Пачатак артыкула з апісаннем магчымых прычын недаацэненасці спецыялістаў, можна прачытаць, перайшоўшы па .
III Супрацьстаянне прычын, якія выклікаюць недаацэненасць.
Вірус мінулага не паддаецца лячэнню - пакуль сваё не возьме, ён не сыдзе.
Але яму можна і трэба супрацьстаяць - папярэдзіць ускладненні.
Эльчын Сафарлі. (Рэцэпты шчасця)
Выявіўшы прыкметы і прыроду праблем, якія прыводзяць да недаацэненасці адмыслоўца ў месцах яго прафесійнага пасялення, давайце падбяром рэцэпты процідзеяльныя ўскладненням, вельмі згубна якія ўплываюць на кар'еру, ды і наогул на адчуванні свайго месца пад сонцам.
Але, для пачатку, неабходна прызнаць, што: "праблемы ў мяне ёсць і пералічаныя ў папярэднім раздзеле прыкметы маюць месца быць у маёй прафесійнай кар'еры". Можна, вядома, скарыстацца правераным прыёмам і сказаць сабе, што гэта не ў мяне, а ў хлопца па суседстве, а я проста хачу яму дапамагчы. Так таксама сыдзе.
Паколькі фармат артыкула абмежаваны, разгляданыя праблемы па сваёй сутнасці вельмі глыбокія, а дыягназы праявы сімптомаў разнастайныя, давайце для прыкладу, падбяром рашэнне толькі па некаторых рэпрэзентатыўных выпадках. А ў каментарах неабыякавыя карыстачы магчыма дапоўняць тэму сваімі кейсамі ў выглядзе: праблема/рашэнне.
1. Развівайце рыторыку
Я дамогся поспеху таму, што вусна і пісьмова звяртаўся да кожнага немца,
пераконваючы яго ў правільнасці сваіх дзеянняў.
Людвіг Эрхард
Важная прылада пасоўвання адмыслоўца – гэта трансляцыя навакольным якаснай інфармацыі аб яго моцных баках і апраўданне слабасцяў. Не ў кожнага спецыяліста ёсць свой спічрайтэр ці прэс-служба, здольная выканаць гэтыя функцыі. А таму чалавеку, які імкнецца пабудаваць кар'еру, вельмі важна, як мінімум, умець самому выступаць цікавым суразмоўцам, прыцягваючы да сябе ўвагу і выклікаючы давер. Што ў сваю чаргу дазволіць даносіць патрэбную інфармацыю аб сабе і сваіх справах у максімальна пазітыўнай форме.
Для пачатку, калі вы нясмела дзясятка, здольнасць да рыторыкі можна развіваць напісаннем тэкстаў, артыкулаў, дакладаў і г.д. Але тут ёсць адна важная дэталь - абавязкова хтосьці не заангажаваны павінен рэцэнзаваць вашыя старанні. Вельмі добрае, калі гэты цэнзар не ў тэме. Тады сваімі прыдзіркамі, ён зможа прымусіць вас выкладаць думкі зразумела, структуравана і ў такой форме, якая дазволіць яму не засыпаць ад нуды, ужо на другім абзацы. Менавіта тады Вы задумаецеся пра тое, а як жа пішуць іншыя - паспяховыя. Менавіта тады вы пачнеце папаўняць свой лексікон новымі словамі, падбіраючы ў даведніку сінонімаў новыя абароты і уносячы ў сухі тэкст - лёгкасць і нязмушанасць.
А далей, публічныя выступленні на пляцоўках рознага ўзроўню і маштабу. З абавязковым аналізам, чым жа гэта было горш чым у іншых - паспяховых. Менавіта тады Вы пачняце заўважаць у прамовах іншых не толькі саму сутнасць, а прыёмы данясення думак, метады псіхалагічнага ўздзеяння на аўдыторыю і г.д. Любая гутарка павінна станавіцца палігонам для праверкі сваіх ведаў і ўменняў у галіне рыторыкі.
Большасці людзей, асабліва тэхнічнага склада розуму, цяжка, прачытаўшы кнігу аб прамоўніцкім мастацтве, адразу ператварыцца ў майстэрскага майстра слоўных баталій. Толькі на практыцы прыходзіць разуменне, як гэта працуе, пры ўмове вядома, што вы спрабуеце ў гэтым разабрацца.
