1. Strateji baxış
Məhsul şirkətinin özəlliyi və dəyəri, onun əsas missiyası və məqsədi müştəri məmnuniyyəti, onların cəlb edilməsi və brendə sadiqlikdir. Təbii ki, şirkətin istehsal etdiyi məhsul vasitəsilə. Beləliklə, şirkətin qlobal məqsədi iki hissədə təsvir edilə bilər:
- Məhsulun keyfiyyəti;
- Müştərilərin/istifadəçilərin rəyləri ilə işləməkdə rəyin keyfiyyəti və dəyişikliklərin idarə edilməsi.
Buradan belə nəticə çıxır ki, işə qəbul şöbəsinin əsas vəzifəsi yüksək keyfiyyətli axtarış, seçim və A oyunçularının cəlb edilməsidir. Bu vəzifələrin əsas sütunları nəzərdən keçirilməlidir: tənzimlənən və təsvir edilən siyasət və prosedurlar; yeniliklərin daimi monitorinqi və tətbiqi.
Digər tərəfdən, yadda saxlamalıyıq ki, təşkilatlar yalnız gəlirli olduqda mövcuddurlar. Bu baxımdan, hər hansı bir ifrat təzahürün əsassız təqibinin həmişə mənfi cəhətləri olduğunu unutmadan düzgün tarazlığı tapmaq vacibdir:
- Həddindən artıq yenilikçi olmağın mənfi tərəfi. Gəlir gətirməyən, əksinə, daimi itkilər gətirən “laboratoriya şirkəti”.
- Bürokratiya. Bir tərəfdən, təşkilatın sərt strukturu müasir bazar dinamikası şəraitində rəqabətə davamlı ola bilməz.
Digər tərəfdən, bürokratiyanı vəzifə təlimatlarının həddən artıq sərt təsvirində götürsək, bu, işçini tənqidi, yaradıcı düşünmək qabiliyyətindən məhrum edir və onun müstəqillik qabiliyyətinin, eləcə də işini yerinə yetirmək qabiliyyətinin deqradasiyası baş verir. səydən kənar. İş təsvirinin yalnız işçinin hər bir addımına nəzarət edən ciddi bir menecer rolunu oynamadığı, həm də onun funksionallığını eyni tipli və yalnız bir növ neyron şəbəkəsinin işini tələb edən bir istiqamətli tapşırıqlarla məhdudlaşdırdığı hallarda, ikincisi. bu şəbəkələrin növü sistematik şəkildə sıxışdırılır.
Namizədlərin seçilməsi prosedurlarında həddindən artıq bürokratiya A oyunçularının başqa şirkətdən gələn təklifi qəbul etməsinə gətirib çıxarır və biz vaxt, qazanc və rəqabət qabiliyyətini itiririk.
Bəli, təbii ki, aktiv axtarışda olmayan digər A oyunçularını da tapa biləcəyimizi deyə bilərik. Və biz onları mütləq əldə edə bilərik. Lakin bu, həmişə belə olmur (aşağıdakı oyunçuların A nöqtəsinə baxın).
- A oyunçular. Təəssüf ki, səhv nisbətini nəzərə almalıyıq ki, komandamızda həmişə super ulduz qazana bilməyəcəyik. Səbəblər bizdən tamamilə müstəqil ola bilər: namizəd mövcud təşkilata həddən artıq loyal ola bilər, şirkətimizin xüsusiyyətləri ilə rezonans doğurmaya bilər, büdcəni fəlakətli şəkildə üstələyə bilər, hazırkı təşkilatda çox qısa müddət işləyə bilər. yeni təklifləri nəzərdən keçirmək üçün vaxt...
Özünüzə açıq sualı verməyi unutmayın: hətta oyunçuya ehtiyacımız varmı? Şirkətin hazırkı yetkinlik mərhələsini, maliyyə vəziyyətini və mövcud faydalar paketini nəzərə alaraq, biz Rock Star-ı dinamik inkişaf edən və inanılmaz dərəcədə rəqabətli bazarda saxlaya biləcəyikmi?
