Hekayə realdır, mən hər şeyi öz gözlərimlə görmüşəm.
Bir neçə ildir ki, bir oğlan, bir çoxunuz kimi, proqramçı işləyirdi. Hər halda, bunu belə yazacam: “proqramçı”. Çünki o, 1Snik idi, bir düzəliş, istehsal şirkəti.
Bundan əvvəl o, müxtəlif ixtisasları sınaqdan keçirdi - 4 il Fransada proqramçı, layihə meneceri kimi, 200 saatı tamamlaya bildi, eyni zamanda layihənin bir faizini aldı, idarə etmək və bir az satış etmək. Məhsulları təkbaşına inkişaf etdirməyə çalışdım, 6 min nəfəri olan böyük bir şirkətdə İT şöbəsinin rəhbəri oldum, öz peşəmdən - 1C proqramçısından istifadə etmək üçün müxtəlif variantları sınadım.
Lakin bütün bu mövqelər ilk növbədə gəlir baxımından bir qədər çıxılmaz vəziyyətdə idi. O zaman hamımız təxminən eyni pulu alırdıq və eyni şəraitdə işləyirdik.
Bu adam öz biznesini satmadan və ya yaratmadan necə daha çox pul qazana biləcəyini düşünürdü.
O, özünü ağıllı adam hesab etdi və işlədiyi şirkətdə özünə yer tapmaq qərarına gəldi. Bu niş xüsusi bir şey olmalı idi, heç kim tərəfindən işğal edilməməlidir. Və mən istəyirdim ki, şirkət özü də bu nişdə olan adama pul ödəmək istəsin ki, kimisə aldatmağa, nəyisə aldatmağa ehtiyac olmasın. Bu məqsədə çatmaq üçün: bu vəzifədə olan şəxsə çoxlu pul ödənilməlidir. Eksantrik, bir sözlə.
Axtarış qısa müddətli olub. Bu adamın işlədiyi şirkətdə "iş proseslərində işləri qaydaya salmaq" adlandırıla bilən tamamilə pulsuz bir yer var idi. Hər bir şirkətin bir çox problemləri var. Nəsə həmişə işləmir və gəlib iş prosesini düzəldəcək adam yoxdur. Beləliklə, o, biznes proseslərində sahibinə problemlərini həll etməyə kömək edə biləcək bir mütəxəssis kimi özünü sınamaq qərarına gəldi.
Həmin vaxt o, 6 ay idi ki, şirkətdə işləyirdi və bazarda orta maaş alırdı. İtirəcək heç nə yox idi, xüsusən də bir həftə ərzində eyni işi asanlıqla tapa bildiyi üçün. Ümumiyyətlə, bu oğlan qərara gəldi ki, birdən heç nə alınmasa və işdən çıxarılsa, pis heç nə olmayacaq.
Cəsarət toplayıb sahibinin yanına gəldi. Ona biznesdəki ən problemli prosesi təkmilləşdirməyi təklif etdim. O vaxt anbar uçotu idi. İndi bu şirkətdə çalışan hər kəs o problemləri xatırlamağa belə utanır, lakin rüblük aparılan inventarlarda uçot sistemi ilə faktiki qalıqlar arasında on faiz uyğunsuzluq aşkar edilib. Həm qiymətə, həm kəmiyyətə, həm də mövqelərin sayına görə. Bu bir fəlakət idi. Şirkət əslində ildə yalnız dörd dəfə - inventarların hesablanmasından bir gün sonra mühasibat sistemində düzgün qalıqlara sahib idi. Bizim oğlan bu prosesi qaydasına salmağa başladı.
Oğlan sahibi ilə razılaşdı ki, inventar nəticələrindən sapmaları yarıya qədər azaltsın. Üstəlik, sahibinin itirəcək xüsusi bir şeyi yox idi, çünki qəhrəmanımızdan əvvəl müxtəlif işçilər artıq hər şeyi düzəltməyə cəhd etmişdilər və ümumiyyətlə, vəzifə praktiki olaraq həll olunmaz hesab olunurdu. Bütün bunlar marağı çox artırdı, çünki hər şey düzəlsəydi, dost avtomatik olaraq hər şeyi qaydasına salmağı və həll olunmayan problemləri həll etməyi bilən bir insana çevrilərdi.