2. Развівайце навыкі ацэньваць сябе аб'ектыўна ў розных умовах
Асноўная розніца паміж літаратурай і жыццём заключаецца ў тым, што ў кнігах працэнт самабытных людзей вельмі высокі, а трывіяльных - нізкі; у жыцці ж усё наадварот.
Олдос Хакслі
У частцы вызначэння праблем самаацэнкі мы ў першай частцы артыкула ўстанавілі важнасць паказчыка «Узровень дамаганняў». Узровень, якога чалавек імкнецца дасягнуць у розных сферах жыццядзейнасці (кар'ера, статут, дабрабыт і т. п.). А таксама абмеркавалі формулу для яго вызначэння:
Узровень дамаганняў = Велічыня поспеху - Велічыня правалу
Але тут жа зноў узнікае пытанне: а як падлічыць "Велічыну поспеху" і "Велічыну правалу"? Бо гэта толькі ўспрыманне падзей і з'яў канкрэтным чалавекам, ну ці групай "сазлучаных" людзей. Такая ацэнка ўласных дамаганняў, часцей за ўсё больш аб'ектыўная на фоне параўнання з дасягненнямі і праваламі навакольных. А адсюль вынікае, што ваша "Велічыня поспеху" непасрэдна звязана з магчымасцямі навакольных асоб, якія працуюць у галіне ацэньвання. На фоне гэтых параўнанняў уласна і выяўляюцца актуальныя рамкі вашай шкалы адзнакі. Іншымі словамі, Вы павінны вымяраць свой Поспех и правалы, сапраўды гэтак жа, як падобныя вынікі ацэньваюць астатнія чальцы каманды ці яшчэ шырэйшай супольнасці аднадумцаў.
Таму выходзіць, што найболей перспектыўнай камандай для вашага росту і пасоўванні, будзе калектыў, у якім сярэдняя шкала адзнакі магчымасцяў калег будзе супадаць з вашай. У адваротным выпадку ўзнікне дысананс. У слабой камандзе, Вы будзеце расслабляцца без матывацыі да далейшага развіцця. Да таго ж, калі вы чалавек адказны, то будзеце марнаваць час на падцягванне каманды на больш высокі ўзровень. А ў залішне моцнай, не будзеце паспяваць за агульным ростам магчымасцяў калег, што аднак справядліва для выпадку, калі патэнцыял усіх чальцоў калектыва, прыкладна аднолькавы.
3. Імкнецеся быць у курсе новых перспектыўных напрамкаў прафесійнага характару
Развіццё і адукацыя ніводнаму чалавеку не могуць быць дадзены або паведамлены.
Кожны, хто жадае да іх далучыцца, павінен дасягнуць гэтага ўласнай дзейнасцю, уласнымі сіламі, уласнай напругай.
Адольф Дыстэрвег
Для таго каб атрымліваць перавагу ў кар'ерна-прафесійным росце перад таварышамі па цэху, неабходна заўсёды быць у трэндзе і сачыць за новымі плынямі, якія могуць стаць "нашым усім" ужо заўтра. Самы просты спосаб утрымлівацца ў бруі навацый, гэта пастаянны маніторынг перыядычных выданняў, прафесійных блогаў і да т.п.
Вельмі добра, калі ў калектыве ёсць тэхнічныя лідэры, якія могуць дзяліцца з камандай ужо прасеянымі скрозь сіта сваёй кампетэнцыі і інтуіцыі навінамі. Гэта значна павышае эфектыўнасць саманавучання і дазваляе сканцэнтраваць сваю ўвагу на самым галоўным, не распыляючыся на разнастайную шалупіну. Таму, праца ў камандзе з лідэрамі - прафесійнымі арыенцірамі, заўсёды пераважней для вашых перспектыў.
