İdarəetmə sənəti ziddiyyətli qaydalarla doludur və dünyanın ən yaxşı menecerləri öz qaydalarına sadiq qalırlar. Onlar haqlıdırmı və niyə bazarda lider olan şirkətlərdə işə qəbul prosesi başqa cür deyil, bu şəkildə qurulub? Qüsurlarınızı aradan qaldırmaq üçün əlinizdən gələni etməlisiniz? Özünü idarə edən komandalar niyə tez-tez uğursuz olur? Menecer kimə daha çox vaxt sərf etməlidir - ən yaxşı və ya ən pis işçilərə? Bu qəribə Google müsahibə sualları hansılardır? Müdirim mənə işimi necə edəcəyimi deyəndə haqlıdırmı? Bir menecer kimi nə qədər yaxşı olduğumu necə qiymətləndirə bilərəm?
Əgər bu sualların cavabları sizi maraqlandırırsa, onda siz Markus Bukingem və Kurt Koffmanın “İlk olaraq Bütün Qaydaları Qırın: Dünyanın Ən Yaxşı Menecerləri Fərqli İşlədikləri” kitabını oxumalısınız. Bu kitab mənim üçün istinad kitabı ola bilər, amma onu yenidən oxumağa vaxtım yoxdur, ona görə də sizinlə bölüşmək istədiyim xülasə hazırladım.
Kitab (, ) Gallup tərəfindən 25 il ərzində aparılan və 80-dən çox menecerin iştirak etdiyi empirik tədqiqatlar və onların elmi işlənməsi nəticəsində yaranmışdır. Time jurnalı kitabı öz siyahısına daxil edib .
Nəşrdən sitat gətirərkən, bu üslubda mən bu kitabın ideyaları ilə kəsişən digər kitablara və ya materiallara, həmçinin bəzi qənaətlərim və əsaslandırmalarımı təqdim edirəm. Xüsusilə kitabı kəşf etdim Google-un İnsan Resursları üzrə Vitse-Prezidenti L.Bok sözügedən kitabdakı ideyaların həyata keçirilməsinin praktiki nümunəsidir.
Fəsil 1. Ölçək
Bir çox şirkət ən yaxşı işçiləri necə cəlb etmək və sonra onları necə saxlamaqla maraqlanır. Elə şirkətlər var ki, orada hər kəs işləmək istəyir. Bəzi şirkətlər, əksinə, çox populyar deyil. Gallup bir işəgötürənin digərindən üstünlüyünü qiymətləndirməyə imkan verən alət yaratmışdır.
İllərlə apardığı araşdırmalar nəticəsində Gallup ən dəyərli işçilərinizi cəlb etmək, cəlb etmək və saxlamaq qabiliyyətinizi müəyyən edən 12 sual müəyyən edib. Bu suallar aşağıda verilmişdir.
- İşdə məndən nə gözlənildiyini bilirəmmi?
- İşimi düzgün yerinə yetirmək üçün lazım olan material və avadanlıqlarım varmı?
- İşdə hər gün ən yaxşı etdiyim işi etmək imkanım varmı?
- Son yeddi gündə yaxşı görülən işə görə təşəkkür və ya mükafat aldımmı?
- Mənə elə gəlirmi ki, rəhbərim və ya işdə başqası mənimlə bir insan kimi maraqlanır?
- İşdə məni böyüməyə həvəsləndirən biri varmı?
- İşdə fikrimin nəzərə alındığını hiss edirəm?
- Şirkətimin məqsədləri (məqsədləri) mənə işimin vacib olduğunu hiss etməyə imkan verirmi?
- Mənim həmkarlarım (iş yoldaşlarım) keyfiyyətli iş görməyi özlərinə borc hesab edirlərmi?
- Ən yaxşı dostlarımdan biri mənim şirkətimdə işləyir?
- Son altı ayda işdə kimsə mənimlə irəliləyişim barədə danışdı?
- Keçən il ərzində işdə öyrənmək və inkişaf etmək imkanlarım olubmu?
Bu suallara verilən cavablar işçinin iş yerindən məmnunluğunu müəyyən edir.
Müəlliflər iddia edirlər ki, bu suallara verilən cavablar (yəni işçilərin məmnunluğu) və təşkilati bölmənin kommersiya uğuru arasında korrelyasiya var. Bu məsələlərdə ən çox bilavasitə rəhbərin şəxsiyyəti təsir göstərir.
Sualların ardıcıllığı vacibdir. Suallar artan əhəmiyyətə görə düzülür: əvvəlcə işçi fərdi vəzifələrinin və töhfələrinin nə olduğunu başa düşür, sonra komandaya necə uyğunlaşdığını başa düşür, sonra şirkətdə necə böyümək və yenilik etmək lazım olduğunu başa düşür. İlk suallar daha əsas ehtiyacları ödəyir. Daha yüksək ehtiyaclar ödənilə bilər, lakin əsas ehtiyaclar olmadan belə bir dizayn davamlı olmayacaqdır.
LANIT-də biz bu yaxınlarda işçilərin işə cəlb olunmasını qiymətləndirmək üçün sorğular keçirməyə başladıq. Bu sorğular bu kitabda yazılanlarla çox üst-üstə düşür.
2-ci fəsil: Ən yaxşı menecerlərin hikməti
Ən yaxşı menecerlərin uğurunun təməli aşağıdakı fikirdədir.
İnsanlar demək olar ki, dəyişirlər. Təbiət tərəfindən onlara verilməmiş şeyləri onlara yerləşdirmək üçün vaxt itirməyin. Onların içində nə olduğunu müəyyən etməyə çalışın.
Menecerin rolu dörd əsas fəaliyyətdən ibarətdir: insanları seçmək, onların fəaliyyətinə dair gözləntilər yaratmaq, onları həvəsləndirmək və inkişaf etdirmək.
Bununla belə, hər bir menecerin öz üslubu ola bilər. Menecerin nəticəni necə əldə etməsinin şirkət üçün əhəmiyyəti olmamalıdır - şirkət vahid üslub və qaydalar tətbiq etməməlidir.
Menecerlərə tez-tez aşağıdakı səhv tövsiyələrə rast gələ bilərsiniz:
- təcrübələrinə, zəkalarına və istəklərinə əsaslanaraq düzgün insanları seçin;
- tabeliyində olanın bütün hərəkətlərini addım-addım təsvir edərək gözləntilərinizi formalaşdırın;
- çatışmazlıqlarını aşkar etmək və aradan qaldırmaq üçün bir insana kömək etmək;
- işçini inkişaf etdirmək, ona öyrənmək və karyerasında yüksəlmək imkanı vermək.
