Прывітанне! Мяне клічуць Яўгена Голева, я выступіла на TeamLeadConf з дакладам пра зваротную сувязь і жадаю падзяліцца з вамі яго вольнай расшыфроўкай. Мне атрымалася пад падліўкай зусім іншага праекту навучыць інжынераў даваць зваротную сувязь значна лепш, чым яны рабілі гэта раней. Для гэтага прыйшлося не толькі доўга і старанна тлумачыць "навошта і як", але і арганізаваць мноства падыходаў да снарада пад пільным кантролем і з мяккай падтрымкай. Шлях быў няпростым, усеяны граблямі і роварамі, і я спадзяюся, што некаторыя невідавочныя думкі і метады спатрэбяцца тым, хто жадаў бы прывіць культуру здаровага фідбэка сваёй камандзе.

Сёння я выступаю як чалавек, які займаецца навучаннем дарослых больш за 10 гадоў. І выдатна ведаю, што фідбэк - гэта асноўны інструмент навучання і матывацыі. Навошта ён патрэбен, якім ён бывае, і як мне ўдалося навучыць супрацоўнікаў даваць фідбэк правільна - тэма майго дакладу сёння.

У нашай кампаніі працуе 4.5/300 тысячы штатных супрацоўнікаў, з іх XNUMX IT-спецыялістаў. Навошта нам так многа? Адказ просты: у Lamoda амаль уся распрацоўка - унутраная. У нас аўтаматызуюцца працэсы вялізнага склада, дастаўкі ў 600 гарадоў Расіі, трох колл-цэнтраў і ўласнай фотастудыі, – яны ўсё працуюць на сістэмах, якія мы распрацоўваем ўнутры для сябе, таму што на рынку не знайшлі падыходных рашэнняў.

І, вядома, часта ўзнікае класічная праблема - многія з гэтых спецыялістаў альбо зусім не даюць фідбэк сваім калегам, альбо даюць яго не так, як нам хацелася б. Ніжэй я пастараюся расказаць, чаму так атрымліваецца, чым гэта дрэнна, і як гэта можна выправіць.

Матывацыя інжынера

Для пачатку хачу сказаць пару слоў аб тым, чаму я надаю столькі ўвагі навыкам зваротнай сувязі ў нашых супрацоўнікаў. Што матывуе інжынераў у іх працы? Для нашых рабят у Lamoda важна рабіць стромкія штукі, у працэсе прымаць рашэнні самім і ў выніку атрымліваць прызнанне ад калег. Прыкладна гэтак жа апісвае матывацыю супрацоўнікаў інтэлектуальнай працы ў сваёй дакладзе Дэн Пінк, вядомы бізнес-кансультант і аўтар кніг аб сучасным падыходзе да матывавання ў бізнэсе.

Якасць фідбэка ад калег шмат у чым вызначае трэці складнік матывацыі інжынера - атрыманне прызнання.

Але, будзем сумленныя, як звычайна дае фідбэк чалавек без якой-небудзь спецыяльнай падрыхтоўкі? Ён часта крытыкуе, рэдка хваліць і судзіць, не разабраўшыся. Аказваецца, такі фідбэк не вельмі матывуе навакольных і, акрамя таго, часта вядзе да канфліктаў.

Пастаянна атрымліваючы такую ​​зваротную сувязь ад свайго тымліда, інжынер рэагуе прадказальна: калі няма пазітыўнага фідбэка - вырашае, што яго не шануюць. Калі няма які развівае фідбэка - адчувае, што яму няма куды расці.

І што ён робіць у гэтай сітуацыі? Кажа: "Я пайшоў!".

Наступствы зразумелыя: пакуль мы шукаем замену інжынеру, праекты гараць, нагрузка на астатніх павялічваецца, а кампанія марнуе шмат грошай на пошук новага чальца каманды.

Адсюль выснова: вельмі важна, якія фідбэкі атрымліваюць нашы інжынеры. А значыць, тым, хто дае гэтыя фідбэкі (у асноўным мы гаворым аб тымлідах), трэба ўмець рабіць гэта правільна. Чаму ж атрымліваецца так, што вельмі часта тымліды не ўмеюць правільна даваць фідбэк?

Як становяцца тымлід?

Добра, калі кампанія мэтанакіравана вырошчвае тымлідаў, даючы ім магчымасць атрымаць усе неабходныя навыкі для кіравання камандай да таго, як заняць кіруючую пазіцыю. Але часам здараецца так, што выбіраюць таго, хто лепш за ўсіх піша код і разбіраецца ў сістэме, і даюць яму сістэму і каманду.