Нядаўна наша каманда ўдзельнічала ў праекце па рэдызайне праграмнага забеспячэння для медыцынскай клінікі. Мы са здзіўленнем наткнуліся на распрацоўку, якая выглядала, як курсавая праца студэнта, …цігадовай даўніны. Аказалася, што ствараў гэты твор праграміст адзіночка, які варыцца ў сваім уласным свеце. Ён бесперапынна нешта мяняў, выпраўляў пастаянна ўзнікаюць памылкі, але пры тым пры ўсім, дадатак па сутнасці не мянялася. Усе спробы пасупрацоўнічаць з ім натыкаліся на жорсткую абструкцыю. Растлумачыць яму тое, што тэхналогіі ўжо даўно сышлі наперад і прымушаць людзей выкарыстоўваць маральна і функцыянальна састарэлае ПЗ проста не этычна, мы так і не змаглі. Не сталі траўміраваць псіхіку чалавека і выводзіць яго з "Матрыцы".
4. Нівеліруюць свае слабыя бакі і прасоўвайце моцныя
Менавіта слабы павінен здолець стаць моцным і сысці, калі моцны занадта слабы для таго, каб здолець прычыніць боль слабаму.
Мілан Кундэра
Пра вашыя слабыя бакі даведацца зусім не складана, для гэтага трэба ўсяго толькі чуць тое, што гавораць пра Вас у калектыве. У слова "чуць", у дадзеным кантэксце, я ўкладваю паняцці - успрымаць, прызнаваць, матаць на вус і да т.п.
Прызнаваць свае недахопы заўсёды цяжка. Я ў рамках сваёй прафесійнай дзейнасці неаднаразова сутыкаўся з таленавітымі людзьмі, якія ў гутарках фармальна не прымаюць сваіх памылак і слабасцяў, але пазней, пабораў сваё вялікае «Я», усё ж цішком, не афішуючы змяняюць сваё меркаванне. Так таксама сыдзе.
Для вырашэння большасці праблем, пра якія Вы можаце даведацца, прыслухаўшыся да меркавання навакольных, можна выкарыстоўваць шматлікія блогі і трэнінгі публікуюцца ў вялікай колькасці, на прасторах інтэрнэту. Галоўнае не пускаць праблемы на самацёк.
Адваротны бок разгляданага пытання звязаны з наяўнасцю ў Вас моцных бакоў. Для акцэнтавання іх неабходна максімальна сканцэнтраваць свае намаганні ў той вобласці, у якой у вас ёсць шанцы рэалізаваць сябе як найлепш. Не варта дзяўбці ў дзверы спецыялізацыі, якая вам даецца горш, чым альтэрнатыўная. Працэс вытворчасці праграмных прадуктаў ( ) вельмі шырокі і ў ім заўсёды можна адшукаць для сябе годнае месца, якое адпавядае Вашым здольнасцям і менталітэту.
Я, напрыклад, прапрацаваўшы паспяхова 18 гадоў праграмістам, без шкадавання перайшоў у вобласць сістэмнага аналізу і кіраванні праектамі. На мой погляд, на гэтым полі ўсё больш фундаментальна, даўгавечна і стабільна. На гэтым шляху я сябе адчуваю больш камфортна.
5. Сцеражыцеся памылак самаідэнтыфікацыі ў экасістэме, якую Вы не разумееце
Абавязкі - рэч цалкам адчувальная, канкрэтная, а магчымасці ... па сутнасці, гэта хімеры - далікатныя, бессэнсоўныя, а часам і небяспечныя. Становячыся старэй і мудрэй, вы ўсведамляеце гэта і адмаўляецеся ад іх. Так лепш. І спакайней.
Нікалас Эванс.
Тэма гэтага раздзела шчыльна перасякаецца з раздзелам «2. Развівайце навыкі ацэньваць сябе аб'ектыўна ў розных умовах», у якой мы разгледзелі, як можна ацаніць свае дамаганні на месца ў калектыве паплечнікаў. Іншымі словамі, вызначэнне нашай пазіцыі на шкале магчымасцей калектыву, у параўнанні з іншымі членамі каманды. І высветлілі, што добра калі наша ацэнка гэтага становішча, магчыма з невялікай хібнасцю, але ўсё ж супадае з меркаваннем большасці. У адваротным выпадку, Вы працуеце не ў "той камандзе".
Але ёсць яшчэ адна шкала ацэньвання. Ацэнка мэнэджментам вашага становішча ў калектыве. Яна можа не супадаць з апісанай вышэй ацэнкай, паколькі ў яе закладзены яшчэ дадатковыя параметры, важныя менавіта для менеджменту, які вырашае свае задачы ў агульнай справе каманды.
