Korporativ təlim və inkişaf strategiyasını necə qurmaq olar

Hamıya salam! Mən Anna Xatsko, Omega-R şirkətinin HR direktoru. Mənim rolum şirkətin öyrənmə və inkişaf strategiyasını gücləndirməkdən ibarətdir və mən digər əsas biznes prioritetlərini dəstəkləyəcək şəkildə işçilərin peşəkar və karyera inkişafını necə idarə etmək barədə təcrübə və biliyimi bölüşmək istəyirəm.

Uyğun olaraq KPMG araşdırması, Rusiya şirkətlərinin 50%-i tələb olunan profildə ixtisaslı İT işçilərinin olmadığını, 44%-i isə namizədlərin qeyri-kafi kvalifikasiyasını qeyd edir. Buna görə də, hər bir işçi öz çəkisini qızılla qiymətləndirir və bu, avtomatik olaraq məhsulların keyfiyyətində əks olunur, bunun üçün biz ən müasir platformalar və dillərə əsaslanan məcburi inkişaf tələbini qoyuruq.

Əvvəlcə Omega-R-də təlim idarəetmə tələbi deyil, bazar tələbidir. Əgər işçi yeni sifarişi yerinə yetirmək üçün tələb olunan yeni İT texnologiyasına malik deyilsə, o zaman şirkət sifarişi yerinə yetirə bilməyəcək. Düzgün bacarıqla yeni işçi tapmaq aylar çəkə bilər ki, bu da qəbuledilməzdir. Olduqca real, rahat və qazancına artıq biznes proseslərinə inteqrasiya olunmuş mövcud işçiləri müstəqil şəkildə öyrətmək. Dəyərli işçilərin yalnız mümkün deyil, həm də şirkət daxilində yetişdirilməsi lazım olduğu fikrinə sadiqik.

Omega-R artıq “təlim meydançasıdır”; bir çox əməkdaşlarımız şirkət daxilində təcrübəçilərdən yüksək ixtisaslı mütəxəssislərə və ya hətta komanda rəhbərlərinə qədər yüksəlmişlər və artıq yeni başlayanlar üçün mentor və nümunədirlər. Tələbələri təcrübə keçmək üçün məmnuniyyətlə qəbul edir, onların iştirak səviyyəsini qiymətləndirir və onlara uyğunlaşmaq və peşəkar olmağa kömək edirik. Tələbələr arasında çox istedadlı uşaqlar var və onları vaxtında aşkar etmək vacibdir. Şirkət təlim və inkişafa nə qədər sərmayə qoysa da, bu sərmayələr uğurun təminatıdır.

Niyə iş yerində təlim?

Omega-R-də daxili təlim sertifikatlar əldə etmək məqsədi daşımır, lakin təlim və inkişaf strategiyasının bir hissəsidir və yeni texnologiyaların mənimsənilməsinə və yüksək keyfiyyətli iş tapşırıqlarının yerinə yetirilməsinə yönəlib. Bu, birbaşa şirkətin ofisində keçirilir və xarici təhsil xidməti təminatçısı tərəfindən verilən təlimdən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir.

Təlim prosesi zamanı işçi nəinki bilik və praktiki təcrübə əldə edir, o, eyni zamanda şirkətin dəyərlərini, strategiyalarını və məqsədlərini dərk edir.

Beləliklə, təlim modelinə uyğun olaraq həyata keçirilir "70:20:10'
Vaxtın 70% -i iş proseslərində və gündəlik tapşırıqlarda öyrənir: burada işçi öz təcrübəsini inkişaf etdirir, səhvlər edir və düzəldir, layihə üzərində işləyir, həmkarlarını öyrədir, özünü əks etdirir;
20% – həmkarları və rəhbərliklə ünsiyyət vasitəsilə sosial öyrənmə;
10% – ənənəvi nəzəri təlim: mühazirələr, kurslar, kitablar, məqalələr, seminarlar, görüşlər, vebinarlar, sertifikatlar.