Bunun əvəzinə müəlliflər insanların dəyişmədiyini xatırlamağı və aşağıdakı dörd düymədən istifadə etməyi təklif edirlər.
- İşçilər yalnız təcrübə, intellekt və ya iradə deyil, bacarıqlarına görə seçilməlidir.
- Gözləntiləri formalaşdırarkən, istədiyiniz nəticəni dəqiq müəyyənləşdirməlisiniz və işi addım-addım təsvir etməməlisiniz.
- Tabeçiliyi stimullaşdırarkən onun zəif tərəflərinə deyil, güclü tərəflərinə diqqət yetirmək lazımdır.
- İnsanı karyera nərdivanının növbəti pilləsinə qalxmamaqla, ona öz yerini tapmağa kömək etməklə inkişaf etdirmək lazımdır.
Fəsil 3. Birinci Açar: İstedadla seçin
İstedad nədir?
Müəlliflər yazır ki, 15 yaşa qədər insanda böyümə prosesində onun beyni formalaşır. Bu müddət ərzində insan beyin neyronları arasında əlaqə yaradır və nəticədə magistral yollar şəbəkəsi kimi bir şey yaranır. Bəzi əlaqələr sürətli yollara, digərləri isə tərk edilmiş yollara bənzəyir. Bu magistral yollar şəbəkəsi və ya zehni yollar sistemi insanın dünyanı qavradığı və ona reaksiya verdiyi filtrə çevrilir. Hər bir insanı unikal edən davranış nümunələri formalaşdırır.
İnsan yeni bilik və bacarıqlar öyrənə bilər. Ancaq heç bir məşq insanın boş qalmış ruhi yolunu magistral yola çevirə bilməz.
Zehni filtr insana xas olan istedadları müəyyənləşdirir. İstedad tez-tez etdiyiniz işlərdədir. Müəlliflərin fikrincə, əla iş görməyin sirri, işçinin istedadını öz roluna uyğunlaşdırmaqdır.
İstənilən işin qüsursuz yerinə yetirilməsi üçün istedad lazımdır, çünki hər bir tapşırıq müəyyən düşüncələri, hissləri və ya hərəkətləri təkrarlayır. Bu o deməkdir ki, ən yaxşı tibb bacıları ən yaxşı sürücülər, müəllimlər, qulluqçular və stüardessalar kimi istedada malikdirlər. İstedad olmadan heç bir bacarıq mümkün deyil.
Şirkətlər iş namizədlərini təcrübə, zəka və fədakarlıq əsasında mühakimə etmək üçün çox vaxt stereotiplərə etibar edirlər. Bütün bunlar, əlbəttə ki, vacibdir və faydalıdır, lakin nəzərə almır ki, hər hansı bir rolu uğurla yerinə yetirmək üçün yalnız tələb olunan istedad ilkin şərtdir. NHL forvardının öz istedadına, keşişin başqalarına, tibb bacısının isə başqalarına ehtiyacı var. İstedadın əldə edilə bilməyəcəyini nəzərə alsaq, istedada görə seçim etmək daha vacibdir.
Rəhbər tabeliyində olan işçini dəyişə bilərmi?
Bir çox menecerlər belə düşünür. Kitabın müəllifləri hesab edir ki, insanlar çətin ki, dəyişirlər və onlara xas olmayan bir şeyi insanlara yerləşdirməyə çalışmaq vaxt itkisidir. İnsanlara xas olanı ortaya çıxarmaq daha yaxşıdır. Fərdi xüsusiyyətləri nəzərə almamağın mənası yoxdur. Onlar inkişaf etdirilməlidir.
Nəticə budur ki, işə qəbul prosesinə daha çox diqqət yetirilməli və təlim proqramlarına daha az etibar edilməlidir. Kitabda 3-cü fəsildə o yazır ki, Google “büdcədə nəzərdə tutulmuş kadr xərclərinin faizi olaraq işə götürməyə orta şirkətin iki qatını xərcləyir”. Müəllif hesab edir: "Əgər siz resursları işə qəbulun səmərəliliyinin artırılmasına yönəltsəniz, demək olar ki, hər hansı bir təlim proqramından daha yüksək gəlir əldə edəcəksiniz."
Maraqlı bir fikir eşitdim DevOpsPro 2020-də: yeni bir şey öyrənməzdən əvvəl siz nəinki yeniliyin mahiyyətini başa düşməlisiniz, həm də əvvəlcə köhnəni unutmalı (və ya necə edəcəyinizi) unutmalısınız. Müəlliflərin hər birimizin “zehni yollarımız” olduğuna dair fərziyyəsi işığında, yenidən öyrənmə prosesi mümkünsüz olmasa da, çox çətin ola bilər.
Bir insanı necə inkişaf etdirmək olar?
Birincisi, gizli istedadları kəşf etməyə kömək edə bilərsiniz.
İkincisi, yeni bilik və bacarıqlar əldə etməyə kömək edə bilərsiniz.
Bacarıq bir vasitədir. Bilik insanın təsəvvür etdiyi şeydir. Bilik nəzəri və ya eksperimental ola bilər. Eksperimental bilik geriyə baxaraq və mahiyyəti çıxarmaqla öyrənilməlidir. İstedad böyük yoldur. Məsələn, mühasib üçün dəqiqlik sevgisidir. Müəlliflər istedadları üç növə bölürlər - nailiyyət istedadları, düşünmə istedadları, qarşılıqlı fəaliyyət qabiliyyətləri.
Bacarıqlar və biliklər standart vəziyyətlərin öhdəsindən gəlməyə kömək edir. Bacarıqların gücü ondadır ki, onlar ötürülə bilər. Ancaq istedad yoxdursa, qeyri-standart vəziyyət yaranarsa, insan çox güman ki, öhdəsindən gəlməyəcək. İstedad ötürülə bilməz.
Eksperimental biliklərə nümunə postmortemlərin yazılması mədəniyyətidir, yəni. bir şey səhv getdiyi zaman vəziyyətlərin dürüst və açıq təhlili.
Google-da postmortem mədəniyyəti haqqında, baxın и . Postmortem yazmaq prosesin iştirakçısı üçün həssas məqamdır və yalnız açıqlıq və etibar mədəniyyətinin həqiqətən qurulduğu şirkətlərdə işçi öz səhvlərindən nəticə çıxarmaqdan qorxmaya bilər. Belə mədəniyyəti olmayan şirkətlərdə işçilər daim eyni səhvləri təkrarlayırlar. Və Google-un səhvləri çox .
Etsy-də ölümdən sonrakı mədəniyyət - .
Bacarıqlar, vərdişlər, münasibətlər, enerji
Həyatda çoxlu terminlərdən onların mənasını dərk etmədən istifadə edirik.