Прынцыповае адрозненне гэтых двух адзнак у тым, што выканаўцы ацэньваюць пазіцыю спецыяліста па Магчымасцям (веды, навыкі, камунікабельнасць і г.д.), а менеджэр па Ствараемай каштоўнасці (выніках выканання задач, у дачыненні да: якасці, прадукцыйнасці, карыснасці ва ўзаемадзеянні, уплыву на іншых чальцоў каманды і т.п.). Адчуваеце розніцу?
Такім чынам да хібнасці адзнакі свайго становішча на шкале «магчымасцяў», могуць дадавацца памылкі вызначэння становішча на шкале «ствараемых каштоўнасцяў».
Атрымаць адзнаку па шкале другога выгляду для супрацоўніка значна складаней у сувязі з тым, што ў яго часцей за ўсё мала інфармацыі, аб тым як жа вымяраецца ствараная ім каштоўнасць. Адпаведна на пытанне: "Чаму мне плацяць менш, чым таму хлопцу?" прасцей за ўсё атрымаць адказ, даведаўшыся больш інфармацыі аб шкале «ствараемых каштоўнасцяў».
Як гэта зрабіць? У кожным канкрэтным выпадку па-рознаму. Найболей просты варыянт пазнаць у мэнэджара (елі ён матываваны распавесці пра гэта). Варыянт крыху складаней - стаць самому мэнэджэрам і разведаць усё знутры.
6. Выконвайце свае абавязкі заўсёды з максімальнай зацікаўленасцю, незалежна ад матывацыі
Ніколі не праб'ецца наверх той, хто не робіць таго, што яму гавораць,
і той, хто робіць не больш за тое, што яму кажуць.
Эндру Карнегі.
Калі Вы выконваеце нейкую задачу, рабіце гэта заўсёды максімальна якасна, альбо не бярыцеся за справу ўвогуле!
Ёсць у бізнэсе такое паняцце, як «Перавышэнне чаканняў». Сцісла, гэта прыём, калі кліент атрымлівае паслугу ці тавар, які не толькі цалкам задавальняе абвешчаным характарыстыкам, але і з дадатковымі опцыямі, якія не былі заяўлены ў першапачатковым сказе. Пры гэтым кошт не мяняецца. Такі падыход выклікае эмацыйны дысбаланс, які спараджае цэлы ланцужок пазітыўных рэакцый, якія прыносяць дадатковыя бонусы прадаўцу. У выглядзе лаяльнага кліента, станоўчых рэкамендацый, якія прыводзяць новых кліентаў, пакупкі дадатковых аксесуараў і да т.п. Усё разам гэта выклікае нейкі рэзананс, які ўжо без Вашага ўдзелу працуе на Ваш профіт яшчэ працяглы час.
Гэтая канцэпцыя рэзанансу справядлівая і для сацыяльнай інжынерыі прадпрыемства. Вынікі працы супрацоўніка, якія кожны раз крыху перавышаюць чаканні кіраўніцтва, міжвольна падсаджваюць на эмацыйны кручок гэта самае кіраўніцтва. Але гэта толькі прынада на кручок. І калі не падсякаць канкрэтнымі просьбамі аб прэферэнцыях, то гэтыя перавышэнні чаканняў могуць стаць нормай і перастаць быць перавышэннямі. Тут трэба разумець тонкую грань. Бо мы казалі, што эфект «Перавышэнне чаканняў» адбываецца без змены кошту тавара/паслугі, за рахунак дадатковых бонусаў, якія дазваляюць лідзіраваць сярод іншых канкурэнтаў (у нашым выпадку чальцоў каманды).
Калі ж адкінуць цынізм, то можна параіць заўсёды ўспрымаць любое заданне, як свой асабісты выклік і рабіць яго максімальна якасна і эфектыўна, незалежна ад чаканай узнагароды. Як правіла такі падыход выклікае згаданы вышэй рэзананс, які ўплывае на кар'ерны рост.
У маёй практыцы быў выпадак, калі неабыякавы распрацоўшчык, які прымаў жыццё фірмы, як "сваё асабістае", з часам атрымаў прапанову стаць яе саўладальнікам.
