Uzun illər əvvəl bir şirkətə developer kimi qoşuldum və tezliklə qeyri-adi mənzərənin şahidi oldum. Qonşu şöbənin komanda rəhbəri iş gününün ortasında tabeliyində olan işçiyə zəng vurdu və kifayət qədər ucadan və cılız səslə ona dedi: “Qulaq as, sənin üçün bir az pul var. Mağazaya get, viski və qəlyanaltı al”.
Düşündüm: “Buyurun! Qəribədir...” Amma vəziyyət bir neçə dəfə təkrarlandı. Bir müddət şirkətdə işlədikdən sonra başa düşdüm ki, bu cür davranış orada normadır. Bəzi komandalar digərlərinə qarşı dost idilər, gizlilik çiçəkləndi və yuxarı rəhbərlik buna ümumiyyətlə reaksiya vermədi. Tapşırıqların maraqlı olmasına, şəraitin pis olmamasına baxmayaraq, oradan ayrıldım. Amma mənəvi ab-hava dözülməz idi.
Belə düşünən tək mən deyildim: indi bu şirkət artıq mövcud deyil. Ancaq o anda qeyri-rəsmi münasibətlərlə işləməyin nə qədər vacib olduğunu, bütövlükdə biznesə nə qədər əhəmiyyətli təsir göstərə biləcəyini başa düşdüm. Üstəlik, HR menecerləri və ya daxili psixoloqlarla deyil, ilk növbədə xətt menecerləri işləməlidir, çünki hər gün tabeliyində olanlarla təmasda olan menecerlərdir.
Lakin İT sahəsində komanda liderləri, bir qayda olaraq, tərtibatçılar və mühəndislər kimi böyüyürlər və psixologiya və idarəetmə metodologiyası sahələrində xüsusi təhsilə malik deyillər. Buna görə də, menecerlər çox vaxt öz vəzifələrini olduqca dar bir şəkildə başa düşürlər: biznes problemlərini həll etmək, planları yerinə yetirmək və s. Amma onlar böyüklərə nə üçün baxmaq lazım olduğunu anlamırlar.
Son on ildə mən yeddisi Badoo-da olan inkişaf qruplarına rəhbərlik edirəm. Bu məqalə mənim çıxışım əsasında hazırlanıb : orada bir komandada qeyri-rəsmi münasibətlər üzərində necə və niyə işləməli olduğunuzu izah etməyə çalışacağam.
Qeyri-rəsmi münasibətlərdə problemlər
Komandada qeyri-rəsmi münasibətlərdə pis bir şeyin baş verdiyini necə müəyyən etmək olar? Bir neçə marker var.
Yeni başlayanlar bir yerdə qalmırlar
Əminəm ki, əksər insanlar üçün iş dəyişdirmək streslidir. Yeni gələn son dərəcə narahat, qeyri-sabit vəziyyətdədir, o cümlədən onun yeni komandadakı təcrübəsi və bacarığı təsdiqlənmədiyi üçün. Eyni zamanda, o, əvvəlki iş yerində əhəmiyyətli və hörmətli bir insan ola bilərdi. Bu vəziyyətdə, kontrast daha da nəzərə çarpacaq və daha da narahatlığa səbəb olacaqdır.
İnsan özünü tanıtmaq üçün nə edir? Təşəbbüs göstərir. Ancaq yeni işçilərin təşəbbüsləri çox vaxt açıq şəkildə qəbul edilmir: “Hara gedirsən? Sənsiz burada hər şeyin necə işlədiyini bilirik!”
Bundan əlavə, yeni gələnlər çox vaxt qeyri-rəsmi ünsiyyətdə iştirak etmirlər. Nahara getdik - yeni gələn dəvət olunmadı. Kiminsə ad gününü qeyd edirlər - yeni gələn dəvət olunmayıb. O, artıq iş problemlərinə görə stress keçirib və bu barədə danışacaq heç kim yoxdur. İkiqat çətindir.