У выніку можна страціць выдатнага інжынера і атрымаць дэматываванага тымлід, які не спраўляецца са сваімі абавязкамі.

Пазбегнуць гэтага можна толькі адным спосабам - мэтанакіравана вучыць патэнцыйных (і існуючых) тымлідаў працы з камандай. Але і тут усё аказваецца не так проста.

Як тымлідаў рыхтуюць да працы з людзьмі?

Стандартнае рашэнне для навучання тымлідаў - трэнінг, прычым часцей за ўсё ён бывае аднаразовым. Важна разумець, што ўменне даваць правільны фідбэк - гэта навык, які можна выпрацаваць толькі на практыцы. Нажаль, за адзін трэнінг навык ніяк не выпрацуецца, у лепшым выпадку чалавек атрымае тэарэтычныя веды, а вучыцца іх ужываць яму прыйдзецца ўжо самастойна, у рэальнай працы. Пытанні, якія непазбежна пры гэтым узнікнуць, можна задаць на посттрэнінгу, але такія мерапрыемствы праводзяцца далёка не заўсёды, ды і прыходзяць на іх рэдка.

У выпадку з навучаннем фідбэку «адразу ў баі» сітуацыя ўскладняецца яшчэ і тым, што чалавек быццам яшчэ толькі вучыцца, але праверыць, як у яго атрымліваецца, мы не можам. Таму што ў рэальнай працы тымлід часцей за ўсё дае фідбэк супрацоўніку сам-насам (one-to-one). І ніяк нельга ні скарэктаваць, ні падказаць, ні даць фідбэк на фідбэк, таму што гэта адбываецца за зачыненымі дзвярыма.

Калі я думала, як абыйсці гэтую складанасць, мне прыйшла ў галаву думка: а ці не паспрабаваць мне загарнуць навучанне фідбэку ў іншы праект, які працаваў бы ў фармаце клуба?

Чаму фармат клуба лепш падыходзіць для навучання фідбэку?

1. Наведванне клуба добраахвотнае - значыць, у тых, хто прыходзіць, сапраўды ёсць матывацыя вучыцца.

2. Клуб, у адрозненне ад трэнінгу, не разавае мерапрыемства. Людзі наведваюць клуб рэгулярна і на працягу працяглага часу, таму яны могуць не толькі атрымаць тэарэтычныя веды, але і навучыцца іх прымяняць.

3. У фармаце клуба можна кантраляваць працэс навучання. Чалавек дае камусьці фідбэк не сам-насам, а ў рамках гульнявой сітуацыі, якую назіраюць астатнія ўдзельнікі клуба. Таму мы можам даць яму зваротную сувязь на фідбэк і дапамагчы палепшыць свой навык.

Speaker's Club. Вучымся публічна выступаць і даваць фідбэк

Як канкрэтна мы рэалізавалі навучанне навыкам зваротнай сувязі ў Lamoda? Зваротная сувязь заўсёды даецца на нешта, патрэбна нейкая праведзеная праца, на якую можна даць фідбэк. Таму навучанне фідбэку можна сумяшчаць з іншай актыўнасцю.

У той момант я, як DevRel, працавала над сваёй галоўнай задачай: мне было патрэбна, каб нашыя эксперты пачалі рэгулярна рабіць даклады на вядомых IT канферэнцыях. Многія спецыялісты разумелі, што для гэтага ім трэба прапампаваць навыкі публічных выступленняў. І, шмат у чым з падачы калегаў, я арганізавала ў кампаніі клуб спікераў (Lamoda Speakers Club).

Але ў межах клуба спікераў мы працавалі таксама і над навыкамі зваротнай сувязі. Я вучыла людзей даваць адно аднаму фідбэк так, каб ім гэта было карысна. І дапамагала ўбачыць на асабістым досведзе, чаму атрымліваць правільны фідбэк так важна.

Што такое Lamoda Speakers Club?

Асноўныя мэты клуба:
1. Бяспечна выступаць
2. Рабіць памылкі
3. Эксперыментаваць

Як гэта арганізавана. Кожны ўдзельнік рыхтуе кароткі даклад на любую тэму (5 хвілін сам даклад і яшчэ 5 - на пытанні). Пасля таго, як удзельнік выступае са сваім дакладам, слухачы даюць яму фідбэк. Сустрэчы клуба праходзяць раз на два тыдні, выступае не больш за 6 спікераў за сустрэчу (разам гадзіну на самі даклады, яшчэ гадзіну — на фідбэк). Удзел добраахвотны.