Beləliklə, onun qarşısında bir vəzifə durur: bir il ərzində inventarlaşdırma nəticələrinə əsasən kənarlaşmaları 2 dəfə azaltmaq. Layihənin başlanğıcında buna necə nail olacağı haqqında heç bir fikri yox idi, lakin anbar uçotunun sadə bir şey olduğunu başa düşdü, buna görə də yenə də faydalı bir şey edə biləcəkdi. Üstəlik, kənarlaşmaları onlarla faizdən on faizə endirmək o qədər də çətin görünmür. Məsləhətçi və ya oxşar fəaliyyətlərdə işləmiş hər kəs başa düşür ki, əksər proses problemləri kifayət qədər sadə addımlarla həll edilə bilər.
Yanvardan may ayına kimi nəyisə hazırladı, bir az avtomatlaşdırdı, anbar uçotunun iş prosesini yenidən yazdı, anbardarların, mühasiblərin iş axınını dəyişdirdi və ümumiyyətlə, heç kimə heç nə göstərmədən, demədən bütün sistemi yenidən düzəltdi. May ayında o, hər kəsə yeni təlimatlar payladı və ilin ilk inventarından sonra yeni bir həyat başladı - onun qaydaları ilə işləyir. Nəticələri müşahidə etmək üçün gələcəkdə şirkət inventarları daha tez-tez - iki ayda bir dəfə aparmağa başladı. Artıq ilk nəticələr müsbət idi və ilin sonuna qədər auditin nəticələrindən kənarlaşmalar bir faizə qədər azaldı.
Uğur böyük idi, lakin onun davamlılığına inanmaq mümkün deyildi. Oğlan özü də kənara çəkilib prosesi müşahidə etməyi dayandırsa, nəticənin qorunacağına şübhə edirdi. Buna baxmayaraq, bir nəticə oldu və oğlan sahibi ilə razılaşdığı hər şeyi aldı. Sonra, bir neçə ildən sonra nəticənin sabitliyi təsdiqləndi - bir neçə il ərzində sapmalar 1% daxilində qaldı.
Sonra təcrübəni təkrarlamaq qərarına gəldi və sahibinə başqa bir problemli prosesi - təchizatı təkmilləşdirməyi təklif etdi. Müştərilərimizin istədiyi həcmləri göndərməyə imkan verməyən çatışmazlıqlar var idi. Razılaşdıq ki, bir il ərzində kəsirlər iki dəfə azalacaq və oğlan da 10C ilə əlaqəli 15-1 layihəni - müxtəlif iş proseslərini və digər bidətləri avtomatlaşdırmaq üçün tamamlayacaq.
İkinci ildə hər şey yenidən uğurla tamamlandı, kəsirlər 2 dəfədən çox azaldı, bütün İT layihələri uğurla başa çatdırıldı.
Maaş artıq iki il öncədən həmin oğlanın bütün ehtiyaclarını tam ödədiyindən, o, bir az yerləşmək, sakitləşmək və özü üçün yaratdığı rahat, isti yerdə oturmaq qərarına gəldi.
Bu necə idi? Formal olaraq İT direktoru idi. Amma onun həqiqətən kim olduğunu başa düşmək çətindir. Axı İT direktoru nə edir? Bir qayda olaraq, o, İT infrastrukturunu idarə edir, sistem inzibatçılarını idarə edir, ERP sistemini tətbiq edir və direktorlar şurasının iclaslarında iştirak edir.
Və bu dostun əsas vəzifələrindən biri dəyişiklik proseslərində iştirak etmək idi və əsasən - generasiya, bu proseslərin başlanması, həll yollarının axtarışı və təklifi, yeni idarəetmə üsullarının tətbiqi, təklif olunan dəyişikliklərin araşdırılması, digər funksiyaların effektivliyinin təhlili və bölmələr və nəhayət, bütün şirkət üçün strateji planın müstəqil hazırlanmasına qədər müəssisənin strateji inkişafında birbaşa iştirak.
Ona kart-blanş verildi. O, əvvəllər çıxışı olmayan istənilən görüşə gələ bilərdi. Mən dəftərlə oturub nəsə yazıram və ya sadəcə dinləyirdim. Nadir hallarda danışırdı. Sonra o, assosiativ yaddaşın bu şəkildə daha yaxşı işlədiyini iddia edərək telefonla oynamağa başladı.
Yığıncaqda nadir hallarda faydalı bir şey verirdi. Getdi, düşündü, sonra məktub gəldi - ya tənqidlə, ya rəylə, ya təkliflərlə, ya da artıq tətbiq etdiyi həll yollarının təsviri ilə.