Bu şərtlər altında çoxları sadəcə olaraq başqa şirkətə getməyə qərar verirlər.
Tanımadığı həmkarlar
Növbəti problem həmkarların məlumatsızlığıdır. Daha tez-tez bu, bir bölmə daxilində deyil, şöbələrin sərhədlərində baş verir. İfaçılar öz daxili müştərilərini tanımırlar və əksinə: məsələn, məhsul komandası və inkişaf komandası bir-birini tanımır.
Ən acınacaqlısı odur ki, menecerlər tabeçiliyində olanları tanımır: onlar öz real gözləntilərini bilmirlər, onları necə motivasiya edəcəklərini bilmirlər.
Rəsmi hakimiyyətə qarşı qeyri-rəsmi liderlər
İstənilən komandada qeyri-rəsmi liderlər olur. Digər insanlar kimi onların da öz məqsədləri var. Qeyri-rəsmi liderlərin özəlliyi ondan ibarətdir ki, onlar öz məqsədlərinə çatmaq üçün digər insanları necə cəlb etməyi bilirlər. Qeyri-rəsmi liderin məqsədi təşkilatın məqsədləri daxilində deyilsə, belə insanlar çox zəhərli ola bilərlər. Baş verə biləcək ən pis şey isə komandanın bir hissəsini başqa şirkətə apara bilmələridir.
Parçalanma
Müəyyən etdiyim bütün problemlər - yeni gələnlərlə zəif iş, ünsiyyətin olmaması, müxalifətdəki qeyri-rəsmi liderlər - parçalanmaya gətirib çıxarır. Müəyyən bir vəziyyətdə, onu fəsahətli bir mem ilə təsvir etmək olar:
İnsanlar həmkarlarının nə etdiyini bilmirlər. Müvafiq olaraq, onların ümumi işə töhfəsi qiymətləndirilmir. Parçalanma komanda işinin olmamasına gətirib çıxarır: komanda üzvləri bir-birini tamamlamırlar, bunun nəticəsində vəzifələr səmərəsiz həll olunur. Zəif ünsiyyət səbəbindən çeviklik çatışmazlığı var. Menecerlər üçün tabeliyində olanları həvəsləndirmək və inkişaf etdirmək çətindir. Bütün bunlar insanların getməsinə səbəb olur.
Ancaq bunun yaxşı olmasını, heç olmasa belə olmasını istəyirəm:
Və belə olsa daha yaxşıdır:
Nə etmək?
Şirkətinizdə qeyri-rəsmi münasibətlərin “düzgün” olmasını və biznesin xeyrinə işləməsini təmin etmək üçün nə etməlisiniz? Badoo-da gördüyümüz və etməyə davam etdiyimiz işlər barədə sizə məlumat verəcəyəm. Bunlar üç mühüm komponentdir:
- şirkət mədəniyyəti;
- müntəzəm komanda qurma fəaliyyətləri;
- dağıdıcı sapmalara cavab.
Şirkət mədəniyyəti
Şirkət mədəniyyəti işçilərin düşüncə və davranış tərzini formalaşdıran əsas dəyərlər toplusudur. İnsanları bir komandada birləşdirən, şirkəti digərlərindən fərqləndirən və bununla fəxr etməyə imkan verən budur. Bunlar komandanın əksəriyyətinin paylaşdığı dəyərlərdir.
Əsas dəyərlər sabit deyil. Onlar şirkətin strategiyasındakı dəyişikliklərdən asılı olaraq dəyişə və əlavə edilə bilər. Onları icad etməməli və ya digər şirkətlərin dəyərlərini kor-koranə kopyalamamalısınız. Həmçinin, sizin üçün bu dəyərləri yaratmaq üçün onlara arxalanaraq kənar ekspertləri cəlb etməməlisiniz: dəyərlər şirkət daxilində yaranmalıdır.
