إن التعلم من تجارب الآخرين مفيد بالتأكيد، ولكن ما تحتاجه حقًا هو التعلم من أفضل مواهبك. كيف نفعل ذلك؟ اقضِ أكبر قدر ممكن من الوقت على موظفيك الأكثر نجاحًا. ابدأ بالسؤال عن كيفية تحقيق نجاحهم.
لا تقع في فخ التفكير المتوسط. "اضبط الشريط عاليًا عند حساب أفضل نتيجة. أنت تخاطر بالتقليل بشكل كبير من فرص التحسين. ركز على أصحاب الأداء الأفضل وساعدهم على التطور."
ما هي أسباب ضعف الأداء؟ يعتقد المؤلفون أن الأسباب الرئيسية قد تكون ما يلي:
- نقص المعرفة (حلها عن طريق التدريب) ،
- الدافع الخاطئ.
إذا لم تتوفر هذه الأسباب فالمشكلة هي نقص الموهبة. "لكن لا يوجد أشخاص مثاليون. لا أحد لديه كل المواهب اللازمة ليكون ناجحًا تمامًا في أي دور."
كيفية تسوية أوجه القصور؟ يمكنك إنشاء نظام دعم أو العثور على شريك مكمل.
إذا شارك شخص ما في التدريب، فهذا على الأقل يسمح له بفهم مهامه، وفهم الصفات التي طورها، والتي لا يفعلها. ومع ذلك، وفقًا للمؤلفين، سيكون من الخطأ محاولة إعادة تشكيل نفسك لتصبح مديرًا مثاليًا. لا يمكنك إتقان المواهب التي لا تملكها. بدلاً من ذلك، حاول، على سبيل المثال، العثور على نمر تكميلي، مثل بيل جيتس وبول ألين، وهيوليت وباكارد، وما إلى ذلك.
الخلاصة: عليك أن تبحث عن طريقة للاستفادة من نقاط قوتك، وعدم التعلق بمحاولة تطوير الصفات التي لا تمتلكها.
ومع ذلك، غالبًا ما تثبط الشركات مثل هذه الشراكات من خلال التركيز على توسيع المهارات، وتطوير الصفات الضعيفة، وما إلى ذلك. ومن الأمثلة التوضيحية على ذلك محاولة إنشاء فريق يدير نفسه ذاتيًا، استنادًا إلى مبدأ أن الفريق وحده هو المهم ويرفض الصفات الفردية. يعتقد المؤلفون أن الفريق الفعال يجب أن يعتمد على أفراد يفهمون نقاط قوتهم ويستفيدون منها إلى أقصى حد.
يحدث أحيانًا أن لا شيء ينجح مع الشخص. ثم قد يكون الخيار الوحيد هو إزالة المؤدي ونقله إلى دور آخر.
هذا القسم لديه الكثير من القواسم المشتركة مع الفصل 8 من الكتاب. .
الفصل السادس. المفتاح الرابع: العثور على المكان المناسب
مرهقين، نتسلق بشكل أعمى
وفقا للصور النمطية المقبولة، يجب أن تتطور المهنة على طول المسار المحدد. يجب على الموظف الصعود باستمرار. المستويات الوظيفية لها رواتب ومزايا مرتبطة بها. هذا هو ما يسمى بمبدأ التقدم الوظيفي.
"في عام 1969، حذر لورانس بيتر في كتابه مبدأ بيتر من أنه إذا تم اتباع هذا المسار دون وعي، فإن الجميع سيرتفعون في النهاية إلى مستوى عدم كفاءتهم".
يعتمد نظام الترويج هذا على ثلاثة مقدمات خاطئة.
"أولاً، فكرة أن كل خطوة تالية على السلم هي مجرد نسخة أكثر تعقيدًا من الخطوة السابقة هي فكرة خاطئة. فإذا قام الإنسان بواجباته بشكل ممتاز على مستوى ما، فهذا لا يعني أنه سيكرر نجاحه، ويرتفع قليلاً إلى أعلى.