Amma daha tez-tez iclasları özü çağırırdı. Problem tapdım, həll yollarını tapdım, maraqlı tərəfləri müəyyənləşdirdim və hamını görüşə cəlb etdim. Və sonra - bacardığı qədər. O, inandırdı, həvəsləndirdi, sübut etdi, mübahisə etdi, nail oldu.
Qeyri-rəsmi olaraq o, şirkətdə sahibi və direktordan sonra üçüncü şəxs hesab olunurdu. Təbii ki, o, 4-cü rəqəmdən başlayaraq bütün “şirkət adamlarını” dəhşətli dərəcədə hiddətləndirdi. Xüsusilə də cırıq cins şalvarları və parlaq köynəkləri ilə, həm də sahiblik vaxtı ilə.
Ev sahibi ona gündə 1 saat vaxt verirdi. Hər gün. Danışdılar, problemlər, həll yolları, yeni bizneslər, inkişaf sahələri, göstəricilər və səmərəlilik, şəxsi inkişaf, kitablar və sadəcə həyat haqqında müzakirələr apardılar.
Amma bu adam qəribə idi. Deyəsən, otur və xoşbəxt ol, həyat gözəldir. Amma yox. Düşünmək qərarına gəldi.
O, təəccübləndi: niyə bu, onun üçün işlədi, amma başqaları olmadı? Sahib onu da itələdi: o, başqalarının da asayişi bərpa edə bilməsini istədiyini söylədi, çünki çoxlu menecerlər var, onlar, bir qayda olaraq, operativ idarəetmə və strateji planlaşdırma ilə məşğul olurlar, lakin praktiki olaraq heç kim sistem dəyişiklikləri ilə məşğul deyil. onların proseslərində. Onların iş təsvirində yazıla bilər ki, onlar öz prosesini sürətləndirsinlər, səmərəliliyini artırsınlar, amma əslində bunu edən yoxdur. Niyə belədir? Oğlan da bunun səbəbi ilə maraqlandı və bütün bu menecerlərlə danışmağa getdi.
O, keyfiyyət üzrə direktor müavininin yanına gəldi və məhsulların yaponlardan daha yaxşı olması üçün Shewhart nəzarət cədvəllərini tətbiq etməyi təklif etdi. Amma məlum oldu ki, həmkar Şewhart nəzarət qrafiklərinin nə olduğunu, statistik prosesə nəzarətin nə olduğunu bilmir və yalnız keyfiyyətin idarə edilməsində Deminq dövriyyəsinin istifadəsi haqqında eşitmişdir. TAMAM…
O, başqa direktor müavininin yanına getdi və nəzarətin tətbiqini təklif etdi. Amma burada da dəstək tapa bilmədim. Bir az sonra o, sərhəd idarəetməsi (sərhəd idarəetməsi) haqqında öyrəndi və prosesləri təkmilləşdirmək üçün bütün direktor müavinlərinə bu metodologiyanın sistemli hissəsini tətbiq etməyi təklif etdi. Ancaq oğlanımız nə qədər danışsa da, heç kim bunun nədən ibarət olduğunu araşdırmaq istəmirdi. Ola bilsin ki, onları maraqlandırmırdı və ya çox çətin idi. Ancaq əslində heç kim bunu başa düşmədi.
Ümumiyyətlə, o, şirkətdə bildiyi və istifadə etdiyi hər şeydən danışırdı. Amma heç kim onu başa düşmədi. Onlar hələ də başa düşə bilmirlər ki, məsələn, anbar uçotunda hər şey niyə düzəldilib, nəzarət və sərhəd idarəçiliyinin bununla nə əlaqəsi var.
Nəhayət, o, proqramçılarına çatdı - heyətə 3 nəfər daxil idi. O, sərhədlərin idarə olunmasından, nəzarətdən, keyfiyyətin idarə olunmasından, çeviklikdən və skrumdan danışırdı... Və təəccüblüdür ki, onlar hər şeyi başa düşdülər və hətta texniki və metodoloji incəliklər də daxil olmaqla, hər şeyi onunla müzakirə edə bildilər. Onlar anbar və təchizat layihələrinin niyə işlədiyini başa düşdülər. Və sonra oğlanın ağlına gəldi: əslində proqramçılar dünyanı xilas edəcəklər.
Proqramçılar, o başa düşdü ki, iş proseslərini normal, lazımi detallarla başa düşə bilən yeganə insanlardır.