Uzun müddət əvvəl şəbəkə marketinq şirkətində proqramçı işləyirdim. Orada patron kultu hökm sürürdü: onun portretləri və sitatları ofislərdə asılırdı. Bütün işçilər dünyanı daha yaxşı bir yerə çevirərək ehtiraslı olmalı idilər. Orada adi təbrik əvəzinə aşağıdakı şüardan istifadə olunurdu: “100 milyard bizim taleyimizdir!” İndi gülməli görünür, amma sonra çox gülməli deyildi. Bu, nə etməməli olduğuna dair bir nümunədir, psevdokultura nümunəsidir.
Badoo-ya qayıdaq. Bir nöqtədə bir araya gəldik, beyin fırtınası etdik və əsas dəyərlərimizin siyahısını yaratdıq.
Amma vacib olan siyahının özü deyil, ondan necə istifadə etdiyimizdir.
Birincisi, işə götürərkən ondan istifadə edirik: biz namizədlərin əsas dəyərlərimizi bölüşməyə hazır olub-olmadığını anlamağa çalışırıq. İkincisi, biz bundan işçiləri qiymətləndirmək üçün istifadə edirik: sınaq dövründə, rüblük və yarımillik baxışlar.
Müsahibələrdə namizədləri necə qiymətləndiririk? Müəyyən suallar veririk. Məsələn, keçmiş səhvlər haqqında; İnsanın nə qədər şüurlu olduğunu, özünütənqidini, səhvlərindən nə dərəcədə dərs çıxarmaq qabiliyyətinə malik olduğunu anlamaq üçün onlara münasibət öyrənirik.
Namizədin cavabını bilmədiyi suallara reaksiyaya baxırıq. Çoxları təlaşa başlayır, söhbəti başqa istiqamətə yönəldir və ya dərhal imtina edir. İnsan məntiqi olaraq düzgün cavaba çatmağa çalışdıqda və artıq tavanı vuraraq, vicdanla bilmədiyini söylədikdə bunu sevirik. Belə olan halda görürük ki, insan nəyisə başa düşmədiyini etiraf etməyi bacarır və bu normaldır.
Ərizəçinin karyerasında və inkişafında köməklik göstərdiyi insanlar olub-olmadığını, onlara necə kömək etdiyini soruşuruq. Bu, insanın dünyaya açıq olduğuna və başqalarına kömək etməyə hazır olduğuna işarədir.
Bizə maraqlıdır ki, son vaxtlar namizədin özünün nəsə öyrəndiyi adamlar varmı? Bu, dolayısı ilə insanın, birincisi, öyrənməyi nə qədər sevdiyini, ikincisi, onu əhatə edən və ona yeni bir şey verməyə hazır olan insanlara minnətdar olduğunu göstərir.
Əvvəlki işinizi tərk etməyin şərtlərini öyrənmək də maraqlıdır. Burada bizi işdən çıxarılma səbəbi yox, həmin şəxsin öz vəzifələrini necə köçürməsi maraqlandırır: o, hər şeyi hazırlayıb, yoxsa atıb mavi alovla yandırıb? Bu, məsuliyyətdən xəbər verir.
Çox vaxt müsahibələrdə insanlar inkişaf etmək istədiklərini və buna görə də əvvəlki şirkətlərini tərk etdiklərini söyləyirlər. Bilmək maraqlıdır: orada inkişaf etməyə nə mane oldu? Bu suala cavab verən namizədlər bəzən günahkar axtarmağa başlayırlar, deyirlər ki, müdirin nə isə fərqli olub, həmkarlarının axmaq olması və s. haqqında həllər.
Daimi komanda qurma fəaliyyətləri
Şirkət mədəniyyətini dərk edib formalaşdırdıqdan sonra siz komanda birliyi üzərində işləməlisiniz. Mən bunu bir neçə sahəyə böldüm:
- qeyri-rəsmi liderlərlə işləmək;
- yeni gələnlərlə işləmək;
- çətin işçilərlə işləmək;
- düzgün təkbətək görüşlər;
- şəxsi şərait nəzərə alınmaqla;
- parçalanmanın aradan qaldırılması.