ثانيا، ينبغي اعتبار الخطوات العليا مرموقة.
ثالثًا، يُعتقد أنه كلما كانت التجربة أكثر تنوعًا، كان ذلك أفضل.
"قم بإنشاء أبطال في كل دور. تأكد من أن أي دور يتم أداؤه ببراعة يصبح مهنة تستحق التقدير.
"إذا أرادت الشركة أن يظهر جميع موظفيها التميز، فيجب عليها إيجاد طرق لإلهامهم لتحسين مهاراتهم. إن تحديد مستوى المهارة لكل دور هو وسيلة فعالة للغاية لتحقيق هذا الهدف. نظام مستوى الإتقان هو بديل للسلم الوظيفي. ومع ذلك، لن ينجح هذا إذا كان نظام المكافآت مرتبطًا فقط بالسلم الوظيفي ويتجاهل نظام مستوى المهارة.
"قبل البدء في تطوير خطة الدفع، ضع في اعتبارك شيئًا واحدًا. إن الأداء الممتاز في دور بسيط هو أكثر قيمة من الأداء المتوسط في درجة أعلى من السلم الوظيفي التقليدي. مضيفة الطيران الجيدة أكثر قيمة من الطيار المتوسط." "بالنسبة لجميع المناصب، يجب عليك إنشاء نمط تكون فيه المكافآت على مستويات المهارة العالية في المناصب الأدنى هي نفس المكافآت على مستويات المهارة المنخفضة في المناصب الأعلى في السلم الوظيفي."
بالنظر إلى أنه يمكن للموظفين المغادرة في أي وقت إلى شركة أخرى، وأنه بشكل عام يجب على الموظف نفسه أن يتولى زمام الأمور في حياته المهنية، ما هي مهمة المدير؟
المديرون يكافئون الملعب
"ليكون المديرون ناجحين في دورهم، يحتاجون إلى تقنيات مثل إنشاء أبطال جدد، وتحديد مستويات مهارات متدرجة ونطاقات المكافآت. تخلق هذه الأساليب بيئة عمل حيث يتم توزيع الأموال والهيبة في جميع أنحاء الشركة. إذا عرف كل موظف أن العديد من المسارات مفتوحة أمامه، فإن الثروة المالية والهيبة لن تكونا عاملين حاسمين في اتخاذ القرار. الآن يمكن لأي شخص أن يختار مهنة بناءً على مواهبه.
مدير يحمل مرآة
يتواصل أفضل المديرين مع الموظفين بانتظام، ويناقشون النتائج والخطط. "يستخدم أفضل المديرين أيضًا 360 درجة، أو ملفات تعريف الموظفين، أو استطلاعات العملاء."
حول ردود الفعل:
- 7
يحدد المؤلفون ثلاث سمات رئيسية لهذا التواصل: انتظام المحادثات، تبدأ كل محادثة بمراجعة العمل المنجز، ويتم التواصل وجهاً لوجه.
منذ زمن سحيق، طرح المديرون السؤال التالي: "هل يجب أن أتواصل لفترة وجيزة مع المرؤوسين؟" أم أن الصداقات تؤدي إلى عدم الاحترام؟ المديرون الأكثر تقدمًا يجيبون بالإيجاب على السؤال الأول وبالسلب على السؤال الثاني. "وينطبق الشيء نفسه على قضاء وقت الفراغ مع موظفيك: إذا كنت لا ترغب في ذلك، فلا تفعل ذلك. إذا كان هذا لا يتعارض مع أسلوبك، فإن تناول الغداء معًا والذهاب إلى الحانة لن يضر بالعمل، بشرط "أن تقوم بتقييم مرؤوسيك بناءً على نتائج أنشطتهم المهنية".