Niyə onlar? Əslində o, heç vaxt dəqiq bir cavab tapmadı. Mən yalnız tezis göstərişlərini tərtib etdim.
Birincisi, proqramçılar biznesin mövzu sahələrini bilirlər və onları şirkətdəki bütün digər insanlardan daha yaxşı bilirlər.
Bundan əlavə, proqramçılar proses alqoritminin nə olduğunu həqiqətən başa düşürlər. Bu vacibdir, çünki biznes prosesləri alqoritmlərdir və onlarda olan elementlər sadəcə olaraq ardıcıl olmaya bilər. Məsələn, satınalma prosesində oğlan işləyirdi, ilk addım illik satınalma planı yaratmaq, ikincisi isə gündəlik satınalma idi. Bu addımlar birbaşa əlaqə ilə əlaqələndirilir, yəni insanların bu alqoritmə uyğun işləməsi - illik satınalma planını tərtib etməli və sorğunu dərhal yerinə yetirməli olduğu güman edilir. İllik satınalma planı ildə bir dəfə tərtib edilir və gündə 50 dəfə müraciət qəbul edilir. Alqoritmin bitdiyi yer budur və onun üzərində işləmək lazımdır. Əslində, o hesab edirdi ki, proqramçılar üçün alqoritmləri bilmək rəqabət üstünlüyüdür, çünki onlarla tanış olmayan hər kəs sadəcə olaraq biznes prosesinin necə işləməli olduğunu və onun necə təmsil oluna biləcəyini başa düşmür.
Proqramçıların başqa bir üstünlüyü, oğlanın fikrincə, kifayət qədər boş vaxtlarının olmasıdır. Biz hamımız başa düşürük ki, bir proqramçı bir tapşırığa əslində tələb etdiyindən üç dəfə daha çox vaxt sərf edə bilər və çox az adam bunu fərq edəcək. Bu, yenə də rəqabət üstünlüyüdür, çünki bəzi biznes prosesini qaydaya salmaq üçün çoxlu boş vaxtınız olmalıdır - düşünmək, müşahidə etmək, öyrənmək və cəhd etmək.
Əksər menecerlər, oğlana görə, bu boş vaxta sahib deyillər və bununla fəxr edirlər. Baxmayaraq ki, əslində bu, bir insanın səmərəliliyi artırmağa vaxtı olmadığı üçün təsirli ola bilməyəcəyi anlamına gəlir - pis bir dairə. Bizim mədəniyyətimizdə məşğul olmaq dəbdədir, ona görə də hər şey olduğu kimi qalır. Və biz proqramçılar üçün bu bir üstünlükdür. Boş vaxt tapıb hər şeyi düşünə bilərik.
Onun sözlərinə görə, proqramçılar informasiya sistemini tez dəyişə bilərlər. Bu, bütün müəssisələrdə keçərli deyil, amma o, harada işləyirdisə, istədiyi dəyişiklik edə bilərdi. Xüsusilə başqasının işinə aidiyyəti yoxdursa. Məsələn, o, gizli şəkildə istifadəçi hərəkətlərini ölçən bir sistemi işə sala bilər və sonra bu məlumatlardan eyni mühasibat şöbəsinin səmərəliliyini təhlil etmək və mühasibat xərclərini izləmək üçün istifadə edə bilər.
Və onun sözlərindən yadımda qalan sonuncu şey odur ki, proqramçılar böyük miqdarda məlumat əldə edə bilirlər, çünki... sistemə inzibati giriş imkanı var. Ona görə də onlar bu məlumatı öz təhlillərində istifadə edə bilərlər. Adi bir zavodda başqa heç kimin belə bir qaynağı yoxdur.
Və sonra getdi. Tələb olunan iki həftəlik həbs müddətində onun gördüyü işi davam etdirmək istədiyimiz üçün təcrübəsini bölüşməyə məcbur etdik. Yaxşı, onun vəzifəsi boşaldı.
Bir neçə gün ərzində onu kresloya oturtdular, kameranı işə saldılar və monoloqlarını lentə aldılar. Tamamlanmış bütün layihələr, metodlar, yanaşmalar, uğur və uğursuzluqlar, səbəb və nəticələr, menecerlərin portretləri və s. Heç bir xüsusi məhdudiyyət yox idi, çünki Başında nə olduğunu bilmirdilər.