7. Пры прыняцці рашэння паводзьце сябе натуральна, не імкнучыся камусьці спадабацца
Лепш рашуча памыляцца, чым быць нерашуча правым.
Талула Банкхед
Мы абмеркавалі ў першай частцы артыкула такі недахоп, як нерашучасць і пастанавілі, што ён вораг кар'ернага росту.
У дадзенай публікацыі, разгледзім толькі адну з распаўсюджаных прычын нерашучасці, такую як імкненне спадабацца куратару. На фоне гэтага шчанячага жадання і ўзнікаюць сумневы, што ж больш заваюе патрона: тое ці гэта. І замест таго, каб проста заняцца пошукам аптымальнага ў дадзенай сітуацыі рашэння, адбываецца ўнутранае дужанне за падбор шляху здольнага размясціць да сябе. У выніку з'яўляецца нейкая фальш, цынізм і іншыя непрыемныя адценні. З боку гэтае паддобрыванне вядома відаць, і выглядае гэта часцей за ўсё шкада.
Пры прыняцці рашэнняў не зацыкляйцеся на тым, як гэтае рашэнне будзе выглядаць з боку. Не пакідайце ежу для прусакоў у сваёй галаве, пазбавіцца ад іх потым, будзе вельмі праблематычна. Гэта Ваша рашэнне, яно не можа быць дрэнным (у крайнім выпадку - памылковым). Абмяркоўвайце яго з іншымі, даказвайце сваю правасць, перш за ўсё сабе. Але пры гэтым вельмі важна чуць навакольных і прызнаваць свае памылкі.
Мэнэджару, накіраванаму на вынік, камфортней працаваць з упэўненымі ў сабе людзьмі. Імі складаней кіраваць, але значна прасцей прымаць рашэнні ва ўмовах з большай дакладнасцю.
У мяне ва ўліковым запісе Skype прапісаны слоган: "Поспеху дамагаюцца не абавязкова той, хто прымае правільныя рашэнні, а той, хто робіць свае рашэнні правільнымі".
8. Сцеражыцеся ілюзій поспеху
Галоўнае правіла рэальнасці - не заблытацца ў сваіх ілюзіях.
х/ф Пачатак (Inception)
Неяк мне прыйшлося працаваць з камандай, якая рэтраспектыву - інструмент Agile метадалогіі, прызначаны для аналізу вынікаў завяршэння бягучага этапу работ, з наступным паляпшэннем працоўнага працэсу, ператварылі ў рытуал самаўсхвалення каманды.
Проста мэнэджар, дзесьці прачытаў, што каманда - гэта натура складанай нервовай арганізацыі, і яе трэба толькі хваліць і песціць, засцерагаючы пры гэтым ад крытыкі. Таму, падчас рэтраспектывы, калектыў прыдумваў як мінімум пяць станоўчых момантаў аналізуемага этапа. Паколькі калектыў быў вельмі малады, то ён менавіта прыдумляў свае перамогі, а не канстатаваў поспехі.
З боку працэс выглядаў гэтак, як жаніх, які прабіраецца на вяселлі ў кватэру нявесты скрозь строй яе сваякоў і сябровак, выціскае з сябе перад кожным новым фарпостам абяцанне, якім жа ён яшчэ спосабам зробіць жыццё будучай жонкі і яе сваякоў шчаслівым. «Буду яе насіць на руках! Буду песціць цешчу!..» Гэтыя высмактаныя з пальца дасягненні, каманда запісвала ў часопіс, каб больш пра іх ніколі не ўспамінаць, а не для таго, каб праецыраваць поспех на меней паспяховыя працэсы.
На маё пытанне, а калі ж мы будзем разбіраць праблемы і прамашкі, я атрымаў адказ, што каманда пакуль яшчэ маладая і не трэба яе траўміраваць непрыемнымі ўспамінамі. Па словах мэнэджара, такі матывавальны падыход выдатна працаваў у яго папярэдніх праектах, з'яўляецца гнуткай метадалогіяй і пакуль яго не падводзіў. Але ў наступным жа больш маштабным праекце, пры такім падыходзе ўся схема рассыпалася, як картачная хатка. Каманда, жывучы ў эйфарыі ўласных ілюзій, не звяртала ўвагі на відавочныя праблемы ў распрацоўваным прадукце і працэсах яго стварэння датуль, пакуль не прыйшла сітавіна перадаваць комплексны вынік замоўцу, а таму аплачваць усё гэтае бедства.
