У мастацтве кіравання шмат супярэчлівых рэцэптаў, і лепшыя ў свеце менеджэры прытрымліваюцца сваіх уласных правілаў. Ці правы яны і чаму працэс найму ў якія лідыруюць на рынку кампаніях уладкованы так, а не інакш? Ці трэба ўсімі сіламі спрабаваць пераадолець свае недахопы? Чаму самакіравальныя каманды часта не працуюць? На каго трэба марнаваць больш часу мэнэджэра – на лепшых ці горшых супрацоўнікаў? Што за дзіўныя пытанні на сумоўях Google? Ці мае рацыю начальнік, калі паказвае, як мне рабіць маю працу? Як увогуле ацаніць, наколькі я добры як менеджэр?
Калі адказы на гэтыя пытанні вас цікавяць, то вам варта пачытаць кнігу Маркуса Бакінгема і Курта Коффмана "Спачатку парушце ўсе правілы: Што лепшыя ў свеце менеджэры робяць па-іншаму". Гэтая кніга магла б стаць для мяне настольнай, але перачытваць няма часу, таму я зрабіў выцісканне, якім і хачу з вамі падзяліцца.
Кніга (, ) нарадзілася як вынік эмпірычных даследаванняў, якія праводзіў інстытут Гэлапа на працягу 25 гадоў і ў якіх прынялі ўдзел больш за 80 000 менеджэраў, і іх навуковай апрацоўкі. Часопіс Time прылічыў кнігу да спісу .
Цытуючы выданне, я ў такім стылі прыводжу спасылкі на іншыя кнігі ці матэрыялы, якія перасякаюцца з ідэямі дадзенай кнігі, а таксама некаторыя свае высновы і развагі. У прыватнасці, я выявіў, што кніга віцэ-прэзідэнта Google па персанале Л. Бока з'яўляецца практычна прыкладам укаранення ідэй з разгляданай кнігі.
Кіраўнік 1. Шкала
Многія кампаніі задаюцца пытаннем, як прыцягнуць лепшых супрацоўнікаў і як іх потым утрымаць. Ёсць кампаніі, у якіх усё жадаюць працаваць. Некаторыя кампаніі, наадварот, мала папулярныя. Інстытут Гэлапа стварыў інструмент, які дазваляе ацаніць перавагі аднаго працадаўцы перад іншым.
У выніку шматгадовых даследаванняў інстытут Гэлапа выявіў 12 пытанняў, якія вызначаюць здольнасць прыцягнуць, зацікавіць і ўтрымаць найбольш каштоўных супрацоўнікаў. Гэтыя пытанні пералічаны ніжэй.
- Ці ведаю я, што ад мяне чакаецца на працы?
- Ці маю я матэрыялы і абсталяванне, якія мне неабходныя для правільнага выканання маёй працы?
- Ці ёсць у мяне на працы магчымасць штодзённа займацца тым, што я ўмею рабіць лепш за ўсё?
- Ці атрымліваў я за апошнія сем дзён падзяку ці ўхвалу за добра выкананую працу?
- Ці ёсць у мяне адчуванне, што мой непасрэдны кіраўнік ці нехта іншы на працы клапоціцца пра мяне як пра асобу?
- Ці ёсць у мяне на працы чалавек, які заахвочвае мой рост?
- Ці ёсць у мяне адчуванне, што на працы лічацца з маёй думкай?
- Ці дазваляюць мне задачы (мэты) маёй кампаніі адчуваць важнасць маёй працы?
- Ці лічаць мае калегі (таварышы па працы) сваім абавязкам выконваць працу якасна?
- Ці працуе ў маёй кампаніі адзін з маіх лепшых сяброў?
- За апошнія шэсць месяцаў хто-небудзь на працы гутарыў са мной аб маім прагрэсе?
- Ці былі ў мяне на працы на працягу мінулага года магчымасці для вучобы і росты?
Адказы на гэтыя пытанні вызначаюць задаволенасць супрацоўніка сваім працоўным месцам.
Аўтары сцвярджаюць, што ёсць карэляцыя паміж адказамі на гэтыя пытанні (г.зн. задаволенасцю супрацоўнікаў) і камерцыйнай паспяховасцю арганізацыйнай адзінкі. Найбольшы ўплыў на гэтыя пытанні мае асоба непасрэднага начальніка.