Monoloqlar, əlbəttə ki, əsasən cəfəngiyyat və gülüş idi - o, əla əhval-ruhiyyədə idi, çünki çöldən Sankt-Peterburqa gedirdi. Sankt-Peterburqda işləmək üçün hara getməlisən? Təbii ki, Qazproma.
Amma onun monoloqlarından faydalı bir şey çıxara bildik. Yadımda qalanları sizə deyəcəyəm.
Beləliklə, o adamın tövsiyələri. Biznes proseslərində işləri qaydasına salmağa çalışmaq istəyənlər üçün.
Bu cür işi görmək üçün, ilk növbədə, müəyyən bir "donma" səviyyəsinə sahib olmalısınız. İşinizi itirməkdən qorxmamalı, risk etməkdən qorxmamalı, həmkarlarla münaqişələrdən qorxmamalısınız. Bu, onun üçün asan idi, çünki o, şirkətdə cəmi altı ay işlədiyi vaxt, heç kimlə təmas qurmağa vaxtı olmadığı və bunu etmək niyyətində olmadığı vaxtlarda yola düşmüşdü. O, başa düşürdü ki, insanlar gəlir və gedir, lakin onun öz nəticələri və biznes sahibi tərəfindən qiymətləndirməsi vacibdir. Həmkarlarının onunla yaxşı və ya pis rəftar etməsi o zamanlar onu çox maraqlandırmırdı.
İkinci məqam ondan ibarətdir ki, bu işi səmərəli görmək üçün təəssüf ki, oxumalı olacaqsan. Amma MBA üçün yox, kurslarda yox, institutlarda yox, təkbaşına oxu. Məsələn, ilk layihəsində, anbar layihəsində o, intuitiv hərəkət etdi, heç nə bilmirdi, sadəcə olaraq “keyfiyyət menecmentinin” nə olduğunu bilmirdi.
Səmərəliliyin artırılmasının hansı üsullarının mövcud olduğu haqqında ədəbiyyat oxumağa başlayanda istifadə etdiyi texnologiyaları kəşf etdi. Oğlan onları intuitiv şəkildə tətbiq etdi, amma məlum oldu ki, bu onun ixtirası deyildi, hər şey çoxdan yazılmışdı. Ancaq vaxt sərf etdi və dərhal düzgün kitabı oxuduğundan daha çox. Burada yalnız başa düşmək vacibdir ki, müəyyən bir texnikanı öyrəndiyiniz zaman onlardan heç biri, hətta ən qabaqcılları belə, bir iş prosesinin bütün problemlərini tamamilə həll etməyəcəkdir.
İkinci hiylə odur ki, nə qədər çox texnika bilsəniz, bir o qədər yaxşıdır. Məsələn, qədim Yaponiyada ən məşhur qılınc ustalarından biri, iki qılınc üslubunun müəllifi Miyamoto Musaşi yaşayırdı. Bir məktəbdə bir usta ilə oxudu, sonra Yaponiyanı gəzdi, fərqli dostlarla döyüşdü. Əgər oğlan daha güclü idisə, o zaman səyahət bir müddət dayandı və Musaşi tələbə oldu. Nəticədə, bir neçə il ərzində o, müxtəlif ustaların müxtəlif təcrübələri üzrə bacarıqlar əldə etdi və özünəməxsus bir şey əlavə edərək öz məktəbini formalaşdırdı. Nəticədə özünəməxsus bir bacarıq əldə etdi. Burada da eynidir.
Siz, əlbəttə ki, biznes məsləhətçiləri kimi fəaliyyət göstərə bilərsiniz. Ümumiyyətlə, onlar əla oğlanlardır. Amma bir qayda olaraq hansısa metodologiyanı təqdim etməyə gəlirlər və biznesə lazım olan yanlış metodologiyanı tətbiq edirlər. Bizdə də belə acınacaqlı vəziyyətlər olub: heç kim problemi necə həll edəcəyini bilmir və heç kim onu necə həll edəcəyini düşünmək istəmir. Ya internetdə axtarışa başlayırıq, ya da məsləhətçiyə zəng edib bizə nəyin kömək edə biləcəyini soruşuruq. Məsləhətçi düşünür və deyir ki, biz məhdudiyyətlər nəzəriyyəsini təqdim etməliyik. Tövsiyəsinə görə ona pul veririk, icrasına pul xərcləyirik, amma nəticə sıfırdır.