Правільны фідбэк: які ён, і як яго "прадаць" іншым?

Як я ўжо казала ў пачатку дакладу, першапачаткова большасць людзей выкарыстоўваюць зваротную сувязь не самай лепшай выявай — так, што з магутнай прылады матывацыі яна ператвараецца ў нешта вельмі непрыемнае і для таго, хто дае фидбэк, і для таго, хто яго атрымлівае. Гэта адбываецца з-за недастатковых ведаў аб тым, як працуе матывацыя, што менавіта дапамагае людзям пачаць рабіць сваю працу лепш.

Таму асноўнай маёй задачай было не проста распавесці калегам аб тым, які фідбэк - правільны, але і "прадаць" ім гэтую ідэю, каб яны пераканаліся, што такі нязвыклы для іх спосаб даваць зваротную сувязь сапраўды працуе лепш, чым той, да якога яны абвыклі .

Такім чынам, што ж такое правільны фідбэк? Якую ідэю "прадаем"?

Давайце разбярэмся, якім наогул бывае фідбэк.

1. Пазітыўным і негатыўным
Пазітыўны фідбэк - гэта адказ на пытанне "Што было добра?". Негатыўны фідбэк - гэта адказ на пытанне "Што было дрэнна?"

Менавіта тут мне і прыйшлося данесці да рабят, што для матывацыі пазітыўны фідбэк зусім неабходны, а вось негатыўны не працуе. Замест яго лепей даваць развіваючы фідбэк, які адказвае на пытанне: "Што можна палепшыць?".

2. Карысным або, наадварот, неканструктыўным
Які фідбэк можна назваць карысным?
Гэта канструктыўныя и канкрэтныя заўвагі, якія адказваюць на пытанне: "Што рабіць?", а не "Што было дрэнна?".

Каб даваць канструктыўны фідбэк, мы вучыліся адрозніваць свае асабістыя адзнакі і пачуцці ад фактаў. Мы ўсе людзі, таму нават у тэхнічных гісторыях пачуцці таксама прысутнічаюць.

3. Адсутным
Так, гэта таксама від фідбэка, і яго важнасць удзельнікі выдатна змаглі ўсвядоміць менавіта ў публічных выступах. Прадстаўце: чалавек выдаткаваў паўгадзіны свайго часу на падрыхтоўку, выйшаў на сцэну, распавёў даклад - і не атрымаў у адказ нічога. Ні пытанняў, ні каментароў, ні пярэчанняў. У гэты момант на яго проста мінае разуменне, што калі няма фідбэка - гэта балюча. Гэта жудасна. Напэўна, гэта была мая самая першая важная знаходка: на Speakers Club данесці неабходнасць фідбэка аказалася значна лягчэй, чым дзесяць разоў тлумачыць словамі.

Чалавек, які не атрымлівае ніякага фідбэка, чамусьці адразу думае, што ён нешта зрабіў дрэнна. Мала такіх людзей, якія думаюць, што яны ўсё роўна малайцы, нават калі ў зале трунная цішыня. Таму не варта дапускаць адсутнасці фідбэка, калі мы хочам матываваць нашых супрацоўнікаў - і ўдзельнікі клуба добра гэта разумеюць на ўласным досведзе.

Такім чынам, фідбэк абавязкова павінен быць, ён павінен уключаць у сябе пазітыўную и якая развівае складнікі, і ён павінен быць карысным, гэта значыць канструктыўным.

Вядома, такое ўяўленне аб зваротнай сувязі моцна адрозніваецца ад таго, да якога многія прывыклі - калі ўсё добра, то можна нічога не казаць, а калі нешта дрэнна - то гэта трэба раскрытыкаваць, не клапоцячыся аб канструктыўных прапановах. Таму я сутыкнулася з супрацівам ад некаторых калегаў, і мне прыйшлося «прадаваць» ім ідэю правільнага фідбэка - гэта значыць паказваць на практыцы, што ён працуе значна лепш.

Далей раскажу пра асноўныя сумневы, якія ўзнікалі ва ўдзельнікаў клуба, і пра тое, як я з імі працавала.