Парадак пытанняў важны. Пытанні размешчаны ў парадку павелічэння важнасці: спачатку супрацоўнік усведамляе, у чым складаюцца яго індывідуальныя задачы і свой уклад, потым ён разумее, наколькі ён адпавядае камандзе, потым разумее, як яму расці ў кампаніі і як праводзіць інавацыі. Першыя пытанні задавальняюць больш базавыя запатрабаванні. Можна задаволіць больш высокія запатрабаванні, але без базавых запатрабаванняў такая канструкцыя не будзе ўстойлівай.
У нас у шчокі нядаўна сталі праводзіцца апытанні для ацэнкі ўцягнутасці супрацоўнікаў. гэтых апытанняў вельмі моцна перасякаецца з тым, што напісана ў гэтай кнізе.
Кіраўнік 2. Мудрасць лепшых мэнэджэраў
Падмурак поспеху лепшых мэнэджэраў складаецца ва ўказанай ніжэй ідэі.
Людзі амаль не мяняюцца. Не губляйце чакай, спрабуючы ўкласці ў іх тое, што ім не дадзена ад прыроды. Старайцеся выявіць тое, што ў іх закладзена.
Роля мэнэджара заключаецца ў чатырох асноўных відах дзейнасці: адабраць людзей, сфармуляваць свае чаканні ад іх працы, стымуляваць і развіваць іх.
Пры гэтым у кожнага мэнэджэра можа быць свой уласны стыль. Для кампаніі павінна быць не важна, якім чынам мэнэджар дасягае выніку, кампанія не павінна навязваць адзіны стыль і правілы.
Часта можна сустрэць наступныя памылковыя рэкамендацыі мэнэджарам:
- адбіраць патрэбных людзей зыходзячы з іх досведу, розуму і імкненняў;
- фармуляваць свае чаканні, па кроках распісаўшы ўсе дзеянні падпарадкаванага;
- стымуляваць чалавека, дапамагаючы яму вызначыць і пераадолець свае недахопы;
- развіваць працаўніка, даючы яму магчымасць вучыцца і прасоўвацца па службе.
Замест гэтага аўтары прапануюць памятаць, што людзі не мяняюцца, і выкарыстоўваць наступныя чатыры ключы.
- Работнікаў трэба адбіраць зыходзячы з іх здольнасцей, а не проста вопыту, розуму або сілы волі.
- Фармулюючы чаканні, трэба дакладна вызначаць жаданы вынік, а не распісваць работу па кроках.
- Стымулюючы падначаленага, трэба засяродзіцца на яго моцных баках, а не на слабых.
- Чалавека трэба развіваць, дапамагаючы яму знайсці сваё месца, а не падняцца на наступную прыступку службовых усходаў.
Кіраўнік 3. Першы ключ: адбірайце па таленту
Што такое талент?
Аўтары пішуць, што ў працэсе сталення ў чалавека да 15 гадоў фарміруецца яго мозг. За гэты час у чалавека фармуюцца сувязі паміж нейронамі мозгу і ў выніку атрымліваецца нешта накшталт сеткі аўтадарог. Нейкія сувязі нагадваюць хуткасныя аўтамагістралі, нейкія - закінутыя дарогі. Гэта сетка аўтадарог або сістэма ментальных шляхоў становіцца фільтрам, праз які чалавек успрымае свет і рэагуе на яго. Яна фармуе заканамернасці паводзін, якія робяць кожнага чалавека ўнікальным.
Чалавек можа засвоіць новыя веды і навыкі. Аднак ніякія трэнінгі не змогуць ператварыць пустынную ментальную дарогу чалавека ў хуткасную магістраль.
Ментальны фільтр і вызначаюць таленты, якія ўласцівыя чалавеку. Талент заключаецца ва ўчынках, якія вы здзяйсняеце часта. А сакрэт дасканалага выканання працы на думку аўтараў у тым, каб таленты супрацоўніка падыходзілі для яго ролі.
Каб любая задача была бездакорна выканана, неабходны талент, бо ў кожнай рабоце паўтараюцца пэўныя думкі, пачуцці або дзеянні. Гэта значыць, што ў лепшых медсясцёр ёсць талент гэтак жа, як і ў лепшых вадзіцеляў, настаўнікаў, пакаёўак і сцюардэс. Ніякае майстэрства немагчымае без таленту.