Bu niyə baş verir? Çünki məsləhətçi dedi ki, biz filan sistem tətbiq edirik və hamı onunla razılaşdı. Əla, lakin bir metodologiya hətta bir iş prosesinin bütün problemlərini əhatə etmir, xüsusən ilkin şərtlər - bizim və metodologiyanı həyata keçirmək üçün tələb olunanlar üst-üstə düşmürsə.
Oğlanın tövsiyə etdiyi təcrübədə ən yaxşısını götürməli və ən yaxşısını həyata keçirməlisiniz. Metodları tamamilə götürməyin, lakin onların əsas xüsusiyyətlərini, xüsusiyyətlərini və təcrübələrini götürün. Və ən əsası mahiyyəti dərk etməkdir.
Məsələn, Scrum və ya Çevik götürün dedi. Monoloqlarında oğlan dəfələrlə təkrarladı ki, hər kəs Scrumun mahiyyətini tam başa düşmür. O, bəzilərinin "yüngül oxu" kimi qəbul etdiyi Jeff Sutherlandın kitabını da oxudu. Bu, ona dərindən oxumaq kimi görünürdü, çünki Scrum-un əsas prinsiplərindən biri keyfiyyətin idarə edilməsidir, bu, birbaşa kitabda yazılıb.
Bu Toyota Production haqqında, Jeff Sutherlandın Yaponiyada Scrum-u necə göstərdiyi, orada necə kök saldığı və onların fəlsəfəsinə nə qədər yaxın olduğu haqqında danışır. Sazerlend Scrum Master rolunun əhəmiyyətindən, Deminq dövrü haqqında danışdı. Scrum Master-ın rolu prosesi daim sürətləndirməkdir. Scrum-da olan hər şey - mərhələli çatdırılma, müştəri məmnuniyyəti, sprint dövrü üçün işlərin dəqiq siyahısı - həm də vacibdir, lakin bütün bunlar daha sürətli və daha sürətli hərəkət etməlidir. İşin sürəti ölçüldüyü vahidlərdə daim artmalıdır.
Bəlkə də bu, tərcümə məsələsidir, çünki kitabımız “Scrum - layihənin idarə olunmasının inqilabi üsulu” kimi tərcümə olunub və ingiliscə adı hərfi tərcümə edilərsə, belə çıxacaq: “Scrum – yarı vaxtda iki dəfə çox”. , yəni hətta The adında Scrum-un əsas funksiyası kimi sürətə istinad edilir.
Bu adam Scrum tətbiq edərkən, sürət heç bir əhəmiyyətli dəyişiklik olmadan ilk ayda ikiqat artdı. Dəyişiklik üçün nöqtələr tapdı və daha sürətli işləməsi üçün Scrum-un özünü dəyişdirdi. İnternetdə yazdıqları tək şey odur ki, “Sürəti iki qat artırmışıq, belə sürətlə nə etdiyimizi başa düşmək qalır?” sualı ilə qarşılaşıblar. Ancaq bu, tamamilə fərqli bir sahədir ...
O, həmçinin bir neçə texnikanı şəxsən tövsiyə etdi. Onları əsas və əsas adlandırdı.
Birincisi, sərhədlərin idarə edilməsidir.
Skolkovoda öyrədirlər, oğlanın dediyinə görə, başqa kitablar və materiallar yoxdur. O, sərhədlərin idarə edilməsini təbliğ edən Harvard professorunun mühazirəsinə qatılmaq və həmçinin Harvard Business Review-da Erik Tristin işi haqqında bir neçə məqalə oxumaq üçün kifayət qədər şanslı idi.
Sərhədlərin idarə edilməsi deyir ki, sərhədləri görməyi və sərhədlərlə işləməyi bacarmaq lazımdır. Çoxlu sərhədlər var, onlar hər yerdə var - şöbələr arasında, müxtəlif iş növləri arasında, funksiyalar arasında, operativ və analitik iş arasında. Sərhədlərin idarə edilməsinə dair biliklər heç bir ali həqiqəti ortaya qoymur, lakin o, reallığı bir az fərqli işıqda - sərhədlər prizmasından görməyə imkan verir. Və müvafiq olaraq, onları idarə edin - lazım olan yerlərdə qurun və yolda olduqları yerdən çıxarın.
Ancaq ən çox oğlan nəzarətdən danışırdı. Sadəcə, onun bu mövzuda bir növ qəribəliyi var idi.