İşə götürərkən və karyera yolunu planlaşdırarkən təlim səviyyəsinin müəyyən edilməsi

Abituriyent bilik və bacarıqlarını təsdiqləmək üçün əvvəlcə test tapşırığını yerinə yetirir və yalnız bundan sonra ekspert qiymətləndirilməsi üçün müsahibəyə dəvət olunur. Təcrübəli orta və böyüklər test tapşırığı mərhələsini keçə bilərlər.

Bizim üçün vacibdir ki, hər bir işçimiz şirkətdə öz fərdi inkişaf planını başa düşsün. Pis əsgər general olmaq arzusunda olmayandır. Uğurlu gələcəyin mənzərəsi işin ilk günlərindən şəffaf və başa düşülən olmalıdır.

Əlbəttə ki, karyera yolunu planlaşdırmaq nəticə deyil, məktəbdən həyat boyu gedən bir prosesdir, buna görə də fərdi plan bəzən dəyişir. Bununla belə, karyera yolunun seçimi təlimin necə keçəcəyini müəyyən edir. Adətən seçim texniki və ya idarəetmə karyerası arasında olur.

Karyera yolunu müəyyən etmək üçün mənim fikrimcə 5 addımdan keçmək kifayətdir:

1. İşçi haqqında rəy verən şəxslərin dairəsinin yaradılması;
2. Vəzifələr üzrə göstəriciləri müəyyən etmək üçün səriştə matrisi üzrə sorğu ilə sorğu vərəqələrinin hazırlanması, paylanması və toplanması;
3. Anketlərin təhlili və bütün işçilərin nəticələrinin rəhbərliklə əlaqələndirilməsi;
4. Qiymətləndirmənin nəticələri barədə işçiyə məlumat vermək;
5. Karyera planlaması və fərdi planın inkişafı.

Coş Bersinə görə, Bersin & Associates-in qurucusu və baş direktoru, zəif karyera inkişafı sisteminin göstəricisi şirkətlərin xaricdən rəhbər vəzifələrə işçiləri dəvət etməsidir. Beləliklə, fərdi karyera planına riayət etmək təkcə işçi üçün deyil, həm də şirkət üçün vacibdir.

Bilik səviyyəsinin sistematik yüksəldilməsi

Bacarıqların inkişafı, təlimi və səviyyəsinin yüksəldilməsi sistemli və müntəzəm olaraq baş verir. İstənilən peşəkar keçir 7 inkişaf mərhələsi vəzifəsindən və yaşından asılı olmayaraq:

Mərhələ 1 - seçim mərhələsi: tələbənin və ya başqa sahə üzrə mütəxəssisin peşə seçimi;
Mərhələ 2 - usta mərhələsi: qısa təlimatdan tutmuş uzun illər təhsil və ya işə qədər bir peşəyə yiyələnmək;
Mərhələ 3 - uyğunlaşma mərhələsi: adapter işə, komandaya, tapşırıqlara, çətinliklərə alışır və komandaya müəyyən loyallıq formalaşdırır;
Mərhələ 4 - daxililəşdirmə mərhələsi: işçi peşəyə tam hüquqlu həmkar kimi daxil olur və əsas vəzifələri müstəqil yerinə yetirir;
Mərhələ 5 - ustalıq mərhələsi: işçi mürəkkəb vəzifələri yerinə yetirməyə qadir olan əvəzolunmaz və ya universal işçinin qeyri-rəsmi statusunu alır;
Mərhələ 6 - səlahiyyət mərhələsi: usta peşəkar dairələrdə yaxşı tanınır;
Mərhələ 7 - mentorluq mərhələsi (geniş mənada): ustad təkcə yüksək peşəkarlıqla deyil, həm də öz sahəsinin ən yaxşı mütəxəssislərini yetişdirməklə ətrafına həmfikirləri, tələbələri toplayır.