Праблема: страх пакрыўдзіць
Першае, з чым мне прыйшлося сутыкнуцца. Людзям страшна даваць як станоўчыя, так і адмоўныя каментарыі. Думка аб тым, што фідбэкам не б'юць, а развіваюць, у нашай культуры не вельмі звыклая. Таму і даваць, і атрымліваць фідбэк большасці людзей элементарна страшна.
Рашэнне: асабісты прыклад і час, каб прывыкнуць

Праблема: залішняя агрэсіўнасць
Часта, калі чалавек дае фідбэк, ствараецца ўражанне, што ён самасцвярджаецца за чыйсьці кошт. Выглядае гэта прыкладна так: "Цяпер я раскажу, як рабіць не трэба!" І стаіць такі ўвесь прыгожы, нібы самы разумны. А потым дзівіцца, чаму яго не слухаюць і адмаўляюцца ўспрымаць яго ідэі. Калі я сутыкалася з такімі людзьмі, то мне ўнутры сябе важна было разумець, што чалавек наогул добры, і ён не хоча ўсім тут дрэнна зрабіць, а толькі за праўду рупіцца. Яго праблема ў тым, што ён проста пакуль не ўмее правільна даносіць свае думкі. Мая задача навучыць яго гэтаму.
Рашэнне: прынцып "усё на роўных" і правіла "не выступаў фідбэк не даеш"
Я нагадвала ўдзельнікам, што ўсе дашлі ў клуб для таго, каб вывучаць тэму, якую ніхто не ведае (публічныя выступы). Таму любы можа памыляцца, і меркаванне кожнага аднолькава важнае. Мы выкарыстоўваем у клубе фідбэк не для таго, каб высветліць, хто лепшы, а для таго, каб падзяліцца вопытам і знайсці разам спосабы вырашэння якой-небудзь праблемы. Для гэтага зусім не абавязкова казаць іншым, што яны ўсё не малайцы.

У сувязі з гэтым у нас нарадзілася яшчэ адно правіла: не выступаў - фідбэк не даеш. Толькі тады, калі чалавек пабываў у шкуры выступоўцы, ён можа зразумець, якое гэта. Яго фідбэк адразу ж загучыць па-іншаму, будзе значна больш канструктыўным і карысным.

Праблема: нежаданне даваць пазітыўны фідбэк
Некаторыя людзі лічаць, што пазітыўны фідбэк не патрэбны ўвогуле. Тымлід адной з каманд прыкладна з такім пасылам да мяне і прыйшоў: "Я хачу выступаць, але я не хачу даваць фідбэк іншым".

Рашэнне: дэманстрацыя эфектыўнасці пазітыўнага фідбэка
Ацэньваць аб'ектыўна (гэта значыць казаць не толькі аб мінусах, але і аб плюсах) - гэта важна, без гэтага фідбэк проста не працуе як інструмент матывацыі.

Я люблю ў такой сітуацыі прыводзіць аповед чалавека, які быў калісьці тымлідам, а потым стаў СТА. Калі ён рабіў код-рэўю, то пакідаў там шмат заўваг аб тым, што трэба выправіць, і ў людзей узнікала абурэнне. І ён недзе прачытаў артыкул пра сілу пазітыўнага фідбэка, дзе раілася казаць людзям, што яны зрабілі добра ў сваёй працы. Тады ён стаў дапісваць у кожны код-рэўю па адным-два дадатных каментара. У выніку яго каментары чакалі са здаровай цікаўнасцю, бо людзі адчувалі, што іх працу паглядзелі і ацанілі справядліва.

Праблема: нежаданне атрымліваць пазітыўны фідбэк
Бывае так, што чалавек, які атрымлівае фідбэк, не жадае слухаць пра свае моцныя бакі, лічачы гэта пустым марнаваннем часу. Гэта звязана з культурай абясцэньвання, якая існуе на постсавецкай прасторы. Калі нам гавораць аб тым, што мы зрабілі нешта добра, мы прапускаем гэта міма вушэй, на жаль. Затое як толькі нам указалі на недахоп, мы бярэм вялікую лупу і глядзім туды. Гэта значыць, мы факусуемся толькі на нашых праблемах і не заўважаем сваіх перамог.

Я пастаралася паказаць удзельнікам клуба на практыцы, як менавіта яны могуць прымяняць атрыманы пазітыўны фідбэк, каб дапамагчы ўсвядоміць яго важнасць.

Рашэнне 1: пазітыўны фідбэк дапамагае правяраць гіпотэзы

З дапамогай пазітыўнага фідбэка можна правяраць гіпотэзы. Напрыклад, пры падрыхтоўцы даклада табе здаецца, што можа добра зайсці вось гэты пераканаўчы факт, які ўсё ацэняць. Але потым на фідбэку чуеш, што, пералічваючы плюсы тваёй працы, ніхто ні разу яго не назваў. Тады ты разумееш, што гэта не самы ключавы аргумент, і спрабуеш наступным разам зрабіць упор на нечым іншым.