“Səriştə” anlayışı Böyük Britaniya ordusunda İkinci Dünya Müharibəsi zamanı ən yaxşı zabitləri müəyyən etmək üçün yaranıb. Bu gün yaxşı menecerlərin və liderlərin xüsusiyyətlərini təsvir etmək üçün tez-tez istifadə olunur. Bacarıqlar qismən bacarıqlardan, qismən biliklərdən, qismən də istedadlardan ibarətdir. Bütün bunlar bir-birinə qarışıb, bəzi xüsusiyyətləri öyrətmək olar, bəzilərini öyrətmək olmaz.
Əksər vərdişlər istedadlardır. Onları inkişaf etdirə, birləşdirə və gücləndirə bilərsiniz, lakin güc istedadlarınızı tanımaqdadır, onları inkar etmək deyil.
Həyata münasibət, məsələn, pozitivlik, sinizm və s. istedadlardır. Bu qurğular digərlərindən daha yaxşı və ya pis deyil. Fərqli həyat tərzi müxtəlif peşələr üçün daha uyğundur. Ancaq yenə də başa düşməlisiniz ki, onları dəyişdirmək demək olar ki, mümkün deyil.
İnsanın daxili enerjisi dəyişməz qalır və onun zehni filtri ilə müəyyən edilir. Enerji nailiyyətlərin istedadları ilə müəyyən edilir.
Müəlliflər insan davranışını təsvir edərkən diqqəti bacarıqların, biliklərin və istedadların dəqiq müəyyənləşdirilməsinə yönəltməyi məsləhət görürlər. Bu, mahiyyətcə dəyişdirilə bilməyən bir şeyi dəyişdirmək cəhdinin qarşısını alacaq.
Hər kəs dəyişə bilər: hər kəs öyrənə bilər, hər kəs bir az daha yaxşı ola bilər. Bacarıqlar, biliklər və istedadlar anlayışı sadəcə olaraq menecerə köklü dəyişikliklərin nə vaxt mümkün olduğunu və nə vaxt mümkün olmadığını anlamağa kömək edir.
Məsələn, Amazonda bütün işə qəbul prosesi ətrafında fırlanır . Müsahibə prosesi elə qurulmuşdur ki, hər bir müsahibə verənə namizədi bir və ya bir neçə prinsip əsasında təhlil etmək tapşırılıb.
İllik oxumaq da çox maraqlıdır Amazon-un qurucusu Jeff Bezos, burada daim əsas prinsiplərə istinad edir, onları izah edir və inkişaf etdirir.
Hansı mifləri ifşa edə bilərik?
Mif 1. İstedad unikal (nadir hallarda rast gəlinən) keyfiyyətdir. Əslində hər bir insanın öz istedadı var. İnsanlar çox vaxt onlar üçün bir istifadə tapmırlar.
Mif 2. Bəzi rollar o qədər asandır ki, onları yerinə yetirmək üçün heç bir istedad tələb olunmur. Çox vaxt menecerlər hər kəsi özləri mühakimə edir və hamının yüksəlməyə can atdığına inanır və bəzi rolları prestijli hesab etmirlər. Bununla belə, müəlliflər hesab edirlər ki, bir çox insanlar aşağı prestijli peşələr üçün istedadlara malikdirlər və onlarla fəxr edirlər, məsələn, qulluqçular və s.
İstedadları necə tapmaq olar?
Əvvəlcə hansı istedadlara ehtiyacınız olduğunu başa düşməlisiniz. Bunu başa düşmək çətin ola bilər, ona görə də başlamaq üçün yaxşı yer əsas istedad kateqoriyalarının hər birində (nail olmaq, düşünmək, qarşılıqlı əlaqədə olmaq) əsas amilləri daraltmaqdır. Müsahibə zamanı diqqətinizi onlara yönəldin. Tövsiyələr üçün müraciət edərkən həmin şəxsin bu istedadlara malik olub-olmadığını öyrənin. Namizədin tərcümeyi-halı nə qədər böyük olsa da, əsas istedadın çatışmazlığını qəbul edərək güzəştə getməyin.
Hansı istedada ehtiyacınız olduğunu başa düşmək üçün ən yaxşı işçilərinizi öyrənin. Stereotiplər sizi narahat edə bilər. Əsas stereotiplərdən biri ən yaxşının pisin əksi olmasıdır. Müəlliflər hesab edirlər ki, bu doğru deyil və uğursuzluğu tərsinə çevirməklə uğuru başa düşmək olmaz. Uğur və uğursuzluq olduqca oxşardır, lakin anomaliya neytral nəticədir.
Kitabda 3-cü fəsildə o yazır: “İşə götürmək üçün ideal yanaşma sadəcə öz sahənizdə ən böyük adları, ən yaxşı satış işçisini və ya ən ağıllı mühəndisi işə götürmək deyil. Siz təşkilatınızda uğur qazanacaq və ətrafdakı hər kəsi də eyni şeyi etməyə məcbur edəcək şəxsləri tapmaq lazımdır”.
Həmçinin bax и .
Fəsil 4: İkinci Açar: Düzgün Məqsədlər qoyun
Uzaqdan idarəetmə
Əgər onlara daim nəzarət edə bilmirsinizsə, tabeliyində olanları vəzifələrini yerinə yetirməyə necə məcbur etmək olar?
Problem ondadır ki, siz tabeliyində olanların işinə cavabdehsiniz, eyni zamanda onlar sizin birbaşa iştirakınız olmadan işi özləri görürlər.
İstənilən təşkilat konkret məqsədə çatmaq - nəticə əldə etmək üçün mövcuddur. Menecerin əsas məsuliyyəti nəticə əldə etməkdir, komandanın potensialını üzə çıxarmaq deyil və s.
İnsanı nəticəyə yönəltmək üçün hədəfləri düzgün təyin etmək və onlara nail olmağa çalışmaq lazımdır. Məqsədlər aydın şəkildə tərtib edilərsə, "ayaqlarınızı əllərinizlə hərəkət etdirməyə" ehtiyac qalmayacaq. Məsələn, məktəb direktoru tələbələrin reytinqlərinə və qiymətləndirmələrinə, otel meneceri isə müştəri təəssüratlarına və rəylərinə diqqət yetirə bilər.
Hər bir tabeliyində olan şəxs öz xüsusiyyətlərinə əsaslanaraq nəticəyə nail olmaq vasitələrini daha yaxşı müəyyən edəcəkdir. Bu yanaşma ifaçıları öz hərəkətlərinə görə məsuliyyət daşımağa təşviq edir.