Omega-R-də yeni gələnlər üçün şirkətə yüksək sadiq, ən azı orta səviyyədə peşəkar təcrübəyə malik və şirkətdə müəyyən iş təcrübəsi olan mütəxəssislər arasından konkret mentor və adapter təyin edilir. Uyğunlaşma dövründə nəinki konkret texnologiyalar və işin xüsusiyyətlərini başa düşmək, həm də korporativ mədəniyyətin xüsusiyyətlərini mənimsəmək və komandanın bir hissəsi olmaq vacibdir. Məqsədləri və missiyanı dərk etmək uğurlu uyğunlaşmanın, uzunmüddətli səmərəli işin və şirkətə yüksək sədaqətin mühüm komponentidir.

Şirkətdə ilk günlər və həftələr nə qədər aydın və strukturlaşdırılmışdırsa, yeni gələn şəxs prosesə bir o qədər tez qoşulur və nəticə göstərir. Birinci gün yeni gələn şəxs mentorla tanış edilir və ona öyrənilməsi üçün materiallar, faydalı məlumatların yer aldığı “yeni başlayanlar qovluğu” və birbaşa rəhbər tərəfindən təsdiq edilmiş sınaq müddəti üçün plan verilir. Sıfır sertifikatlaşdırma işçinin şirkətdə işindən 2 həftə sonra həyata keçirilir, sonra növbəti nəzarət nöqtəsi təyin olunur.

Növbəti inkişaf səviyyəsinə keçid

Bir işçinin yüksəldilməsi anını müəyyən etmək üçün peşəkar böyümənin əsas tetikleyicisi sertifikatlaşdırmanın uğurla başa çatmasıdır.

Sertifikatlaşdırmalar arasında əvvəlki qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən müəyyən edilmiş müəyyən vaxt intervalları var və hər bir işçi növbəti attestasiyanın keçirilmə vaxtı haqqında məlumatlara malikdir. HR meneceri bu müddətlərə nəzarət edir və əvvəlcədən hazırlıqlara başlayır.

Hər bir işçinin növbədənkənar sertifikatlaşdırma üçün məsul şəxslərlə müstəqil əlaqə saxlamaq hüququ vardır. Fövqəladə sertifikatlaşdırma üçün motivasiya təkcə keçidin özündən asılı deyil. Belə səbəblər, məsələn, layihənin mürəkkəbliyi və ya əmək haqqı səviyyəsini əhatə edə bilər. Və əslində, biz şəxsi və peşəkar inkişafda məsuliyyət və marağı yüksək qiymətləndiririk - peşəkar inkişaf korporativ mədəniyyətə daxil edilir.

Hər bir komanda rəhbəri öz işçilərinin inkişaf prosesində iştirak edir - o, öz nümunəsi ilə təcrübə səviyyəsini, öyrənməyə marağını, təlim və inkişaf sisteminin üstünlüklərini belə göstərir. Sertifikatlaşdırmanın kimin təşəbbüsü ilə keçirilməsindən asılı olmayaraq, komanda rəhbəri və digər menecerlər səriştə matrisinə və öz təcrübələrinə əsaslanaraq mütəxəssisin növbəti peşəkar inkişaf səviyyəsinə keçməyə hazır olduğunu müəyyən edirlər. Əgər işçi ilk dəfə attestasiyadan keçə bilmirsə, o zaman imtahan yenidən verilə bilər.

Sertifikatlaşdırmanın məqsədləri:

1. Mütəxəssisin hazırkı səviyyəsini müəyyən etmək;
2. Bir insanın hansı istiqamətlərdə inkişaf etməkdə maraqlı olduğunu öyrənin;
3. İşçiyə rəy bildirin;
4. Böyümə zonalarını müəyyənləşdirin;
5. Növbəti sertifikatlaşdırma tarixini təyin edin.

Hər kəs əmək bazarındakı vəziyyəti bilir, ona görə də sertifikatlaşdırmanın məqsədi işçini mühakimə etmək deyil, onun böyüməsinə kömək etməkdir.