Кампаніі часта кіруюцца стэрэатыпам, ацэньваючы кандыдатаў на пасаду па іх досведзе, розуму і мэтанакіраванасці. Гэта ўсё, вядома, важна і карысна, але гэта не ўлічвае таго, што толькі запатрабаваныя таленты з'яўляюцца перадумовамі для паспяховага выканання любой ролі. Для нападаючага НХЛ патрэбны свае таленты, для святара - іншыя, для медсёстры - трэція. З улікам таго, што талент нельга набыць, больш важна адбіраць па таленту.
Ці можа менеджэр змяніць падпарадкаванага?
Многія менеджэры лічаць, што так. Аўтары кнігі лічаць, што людзі амаль не мяняюцца, і спрабаваць укласці ў людзей тое, што ім не ўласціва, - гэта пустая страта часу. Значна лепш выяўляць у людзях тое, што ў іх закладзена. Бессэнсоўна ігнараваць індывідуальныя асаблівасці. Іх трэба развіваць.
Адсюль выснова, што трэба большы націск рабіць на працэс найму і ў меншай ступені спадзявацца на праграмы навучання. У кнізе у главе 3 піша, што ў Google марнуюць "на рэкрутынг удвая больш сярэдняй кампаніі, калі лічыць у працэнтах ад каштарысу на кадравыя выдаткі". Аўтар перакананы: "Калі вы перанакіруеце рэсурсы на павышэнне эфектыўнасці рэкрутавання, то атрымаеце больш высокую аддачу, чым практычна ад любой праграмы навучання".
Цікавую думку пачуў у на DevOpsPro 2020: перш чым навучыцца новаму, ты не толькі павінен зразумець істу новаўвядзенні, але і яшчэ спачатку павінен забыцца (ці развучыцца рабіць) старое. У святле здагадкі аўтараў аб наяўнасці "ментальных дарог" у кожнага з нас - працэс перавучвання можа быць вельмі цяжкі, калі наогул магчымы.
Як развіваць чалавека?
Па-першае, можна дапамагчы выявіць утоеныя таленты.
Па-другое, можна дапамагчы набыць новыя веды і навыкі.
Навык - інструмент. Веды - тое, пра што чалавек мае ўяўленне. Веды бываюць тэарэтычныя і эксперыментальныя. Эксперыментальныя веды трэба вучыцца набываць, азіраючыся назад і здабываючы сутнасць. Талент - гэта хуткасныя магістралі. Напрыклад, для бухгалтара - гэта любоў да дакладнасці. Аўтары катэгарызуюць таленты на тры віды - таленты дасягнення, таленты мыслення, таленты ўзаемадзеяння.
Навыкі і веды дапамагаюць справіцца са стандартнымі сітуацыямі. Сіла навыкаў у тым, што іх можна перадаць. Аднак калі талент адсутнічае, у выпадку ўзнікнення нестандартнай сітуацыі чалавек хутчэй за ўсё не справіцца. Талент нельга перадаць.
Прыклад эксперыментальных ведаў - гэта культура напісання постмарцёмаў, г.зн. сумленнага і адкрытага разбору сітуацый, калі нешта пайшло не так.
Пра культуру постмарцёмаў у Google гл. и . Напісанне постмартэма - гэта адчувальны момант для ўдзельніка працэсу, і толькі ў кампаніях, дзе сапраўды пабудавана культура адкрытасці і даверу, супрацоўнік можа не баяцца вучыцца на сваіх памылках. У кампаніях, дзе няма такой культуры, супрацоўнікі ўвесь час паўтараюць адны і тыя ж памылкі. А памылкі ў Google вельмі нават .
Культура постмарцёмаў у Etsy .
Кампетэнцыі, звычкі, жыццёвыя ўстаноўкі, энергія
У жыцці мы выкарыстоўваем шмат тэрмінаў, не асоба разумеючы іх сэнс.
Паняцце «кампетэнцыя» з'явілася ў брытанскім войску падчас Другой сусветнай вайны для вызначэння лепшых афіцэраў. Сёння яно часта выкарыстоўваецца для апісання характарыстык добрых мэнэджэраў і лідэраў. Кампетэнцыі складаюцца часткова з навыкаў, часткова з ведаў, часткова з талентаў. Усё гэта перамяшана паміж сабой, некаторым характарыстыкам можна навучыць, некаторым - не.