Рашэнне 2: пазітыўны фідбэк дапамагае зразумець, куды прыкладаць намаганні, а куды - не

Прыклад з працы нашага клуба. У аднаго кіраўніка аддзела вельмі ціхі голас, яму было цяжка казаць гучна. Ён над гэтым працаваў даволі доўга, і вось у яго нарэшце атрымалася. Ён дабіўся таго, што можа гаварыць на ўсю залу без мікрафона. Ужо на працягу трох сустрэч клуба яму гавораць, што гучнасць была дастатковай, яго чуваць усюды. Усё, у гэты момант можна спыніцца і перайсці да развіцця наступнага скіла, не забываючы абапірацца на свае моцныя бакі.

Рашэнне 3: пазітыўны фідбэк дапамагае ўдасканальваць майстэрства

Ёсць два падыходы да развіцця:

1. Падцягванне гэпаў. Калі чалавек выяўляе свае слабыя бакі і спрабуе іх неяк падцягнуць.
2. Наадварот, прапампоўванне моцных навыкаў. Нават калі ёсць нейкія слабыя бакі, дык моцныя бакі настолькі добрыя, што будуць кампенсаваць усе слабыя.

Дапусцім, ты ўжо ведаеш, што табе не вельмі ўдаецца планаваць свой публічны выступ, але затое ты выдатна імправізуеш, калі ты ў інтэрактыве з людзьмі. Окей, не плануй скурпулёзна свой выступ, не пакутуй. Падрыхтуй ключавыя моманты, а потым імправізуй. Не рабі тое, што цябе будзе дэматываваць - рабі так, як у цябе атрымліваецца лепш. Але каб рабіць так, як у цябе атрымліваецца лепей, табе трэба пра гэта ведаць.

Праблема: неаб'ектыўныя фідбэкі

Не стамлюся паўтараць: правільны фідбэк - гэта наймагутны інструмент, які дапамагае нам рабіць працу лепш. Але каб ён працаваў, ён абавязкова павінен быць аб'ектыўным, гэта значыць складацца з згадвання і пра дадатныя бакі праведзенай працы, і пра тое, што можна (ці трэба) палепшыць. Як бачыце, людзям было складана даваць пазітыўны фідбэк, таму ў цэлым зваротная сувязь атрымлівалася не вельмі аб'ектыўнай.

Рашэнне 1: правіла «тры плюсы ці маўчы»

Для таго, каб выкарыстоўваць усю моц пазітыўнага фідбэка, мы ўвялі ў клубе яшчэ адно правіла: той, хто не знаходзіць 3 плюсы ў выступе чалавека і не можа выказаць іх на фідбэку, павінен маўчаць. Гэта матывавала ўдзельнікаў знаходзіць плюсы, каб мець магчымасць выказацца. Так нашыя фідбэкі сталі больш аб'ектыўнымі.

Рашэнне 2: не апраўдвацца

Пазітыўны фідбэк трэба ўмець прымаць. У нас жа, зноў-такі з-за культуры абясцэньвання, людзі часта пачынаюць апраўдвацца пасля таго, як іх працу пахвалілі. Маўляў, гэта ўсё выпадкова атрымалася, гэта ўвогуле ўсё не я, хлопцаў, зрабіў. І - паглядзіце, якія я сам бачу мінусы ў сваёй працы.

Гэта не канструктыўна. Ты выйшаў сюды і робіш тое, што ты робіш. Табе скажуць аб тым, што ўбачылі ў тваёй працы. Гэта цалкам твае заслугі, прымі іх. А калі ў цябе нешта не вельмі атрымалася, не абавязкова тут жа казаць пра гэта, нават калі нешта не заўважылі. Не трэба з лупай глядзець на недахопы, значна больш карысна аб'ектыўна ацэньваць плюсы і мінусы.

Як бачыце, уся гэтая частка была ў асноўным пра продаж ідэі пазітыўнага фідбэка, таму што яна вельмі цяжка прымаецца людзьмі.

Вынік секцыі: што мне дапамагае "прадаваць" ідэі правільнага фідбэка?