Qeyri-rəsmi liderlər
Qeyri-rəsmi liderlər komanda liderinin əlində effektiv vasitədir. Onların vasitəsilə biz şirkətin məqsədlərini komandanın qalan hissəsinə təqdim edə bilərik.
Tələsməyin, amma satın
Qeyri-rəsmi liderlə işləməkdə əsas şey inamdır. Ona nə və necə edəcəyini söyləyərək, direktiv şəkildə hərəkət etməməlisiniz. Onu inandırmaq lazımdır ki, vəzifə vacibdir, onun həlli şirkəti daha da yaxşılaşdıracaq. Yaxud ekspert kimi ona müraciət edib soruşun: “Bax, bizdə bu problem var. Sizcə bunu həll etməyin ən yaxşı yolu nədir?” Bu, liderin nüfuzunu təsdiq edir və o, onun əsas aləti və silahıdır.
Həmd et, təqdir et
Qeyri-rəsmi lideri vaxtında tərifləyin. Bu məsləhət istənilən işçiyə aiddir, lakin qeyri-rəsmi liderlə münasibət qurarkən tərif daha vacibdir.
Səlahiyyəti pozmayın
Qeyri-rəsmi rəhbərin nüfuzunu şübhə altına almayın, onu açıq şəkildə tənqid etməyin və lağ etməyin. O, sizin üçün rəqib deyil: formal lider və qeyri-rəsmi lider müxtəlif sahələrdə oynayır. Birincinin komandaya təsir etmək üçün çoxlu alətləri var, ikincisi, ümumiyyətlə, yalnız onun təsiri və səlahiyyətinə malikdir.
Rəyi qəbul edin
Qeyri-rəsmi liderlərin rəylərinə qulaq asın (digər işçilər, proseslər haqqında) - onlar bunu qiymətləndirirlər. Sizin qulaq asmağınız da qeyri-rəsmi rəhbərin səlahiyyətini təsdiq edir.
Rəsmi məsuliyyəti təyin edin
Mümkünsə, rəsmi məsuliyyəti qeyri-rəsmi rəhbərə həvalə etməyə dəyər. Uzunmüddətli perspektivdə bu, müxalifətə getmək motivasiyasını məhv edəcək, həm də qeyri-rəsmi liderin liderlik ambisiyalarını təmin edəcək.
Yeni gələnlərlə işləmək
Bir tərəfdən, yeni gələnlər, bəlkə də bilmədiyiniz təzə, maraqlı və təsirli olan hər şeyi özləri ilə gətirən insanlardır. Digər tərəfdən, bunlar şirkətin mədəniyyətini potensial olaraq “aşdıra” bilən insanlardır.
Badoo-da nə edirik?
"Zərif" giriş
İlk gündən yeni gələnə kurator təyin edirik. Bu, istənilən vaxt yeni gələnin suallarına cavab verməyə hazır olan aparıcı və ya hər hansı təcrübəli işçi ola bilər. Biz dərhal yeni işçini "döyüş" tapşırıqlarının həllinə atmırıq və ondan çox şey tələb etmirik. İlk bir neçə həftə yeni gələn sadəcə olaraq supervayzerlə sıx təmasda olur.
Daimi rəy
Əvvəlcə yeni başlayanlar bunu səbirsizliklə gözləyirlər, çünki ümumiyyətlə, onlar üçün rəy hər şeyi düzgün edib etmədiklərinin yeganə təlimatı və göstəricisidir. Badoo-da ilk iki ay ərzində menecer hər həftə yeni gələn şəxslə təkbətək görüşür və onunla yaranan bütün məsələləri müzakirə edir. Bu dövrdə tənqidə son dərəcə diqqətlə yanaşmaq vacibdir. Əksinə, xüsusilə ilk vaxtlarda səhv etməyin normal olduğunu söyləməyə dəyər. HR mütəxəssisini cəlb etmək faydalıdır ki, yeni gələn şəxs öz menecerinə rəy bildirə bilsin: şəxsən deyə bilməyəcəyi şeyi HR menecerinə deyəcək.