إذا فعل الموظف شيئًا خاطئًا، على سبيل المثال، متأخرًا، فإن السؤال الأول لأفضل المديرين هو "لماذا؟"
في الدراسة كانت جوجل تحاول تحديد ما يؤثر على أداء الفريق. والأهم في نظرهم هو خلق جو من الثقة والأمان النفسي في الفريق. وهذا يعني أن الموظفين لا يخافون من المخاطرة ويعلمون أنهم لن يتحملوا المسؤولية عن ارتكاب الأخطاء. ولكن كيف يمكن تحقيق الأمان النفسي؟ في المقالة يتم تقديم مثال عندما يخبر المدير الفريق بمرضه الخطير وبالتالي ينقل التواصل إلى مستوى آخر. ولحسن الحظ، ليس الجميع، بالطبع، يعانون من أمراض خطيرة. من خلال تجربتي، الطريقة الرائعة لجمع الفريق معًا هي من خلال الرياضة. إذا تدربتم معًا وتمكنتم من تحقيق النتائج، فسوف تتواصلون بطريقة مختلفة تمامًا في العمل (انظر، على سبيل المثال، كيف شاركنا في أو ).
يوفر المديرون شبكات الأمان
السلم الوظيفي يعني أنه لا يوجد طريق للعودة. وهذا لا يشجع الناس على تعلم شيء جديد عن أنفسهم والتجربة. النهج الجيد لضمان سلامة الموظف هو فترة الاختبار. يجب أن يفهم الموظف أن فترة الاختبار تسمح له بالعودة إلى منصبه السابق إذا لم ينجح في منصبه الجديد. لا ينبغي أن يكون ذلك عارًا، ولا ينبغي أن يُنظر إليه على أنه فشل.
فن المطالبة بالحب
طرد الناس ليس بالأمر السهل. كيف تتصرف عندما يفشل الشخص باستمرار في تحمل مسؤولياته؟ لا يوجد حل عالمي.
"إن أفضل المديرين يقيمون عمل مرؤوسيهم من وجهة نظر تحقيق أفضل النتائج، لذا فإن المطالبة بالحب لا تسمح بالتنازلات. على السؤال "ما هو مستوى الأداء غير المقبول؟" يجيب هؤلاء المديرين: "أي أداء يتقلب حول المستوى المتوسط دون أي اتجاه صاعد". على السؤال "إلى متى يجب التسامح مع هذا المستوى من الأداء؟" يجيبون: "ليس طويلاً".
"أفضل المديرين لا يخفون مشاعرهم. إنهم يفهمون أن وجود الموهبة أو غيابها فقط هو الذي يخلق أنماطًا مستقرة. وهم يعلمون أنه إذا تمت تجربة كل طريقة للتعامل مع الأداء الضعيف وما زال الشخص يفشل في الأداء، فهذا يعني أنه لا يمتلك المواهب اللازمة للوظيفة. إن ضعف الأداء المستمر "ليس مسألة غباء أو ضعف أو عصيان أو عدم احترام. إنها مسألة تناقض".
قد يرفض الموظفون مواجهة الحقيقة. لكن أفضل المديرين يجب أن يحاولوا إعطاء الموظف ما هو الأفضل بالنسبة له، حتى لو كان ذلك يعني فصله.
هذا القسم لديه الكثير من القواسم المشتركة مع الفصل 8 من الكتاب. .
الفصل السابع. مفاتيح القضية: دليل عملي
"لكل مدير موهوب أسلوبه الخاص، ولكن في نفس الوقت يشتركون جميعًا في هدف واحد - وهو توجيه مواهب مرؤوسيهم لتحقيق نتائج تجارية. والمفاتيح الأربعة - اختيار المواهب، وإيجاد الأهداف الصحيحة، والتركيز على نقاط القوة وإيجاد الدور المناسب - تساعدهم على القيام بذلك.