Performans icmalı

Fəaliyyətin təhlili əvvəlcədən müəyyən edilmiş meyarlara və təşkilati məqsədlərə uyğun olaraq fərdi işçinin fəaliyyətini və məhsuldarlığını qiymətləndirən sistematik və dövri prosedurdur. Əsrlik tarixdə fəaliyyətin icmalı Frederik V. Taylor tərəfindən elmi idarəetmə prinsiplərindən irəli gəlir. ilk dəfə ABŞ ordusu tərəfindən istifadə edilmişdir Birinci Dünya Müharibəsi zamanı zəif ifaçıları müəyyən etmək.

Performansın nəzərdən keçirilməsi işçi üçün faydalıdır, çünki o, karyera artımının olmamasının səbəblərini və həll yollarını müəyyən edir. Şirkət irəli çəkilməyə, yüksəldilməyə və ya maaş artımına layiq olan işçiləri şəffaf və obyektiv şəkildə müəyyən edə bilər. Qeyd etmək lazımdır ki, bu qiymətləndirmə vasitəsi kifayət qədər mürəkkəbdir və bir çox tələlərə malikdir.

Performans təhlili bir neçə mərhələdə aparılır:

Mərhələ 1 - hazırlıq. Bütün proseduru və onun məqsədlərini maraqlı tərəflər və menecerlərlə müzakirə etmək son dərəcə vacibdir. Rəyin toplanması prosesi və ondan necə istifadə ediləcəyi görüşlərdə və ya göndərişlərdə bütün iştirakçılara aydın şəkildə bildirilməlidir. Təcrübə göstərir ki, bu mərhələ olmadan performansın nəzərdən keçirilməsi vaxt itkisi ola bilər.

Mərhələ 2 - özünə baxış. İşçi son aylarda və ya ildə gördüyü işləri yadda saxlamalı və yazmalıdır: işçidən gözlənilən vəzifələr və keyfiyyətlər, o cümlədən qeyri-adi rolları yerinə yetirərkən; layihələr, əsas fəaliyyətlər və digər fəaliyyətlər; iş nailiyyətləri və uğurları; nöqsanlar, işçi və şöbə tərəfindən konkret tapşırıqlarda uğursuzluqlar, faktlarda özünütənqid. Bir il əvvəlin təfərrüatlarını xatırlamaq olduqca çətin olduğundan, ən azı altı ayda bir performans təhlili aparmaq daha yaxşıdır.

Mərhələ 3 - Respondentlərin tərifi. İşçinin özü və ya fəaliyyətin yoxlanılması üzrə menecerlər onu qiymətləndirəcək şəxsləri təyin edirlər: onun birbaşa rəhbəri; işçi, müştərilərlə birlikdə fərdi layihələrdə iştirak edən və ya vaxtaşırı iştirak edən digər komandaların menecerləri; həmyaşıdlar (departamentdəki həmkarlar, qeyri-daimi və ya daimi layihə qrupları); tabeliyində olanlar, o cümlədən işçinin yalnız mentor olduğu şəxslər.

Mərhələ 4 - anketlərin göndərilməsi. Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi üzrə menecerlərdən biri, məsələn, şöbə müdiri, işçinin özünə verdiyi qiymətləndirməni təhlil edir, işçi məlumatı qeyri-müəyyən təqdim edibsə, məlumatın aydınlaşdırılmasını xahiş edir, sorğu anketi hazırlayır və respondentlərə göndərir. Şirkətin hər bir işçisi bir neçə sorğu anketi aldığından, hər bir vərəq üçün ağlabatan bir müddət təyin etmək lazımdır ki, bu da düşünülmüş oxumaq və tamamlamaq üçün vaxt verəcəkdir.

Mərhələ 5 - qiymətləndirmənin aparılması. Hər bir respondent işçinin özünü nəzərdən keçirməsinə baxır, işçidən gözlənilən tapşırıqların icrasının keyfiyyətini necə gördüyünə dair müəyyən ümumi qiymət verir, qiymətləndirmənin konkret səbəblərini və inkişaf üçün mümkün ətraflı tövsiyələri açıqlayan şərh verir.