Qeyri-rəsmi ünsiyyətdə iştirak
Yeni gələnləri qeyri-rəsmi ünsiyyətdən kənarda qoymağa ehtiyac yoxdur. Şöbə ilə nahara gedək - yeni gələnə zəng edin. Əgər kiminsə ad gününü qeyd edirsinizsə, yeni gələni dəvət edin. O, imtina edə bilər, amma bir müddət sonra mütləq razılaşacaq. Əsas odur ki, o, artıq deyil, komandanın tamhüquqlu üzvü olduğunu başa düşsün.
Təşəbbüslər
Təşəbbüslərlə diqqətlə işləmək də son dərəcə vacibdir. Bu, bir başlanğıcın təklif etdiyi hər şeyi etməli olduğunuz demək deyil. Faydalılığı sübut etmək və şirkətdəki mövcud status-kvonu dəyişdirmək yükü təklif edənin, yəni bu halda yeni işçinin üzərinə düşür. Əgər onun təşəbbüsü nədənsə uyğun deyilsə, bir mütəxəssislə olduğu kimi əsaslı şəkildə danışmağa çalışın, niyə uyğun deyil.
Kömək
Əvvəlcə yeni başlayanlar üçün kömək çox vacibdir. Biz hamımız maraqlıyıq ki, yeni işçi mümkün qədər tez uyğunlaşsın və döyüş tapşırıqlarını həll etməyə başlasın. Yeni başlayanlar çox vaxt kömək istəməkdən qorxurlar, çünki suallarının axmaq olduğunu düşünürlər. Bu gün o, artıq bir dəfə gündəmə gəlib: əgər yenidən gündəmə gəlsə, yəqin ki, onun qeyri-peşəkar olduğunu düşünəcəklər. Bunun səhv bir şey olmadığını izah edirik: problemlə "qarşılaşan" kimi həmkarınıza yaxınlaşmalısınız. Bunu anlamaq üçün yarım saat və ya bir saat cəhd etmisiniz - və heç nə alınmır? Gəl, əks halda hamının vəziyyətini daha da pisləşdirəcəksən.
Çətin işçilərlə işləmək
Çətin işçilər şirkətin mədəniyyətinə, onun əsas dəyərlərinə zidd işləyən insanlardır. Bunlar sistematik olaraq hörmətsiz bəyanatlar verən, müdirin nüfuzunu aşağı salmağa çalışan və s. işçilərdir. Onlarla necə işləmək olar?
Müqavimətin əsl motivlərini anlayın
Bu, fərqinə varmadığınız bir inciklik ola bilər və ya həyatda bir mövqe ola bilər: mən bunun əleyhinəyəm, hamısı budur. Bu barədə birbaşa soruşmağa cəhd edə bilərsiniz. Problemin nə olduğunu öyrənə bilmirsinizsə və insan dərin müdafiəyə girirsə, yaxından ünsiyyət qurduğu insanlarla danışmağa cəhd edə bilərsiniz. Ola bilsin ki, motivləri müəyyən qədər işıqlandırsınlar.
Əgər motivlər aydındırsa, danışıqlar aparmağa çalışın
Haradasa güzəştə getməli ola bilərsiniz. Əgər işçi ilə birbaşa razılığa gələ bilmirsinizsə, işçi ilə təkbətək danışacaq, sizinlə təkbətək danışacaq, nəticə çıxaracaq və dəyərli fikirlər verəcək sözdə deputatı, məsələn, təcrübəli HR mütəxəssisini cəlb etməyə cəhd edə bilərsiniz. hər ikisinə tövsiyələr.
Bir işçini çıxarın: məsələn, başqa komandaya köçürün
Şəxsi müstəvidə qarşıdurma var: insanlar bir-birlərini bəyənmirlər, hamısı budur. Bu halda dəyərli işçini itirməmək üçün həmin şəxsi başqa şöbəyə köçürməyə cəhd edə bilərsiniz.