كيف تتعرف على الموهبة في المقابلة؟
الهدف هو تحديد أنماط السلوك المتكررة. ولذلك فإن الطريقة الجيدة للتعرف عليهم هي طرح أسئلة مفتوحة حول الظروف التي قد يواجهها في وظيفة جديدة، والسماح للشخص بالتعبير عن نفسه من خلال الاختيار. "ما يظهر باستمرار في إجاباته يعكس الطريقة التي يتصرف بها الشخص في موقف حقيقي."
السؤال الجيد جدًا هو سؤال مثل: "أعط مثالاً لموقف عندما ...". وفي هذه الحالة يجب إعطاء الأفضلية للإجابات التي تبادرت إلى ذهن الشخص أولاً. "التفاصيل أقل أهمية من وجود مثال محدد يتبادر إلى ذهن المرشح بشكل عفوي." "لذا قم ببناء استنتاجاتك على ما إذا كان المثال محددًا وعفويًا".
"التعلم بسرعة هو مؤشر رئيسي للموهبة. اسأل المرشح عن نوع العمل الذي تمكن من اكتشافه بسرعة.
"ما يُسعد الإنسان هو مفتاح مواهبه. لذا اسأل المرشح ما الذي يجلب له أكبر قدر من الرضا، وما هي المواقف التي تمنحه القوة، وما هي الظروف التي يشعر فيها بالراحة.
هناك طريقة أخرى وهي تحديد الأسئلة التي يجيب عليها أفضل الموظفين بطريقة خاصة. على سبيل المثال، يجب على المعلمين أن يعجبوا عندما يتساءل الطلاب عما يقولونه. يمكنك محاولة تحديد هذه الأسئلة في المحادثات مع مرؤوسيك الأكثر نجاحًا.
في أمازون (والعديد من الشركات الكبرى الأخرى) تعتمد عملية التوظيف على ما يسمى. القضايا السلوكية - انظر قسم المقابلات الشخصية. بالإضافة إلى ذلك، تدور هذه الأسئلة حول قيم الشركة، صيغت على النحو التالي: .
أوصي أيضًا بالكتاب и لأولئك الذين يرغبون في فهم كيفية سير عملية توظيف المتخصصين الفنيين ومديري المنتجات في Google وAmazon وMicrosoft وغيرها.
إدارة التنفيذ
لإبقاء إصبعك على النبض، يوصي المؤلفون بالاجتماع مع كل موظف على الأقل كل ثلاثة أشهر. يجب أن تكون مثل هذه الاجتماعات بسيطة، ويجب أن تركز على المستقبل، ويجب تسجيل الإنجازات.
أسئلة يجب طرحها على الموظف بعد التعيين أو في بداية العام
- ما هو أكثر شيء استمتعت به في وظيفتك الأخيرة؟ ما الذي أتى بك إلى هنا؟ ما الذي يبقيك بصحبة؟ (إذا كان الشخص يعمل لفترة طويلة).
- ما هي في نظرك نقاط قوتك (المهارات، المعرفة، المواهب)؟
- ماذا عن العيوب؟
- ما هي أهدافك في وظيفتك الحالية؟ (يرجى التأكد من الأرقام والتوقيت).
- كم مرة ترغب في مناقشة إنجازاتك معي؟ هل ستخبرني عن شعورك تجاه العمل، أم تفضل أن أطرح عليك الأسئلة؟
- هل لديك أي أهداف أو خطط شخصية تود إخباري عنها؟
- ما هو أفضل تشجيع تلقيته على الإطلاق؟ لماذا اعجبتك كثيرا؟
- هل سبق لك أن كان لديك شركاء أو مرشدين كنت أكثر إنتاجية معهم أثناء العمل؟ لماذا تعتقدين أن هذا التعاون كان مفيدًا بالنسبة لك؟
- ما هي أهدافك المهنية؟ ما هي المهارات التي ترغب في اكتسابها؟ هل هناك أي تحديات خاصة ترغب في حلها؟ كيف يمكنني مساعدك؟
- هل هناك أي شيء آخر له علاقة بفعالية عملنا معًا ولم يكن لدينا الوقت للتطرق إليه؟
بعد ذلك، يجب عليك عقد اجتماعات منتظمة مع كل موظف للتخطيط للإنجازات. تتم مناقشة القضايا التالية أولاً في الاجتماع (10 دقائق).