Kitabda Müəllif yazır: “İnsanlara rahat olduğunuzdan bir az daha çox inam, azadlıq və səlahiyyət verin. Əsəbi deyilsən? Deməli, kifayət qədər verməmisiniz”. L.Bok həmçinin hesab edir ki, təbii ki, azadlığın aşağı səviyyəsinə malik uğurlu şirkətlərin nümunələri var, lakin yenə də gələcəkdə bütün ən yaxşı, istedadlı və motivasiyalı mütəxəssislər yüksək sərbəstlik səviyyəsinə malik şirkətlərdə işləməyə üstünlük verəcəklər. Ona görə də azadlıq verin - bu praqmatikdir. Əlbəttə ki, bu, hansı planlaşdırma üfüqünə sahib olduğunuzdan və hansı kateqoriyalar haqqında düşündüyünüzdən asılıdır.
Ümumi səhv fikirlər
Niyə bir çox menecer məqsədləri yox, metodları müəyyənləşdirməyə çalışır? Bəzi ekspertlər hesab edirlər ki, hər bir problemi həll etməyin bir həqiqi yolu var.
“Yeganə doğru yolu” tətbiq etmək cəhdləri uğursuzluğa məhkumdur. Birincisi, bu təsirsizdir: “bir doğru yol” hər bir insanın şüurunda olan unikal magistrallarla ziddiyyət təşkil edə bilər. İkincisi, bu, dağıdıcıdır: hazır cavablara sahib olmaq, insanın məsuliyyət daşıdığı unikal iş tərzinin inkişafına mane olur. Nəhayət, bu yanaşma öyrənməni aradan qaldırır: hər dəfə bir qayda qoymaqla, insanın seçim etmə ehtiyacını aradan qaldırırsınız və seçim bütün gözlənilməz nəticələri ilə birlikdə öyrənmə mənbəyidir.
Bəzi menecerlər hesab edirlər ki, tabeliyində olanlar kifayət qədər istedadlı deyillər. Əslində, onlar rolun xüsusiyyətlərini nəzərə almadan işə götürürlər və insanlar zəif işləməyə başlayanda cild-cild göstərişlər yazırlar. Belə bir siyasət mümkündür, lakin səmərəsizdir.
Bəzi menecerlər hesab edirlər ki, onların etimadını qazanmaq lazımdır: onlar əvvəlcədən insanlara qarşı qərəzlidirlər.
Bir çox insanlar bütün məqsədlərin formalaşdırıla bilməyəcəyinə inanırlar.
Həqiqətən, bir çox nəticələri müəyyən etmək çətindir. Bununla belə, müəlliflər hesab edirlər ki, bu yanaşmaya əl atan menecerlər sadəcə olaraq çox erkən imtina ediblər. Onların fikrincə, hətta ən hesablana bilməyən cəhətləri də nəticə şəklində müəyyən etmək olar. Çətin ola bilər, amma sonsuz təlimatlar yazmaqdansa, nəticəni müəyyənləşdirməyə vaxt sərf etmək daha yaxşıdır.
Məqsədlərinizin düzgün olduğundan necə əmin olmaq olar? Suallara cavab verməyə çalışın: müştəriləriniz üçün nə yaxşıdır? Şirkətiniz üçün nə yaxşıdır? Məqsəd işçilərinizin fərdi xüsusiyyətlərinə uyğun gəlirmi?
Fəsil 5: Üçüncü Açar: Güclü tərəflərə diqqət yetirin
Ən yaxşı menecerlər hər bir işçinin potensialını necə reallaşdırır?
Güclü tərəflərinizə diqqət yetirin və zəif tərəflərinizə diqqət yetirməyin. Çatışmazlıqları aradan qaldırmaq əvəzinə, güclü tərəfləri inkişaf etdirin. Hər bir insana daha çox nail olmaqda kömək edin.
Transformasiyalar haqqında miflər
İnsanların bərabər potensiala malik olması və çox çalışsaq, hər birimizin onu aça biləcəyimiz mifdir. Bu, hər kəsin fərdi olması ilə ziddiyyət təşkil edir. Başqa bir ümumi mif budur ki, zəif tərəfləriniz üzərində çox çalışmalı və çatışmazlıqlarınızdan qurtulmalısınız. Siz əslində mövcud olmayan bir şeyi təkmilləşdirə bilməzsiniz. İnsanlar tez-tez münasibətləri yaxşılaşdırmağa çalışdıqda, səhvlərə burnunu soxarkən və s.
“Öyrədilə bilən bilik və bacarıqlarla öyrədilə bilməyən istedadlar arasındakı fərqi dərk etməyən bu “müəllimlər” “insanı doğru yola yönəltməyə” başlayırlar. Sonda hər kəs itirir - həm tabeliyində olan, həm də menecer, çünki onsuz da nəticə olmayacaq.
“Ən yaxşı menecerlər hər bir tabeliyində olan işçinin güclü tərəflərini müəyyən etməyə və onların inkişafına kömək etməyə çalışırlar. Onlar əmindirlər ki, əsas insan üçün düzgün rol seçməkdir. Qaydalara uyğun hərəkət etmirlər. Və vaxtlarının çoxunu ən yaxşı işçilərinə sərf edirlər”.
Əsas odur ki, rollar paylansın
“Hər bir insan ən azı bir işi minlərlə insandan daha yaxşı edə bilər. Amma təəssüf ki, hər kəs öz qabiliyyətlərindən istifadə edə bilmir”. "Ən böyük istedadlarınıza uyğun rolları uyğunlaşdırmaq ən yaxşı menecerlər üçün uğurun yazılmamış qanunlarından biridir."
Yaxşı menecerlər yeni komandaya qoşularkən aşağıdakıları edin:
“Hər bir işçidən onun güclü və zəif tərəfləri, məqsədləri və arzuları barədə soruşurlar. Komandadakı vəziyyəti öyrənirlər, görürlər ki, kim kimə, nəyə görə dəstək verir. Xırda şeylərə diqqət yetirirlər. Daha sonra təbii ki, komandanı qalanlara və bu müşahidələrin nəticələrinə əsasən, özləri üçün başqa istifadələr tapmalı olacaqlara bölürlər. Ancaq ən əsası, üçüncü kateqoriyanı əlavə edirlər - "köçkünlər". Bu, diqqətəlayiq, lakin nədənsə həyata keçirilməmiş qabiliyyətləri olan insanlara aiddir. Onların hər birini fərqli mövqeyə daşımaqla ən yaxşı menecerlər bu qabiliyyətlərə yaşıl işıq yandırırlar.
İdarəetmə qaydalarla deyil
Ən yaxşı menecerlər hər gün qızıl qaydanı pozurlar - insanlara necə davranılmasını istəyirsənsə elə davran. "Ən yaxşı menecerlər inanırlar ki, insanlarla necə davranılmasını istəyirlərsə, elə də rəftar edilməlidir."