Yoksun
Yuxarıda göstərilən tədbirlər kömək etmirsə, insanı özünü əhəmiyyətli hesab etdiyi proseslərdən kənarlaşdırmağa cəhd edə bilərsiniz. Bu, onun avtoritetinə zərbə vuracaq və bəlkə də ağlını başına gətirəcək.
Yanğın
Bu işləmirsə, onda yalnız bir seçim qalır - çətin işçi ilə ayrılmaq, çünki onunla daimi münaqişələr menecerin səlahiyyətinə mənfi təsir göstərir.
Düzgün təkbətək görüşlər
Nəzərinizə çatdırım ki, biz indi ancaq qeyri-rəsmi münasibətlərdən danışırıq. Hesab edirəm ki, işçilərlə müntəzəm təkbətək görüşlər menecer və tabeliyində olanlar arasında etimadın yaradılması üçün əla formatdır. 1:1-də iş məsələləri ilə yanaşı, işlə bağlı məsələlərə də diqqət yetirməyə dəyər.
- İlk sözü tabeçiliyinizə verin. Ola bilsin ki, çiban deyilən şey olub və hazırlaşırmış. Onun sözünü kəsməməlisən: qoy öz fikrini desin.
- Çətinlikləri müzakirə edin. İş proseslərinə təsir edə bilən həm işləyən, həm də işləməyən.
- Həmkarlarınızla münasibətinizi müzakirə edin: orada hər şey qaydasındadır? Əgər müəyyən problemlərin olduğunu bilsəniz, o zaman yardımınızı təklif edin, daha doğrusu, menecer kimi necə kömək edə biləcəyinizi soruşun. Əsas odur ki, işçi xahiş edərsə, həqiqətən kömək etməyi unutmayın.
- Maksim Batırevin "45 Menecer Tatuirovkası" kitabında oxuduğum məsləhətlər. Görüşün sonunda, hər şeyin müzakirə edildiyi görünəndə, sual verin: "Başqa nələri müzakirə etməliyik?" Bəzi insanlar bu anda ən maraqlı şeyləri ortaya qoyur.
Şəxsi şəraiti nəzərə alaraq
Əgər menecer və tabeçiliyində olan şəxs etibarlı münasibət qurubsa, o zaman tabeliyində olan şəxs kifayət qədər sakit şəkildə sizə bəzi şəxsi hallar barədə məlumat verə bilər: uşağın doğulması, səhhətində problemlər, ipoteka, boşanma və s. Biz hamımız insanıq və hər şey ola bilər.
Bu halda səlahiyyətli rəhbər nə edəcək?
- Bu sizə fasilə verəcək. Mürəkkəb, kritik layihələrdən aşağı prioritet dövriyyəyə transferlər.
- Sizi tətilə göndərəcək.
- Motivasiya sxemini nəzərdən keçirəcək. Əgər insan ipoteka götürübsə, maliyyə məsələsi ön plana çıxır. Bu o deməkdir ki, ona bir bonus verə bilərsiniz, əgər bunun üçün bir şey varsa (eyni sertifikatın əvəzinə).
- İş qrafikini dəyişdirin. Məsələn, bir insanın uşaqları uşaq bağçasına gedirsə, iş gününün başlama vaxtını tənzimləyə bilərsiniz. Niyə də yox?
Lider insanları dinləyəndə və onların şəxsi şəraitini nəzərə alanda bu, təqdir edilir. Və əksinə: insan biləndə ki, lider onun problemlərindən xəbərdardır və onları nəzərə almır, bu, narazılığa səbəb olur.
Silosların aradan qaldırılması
Mən sizə Badoo-da parçalanma ilə necə mübarizə aparacağımızı söyləyəcəyəm.