Большасць звычак - гэта таленты. Вы можаце развіваць іх, камбінаваць узмацняць, але сіла ў тым, каб усвядоміць вашыя таленты, а не адмаўляць іх.
Жыццёвыя ўстаноўкі, напрыклад, пазітыўнасць, цынізм і г. д. - гэта таленты. Гэтыя ўстаноўкі не лепшыя і не горшыя за іншых. Для розных прафесій лепш падыдуць розныя жыццёвыя ўстаноўкі. Але зноў жа трэба разумець, што іх памяняць амаль немагчыма.
Унутраная энергія чалавека застаецца нязменнай і вызначаецца яго ментальным фільтрам. Энергія вызначаецца талентамі дасягнення.
Пры апісанні чалавечых паводзінаў аўтары раяць засяродзіцца на дакладным вызначэнні навыкаў, ведаў і талентаў. Гэта дазволіць пазбегнуць спробаў змяніць тое, што па сутнасці змяніць нельга.
Змяніцца можа кожны: кожны можа навучыцца, кожны можа стаць крыху лепшым. Канцэпцыя навыкаў, ведаў і талентаў проста дапаможа мэнэджару зразумець, у якім выпадку радыкальная змена магчыма, а ў якім - не.
У кампаніі Amazon, напрыклад, увесь працэс найму круціцца вакол . Працэс інтэрв'ю структураваны такім чынам, што кожнаму інтэрв'юеру даецца заданне прааналізаваць кандыдата на адпаведнасць аднаму ці некалькім прынцыпам.
Вельмі цікава таксама пачытаць штогадовыя заснавальніка Amazon Джэфа Безаса, дзе ён увесь час звяртаецца да асноўных прынцыпаў, тлумачыць і развівае іх.
Якія міфы мы можам развянчаць?
Міф 1. Талент – унікальная (рэдка сустракаемая) якасць. У сапраўднасці ў кожнага чалавека свае таленты. Проста часта людзі не знаходзяць ім ужыванне.
Міф 2. Некаторыя ролі настолькі лёгкія, што для іх выканання не патрэбны таленты. Часта менеджэры судзяць усіх па сабе і лічаць, што ўсе імкнуцца да павышэння, а частку роляў разглядаюць як непрэстыжныя. Аднак аўтары мяркуюць, што многія людзі маюць таленты да непрэстыжных прафесій і што яны ганарацца імі, напрыклад, пакаёўкі і г.д.
Як знаходзіць таленты?
Неабходна спачатку зразумець, якія таленты вам патрэбны. Разабрацца ў гэтым можа быць складана, таму можна для пачатку абмежавацца ключавымі фактарамі ў кожнай з асноўных катэгорый талентаў (дасягненні, мысленні, узаемадзеянні). Сфакусуйце на іх свая ўвага падчас гутаркі. Даведайцеся аб наяўнасці ў чалавека гэтых талентаў, калі будзеце запытваць рэкамендацыі. Якім бы цудоўным ні было рэзюмэ кандыдата, не ідзіце на кампраміс, зміраючыся з адсутнасцю асноўных талентаў.
Для таго, каб зразумець, якія таленты вам патрэбныя, вывучайце вашых найлепшых супрацоўнікаў. Вам могуць замінаць стэрэатыпы. Адзін з галоўных стэрэатыпаў - гэта тое, што лепшае - супрацьлегласць дрэннаму. Аўтары лічаць, што гэта не так і нельга зразумець поспех, вывярнуўшы навыварат паразу. Поспех і няўдача дзіўна падобныя, а вось анамаліяй з'яўляецца нейтральны вынік.
У кнізе у главе 3 піша: «Ідэальны падыход да рэкрутавання - не проста наймаць праслаўленыя імёны ў сваёй вобласці, лепшага спецыяліста па продажах або самага разумнага інжынера. Трэба знайсці тых, хто даб'ецца поспеху менавіта ў вашай арганізацыі і прымусіць усіх вакол зрабіць тое ж».
Глядзі таксама и .
Кіраўнік 4. Другі ключ: стаўце правільныя мэты
дыстанцыйнае кіраванне
Як прымусіць падначаленых выконваць свае абавязкі, калі вы не можаце іх увесь час кантраляваць?