Ehtiyacları necə müəyyən etmək olar? "Tabeliyində olandan məqsədləri, hazırkı vəzifəsində nəyə nail olmaq istədiyi, hansı karyera yüksəkliklərinə can atdığı, hansı şəxsi məqsədləri ilə bölüşmək istədiyi barədə soruşun."
“İşçinin hansı növ mükafatlara ehtiyacı olduğunu hiss edin: o, yazılı və ya şifahi şəkildə ictimai tanınmağı və ya şəxsi tanınmağı xoşlayır? Hansı auditoriya bunun üçün daha uyğundur? Ondan uğuruna görə indiyə qədər aldığı ən qiymətli mükafatı soruşun. Niyə məhz bunu xatırladı? Onun münasibətlərinizə necə baxdığını öyrənin. Bacarıqlarınızı necə təkmilləşdirmək olar. Keçmişdə ona kömək edən müəllimləri və ya həmkarları olubmu? Bunu necə etdilər?
Bütün bu məlumatlar diqqətlə qeyd edilməlidir.
Motivasiya haqqında:
Ən yaxşı işçilərinizə daha çox vaxt ayırın
“İstedadlı insanlara nə qədər çox enerji və diqqət ayırsanız, bir o qədər çox gəlir əldə edəcəksiniz. Sadə dillə desək, ən yaxşılarla keçirdiyiniz vaxt ən məhsuldar vaxtınızdır”.
Ən yaxşısına sərmayə qoymaq ədalətlidir, çünki... ən yaxşı işçi performansına görə daha çox diqqətə layiqdir.
Ən yaxşıya sərmayə qoymaq öyrənmək üçün ən yaxşı yoldur, çünki... uğursuzluq uğurun əksi deyil. Uğursuzluqları müəyyən etməyə vaxt sərf etməklə, uğurlu həll tapa bilməyəcəksiniz.
“Başqalarının təcrübələrindən öyrənmək, şübhəsiz ki, faydalıdır, lakin həqiqətən ehtiyacınız olan şey, öz ən yaxşı istedadınızdan öyrənməkdir. Bunu necə etmək olar? Ən uğurlu işçilərinizə mümkün qədər çox vaxt ayırın. Uğurlarına necə nail olduqlarını soruşmaqla başlayın.”
Orta düşüncənin tələsinə düşməyin. “Ən yaxşı nəticəni hesablayarkən barı yüksək qoyun. Təkmilləşdirmə imkanlarını əhəmiyyətli dərəcədə qiymətləndirməmək riski daşıyırsınız. Ən yaxşı ifaçılara diqqət yetirin və onların inkişafına kömək edin”.
Zəif performansın səbəbləri nələrdir? Müəlliflər hesab edirlər ki, əsas səbəblər aşağıdakılar ola bilər:
- bilik çatışmazlığı (təlimlə həll olunur),
- yanlış motivasiya.
Bu səbəblər yoxdursa, problem istedad çatışmazlığıdır. “Ancaq mükəmməl insanlar yoxdur. Heç kim heç bir rolda tam uğur qazanmaq üçün lazım olan bütün istedadlara malik deyil”.
Çatışmazlıqları necə düzəltmək olar? Siz dəstək sistemi yarada və ya tamamlayıcı tərəfdaş tapa bilərsiniz.
Bir insan məşqdə iştirak edirsə, bu, ən azı ona vəzifələrini başa düşməyə, hansı keyfiyyətləri inkişaf etdirdiyini və hansı keyfiyyətlərin olmadığını başa düşməyə imkan verir. Bununla belə, müəlliflərin fikrincə, özünüzü nümunəvi bir idarəçi kimi yenidən formalaşdırmağa çalışmaq səhv olardı. Sizdə olmayan istedadlara yiyələnə bilməzsiniz. Bunun əvəzinə, məsələn, Bill Gates və Paul Allen, Hewlett və Packard və s. kimi tamamlayıcı bir panter tapmağa çalışın.
Nəticə: güclü tərəflərinizdən faydalanmağın bir yolunu axtarmalı və sizdə olmayan keyfiyyətləri inkişaf etdirməyə çalışmalısınız.
Bununla belə, şirkətlər çox vaxt diqqəti bacarıqların genişləndirilməsi, zəif keyfiyyətlərin inkişaf etdirilməsi və s. üzərində cəmləməklə bu cür tərəfdaşlıqdan çəkindirirlər. Bir nümunəvi nümunə yalnız komandanın vacib olması və fərdi keyfiyyətlərdən imtina prinsipi əsasında özünü idarə edən komanda yaratmaq cəhdidir. Müəlliflər hesab edirlər ki, effektiv komanda hələ də öz güclü tərəflərini dərk edən və onlardan maksimum istifadə edən fərdlərə əsaslanmalıdır.
Bəzən elə olur ki, insanla heç nə alınmır. Onda yeganə seçim ifaçını çıxarıb başqa rola keçirmək ola bilər.
Bu bölmənin kitabın 8-ci fəsli ilə çoxlu ortaq cəhətləri var. .
Fəsil 6. Dördüncü Açar: Düzgün yeri tapın
Yorulub, kor-koranə yuxarı qalxırıq
Qəbul edilmiş stereotiplərə görə, karyera müəyyən edilmiş yolda inkişaf etməlidir. İşçi daim yuxarı qalxmalıdır. Karyera səviyyələrində onlara əlavə olunan maaş və müavinətlər var. Bu, karyera yüksəlişi deyilən prinsipdir.
“1969-cu ildə Lourens Piter “Peter Prinsipi” kitabında xəbərdarlıq etmişdi ki, əgər bu yola ağılsızlıqla getsələr, nəticədə hər kəs öz bacarıqsızlıq səviyyəsinə yüksələcək.”
Bu təşviqat sistemi üç yalançı binaya əsaslanır.
“Birincisi, nərdivanda hər növbəti addımın əvvəlkinin daha mürəkkəb versiyası olması fikri yanlışdır. Əgər insan bir səviyyədə öz vəzifəsinin öhdəsindən əla gəlirsə, bu o demək deyil ki, o, uğurunu təkrarlayacaq, bir az da yüksələcək”.
İkincisi, daha yüksək pillələr prestijli hesab edilməlidir.
Üçüncüsü, təcrübə nə qədər müxtəlif olsa, bir o qədər yaxşı olduğuna inanılır.
“Hər rolda qəhrəmanlar yaradın. Əmin olun ki, parlaq şəkildə ifa olunan istənilən rol tanınmağa layiq bir peşəyə çevrilsin”.