Paylaşılan nahar
Bir çox şirkətlərdə işçilərin tək və ya cüt-cüt nahara getdiyini eşidəndə təəccübləndim. Bu son dərəcə təsirsizdir! Axı biz ofisiantı gözləyərkən çox şeyləri müzakirə edə, işlədiyiniz insanlar haqqında yeni bir şey öyrənə bilərik. Ofisin ölçüsü imkan verirsə, biz etdiyimiz kimi yeməkxana təşkil edə bilərsiniz. Nahar vaxtı müxtəlif şöbələrdən olan insanlar çiyin-çiyinə oturub müxtəlif mövzuları müzakirə edirlər: bu, komanda qurmaq üçün əla işləyir.
Komandanın qurulması, ailələrlə korporativ tədbirlər
Bizim vəziyyətimizdə komanda quruculuğu müntəzəm olaraq (üç ayda bir dəfə) istənilən yerdə gəzintilərdir: lazer etiketi, boulinq, bilyard və ya sadəcə bara getmək. Bu tədbirlərdə iştirak könüllüdür. Əksəriyyət üçün əlverişli gün seçilir və biz ilk növbədə yeni gələnləri nəzərə alır və mümkün qədər onları cəlb etməyə çalışırıq.
Bizim vəziyyətimizdə korporativ tədbirlər həqiqətən möhtəşəm hadisələrdir, məsələn, yayda üç günlük səfərlər. Bu il biz Krasnaya Polyanada olduq. Ailələrimizlə səyahət edirik, amma bunun mübahisəli bir məqam olduğunu bilirəm. Bəli, çatışmazlıqlar var: əlbəttə ki, xərclər, həmçinin ailələrin tədbirin "komanda qurulmasını" azaltması. Elə insanlar var ki, həmkarları ilə deyil, ailəsi ilə vaxt keçirməyi üstün tuturlar. Amma biz müxtəlif formatları sınadıq və bununla bağlı qərar verdik. Birincisi, bir ailə adamını ailəsi ilə üç günlük bir tədbirə sürükləmək bir nəfərdən daha asandır və çoxumuz ailə adamlarıyıq. İkincisi, kənardan sadiq insan - həyat yoldaşı alırıq. Və tez-tez olur ki, ailələr korporativ tədbirdə görüşərək gündəlik həyatda mehriban ünsiyyəti davam etdirirlər.
İdman, gəzinti, rafting
Bu komanda qurmağın çox sadə və eyni dərəcədə effektiv üsuludur. Qaçış, triatlon və stolüstü tennis üzrə komandalarımız var. Hər il raftinglə məşğul oluruq. Ümumiyyətlə, mən bunu komandanı birləşdirməyin ən güclü yollarından biri hesab edirəm, çünki qeyri-adi şəraitdə, bəzən ekstremal idman növləri ilə bağlı insanlar özləri və ətrafındakılar haqqında tamamilə yeni şeylər öyrənirlər.
Maraq klubları
İdmanı sevməyənlər dama, şahmat oynamaqla ovsunlana bilər, “Nə? Harada? Nə vaxt?". Təxminən üç il əvvəl həmkarlarımız musiqi qrupu yaratdılar. Maraqlıdır ki, o dövrdə onun bir çox iştirakçıları ya ümumiyyətlə musiqi alətlərində ifa etməyi bilmirdilər, ya da bunu son dərəcə etibarsız edirdilər. Bu yaxınlarda ofisdə daha bir konsert verdilər və çox gözəl idi! Birlikdə işlədiyim insanlarla necə fəxr etdiyimi xatırlayıram.
Hackathons
Həm də olduqca sadə bir üsul. Müxtəlif departamentlərdən olan insanlar hansısa maraqlı problemi həll etmək üçün toplaşırlar, mütləq iş deyil. Pizza, pivə, biz bir araya gəldik və birlikdə nəsə yaratdıq və eyni zamanda bir-birimiz haqqında çoxlu yeni şeylər öyrəndik - iş rejimi zamanı tapmaq mümkün olmayan şeylər.
Reaksiya
Son blok, şirkətin əsas dəyərlərinə zidd hərəkət edən və buna görə də komandadakı mənəvi iqlimə zərərli təsir göstərən müxtəlif növ dağıdıcı hadisələrə reaksiya haqqındadır.