• Асабісты прыклад
• Прынцып "усё на роўных"
• Тлумачэнне і наглядная дэманстрацыя таго, наколькі карысны аб'ектыўны фідбэк (гэта значыць, які абавязкова гаворыць пра плюсы працы) — карысны як таму, хто яго дае, так і таму, хто яго прымае.

Да гэтага часу я казала пра тое, які фідбэк з'яўляецца самым карысным, і як пераканаць у гэтым іншых. Цяпер хачу расказаць пра тое, як жа я пабудавала сам працэс навучання, каб навучыць людзей даваць менавіта такі фідбэк.

Як навучыць даваць больш канкрэтны фідбэк

Вельмі часта фідбэкам не хапае канкрэтнасці. Напрыклад, табе кажуць, што ты малайчына і ўсё зрабіў добра. Окей, але што менавіта я зрабіў добра? З такога фідбэка не вельмі зразумела, што менавіта мне працягваць рабіць, каб і надалей атрымлівалася. Калі вы не можаце канкрэтна растлумачыць, што менавіта было добра ў працы чалавека, то ваш фідбэк неканкрэтны.

Прыклады неканкрэтнага фідбэка

Як я вырашала гэтую праблему?

1. Пазначыць інструменты і крытэрыі ацэнкі. Мы дамовіліся, што для ацэньвання публічнага выступу ў нас будзе 3 вялікія блокі, унутры якіх яшчэ ёсць падпункты.

Потым мы правялі такую ​​сустрэчу з кіраўнікамі аддзелаў і CTO на тэму таго, за што мы ўвогуле ацэньваем інжынераў. І вы ведаеце, мы патрацілі гадзіну ці дзве на тое, каб выраўнаваць гэтыя крытэры ацэнкі і нашы чаканні. Пакуль мы не задалі гэтыя крытэры, даволі цяжка было сказаць, што ў розных аддзелах ацэньваюць аднолькава.

2. Удакладняць дэталі. Я прапанавала рабіць пазнакі, пакуль удзельнікі слухаюць чужыя даклады. Калі вы жадаеце даць пэўны фідбэк на публічнае выступленне каго-небудзь, то вам трэба запісваць даслоўна ўдалыя і няўдалыя фразы/аргументы выступоўцы. Для канкрэтнага фідбэка патрэбны дэталі, а іх немагчыма запомніць у чарадзе нават 2-3 апавяданняў запар. Калі вы не рабіць пазнакі падчас працы сваёй каманды: тэстыравальнікаў, аналітыкаў, распрацоўнікаў, - то потым не ўспомніць дэталі, а значыць, даць пэўны фідбэк не атрымаецца.

3. Казаць за сябе. Часам фідбэк размываецца і прыкрываецца агульнай ацэнкай накшталт "гэты аргумент быў непераканаўчым". Пачакай, а чаму менавіта цябе гэта не пераканала? Скажы за сябе, не трэба прыкрывацца за абстрактным "мы". З гэтага ж выцякае неабходнасць правяраць адчуванні іншых. Для цябе гэты факт быў непераканаўчым, але астатнія могуць быць іншай думкі, калі спытаць іх пра гэта. Таму я вучыла людзей не казаць за ўсіх, а часам і пытаць адчуванні іншых.

4. Не прымаць меркаванне, але ўлічваць яго. Неабавязкова на кожны фідбэк рэагаваць. Маўляў, гэта праўда, гэта ісціна ў вышэйшай інстанцыі, і я прама зараз прыму яе і пайду ўвасабляць у жыццё! Не, гэтае меркаванне ўсяго толькі аднаго чалавека. Магчыма, ён эксперт ці твой кіраўнік - тады ты павінен улічваць яго меркаванне, але не абавязаны яго цалкам прымаць. І гэта таксама частка культуры бяспекі, якую мы стварылі ўнутры клуба – чалавек мае права кіўнуць, але самому прыняць рашэнне наконт таго, што ён будзе мяняць у сваім выступе, а што – не.

5. Улічваць узровень. У нас ёсць тэсціроўшчык, які працуе ў кампаніі ўжо 6 гадоў, і ён пратэставаў усе ўнутраныя сістэмы, якія калі-небудзь існавалі. Ён выдатны тэсціроўшчык, таму склаў для ацэнкі выступлення чэк-ліст з 28 пунктаў і заўсёды ішоў па ім.