“Əgər şirkət bütün işçilərinin mükəmməllik nümayiş etdirməsini istəyirsə, onları bacarıqlarını artırmaq üçün ruhlandırmaq yollarını tapmalıdır. Hər bir rol üçün bacarıq səviyyəsinin müəyyən edilməsi bu məqsədə çatmaq üçün yüksək effektiv üsuldur”. Ustalıq səviyyəsi sistemi karyera nərdivanına alternativdir. Ancaq mükafat sistemi yalnız karyera nərdivanına bağlanarsa və bacarıq səviyyəsi sisteminə məhəl qoymazsa, bu işləməyəcək.
“Ödəniş planı hazırlamağa başlamazdan əvvəl bir şeyi nəzərə alın. Sadə bir rolda əla performans, ənənəvi karyera nərdivanının daha yüksək pilləsində orta səviyyəli performansdan daha qiymətlidir. Yaxşı stüardessa orta səviyyəli pilotdan daha dəyərlidir”. "Bütün vəzifələr üçün, aşağı vəzifələrdə yüksək səviyyəli bacarıqlara görə mükafatların karyera nərdivanında daha yüksək mövqelərdə aşağı səviyyəli bacarıqlara görə mükafatların eyni olması üçün bir nümunə yaratmalısınız."
Nəzərə alsaq ki, işçilər istənilən vaxt başqa şirkətə gedə bilərlər və ümumilikdə işçinin özü karyerasına nəzarət etməlidir, menecerin vəzifəsi nədir?
Menecerlər oyun sahəsini bərabərləşdirirlər
“Rollarında müvəffəqiyyətli olmaq üçün menecerlərə yeni qəhrəmanlar yaratmaq, səviyyəli bacarıq səviyyələri və mükafat diapazonu yaratmaq kimi üsullara ehtiyac var. Bu üsullar pul və nüfuzun şirkət daxilində səpələndiyi bir iş mühiti yaradır. Hər bir işçi bilsə ki, onlar üçün bir çox yollar açıqdır, o zaman pul sərvəti və nüfuzu qərarların qəbulunda həlledici amillər olmaqdan çıxır. İndi hər kəs öz istedadına görə karyera seçə bilər”.
Güzgü tutan menecer
Ən yaxşı menecerlər mütəmadi olaraq işçilərlə ünsiyyət qurur, nəticələri və planları müzakirə edirlər. "Ən yaxşı menecerlər həmçinin 360 dərəcə, işçi profilləri və ya müştəri sorğularından istifadə edirlər."
Əlaqə haqqında:
- 7-ci fəsil
Müəlliflər belə ünsiyyətin üç əsas xüsusiyyətini müəyyən edirlər: söhbətlərin müntəzəmliyi, hər bir söhbət yerinə yetirilən işin nəzərdən keçirilməsi ilə başlayır, ünsiyyət üzbəüz aparılır.
Qədim zamanlardan idarəçilər belə bir sual verirlər: “Tabeliyində olanlarla qısaca ünsiyyətdə olmalıyam? Yoxsa dostluqlar hörmətsizliyə səbəb olur?” Ən mütərəqqi menecerlər birinci suala müsbət, ikinci suala isə mənfi cavab verirlər”. “Eyni şey işçilərinizlə asudə vaxt keçirməyə də aiddir: istəmirsinizsə, etməyin. Əgər bu sizin üslubunuza zidd deyilsə, “tabeliyində olanları peşəkar fəaliyyətlərinin nəticələrinə görə qiymətləndirmək” şərti ilə birlikdə nahar etmək və bara getmək işə zərər verməyəcək.
Bir işçi səhv bir şey edirsə, məsələn, gecikirsə, ən yaxşı menecerlərin ilk sualı "Niyə?"
Araşdırmada Google komandanın performansına nəyin təsir etdiyini müəyyən etməyə çalışırdı. Onların fikrincə, ən əsası komandada inam və psixoloji təhlükəsizlik mühiti yaratmaqdı. Bu o deməkdir ki, işçilər risk etməkdən qorxmur və səhvə görə məsuliyyət daşımayacaqlarını bilirlər. Bəs psixoloji təhlükəsizliyə necə nail olmaq olar? Məqalədə Bir menecer komandaya ciddi xəstəliyi barədə danışdıqda və bununla da ünsiyyəti başqa səviyyəyə qaldırdıqda bir nümunə verilir. Hər kəsin, əlbəttə ki, xoşbəxtlikdən, ciddi xəstəlikləri yoxdur. Mənim təcrübəmə görə, komandanı bir araya gətirməyin ən yaxşı yolu idmandır. Birlikdə məşq etmisinizsə və nəticə əldə edə bilmisinizsə, işdə tamamilə fərqli bir şəkildə ünsiyyət quracaqsınız (məsələn, baxın və ya ).
Menecerlər təhlükəsizlik şəbəkələri ilə təmin edirlər
Karyera nərdivanı geriyə yolun olmadığını bildirir. Bu, insanları özləri haqqında yeni bir şey öyrənməkdən və təcrübədən çəkindirir. Bir işçinin təhlükəsizliyini təmin etmək üçün yaxşı bir yanaşma sınaq müddətidir. İşçi başa düşməlidir ki, sınaq müddəti ona yeni vəzifəsində uğur qazana bilmədikdə əvvəlki vəzifəsinə qayıtmağa imkan verir. Bu ayıb olmamalıdır, uğursuzluq kimi qəbul edilməməlidir.
Sevgi tələb etmə sənəti
İnsanları işdən çıxarmaq asan deyil. İnsan daim öz vəzifələrinin öhdəsindən gələ bilməyəndə necə davranmalı? Universal həll yoxdur.
“Ən yaxşı menecerlər tabeçiliyində olanların işini ən yaxşı nəticə əldə etmək nöqteyi-nəzərindən qiymətləndirirlər, ona görə də tələbkar sevgi kompromislərə imkan vermir. “Hansı performans səviyyəsi qəbuledilməzdir?” sualına. bu menecerlər cavab verir: "Heç bir yüksəliş meyli olmadan orta səviyyə ətrafında dəyişən istənilən performans." “Bu performans səviyyəsinə nə qədər dözmək lazımdır?” sualına cavab verirlər: “Çox uzun deyil”.
“Ən yaxşı menecerlər hisslərini gizlətmirlər. Onlar başa düşürlər ki, yalnız istedadın olması və ya olmaması sabit nümunələr yaradır. Onlar bilirlər ki, zəif performansla mübarizə aparmaq üçün hər üsul sınaqdan keçirilirsə və insan hələ də yerinə yetirə bilmirsə, o, iş üçün lazım olan istedadlara malik deyildir. Daimi aşağı performans “axmaqlıq, zəiflik, itaətsizlik və ya hörmətsizlik məsələsi deyil. Bu, uyğunsuzluq məsələsidir”.