«A. ما هي الإجراءات التي اتخذتها؟ يطلب هذا السؤال وصفًا تفصيليًا للعمل المنجز خلال الأشهر الثلاثة الماضية، بما في ذلك الأرقام والمواعيد النهائية.
V. ما هي الأشياء الجديدة التي اكتشفتها؟ يمكن الإشارة هنا إلى المعرفة الجديدة المكتسبة أثناء التدريب، أو أثناء إعداد العرض التقديمي، أو في اجتماع، أو ببساطة من قراءة كتاب. أينما تأتي هذه المعرفة، تأكد من أن الموظف يتابع تعلمه.
C. مع من تمكنت من بناء شراكات؟
ثم تتم مناقشة الخطط المستقبلية.
D. ما هو هدفك الرئيسي؟ ما الذي سيركز عليه الموظف خلال الأشهر الثلاثة القادمة؟
E. ما هي الاكتشافات الجديدة التي تخطط لها؟ ما هي المعرفة الجديدة التي سيكتسبها الموظف خلال الأشهر الثلاثة المقبلة؟
F. ما نوع الشراكات التي تريد بناءها؟ كيف سيقوم الموظف بتوسيع اتصالاته؟
ينبغي تدوين الإجابات على الأسئلة والتحقق منها في كل اجتماع. "عند مناقشة النجاحات والتحديات والأهداف، حاول التركيز على نقاط القوة. قم بصياغة التوقعات التي تناسب هذا الشخص.
بعد ذلك، قد يرغب الموظف في مناقشة المسارات الوظيفية البديلة.
"للقيام بذلك، استخدم هذه الأسئلة الخمسة للتطوير الوظيفي.
- كيف تصف نجاحك في وظيفتك الحالية؟ هل يمكنك قياسه؟ إليك ما أفكر فيه (تعليقاتك).
- ما هو الشيء الذي يجعلك من أنت في عملك؟ ماذا يقول هذا عن مهاراتك ومعرفتك ومواهبك؟ رأيي (تعليقاتكم).
- ما هو أكثر ما يثير اهتمامك في وظيفتك الحالية؟ لماذا؟
- ما هي جوانب عملك التي تسبب لك معظم المشاكل؟ ماذا يقول هذا عن مهاراتك ومعرفتك ومواهبك؟ كيف يمكننا التعامل مع هذا؟
- هل تحتاج إلى تدريب؟ تغيير الدور؟ نظام الدعم؟ شريك مكمل؟
- ماذا سيكون دورك المثالي؟ تخيل أنك تقوم بالفعل بهذا الدور: إنه يوم الخميس، الساعة الثالثة بعد الظهر - ماذا تفعل؟ لماذا تحبين هذا الدور كثيراً؟
إليك ما أفكر فيه (تعليقاتك).
"لا يمكن لأي مدير أن يجبر مرؤوسه على العمل بشكل منتج. المديرون هم المحفزون.
يجب على كل موظف:
انظر في المرآة كلما أمكن ذلك. استخدم جميع أنواع التعليقات التي تقدمها الشركة لفهم هويتك بشكل أفضل وكيف ينظر إليك الآخرون.
"يفكر. كل شهر، خصص من 20 إلى 30 دقيقة للتفكير في كل ما حدث خلال الأسابيع القليلة الماضية. ماذا حققت؟ ماذا تعلمت؟ ماذا تحب وماذا تكره؟ كيف يميزك كل هذا ومواهبك؟
- اكتشف أشياء جديدة في نفسك. مع مرور الوقت، سوف يتوسع فهمك لمهاراتك ومعرفتك ومواهبك. استخدم هذا الفهم الموسع للتطوع في الأدوار التي تناسبك، ولتصبح شريكًا أفضل، واختر اتجاه تعلمك وتطويرك.