Mərhələ 6 - məlumatların təhlili. Nəticələrin müzakirəsi anlaşılmazlıqlara səbəb ola bilər, ona görə də müsbət və ya mənfi hər bir reytinq subyektiv və bəzən təxribat xarakterli olduğu üçün müəyyən səviyyədə məxfiliyi qorumaq vacibdir. Hər halda, daha yaxşı olar ki, fəaliyyətin təhlili təşkilatçısı şirkət və şöbə haqqında ümumiləşdirilmiş məlumatlarla nəticələri şöbə müdiri ilə müzakirə etməyə başlasın. Şöbə daxilində ünsiyyət zamanı eyni sxemdən istifadə olunur. Bundan əlavə, bəzi işçilər üçün şəxsi üstünlüklərə əsaslanan ədalətsiz qiymətləndirmələr aşkar edilə bilər. Bunu doldurma formallığında, spesifikliyin olmamasında və ya sorğu vərəqəsində qiymətləndirmə ilə bağlı şərhlərdə həddindən artıq emosionallığın mövcudluğunda görmək olar.

Mərhələ 7 - inkişaf planı. Nəticələrə əsasən, hər bir işçini böyüməyə aparacaq xüsusi tədbirlər planı hazırlanmalıdır: xüsusi təlim, müvəqqəti və ya daimi başqa vəzifəyə köçürmə, yeni bir layihə üzərində işləmək, yeni mentorun rəhbərliyi, tətil, vaxtın idarə edilməsində düzəlişlər. , və digər fəaliyyətlər.

Mərhələ 8 - izləməni dəyişdirin. Əslində, bu mərhələni növbəti performans təhlilinin hazırlanması və aparılması adlandırmaq olar, çünki onu ərəfəsində işçilər anketlərdə göstərməli olduqları hər şeyi əvvəlcədən izləməyə və fəaliyyətlərinə daha diqqətli olmağa başlayırlar.

Performans təhlillərinin uğursuz olmasının 11 səbəbi

Performansın nəzərdən keçirilməsi zamanı siz kiçik səhvlər edə bilərsiniz, bəziləri yalnız növbəti performans yoxlaması zamanı düzəldilə bilər. Buna görə hazırlığın ilk mərhələsi bütün digərləri kimi vacibdir. Beləliklə, ən çox görülən çatışmazlıqlar və uğursuzluqlar:

1. Anketdə yersiz suallar. Şirkət üçün ümumi olan məsələləri əhatə edən 10+ sualdan ibarət geniş sorğu konkret departament və ya işçi ilə bağlı əsas fəaliyyətin nəzərdən keçirilməsi sorğusundan ayrıca yerləşdirilməlidir.
2. Menecerin çətin mövzulardan yayınması. Özünü nəzərdən keçirmə işçi, şöbə və ya şirkət üçün qızğın mübahisəyə səbəb olan perspektivi vurğulaya bilər, lakin menecerin qiymətləndirməsi bunu qaçırır. Bu vəziyyətdə, menecerin qaynar nöqtədə təlimə ehtiyacı olduğu qənaətinə gələ bilərik.
3. Cavablarda və şərhlərdə konkretliyin olmaması. Bu, düzgün tərtib edilməmiş suallara, iştirakçılarla izahat işinin olmamasına işarə edə bilər ki, bu da düzəldilməlidir. Respondentin doldurduğu bütün anketlər üzrə reytinqlərə təsir edən və onu oxşar qiymət və şərhlər verməyə məcbur edən davamlı psixoloji münasibətləri təhlil zamanı verdiyi reytinqlərin aktuallığını azaltmalıdır.
4. Dərhal nəzarətçi tərəfindən qiymətləndirmənin olmaması. Şöbədəki formal və yazılmamış vəzifələr haqqında sözün əsl mənasında hər şeyi bilən və ən sərt və obyektiv qiymət verə biləndir. Bundan əlavə, üfüqi şöbədə işçilərdən birinin qeyd-şərtsiz qeyri-rəsmi rəhbərlik etdiyi halda, onun şöbədəki həmkarlarının qiymətləndirmələrinə tamamilə etibar etməməlisiniz.
5. Qəsdən və ya qəsdən qərəzlilik. Bir işçi üçün tərtib edilən qiymətləndirmələrin kütləsində qeyri-adi olanlar ola bilər, onlara həmişə etibar edilməməlidir, buna görə də orta qiymətləndirmə əsasən nəzərə alınır. Üstəlik, qiymətləndirmə şəxsi bəyənmə və bəyənməmələrə, münaqişədən qaçmaq istəyinə əsaslana bilər ki, bu da şərhlərdə faktların və kəmiyyət göstəricilərinin olmamasından görünür.
6. Hüquqi nihilizm. Əgər şirkətdə həmkarlar ittifaqı yaradılıbsa, onda fəaliyyətin yoxlanılması prosedurlarını və işçilər üçün nəticələrini onunla əlaqələndirmək məna kəsb edir, çünki kadr təsirləri, məsələn, işdən çıxarılma, başqa vəzifəyə keçmə, əmək haqqının artırılması və ya azalması. əmək qanunvericiliyi və qaydaları ilə tənzimlənir.
7. Məhsuldarlığın artırılması məqsədi ilə performansın nəzərdən keçirilməsi məqsədləri arasında uyğunsuzluq. Əgər məhsuldarlığın artırılması məqsədi etik qaydaların, qanuni tələblərin və ya məhsul və xidmət keyfiyyətinin pozulmasına gətirib çıxarırsa, bu, performansın nəzərdən keçirilməsindən sonra gələn öyrənməyə açıq şəkildə müdaxilə edəcək.
8. Mənfi/ciddi sorğu. Əgər işçilərə fəaliyyətin yoxlanılmasının tam mahiyyəti və məqsədi izah edilməzsə, onlar işini və ya əmək haqqı səviyyəsini itirmək qorxusundan bunu kifayət qədər ciddi və formal şəkildə qəbul edə və ya öz reytinqlərini süni şəkildə yüksəltməyə çalışacaqlar.
9. Qiymətlərin bonuslara səhv tərcüməsi. Reytinq sistemi bonusların kiçik və ya böyük olacağına zəmanət verməməlidir. Əgər bonus hər kəs üçündürsə, o zaman performansın nəzərdən keçirilməsi işçilər üçün istirahət üçün bir siqnal olacaq.
10. Respondentlərin natamam siyahısı. İşçi vaxtaşırı və ya müntəzəm işlədiyi şəxsləri respondentlər siyahısından qəsdən çıxara bilər. Bu halda aydın olmalıdır ki, hər kəs əsaslandırılmaqla respondentlər siyahısına daxil edilə bilər.
11. Direktiv üslub. Bəzi menecerlər narahat vəziyyətə düşməkdən o qədər qorxurlar ki, onlar qiymətləndirmənin nəticələrini müzakirə etmirlər, sadəcə olaraq tabeliyində olanlara nə etməli və bunu necə edəcəklərini deyirlər. Performansın nəzərdən keçirilməsi səmərəlilik naminə ikitərəfli ünsiyyətdən ibarətdir.

Fəaliyyətin nəzərdən keçirilməsi təlim və inkişaf strategiyasının formalaşdırılmasında hazırlıq hissəsidir. Hər bir şirkət öz strategiyasını yaradır, lakin istənilən halda təlim və inkişaf strategiyasının əsas vəzifəsi işçilərin inkişafını digər əsas biznes prioritetlərini dəstəkləyəcək şəkildə idarə etməkdir. Təşkilatda öyrənmə və inkişaf funksiyası beş sahədə strateji rol oynayır:

1. İşçi potensialının inkişafı;
2. İstedadları cəlb etmək və saxlamaq;
3. İşçilərin həvəsləndirilməsi və cəlb edilməsi;
4. İşəgötürən brendinin yaradılması;
5. Korporativ mədəniyyət dəyərlərinin yaradılması.