Праблема - вы адказваеце за працу сваіх падначаленых, але пры гэтым працу яны робяць самі без вашага непасрэднага ўдзелу.
Любая арганізацыя існуе для дасягнення пэўнай мэты - атрымаць вынік. Асноўны абавязак мэнэджара - атрымаць вынік, а не раскрываць патэнцыял каманды і г.д.
Каб сфакусаваць чалавека на выніку, неабходна правільна паставіць мэты і імкнуцца да іх дасягнення. Калі мэты выразна сфармуляваны, тое адпадзе неабходнасць "перарухаць ногі рукамі". Напрыклад, дырэктар школы можа засяродзіцца на рэйтынгах і ацэнках вучняў, кіраўнік гатэля - на ўражанні і водгуках кліентаў.
Сродак дасягнення выніку кожны падпарадкаваны лепш вызначыць сам зыходзячы іх сваіх асаблівасцяў. Такі падыход заахвочвае выканаўцаў адказваць за свае дзеянні.
У кнізе аўтар піша «Давайце людзям крыху больш даверу, свабоды і аўтарытэту, чым вам зручна. Не нервуецеся? Значыць, вы далі недастаткова». Л. Бок таксама лічыць, што, вядома, ёсць прыклады паспяховых кампаній з нізкім узроўнем свабоды, але ўсё ж у будучыні ўсе лепшыя, таленавітыя і матываваныя спецыялісты ўпадабаюць працаваць у кампаніях з высокім узроўнем свабоды. Таму давай свабоду - гэта прагматычна. Вядома, гэта залежыць ад таго, які гарызонт планавання ў вас і якімі катэгорыямі вы думаеце.
распаўсюджаныя памылкі
Чаму ж многія менеджэры спрабуюць вызначаць метады, а не мэты? Некаторыя эксперты лічаць, што ёсць адзіны правільны шлях рашэння кожнай задачы.
Усе спробы навязаць "адзіна дакладны спосаб" асуджаныя на правал. Па-першае, гэта неэфектыўна: "адзіна дакладны спосаб" можа ўвайсці ў канфлікт з унікальнымі магістралямі ў свядомасці кожнага чалавека. Па-другое, гэта дэструктыўна: наяўнасць гатовых адказаў перашкаджае развіццю ўнікальнага стылю працы, за які чалавек нясе адказнасць. І нарэшце, гэты падыход зводзіць на нішто навучанне: кожны раз усталёўваючы правіла, вы пазбаўляеце чалавека ад неабходнасці выбіраць, а выбар, з усімі яго непрадказальнымі наступствамі, - гэта крыніца навучання.
Некаторыя менеджэры лічаць, што іх падначаленыя недастаткова таленавітыя. Насамрэч, хутчэй за ўсё, яны наймаюць на працу без уліку спецыфікі ролі, а калі людзі пачынаюць дрэнна спраўляцца, то пішуць тамы інструкцый. Такая палітыка магчымая, але неэфектыўная.
Некаторыя менеджэры лічаць, што іх давер трэба заслужыць: яны загадзя прадузята ставяцца да людзей.
Многія лічаць, што не ўсе мэты можна сфармуляваць.
Сапраўды, шмат якія вынікі складана вызначыць. Аднак аўтары мяркуюць, што тыя мэнэджары, якія ўзялі такі падыход на ўзбраенне, проста занадта рана здаліся. На іх думку, нават самыя невылічальныя аспекты можна вызначыць у выглядзе выніку. Гэта можа быць цяжка, але лепш патраціць час на вызначэнне выніку, чым на напісанне бясконцых інструкцый.
Як пераканацца ў правільнасці мэт? Паспрабаваць адказаць на пытанні: што добра для вашых кліентаў? што добра для вашай кампаніі? ці падыходзіць мэта пад індывідуальныя асаблівасці вашых супрацоўнікаў?
Кіраўнік 5. Трэці ключ: засяродзьцеся на добрых якасцях
Як лепшыя менеджэры рэалізуюць патэнцыял кожнага працаўніка?
Засяродзьцеся на моцных баках і не зацыкляйцеся на слабых. Замест таго каб выкараняць недахопы, развівайце добрыя якасці. Дапамажыце кожнаму чалавеку дабіцца большага.