Гэта гісторыя пра тое, што Вы можаце папросту дагадзіць у пастку, калі Вам атрымалася ўдала працягнуць нескладаны кейс, праз выбудаваны толькі на сваіх адчуваннях і здагадках механізм, далёкі ад сапраўды працоўнай схемы. Першы ўдалы досвед выклікае эйфарыю ад поспеху, які заганяе пачуццё асцярожнасці ў самыя падаленыя куты прытомнасці. Але наступны ж рэальна складаны кейс расстаўляе ўсё на свае месцы. Часцяком праблемы выяўляюцца не адразу, а застаюцца за спіной, паступова заганяючы ў пастку, усыпляючы ўвагу зманлівымі ўражаннямі ад мінулага мімалётнага досведу. Калі за спіной назапашваецца крытычная маса памылак, уся канструкцыя пачынае разбурацца.
Неабходна з асцярожнасцю ставіцца да новых неправераных Вамі метадалогій, нават калі яны абчэплены шматлікімі лаўрамі і аблашчаны ўшанаваннямі. Асабліва калі інструкцыі па іх ужыванні носяць дэкларатыўны характар, узнікае вялікая дзель верагоднасці, што Вы падхопіце з паверхні толькі рытуал, не зразумеўшы глыбінных тонкасцяў, вельмі індывідуальных для розных жыццёвых выпадкаў.
9. Прапампоўвайцеся эмацыйна пры змене прафесійнага амплуа
Я не песіміст. Я змёрзлы, стомлены, галодны аптыміст
Вольга Грамыка. (Верныя ворагі)
З узростам і прафесійным «замацаненнем», часцей за ўсё ў вачах спецыяліста згасае іскрынка наватарства. Не, не абавязкова ён перастае быць наватарам, але з боку маладых і гарачых, гэтае наватарства выглядае, як у запаволенай здымцы: сумна, нецікава і раздражняльна павольна. Час сыходзіць, канкурэнты не дрэмлюць, кожная хвіліна на рахунку і любое прамаруджванне, проста злачынная халатнасць.
Таму пры змене месца працы, сферы дзейнасці і іншых перасоўваннях у прафесійных прасторах, з аднаго боку пажадана самому прапампоўвацца эмацыйна, напрыклад, пры дапамозе зараджалых трэнінгаў ці адмысловай літаратуры, а з іншай — загрузіць маладзейшых, але меней дасведчаных калег, дэлегаваўшы ім паўнамоцтвамі. А няхай яны самі здзяйсняюць той цуд, што чакаюць ад Вас. Навучыце іх рабіць цуд, і займіце іх гэтым працэсам!
10. Не праецыруйце свой вопыт рэалізацыі прадукта на мадэль кіравання гэтым працэсам.
Чужое шчасце заўсёды ўяўляецца вам перабольшаным.
Шарль дэ Мантэск'ё
Мы высветлілі ў першай частцы артыкула, што ацэньваць працу менеджэраў з пункту гледжання выканаўцаў, непасвечаных у мастацтва кіравання - не камільфа. У іх розны набор паказчыкаў для адзнакі эфектыўнасці. Звязана гэта з тым, што патрабаванні да працэсу вытворчасці прадукта і да арганізацыі вытворчасці гэтага прадукта – дзве абсалютна розныя функцыі, якія патрабуюць для сваёй эфектыўнай рэалізацыі розных навыкаў і кампетэнцый, розных асобасных характарыстык, псіхалагічнай і этычнай падрыхтаванасці і г.д.
Адзіны паказчык, якім у дадзеным выпадку можна адхвастаць мэнэджара, выконваючы маральнасць і этыку - "няўдалай рэалізацыі праектаў", за якія ён непасрэдна адказвае. Вось гэта ягоны паказчык. У яго вядома знойдзецца мільён чыннікаў, аб'ектыўна якія перашкодзілі яму ўсё зрабіць «як трэба», але гэта, як гаворыцца, ужо не Вашы праблемы.
Крыніца: habr.com