- توسيع وتقوية الاتصالات. حدد أنواع العلاقات التي تناسبك أكثر وابدأ في بنائها.
- تتبع إنجازاتك. اكتب الاكتشافات الجديدة التي قمت بها.
- ليكون مفيدا. عندما تأتي إلى العمل، لا يمكنك إلا أن يكون لها تأثير على شركتك. يمكن أن يكون مكان عملك أفضل قليلاً أو أسوأ قليلاً بسببك. نرجو أن يكون أفضل
توصيات للشركات
A. التركيز على النتائج. المهمة الرئيسية هي صياغة الهدف. ومهمة كل شخص هي إيجاد أنسب الوسائل لتحقيق هذا الهدف. "يجب أن يكون المديرون مسؤولين عن نتائج استطلاع رأي الموظفين بشأن 12 سؤالًا (انظر بداية المنشور)." وهذه النتائج مؤشرات مهمة.
B. قيمة التميز في كل وظيفة. في الشركات القوية، يتم احترام كل عمل يتم إنجازه على أكمل وجه. من الضروري أيضًا العمل على مستويات المهارة وتحديد أفضل النتائج الشخصية شهريًا أو ربع سنوي.
C. دراسة أفضل العمال. الشركات القوية تتعلم من أفضل موظفيها. لقد جعلت هذه الشركات من البحث عن التنفيذ المثالي أمرًا ضروريًا.
D. تعليم اللغة لأفضل المديرين.
- تدريب المديرين على استخدام المفاتيح الأربعة للمديرين العظماء. التأكيد على الاختلافات بين المهارات والمعرفة والمواهب. تأكد من أن المديرين يفهمون أن الموهبة، وهي أي نمط متجدد من التفكير والشعور والتصرف، مطلوبة لأداء أي وظيفة على أكمل وجه، وأن هذه الموهبة لا يمكن تعليمها.
- قم بتغيير عمليات التوظيف والأوصاف الوظيفية ومتطلبات السيرة الذاتية بناءً على أهمية الموهبة.
- قم بمراجعة نظام التدريب الخاص بك ليعكس الاختلافات في المعرفة والمهارات والمواهب. الشركة الجيدة تفهم ما يمكن تعليمه وما لا يمكن تعليمه.
- إزالة جميع العناصر التصحيحية من البرنامج التدريبي. أرسل موظفيك الأكثر موهبة لاكتساب معارف ومهارات جديدة تتناسب مع مواهبهم. توقف عن إرسال الأشخاص الأقل موهبة إلى الدورات التدريبية حيث من المفترض أن "يتربوا".
- تقديم التغذية الراجعة. تذكر أن البحث المكثف أو الملفات الشخصية الفردية أو مكافآت الأداء تكون مفيدة فقط إذا كانت تساعد الشخص على فهم نفسه بشكل أفضل والاستفادة من نقاط قوته. لا تستخدمها لتحديد أوجه القصور التي تحتاج إلى تصحيح.
- تنفيذ برنامج إدارة التنفيذ.
* * *
أعترف أن الكتاب حطم عقلي في البداية. وبعد التفكير، ظهرت صورة كاملة، وبدأت أفهم بشكل أفضل سبب نجاح شيء ما أو عدم نجاحه بالنسبة لي في العلاقات مع الموظفين وإلى أين يجب أن أتحرك بعد ذلك. لقد فوجئت عندما وجدت أنني فهمت كيفية سير عملية التوظيف في أفضل الشركات في العالم، ولماذا تزدهر الرياضة في شركتنا، وما الذي يجب تحسينه في فريقي.
سأكون ممتنًا لو قدمت في التعليقات روابط لأمثلة لممارسات الشركات الناجحة التي تتوافق مع أفكار الكتاب.
المصدر: www.habr.com