2. Məqsədlər
Məqsəd # 1 cəlb olunan namizədlərin keyfiyyətini və aktuallığını artırmaq
Məqsəd №2 Keyfiyyət/müvafiqlik və sürət/kəmiyyət arasında düzgün balansı təmin etmək (həm namizədin əldə edilməsi, həm də prosesin səmərəliliyi)
Məqsəd №3 Mövcud prosesləri optimallaşdırmaq, onları daha çevik etmək
İstənilən şirkət istisnasız olaraq hər üç məqsədi həyata keçirməlidir. Yeganə sual, şirkətin yetkinliyinin hər bir mərhələsində onlardan hansının daha yüksək prioritetə sahib olması və ya hər birinin şirkətin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri/məhsul xüsusiyyətləri ilə nə dərəcədə əlaqəli olmasıdır. Təəssüf ki, bir çox prosesin eyni vaxtda və bir-birinə paralel olaraq həyata keçirildiyi hallarda cərrahi yolla bir prosesi bütün çeşiddən təcrid etmək və onun ümumi nəticəyə təsirini qiymətləndirmək üçün istifadə edilə bilən texnika yoxdur.
Odur ki, işə qəbul departamentiniz ilkin mərhələdədirsə, lütfən məntiqdən istifadə edin - dərhal onu çoxlu prosedur və fəaliyyətlərlə boğmayın. İşləmək üçün cəmi iki pedal tələb edən zavod maşını yüz səhifəlik təlimat kitabçası ilə gülünc görünür. Eynilə, ayda bir vakansiyada işləyən iki nəfərdən ibarət şöbəyə yüz təlimat lazım deyil. Çox sayda təlimat yalnız təşkil etmək vaxtı gəldikdə lazımdır.
Yeni bir departament yaratarkən diqqət yetirmək həqiqətən vacib olan budur: hesabat və statistika. Bədəninizin vəziyyətini intuitiv olaraq dəqiq qiymətləndirə bilməzsiniz. Bunun üçün alətlər lazımdır. Eynilə sizin şöbəniz tam hüquqlu canlı orqanizmdir. Onun temperaturunu ölçmək üçün bir metrik sistemindən istifadə etməlisiniz. Gələcəkdə dəyişiklikləri idarə etmək üçün sizə ölçülər sisteminə də ehtiyacınız olacaq. (Metrikləri necə düzgün müəyyənləşdirmək olar, məqaləmi oxuyun: "İşə qəbul komandası üçün motivasiya sistemini necə qurmaq olar").
İlkin nəticələr:
- Sağlam düşüncə və məntiqdən istifadə edin - şöbəni lazımsız proseslərlə doyurmayın.
- İstehsal etdiyinizi necə ölçəcəyinizi bilin.
- Kiçik başlayın. Hər şeyi addım-addım həyata keçirin. Bu, hər bir yeni elementin çəkisini qiymətləndirməyi çox asanlaşdırır.
3. Dəyişikliklərin idarə edilməsi
Tutaq ki, siz və mən ikinci abzasda təsvir olunan məntiqə əməl etmişik. Bu o deməkdir ki, bizdə:
a) şöbədə həyata keçirilən bir neçə əsas proseslər;
b) No1, No2, No3 əsas məqsədlər üçün prioritetlərdən asılı olaraq, bütövlükdə bu əsas proseslərin effektivliyini ölçən metriklər sistemi.