Tanışlıq
Bir menecer və tabeliyində olanlar dostluqlarına çox qarışdıqda, sərhədləri aşmaq riski var. Bu halda, menecer həmişə idarəçi olduğunu xatırlamalı (hətta birgə içki içmək və əyləncə zamanı da) və özü üçün müəyyən etməli olduğu sərhəddən kənara çıxmağın qarşısını ciddi şəkildə almalıdır.
Hörmətsiz ifadələr və hərəkətlər
Bu yolverilməzdir və son dərəcə dağıdıcıdır. Komandadakı ab-havanı zəhərləyən də budur. Bunu eşidən/görən kimi dayandırın. Və sonra bunun səbəbini öyrənməyi unutmayın. Bu davranışın arxasında şəxsi düşmənçilik və ya iş münaqişəsi olub-olmadığını başa düşməlisiniz. Belə halların təkrarlanmasının qarşısını almaq üçün bunu başa düşmək və təbliğ etmək lazımdır. Məsələn, elə olur ki, insanlar öz səhvlərini başqa insanların və ya şöbələrin səhvləri ilə ört-basdır edirlər. Tərtibatçılar sınaqçıları, sınaqçılar isə tərtibatçıları günahlandırır. Çox vaxt bu, insanların qonşu şöbənin nə etdiyini bilməməsi və ümumi işə töhfəsini qiymətləndirməməsi səbəbindən baş verir. Bununla, məsələn, şöbələrin uğurlarını çatdırmaq üçün kanallar yaratmaqla işləyə bilərsiniz ki, işçilər şirkətdə kimin nə etdiyini və onların töhfəsinin nə olduğunu başa düşsünlər.
Dedi-qodu
Şayiələrin yaranması həmişə məlumat çatışmazlığının nəticəsidir. İnformasiya çatışmazlığı çirklərlə dolu bir növ vakuumdur. Bəzi söz-söhbətlərin mövcudluğunu öyrəndikdən sonra menecer hadisələrin həqiqətən necə olduğunu mümkün qədər düzgün izah etməli və bundan sonra bu cür məlumatların ötürülməsi üçün normal kanallar yaratmaq barədə düşünməlidir: poçt göndərişləri, həzmlər, müntəzəm seminarlar və s.
Bir müddət əvvəl Badoo-da oxşar hekayəmiz var idi. Biznes inkişafın bir hissəsini Moskvadan Londona köçürmək qərarına gəldi - normal bir iş tələbi, zamanın göstərdiyi kimi, özünü doğrultdu. Lakin bu, Moskva ofisinin bağlanması ilə bağlı söz-söhbətə səbəb oldu. Bu fikir bir çox əməkdaşların beyninə o qədər kök salmışdı ki, söz-söhbəti dağıtmaq üçün çox səy göstərməli olduq. Buna inanan insanların motivasiyasını təsəvvür edin: "Onsuz da tezliklə bağlanacağıqsa, niyə planlar qurursunuz?"
Tapıntılar
Qeyri-rəsmi münasibətləri biznesin xeyrinə necə etmək olar?
- Şirkət mədəniyyətini anlayın və formalaşdırın. Dəyərlərinizi paylaşan insanları işə götürün. Onlara qarşı hərəkət edənlərdən qurtulun.
- Mütəmadi olaraq komanda qurmaq üzərində işləyin. İnsanların qeyri-rəsmi əlaqələr qura biləcəyi formatlar yaradın və inkişaf etdirin.
- Dağıdıcı sapmalara cavab verin. Unutmayın ki, siz menecersiniz və buna görə də şirkətinizin mədəniyyətinin keşikçisisiniz.
Və ən əsası: xalqınızı tanıyın! Qeyri-rəsmi münasibətləri bacarıqla iş münasibətlərinə çevirin. Bu, sizə tam bir şəkil verəcək və bu da öz növbəsində daha əsaslı qərarlar qəbul etməyə imkan verəcəkdir.
Mənbə: www.habr.com