İşçilər həqiqətlə üzləşməkdən imtina edə bilərlər. Ancaq ən yaxşı menecerlər işçini işdən çıxarmaq olsa belə, ona ən yaxşısını verməyə çalışmalıdırlar.
Bu bölmənin kitabın 8-ci fəsli ilə çoxlu ortaq cəhətləri var. .
Fəsil 7. İşin açarları: Praktik bələdçi
“Hər bir istedadlı menecerin öz üslubu var, lakin eyni zamanda onların hamısının bir məqsədi var - tabeliyində olanların istedadlarını kommersiya nəticələrinə nail olmaq üçün istiqamətləndirmək. Və dörd açar - istedadı seçmək, düzgün məqsədləri tapmaq, güclü tərəflərə diqqəti cəmləmək və düzgün rol tapmaq - onlara bunu etməyə kömək edir."
Müsahibədə istedadı necə müəyyən etmək olar?
Məqsəd təkrarlanan davranış nümunələrini müəyyən etməkdir. Buna görə də, onları müəyyən etməyin yaxşı yolu, yeni bir işdə qarşılaşa biləcəyi hallar haqqında açıq suallar vermək və insanın seçim yolu ilə özünü ifadə etməsinə imkan verməkdir. "Onun cavablarında ardıcıl olaraq görünən şey, insanın real vəziyyətdə necə davrandığını əks etdirir."
Çox yaxşı bir sual belə bir sualdır: “Sizin...” vəziyyətinə nümunə verin. Bu zaman insanın ağlına ilk gələn cavablara üstünlük verilməlidir. "Təfərrüatlar namizədin ağlına kortəbii gələn xüsusi bir nümunəyə sahib olmaqdan daha az vacibdir." "Beləliklə, nəticələrinizi nümunənin spesifik və kortəbii olub olmadığına əsaslandırın."
“Tez öyrənmək istedadın əsas göstəricisidir. Namizəddən soruşun ki, onlar hansı işi tez başa düşə biliblər”.
“İnsana zövq verən şey onun istedadlarının açarıdır. Ona görə də namizəddən soruşun ki, onu ən çox nə qane edir, hansı vəziyyətlər ona güc verir, hansı şəraitdə özünü rahat hiss edir”.
Başqa bir yol, ən yaxşı işçilərin xüsusi şəkildə cavab verdiyi sualları müəyyən etməkdir. Məsələn, şagirdlərin dediklərini sorğulayanda müəllimlər xoşuna gəlməlidir. Ən uğurlu tabeliyində olanlarla söhbətlərdə bu sualları müəyyən etməyə cəhd edə bilərsiniz.
Amazonda (və bir çox digər aparıcı şirkətlərdə) işə qəbul prosesi sözdə əsaslandırılır. davranış problemləri - bax Şəxsən Müsahibə bölməsi. Bundan əlavə, bu suallar şirkətin dəyərləri ətrafında fırlanır .
Mən də kitabı tövsiyə edirəm и texniki mütəxəssislər və məhsul menecerləri üçün işə qəbul prosesinin Google, Amazon, Microsoft və başqalarında necə işlədiyini anlamaq istəyənlər üçün.
İcra İdarəetmə
Barmağınızı nəbzdə saxlamaq üçün müəlliflər hər bir işçi ilə ən azı rübdə bir görüşməyi tövsiyə edirlər. Belə görüşlər sadə olmalı, gələcəyə yönəldilməli, nailiyyətlər qeydə alınmalıdır.
İşə qəbul edildikdən sonra və ya ilin əvvəlində işçiyə veriləcək suallar
- Son işinizdə ən çox nədən zövq aldınız? Səni bura nə gətirdi? Sizi şirkət saxlayan nədir? (Şəxs uzun müddət işləyirsə).
- Sizcə, güclü tərəfləriniz (bacarıqlarınız, bilikləriniz, istedadlarınız) nələrdir?
- Olumsuz tərəflər barədə nə deyə bilərsiniz?
- Hazırkı işinizdə hədəfləriniz nədir? (Zəhmət olmasa nömrələri və vaxtı yoxlayın).
- Nailiyyətlərinizi mənimlə nə qədər tez-tez müzakirə etmək istərdiniz? Mənə iş haqqında necə hiss etdiyinizi söyləyəcəksiniz, yoxsa sizə suallar verməyimi istərdiniz?
- Mənə danışmaq istədiyiniz şəxsi məqsədləriniz və ya planlarınız varmı?
- Aldığınız ən yaxşı təşviq nə olub? Niyə bu qədər xoşunuza gəldi?
- Heç işləyərkən daha məhsuldar olduğunuz partnyorlarınız və ya mentorlarınız olubmu? Sizcə, bu əməkdaşlıq niyə sizin üçün faydalı oldu?
- Karyera hədəfləriniz nələrdir? Hansı bacarıqları əldə etmək istərdiniz? Həll etmək istədiyiniz xüsusi problemlər varmı? Sizə necə kömək edə bilərəm?
- Birgə işimizin effektivliyi ilə əlaqəli başqa bir şey varmı ki, toxunmağa vaxtımız yoxdur?
Sonra, nailiyyətləri planlaşdırmaq üçün mütəmadi olaraq hər bir işçi ilə görüşlər keçirməlisiniz. İclasda əvvəlcə aşağıdakı məsələlər müzakirə olunur (10 dəqiqə).
«A. Siz hansı tədbirləri görmüsünüz? Bu sual, rəqəmlər və son tarixlər daxil olmaqla, son üç ayda tamamlanan işlərin ətraflı təsvirini tələb edir.
В. Hansı yeni şeyləri kəşf etmisiniz? Təlim zamanı, təqdimatın hazırlanması zamanı, iclasda və ya sadəcə oxunan kitabdan əldə edilən yeni bilikləri burada qeyd etmək olar. Bu bilik haradan gəlirsə, əmin olun ki, işçi öz öyrənməsini izləsin.
C. Kimlərlə tərəfdaşlıq qurmağı bacarmısınız?
Sonra gələcək planlar müzakirə olunur.
D. Əsas məqsədiniz nədir? Növbəti üç ay ərzində işçi nəyə diqqət yetirəcək?
E. Hansı yeni kəşfləri planlaşdırırsınız? Növbəti üç ayda işçi hansı yeni bilikləri əldə edəcək?
F. Hansı tərəfdaşlıq münasibətləri qurmaq istəyirsiniz? İşçi əlaqələrini necə genişləndirəcək?
Sualların cavabları hər görüşdə yazılmalı və yoxlanılmalıdır. “Uğurları, çətinlikləri və məqsədləri müzakirə edərkən diqqətinizi güclü tərəflərə yönəltməyə çalışın. Bu insana uyğun gözləntilər formalaşdırın.”