Beləliklə, təlim və inkişaf strategiyası şirkətdə təlim və inkişafın qapalı tsiklik ekosisteminin 8 əsas komponentinin yaradılmasını nəzərdə tutur, onun qurulması təlim və inkişafın biznes strategiyasına uyğunlaşdırılması ilə başlayır. Göstərildiyi kimi McKinsey araşdırması, şirkətlərin yalnız 40%-i onların öyrənmə və inkişaf strategiyasının strateji hədəflərə uyğun olduğunu təsdiq edir, şirkətlərin 60%-nin isə öyrənmə və inkişaf strategiyasının biznes məqsədləri ilə dəqiq uyğunlaşdırılması yoxdur. Məhz buna görə də təlim proqramları HR departamenti tərəfindən müstəqil olaraq deyil, təşkilatın rəhbərliyi altında və kadrlar departamenti ilə əməkdaşlıq şəraitində şöbələr tərəfindən hazırlanmalıdır.

Güman etmək olar ki, təlim və inkişaf sisteminin tətbiqi təkcə şirkətin maliyyə resurslarını deyil, həm də işçilərin iş vaxtını da götürəcəkdir. Əslində, təlim və inkişaf xərcləri şirkət üçün real faydalardan çox azdır:

1. İşçilərin performansının yaxşılaşdırılması: Təlim onun özünə inamını gücləndirir və şirkətin lider mövqe tutmasına kömək edir.
2. Artan işçi məmnuniyyəti və komanda əhval-ruhiyyəsi: Şirkət işçilərə dəyərli olduqlarını, onlara sərmayə qoyduqlarını göstərir və onlara başqa cür bilmədikləri təlimlərə giriş imkanı verir.
3. Zəif nöqtələrlə işləmək: İstənilən komandada zəif əlaqələr var, istər fərdi işçilər, istərsə də biznes prosesləri. Təlim və inkişaf bütün işçiləri eyni səviyyəyə qaldırır, burada onların hər biri bir-birini əvəz edə bilər və müstəqildir.
4. Artan məhsuldarlıq və keyfiyyət standartlarına uyğunluq: həmkarların daimi təlimi şirkətdəki proseslər üçün daxili məsuliyyəti və əmək məhsuldarlığını artırmaq üçün motivasiyanı artırır.
5. Yeni strategiya və məhsullarda innovasiyaların artması: peşəkar inkişaf zamanı yeni ideyalar axtarılır, yaradıcılıq inkişaf etdirilir, vəziyyətlərə fərqli baxmaq cəhdləri təşviq edilir.
6. Azaldılmış kadr dövriyyəsi: İşəgötürənin töhfəsi işçiləri saxlayır və işə qəbul xərclərini azaldır.
7. Şirkətin profilinin və reputasiyasının gücləndirilməsi: Güclü təlim və inkişaf strategiyasına malik olmaq şirkətin brendini gücləndirir, digər şirkətlərdən tələbələri, məzunları, həmkarları cəlb edir və ən perspektivli olanları seçməyə imkan verən müraciət edənlərin növbəsini toplayır.

Korporativ təlim və inkişaf sistemi bir gecədə həyata keçirilə bilməz. Həyata keçirmə prosesində çoxlu səhvlərə yol verə bilərsiniz. Əsas olan inkişaf strategiyası ilə biznesin missiyası arasındakı uyğunsuzluqdur. Düzgün həyata keçirildikdə, şirkət sağlam rəqabət və liderlik brendini yetişdirir ki, bu da şirkətin mənfəətində artıma, İT xidmətləri bazarında mövqeyini möhkəmləndirməyə, bazar liderləri ilə real xarici rəqabətə daxil olmağa və strateji çevikliyə çevrilir.

Mənbə: www.habr.com