Nəzarət, bir sözlə, rəqəmlərə əsaslanan idarəetmədir. Onun sözlərinə görə, burada tərifin hər bir hissəsi vacibdir - həm "idarəetmə", həm də "əsas" və "rəqəmlər".
Onun sözlərinə görə, biz nəzarətin hər üç komponenti ilə pisik. Xüsusilə nəzərə alsaq ki, onlar həm bir-biri ilə, həm də biznes sisteminin digər hissələri ilə sıx əlaqədədirlər.
Pis olan ilk şey rəqəmlərdir. Onların sayı azdır və keyfiyyəti aşağıdır.
Daha sonra rəqəmlərin əhəmiyyətli bir hissəsini 1C informasiya sistemindən götürdük. Beləliklə, 1C-də rəqəmlərin keyfiyyəti, iddia etdiyi kimi, yaxşı deyil. Ən azı, məlumatları geriyə doğru dəyişdirmək qabiliyyətinə görə.
Aydındır ki, bu, 1C tərtibatçılarının günahı deyil - onlar yalnız bazarın tələblərini və daxili uçotun zehniyyətini nəzərə alırlar. Ancaq nəzarət məqsədləri üçün 1C-nin müəyyən bir müəssisədə məlumatlarla işləmə prinsiplərini dəyişdirmək daha yaxşıdır.
Bundan əlavə, 1C-dən olan nömrələr, məsələn, Excel-dən istifadə edərək yarı əl ilə emaldan keçir. Bu cür emal həm də məlumatlara keyfiyyət, eləcə də səmərəlilik əlavə etmir.
Nəhayət, başqası səhvləri olan rəqəmləri menecerə təsadüfən təqdim etməmək üçün yekun hesabatı iki dəfə yoxlayır. Nəticədə, nömrələr alıcıya gözəl, təsdiqlənmiş, lakin çox gec çatır. Adətən - müddət bitdikdən sonra (ay, həftə və s.).
Və burada, dedi, hər şey çox sadədir. Yanvarla bağlı rəqəmlər sizə fevral ayında gəlibsə, o zaman artıq yanvarın fəaliyyətini idarə edə bilməzsiniz. Çünki yanvar ayı artıq bitib.
Əgər rəqəmlər mühasibat uçotuna əsaslanırsa və şirkət rüblük ƏDV təqdim etməklə ən adi şirkətdirsə, onun meneceri rübdə bir dəfə nisbətən adekvat rəqəmlər alır.
Qalanı aydındır. Siz ayda bir dəfə nömrələr alırsınız - ildə 12 dəfə nömrələrlə (yəni nəzarət) idarə etmək imkanınız var. Rüblük hesabatla məşğul olsanız, ildə 4 dəfə idarə edirsiniz. Üstəlik bonus - illik hesabat. Bir dəfə daha idarə edin.
Qalan vaxtlarda nəzarət adətən kor-koranə həyata keçirilir.
Rəqəmlər görünəndə (və əgər) ikinci problem ortaya çıxır - rəqəmlərə əsaslanaraq necə idarə etmək olar? Onun əsaslandırmasının bu məqamı ilə razılaşa bilmədim.
Oğlan iddia etdi ki, menecerdə əvvəllər nömrələr olmasaydı, onların görünüşü vay effektinə səbəb olardı. Baxıb rəqəmləri bu tərəfə çevirəcək, xalçada insanlara zəng edəcək, izahat, araşdırma tələb edəcək. Rəqəmlərlə oynayandan, təhlil aparandan və bütün işçilərə hədə-qorxu ilə “indi mən səndən qurtulmayacağam” sözünü verdikdən sonra menecer çox tez sakitləşəcək və bu məsələdən əl çəkəcək. Aləti istifadə etməyi dayandırın. Amma problemlər öz yerində qalacaq.
Onun sözlərinə görə, bu, kifayət qədər idarəetmə bacarıqlarının olmaması səbəbindən baş verir. Nəzarətdə, ilk növbədə. Menecer sadəcə olaraq bu nömrələrlə nə edəcəyini bilmir. Nə сetmək - nə edəcəyini bilir - yox. Etmək yuxarıda yazılanlardır (dalaşmaq, oynamaq). Etmək gündəlik iş prosesidir.
O, hər şeyin çox sadə olduğunu müdafiə etdi: rəqəmsal biznes prosesinin bir hissəsinə çevrilməlidir. İş prosesində aydın olmalıdır: rəqəmlər normadan kənara çıxarsa (hər hansı variant - sərhəddən yuxarı, sərhəddən aşağıda, dəhlizdən kənara çıxmaq, tendensiyanın mövcudluğu, tələblərə cavab verməmək) kim nə etməlidir və nə vaxt. kəmiyyət və s.)