Həcmlər artdıqca, daha mənalı sifariş tələb olunduqda, tədricən yeni proseslər əlavə edirik. Tədricən əlavə etməyin tövsiyə olunan tezliyi hər rübdə birdən çox yeni prosesdir. 3 ay, ölçülərin vəziyyətindəki dəyişikliklərə baxaraq, ən azı müəyyən dərəcədə daimi asılılıq haqqında danışa biləcəyimiz minimum müddətdir. Tipik olaraq, hətta sürətli böyümə ilə belə, şirkətlərin yeni prosesləri daha dinamik şəkildə həyata keçirməsinə ehtiyac yoxdur. Əks təqdirdə, risklərlə əlaqələndiriləcəkdir. Yeni hər şeyin effektivliyini izləmək mümkün olmadığı üçün. Bu isə istər-istəməz xaosa gətirib çıxarır.
Ölçmələr
Çox vaxt menecerlər dəyişiklikləri çox səthi qiymətləndirirlər. Məsələn, işə qəbul şöbəsinin əsas məqsədinin getdikcə daha çox namizəd cəlb etmək olduğunu nəzərə alaraq, onlar hər bir yeni prosesin dəyərini bu vahid göstərici prizmasından ölçürlər. Amma, axı, bu, çox dar baxış bucağıdır. Yuxarıda verilmiş məqsədlərimizə dair nümunələrə baxaq:
- Məqsəd №1 – cəlb edilmiş namizədlərin keyfiyyəti və aktuallığı qapalı vakansiyaların kəmiyyət göstəricisindən istifadə etməklə qiymətləndirilə bilməz. Bu halda, ilk növbədə diqqət etməli olduğunuz göstəricilərdən biri sınaq müddətini keçmiş namizədlərin sayı olacaqdır.
- Məqsəd №2 - burada həqiqətən İşə götürülmüş Namizədlərin Ümumi Sayı metrikasına diqqət yetirməliyik, lakin eyni zamanda, şirkətinizin ehtiyac duyduğu balans növünü axtararaq, onu əvvəlki paraqrafdakı keyfiyyət göstəricisi ilə müqayisə edin.
- Məqsəd №3 çox mürəkkəb məqamdır və səthi ölçmənin son dərəcə təhlükəli olduğu bir məqsəd nümunəsidir, çünki o, baş verənlərin mahiyyətini qeyri-real şəkildə əks etdirə bilər. Çünki, bu halda, prosesin optimallaşdırılması səviyyəsini təhlil edərək, təkcə əvvəlki iki nöqtədən ölçüləri qiymətləndirmək deyil, həm də mənzərəni tamamlamaq, ölçmək, məsələn, menecerləri işə götürmək 360-ı göstərici kimi ölçmək faydalı olardı. mövcud proseslərin çevikliyi/rahatlığı/anlaşılabilirliyi.
4. Nəticələr
Formula çox sadə görünür:
P1+P2=1,
Harada: P1 və P2 mövcud əsas proseslərdir;
1 cari ölçülmüş nəticəmizdir.
Sonra, yeni bir prosesin tətbiqi ilə onun töhfəsini hesablamaq çətin olmayacaq:
P1+P2+P3=1
P3 = 1-dən hər hansı görünən sapma
Əslində problem iki şeydir: tələskənlik və xaos. Mümkün qədər çox şey etməyə və mümkün olan ən yüksək nəticələrə nail olmağa çalışsaq, nəticədə uğursuzluğa düçar oluruq. Çünki yeni bir şeyin özünü təzahür etdirməsinə vaxt vermədən onu hesablamaq mümkün deyil. Hesablamaların bu qeyri-mümkünlüyü xaosa gətirib çıxarır ki, bu da öz növbəsində meşədən çıxış yolu axtaran kor bir vəziyyətə gətirib çıxarır. Bu yolu tutduqda, çətin ki, hətta ən əsas şeyləri də görə biləsən. Çox güman ki, heç bir qəsəbədən söhbət getməyəcək.
Beləliklə, əhəmiyyətli bir şey həyata keçirməyə başlamazdan əvvəl, hər şeyi əvvəlcədən təhlil etmək üçün vaxt ayırın. Əks təqdirdə, gələcəkdə daha çox vaxt itirəcəksiniz.
Mənbə: www.habr.com