Daha sonra işçi alternativ karyera yollarını müzakirə etmək istəyə bilər.
“Bunun üçün bu beş karyera inkişafı sualından istifadə edin.
- Hazırkı işinizdə uğurunuzu necə təsvir edərdiniz? Ölçmək olar? Budur, bu barədə nə düşünürəm (şərhləriniz).
- İşinizdə sizi siz edən nədir? Bu sizin bacarıqlarınız, bilikləriniz və istedadlarınız haqqında nə deyir? Mənim fikrim (şərhləriniz).
- Hazırkı işinizlə bağlı sizi ən çox nə həyəcanlandırır? Niyə?
- İşinizin hansı tərəfləri sizə ən çox problem yaradır? Bu sizin bacarıqlarınız, bilikləriniz və istedadlarınız haqqında nə deyir? Bununla necə məşğul ola bilərik?
- Təlim lazımdır? Rol dəyişikliyi? Dəstək sistemi? Tamamlayıcı tərəfdaş?
- İdeal rolunuz nə olardı? Təsəvvür edin ki, siz artıq bu roldasınız: cümə axşamı, günorta saat üçdür - nə edirsiniz? Bu rolu niyə bu qədər bəyənirsiniz?
Budur, bu barədə nə düşünürəm (şərhləriniz).
“Heç bir menecer tabeliyində olan işçini məhsuldar işləməyə məcbur edə bilməz. Menecerlər katalizatorlardır”.
Hər bir işçi etməlidir:
Mümkün olduqda güzgüyə baxın. Kim olduğunuzu və başqalarının sizi necə qəbul etdiyini daha yaxşı başa düşmək üçün şirkətin təqdim etdiyi bütün rəylərdən istifadə edin.”
“Düşün. Hər ay, son bir neçə həftə ərzində baş verən hər şeyi düşünmək üçün 20-30 dəqiqə vaxt ayırın. Nə əldə etdiniz? Nə öyrəndiniz? Nəyi sevirsən və nəyə nifrət edirsən? Bütün bunlar sizi və istedadlarınızı necə xarakterizə edir?
- Özünüzdə yeni şeylər kəşf edin. Zaman keçdikcə öz bacarıqlarınız, bilikləriniz və istedadlarınız haqqında anlayışınız genişlənəcək. Sizə uyğun olan rollarda könüllü olmaq, daha yaxşı tərəfdaş olmaq və öyrənmə və inkişaf istiqamətinizi seçmək üçün bu genişləndirilmiş anlayışdan istifadə edin.
- Əlaqələri genişləndirin və gücləndirin. Hansı münasibətlərin sizə ən uyğun olduğunu müəyyənləşdirin və onları qurmağa başlayın.
- Nailiyyətlərinizi izləyin. Hansı yeni kəşflər etdiyinizi yazın.
- Faydalı olmaq. İşə gəldiyiniz zaman şirkətinizə təsir göstərməyə bilməzsiniz. Sizin sayənizdə iş yeriniz bir az yaxşı və ya bir az pis ola bilər. Daha yaxşı olsun
Şirkətlər üçün tövsiyələr
A. Nəticələrə diqqət yetirin. Əsas vəzifə məqsədi formalaşdırmaqdır. Bu məqsədə çatmaq üçün ən uyğun vasitələri tapmaq hər bir insanın vəzifəsidir”. “12 sual üzrə işçilər arasında keçirilən sorğunun nəticələrinə görə menecerlər məsuliyyət daşımalıdır (yazının əvvəlinə baxın). Bu nəticələr mühüm göstəricilərdir.
B. Hər işdə mükəmməlliyə dəyər verin. Güclü şirkətlərdə mükəmməl görülən hər bir işə hörmət edilir. Həmçinin bacarıq səviyyələri üzərində işləmək və aylıq və ya rüblük şəxsi ən yaxşıları qeyd etmək lazımdır.
C. Ən yaxşı işçiləri öyrənin. Güclü şirkətlər ən yaxşı işçilərindən öyrənirlər. Bu cür şirkətlər mükəmməl icranı araşdırmaq üçün bir nöqtə qoymuşlar.
D. Ən yaxşı menecerlərə dili öyrədin.
- Böyük Menecerlərin Dörd Açarından istifadə etmək üçün menecerləri öyrədin. Bacarıqlar, biliklər və istedadlar arasındakı fərqləri vurğulayın. Menecerlərin hər hansı bir yenilənə bilən düşüncə, hiss və hərəkət nümunəsi olan istedadın istənilən işi mükəmməl yerinə yetirmək üçün tələb olunduğunu və istedadın öyrədilə bilməyəcəyini başa düşdüyünə əmin olun.
- İstedadın əhəmiyyətinə əsaslanaraq işə qəbul proseslərinizi, iş təsvirlərini və CV tələblərinizi dəyişdirin.
- Bilik, bacarıq və istedadlardakı fərqləri əks etdirmək üçün təlim sisteminizi nəzərdən keçirin. Yaxşı bir şirkət nəyin öyrədilə biləcəyini və nəyin mümkün olmadığını başa düşür.
- Təlim proqramından bütün düzəldici elementləri çıxarın. Ən istedadlı işçilərinizi onların istedadlarına uyğun yeni bilik və bacarıqlar əldə etmək üçün göndərin. Daha az istedadlı insanları “tərbiyəsi” lazım olan təlimlərə göndərməyi dayandırın.
- Rəy bildirin. Yadda saxlayın ki, geniş araşdırma, fərdi profillər və ya performans mükafatları yalnız bir insana özünü daha yaxşı başa düşməyə və güclü tərəflərindən faydalanmağa kömək etdikdə faydalıdır. Onlardan düzəldilməli olan çatışmazlıqları müəyyən etmək üçün istifadə etməyin.
- İcra idarəetmə proqramını həyata keçirin.
* * *
Kitab, etiraf edirəm ki, əvvəlcə beynimi sındırdı. Düşündükdən sonra tam bir şəkil ortaya çıxdı və mən işçilərlə münasibətlərdə nəyinsə niyə işlədiyini və ya işləmədiyini daha yaxşı anlamağa başladım. Dünyanın ən yaxşı şirkətlərində işə qəbul prosesinin necə getdiyini, idmanın niyə bizim şirkətdə çiçəkləndiyini və komandamda nəyin təkmilləşdirilməsi lazım olduğunu başa düşdüyümə təəccübləndim.
Şərhlərdə kitabın ideyaları ilə səsləşən uğurlu şirkətlərin təcrübələrindən nümunələrə keçidlər versəniz, minnətdar olaram.
Mənbə: www.habr.com