Beləliklə, o, əsas dilemmanı qeyd etdi: rəqəm mövcuddur, idarəetmənin səmərəliliyini artırmaq üçün biznes sisteminin bir hissəsi olmalıdır, lakin... bu baş vermir. Niyə?
Çünki Rusiya lideri öz gücünün bir hissəsini rəqibinə verməyəcək.
Rus menecerin rəqibləri - yüksək keyfiyyətli və işləyən iş prosesi, yaxşı düşünülmüş qarşılıqlı faydalı motivasiya və düzgün avtomatlaşdırma - təəssüf ki, meneceri işsiz qoyacaq.
Bir növ cəfəngiyatdır, razı deyilsiniz? Xüsusilə liderlər haqqında. Yaxşı, dedim, özünüz qərar verin.
Bir az az, amma yenə də çox, mənim fikrimcə, Scrum haqqında danışdı.
Əmin olun, dedim, oxuyun və Scrum-u praktikada sınayın. Deyir, oxumusan, amma sınamamısansa, özünü cahil hesab et. İnternetdə məqalələr və hər cür bələdçilərdən (nə cəhənnəm?) daha çox, məsələn, Sazerlendin kitabını oxumaq daha yaxşıdır.
Scrum, onun sözlərinə görə, yalnız təcrübə vasitəsilə və yerinə yetirilən işin həcminin məcburi ölçülməsi ilə öyrənilə bilər. Şəxsən iki ən vacib rolu sınayın - Məhsul Sahibi və Scrum Master.
Oğlanın fikrincə, sprintin resurslarını və dəyərini artırmadan hər sprint üçün yerinə yetirilən tapşırıqların həcmini artıra bildiyiniz zaman Scrum Master rolunu təcrübədə yaşamaq xüsusilə vacibdir.
Yaxşı, onun başında TOS (sistem məhdudiyyətləri nəzəriyyəsi) var idi.
Oğlanın fikrincə, bunlar, demək olar ki, istənilən sahədə, istənilən biznes prosesində və bütövlükdə biznes sistemində tətbiq oluna bilən səmərəliliyin artırılmasının əsas, fundamental prinsipləridir.
TOS ilə tanış olmadığımızı biləndə bizə deməyi dayandırdı. O, sadəcə əlavə etdi ki, bizi Eliyahu Qoldratın kitablarını oxumaq zövqündən məhrum etməyəcək. O, Scrum-a bənzər bir tövsiyə verdi - oxuyun və sınayın. Necə ki, hansı vəzifədə olursunuzsa olun, hansı işlə məşğul olursunuzsa olun, TOC metodlarından istifadə edərək səmərəliliyin artırılması üçün bir yer var.
Sonra texnika çantası yəqin ki, qurudu və dedi: müəyyən bir vəziyyətdə tətbiqi həllər yaratmaq üçün prinsipləri qarışdırın.
Bu, deyir ki, əsas tövsiyə, uğurun açarıdır. Prinsipləri, mahiyyəti anlayın və unikal tətbiq həlləri yaradın - biznes prosesləri və biznes sistemləri.
Sonra hansısa sitatı xatırlamağa çalışdı və sonda internetə girməli oldu. Eliyahu Qoldratın "Nəhənglərin çiyinlərində dayanmaq" məqaləsindən sitat olduğu ortaya çıxdı:
“Tətbiq olunan həllər (tətbiqlər) və bu həllərin əsaslandığı fundamental anlayışlar arasında fərq var. Konsepsiyalar ümumidir, tətbiqi həllər anlayışların müəyyən bir mühitə uyğunlaşdırılmasıdır. Artıq gördüyümüz kimi, belə uyğunlaşma sadə deyil və həllin müəyyən elementlərinin işlənməsini tələb edir. Yadda saxlamalıyıq ki, tətbiq həlli müəyyən bir mühitlə bağlı ilkin fərziyyələrə (bəzən gizli) əsaslanır. Bu tətbiq həllinin fərziyyələrin düzgün olmadığı bir mühitdə işləməsi gözlənilməməlidir.”
Dedi ki, proqramçı ilə “biznes prosesini təkmilləşdirən”in işi çox oxşardır. Və getdi.
Mənbə: www.habr.com