Гэта аказалася не вельмі карысна, бо ўсё ж такі варта ўлічваць узровень чалавека, якому мы даем фідбэк. Мы першапачаткова дамовіліся, што ў нас 3 блокі для ацэньвання. Для пачаткоўцаў база, па якой іх варта ацэньваць - гэта першы блок (які тычыцца структуры выступу). Чалавек яшчэ не разумее, для каго ён гаворыць; што канкрэтна ён хацеў сказаць; канцоўка змазаная і да т.п. Калі чалавек яшчэ ў гэтым не паспеў разабрацца, то навошта яму расказваць пра тое, што ў яго мала інтэрактыву з аўдыторыяй? Яму такі фідбэк не будзе карысны, бо ён не можа яшчэ гэта ўсвядоміць. У навучанні важна ісці паслядоўна, маленькімі крокамі. Таму я папрасіла тэсціроўшчыка абмежавацца нашымі трыма блокамі ацэнкі і даваць фідбэк, арыентуючыся на ўзровень таго, чый даклад ён ацэньвае. У выніку ён стаў выказваць больш глыбокія і цікавыя прапановы аб тым, як можна нешта палепшыць, і яго фідбэк стаў больш карысным за кошт таго, што фокус быў на найбольш важных і лёгка дасягальных момантах.

6. Правіла трох талерачак. Калі табе 5 чалавек назвалі па 3 плюсы кожны, то атрымліваецца даволі шмат. Ты спрабуеш гэта ўсё ўлічыць і прымяніць адразу ж на практыцы і ператвараешся ў жанглёра, у якога занадта шмат талерачак. Пры падрыхтоўцы да кожнага выступу выберы толькі 2–3 навыкі, якія ты будзеш адточваць, і выступі з фокусам менавіта на іх. У наступны раз сфакусуйся на іншых навыках. Дык ты будзеш паляпшаць вынік у кожнай ітэрацыі.

7. Развіваць кампетэнтнасць. "Не глядзі на слайды за спіной", – кажа чалавек, які дае фідбэк. І яму прылятае лагічны адказ: "А што мне рабіць замест гэтага?" Чалавек, які дае Фідбэк, шчыра хоча дапамагчы, калі кажа: «Не рабі так!». Але ў другога чалавека недастаткова ведаў і досведу, каб прыдумаць, чым замяніць «забароненае» дзеянне.

Як развіваць кампетэнтнасць?

1. дзяліцца уласным вопытам.
2. Прыцягваць досвед удзельнікаў.

Я сама не прэтэндую на званне гуру публічных выступаў. У мяне досведу крыху больш, чым у кожнага з удзельнікаў, але сумарнага досведу ў пецярых удзельнікаў будзе ўжо пабольш майго. І я пытаю: “А як ты гэта робіш? А што б ты рабіў у гэтай сытуацыі? Калі б вы рабілі гэты даклад, якую мэту вы б перад сабой паставілі?» Тут у кожнага застаюцца ня толькі ўласныя адказы, але і адказы іншых удзельнікаў.

Мая роля тут - валідаваць ідэі. Часам чалавек бывае спецыфічным, і тое, што працуе для яго, у іншых не спрацуе. Ці я ведаю, што прапанова можа нашкодзіць. Тады я гавару сваё меркаванне, але пакідаю рашэнне за ўдзельнікамі.

Такім чынам, у нас сфармавалася ў клубе яшчэ адно правіла: не ведаеш - спытай рады. І мне яно вельмі падабаецца, таму што калі нехта, напрыклад, не ведае, на якую тэму выступіць, ён можа проста прыйсці ў агульны чат Speakers club і спытаць: «А як вы спраўляецеся з Х? Што вы робіце, калі Y?». За кошт таго, што нам удалося выбудаваць бяспечную атмасферу ўнутры, людзі не баяцца пытацца і задаваць пытанні, нават калі яны здаюцца дурнымі.

Падвядзем вынік: што, у выніку, дапамагае вучыць?

Вельмі коратка схему працы над навыкамі фідбэка, да якой мы прыйшлі, можна запісаць так:

1. Фідбэк дае толькі той, хто выступаў сам.
2. Спачатку які гаворыцца тры плюсы, што было добра.
3. Называем тры пункты, што можна было б палепшыць.
4. Выкарыстоўваем крытэры адзнакі, аб якіх дамовіліся, і ўлічваем узровень выступоўцы.
5. Працуем над трыма навыкамі за раз, не больш.
6. Дзелімся вопытам і выкарыстоўваем дослед іншых.
7. І самае галоўнае - не дапускаем адсутнасці фідбэка.

Вынік клуба спікераў для ўдзельнікаў і кампаніі

Перад тым, як прыйсці на гэтую канферэнцыю, я спытала ў рабят: "А ці дапамагаюць вам атрыманыя ў Speakers Club навыкі ў працы?" І вось якія водгукі я атрымала ад удзельнікаў клуба:

1. Стала лягчэй даносіць свае ідэі да каманды.
2. Развіваючы фідбэк замест негатыўнага моцна дапамагае з джунамі і новымі супрацоўнікамі.
3. Выкарыстанне пазітыўнага фідбэка сапраўды дапамагае матываваць каманду.
4. Навыкі фідбэка дапамагаюць і на іншых сустрэчах структураваць свой адказ і паспрабаваць даць тое, што чалавек хоча ад цябе пачуць.

Мне больш за ўсё спадабаўся водгук нашага кіраўніка ERP-распрацоўкі: "Цяпер па фідбэк часам прыходзяць самі". Мне здаецца, што ўсе гэтыя водгукі - гэта вельмі важны паказчык таго, што людзі сапраўды чамусьці навучыліся.

Калі вам бракуе фідбэка ад вашага кіраўніка, калег, падпарадкаваных, то паспрабуйце прама яго папытаць. Часам гэта можна зрабіць асабіста. Калі ж вам важна атрымаць больш канкрэтны фідбэк, то структуруйце просьбу. Напішыце ліст, у якім будзеце прасіць свайго кіраўніка/калегу/тымліда адказаць на канкрэтныя пытанні. Абавязкова ўкажыце, што для вас важна, і пра што б вам хацелася пагаварыць з кіраўніком. Магчыма, не ўсе кіраўнікі валодаюць скілом даваць якасны фідбэк - гэта нармальна. Але калі вы самі валодаеце гэтым навыкам, то зможаце выцягнуць з любога чалавека фідбэк той якасці, які вам патрэбен.

ін'екцыя культуры фідбэка. Так, рэгулярна наведваюць наш клуб не ўсё. Некаторыя зайшлі пазнаёміцца ​​і больш не з'яўляліся. Але нават тыя, хто сышлі, зараз могуць паказаць іншым, як можна даваць фідбэк лепш. Людзі вучацца на прыкладах, і калі прыкладаў канкрэтнага і разьвівальнага фідбэку будзе шмат, то культура фідбэка будзе распаўсюджвацца. Асабліва калі гэтыя прыклады падаюць людзі з прызнаным аўтарытэтам.

Як пабудаваць навучанне фідбэку ў сваёй камандзе?

Вядома, вы можаце вучыць фідбэку не на базе клуба спікераў, а неяк яшчэ. Выдатна, калі ў вас ужо ёсць ідэі! Галоўнае, павінны выконвацца наступныя крытэры:

1. Правільнае асяроддзе. Бяспечнае прастору, дзе ёсць права на памылку і магчымасць эксперыментаваць.

2. Новая цікавая тэма для асноўнага абмеркавання. Гэта можа быць што заўгодна: новая тэхналогія, новая практыка, методыка.

3. Лёгкі ўваход. Каб у любы момант можна было браць на борт новых удзельнікаў, трэба сачыць за раўнапраўнасцю, каб меркаванне пачаткоўца выслухоўвалася і ўлічвалася гэтак жа, як і меркаванне старажылаў.

4. Працягласць і рэгулярнасць. Паўтару: даваць правільны фідбэк - гэта складаны навык. Нельга гэтаму навучыць хутка. Я заўважыла, што мае хлопцы недзе на трэці фідбэк навучыліся знаходзіць плюсы. Недзе на шостай фідбэк яны ўжо больш-менш траплялі ў канкрэтнасць, карыснасць і канструктыўнасць. Людзям трэба стала практыкавацца, каб навучыцца рабіць гэта правільна.

5. Фідбэк на фідбэк. Абавязкова патрэбен чалавек, які б карэктаваў тое, як людзі трэніруюць навыкі зваротнай сувязі. Спачатку я давала фідбэк на публічныя выступы. Потым удзельнікі клуба сталі рабіць гэта самі, а я толькі давала фідбэк на іх фідбэк. Гэта значыць, калі вы хочаце быць лідэрам гэтага праекта, клуба, то на вас ляжа таксама роля кіроўнага, вы павінны будзеце дапамагаць людзям набыць гэты навык.

У выніку, на мой погляд, у барацьбе трэнінгу і клуба для навучання супрацоўнікаў навыкам зваротнай сувязі, адназначна перамагае клуб. А вы як лічыце, ці можна арганізаваць такі клуб у вас?

Крыніца: habr.com