Міфы аб ператварэннях
Тое, што ў людзях закладзены роўны патэнцыял і кожны з нас можа яго раскрыць, калі будзе ўпарта працаваць, - гэта міф. Гэта супярэчыць таму, што кожны мае індывідуальнасць. Іншы распаўсюджаны міф - гэта тое, што трэба ўпарта працаваць са слабасцямі і пазбаўляцца ад недахопаў. Насамрэч нельга палепшыць тое, што не існуе. Людзі часта пакутуюць ад адносін, калі іх спрабуюць палепшыць, тыкаюць носам у промах і г.д.
«Не разумеючы адрозненняў паміж ведамі і ўменнямі, якім можна навучыць, і талентамі, якім навучыць нельга, гэтыя "настаўнікі" пачынаюць "настаўляць чалавека на праўдзівы шлях". У выніку прайграюць усё - і падпарадкаваны, і менеджэр, паколькі выніку ўсё роўна не будзе.
«Лепшыя менеджэры імкнуцца вызначыць моцныя бакі кожнага падпарадкаванага і дапамагчы ў іх развіцці. Яны перакананыя, што галоўнае - падабраць чалавеку патрэбную ролю. Яны дзейнічаюць не паводле правілаў. І яны марнуюць большую частку часу на сваіх лепшых супрацоўнікаў».
Галоўнае - размеркаваць ролі
«Кожны чалавек можа зрабіць хаця б адну рэч лепш, чым тысячы іншых людзей. Але, нажаль, далёка не кожны знаходзіць ужыванне сваім здольнасцям». "Падбор ролі ў адпаведнасці з найбольш выбітнымі здольнасцямі – адзін з няпісаных законаў поспеху лепшых менеджэраў".
Добрыя мэнэджары, трапляючы ў новую каманду, паступаюць так:
«Яны распытваюць кожнага работніка пра яго моцныя і слабыя бакі, пра яго мэты і мары. Яны вывучаюць абстаноўку ў калектыве, глядзяць, хто каго падтрымлівае і чаму. Яны прыкмячаюць дробязі. Затым, вядома, яны дзеляць каманду на тых, хто застанецца, і тых, каму па выніках гэтых назіранняў трэба знайсці сабе іншае прымяненне. Але галоўнае, яны дадаюць трэцюю катэгорыю - "перамяшчаюцца асоб". Гэта адносіцца да людзей, якія валодаюць незвычайнымі, але па нейкіх прычынах нерэалізаванымі здольнасцямі. Перамясціўшы кожнага з іх на іншую пазіцыю, лепшыя мэнэджары даюць гэтым здольнасцям зялёнае святло.
Упраўленне не па правілах
Лепшыя менеджэры штодня парушаюць залатое правіла - стаўцеся да людзей так, як хочаце, каб ставіліся да вас. "Лепшыя менеджэры лічаць, што да чалавека трэба ставіцца так, як ён бы хацеў, каб да яго ставіліся".
Як выявіць запатрабаванні? "Спытайце ў падначаленага аб яго мэтах, аб тым, чаго ён хоча дамагчыся на цяперашняй пасадзе, да якіх кар'ерных вышыняў імкнецца, якімі асабістымі мэтамі хацеў бы падзяліцца".
«Адчуйце, якія віды заахвочвання патрэбны работніку: падабаецца яму публічнае прызнанне ці выказанае прыватна, у пісьмовай форме ці вусна? Якая аўдыторыя для яго падыходзіць лепш за ўсё? Спытайце яго аб самым каштоўным прызнанні яго поспеху, якое ён калі-небудзь атрымліваў. Чаму менавіта гэта яму запомнілася. Даведайцеся, як ён ацэньвае вашыя ўзаемаадносіны. Як падвышае сваю кваліфікацыю. Ці былі ў яго ў мінулым настаўнікі ці калегі, якія яму дапамаглі. Як ім гэта ўдалося?
Усю гэтую інфармацыю трэба акуратна запісваць.
Пра матывацыю:
Марнуйце больш часу на сваіх лепшых супрацоўнікаў
«Чым больш энергіі і ўвагі вы ўкладаеце ў таленавітых людзей, тым большая аддача. Прасцей кажучы, час, які вы марнуеце на лепшых, - ваш самы прадуктыўны час ».
Укладвацца ў лепшых - гэта справядліва, т.я. лепшы работнік заслугоўвае большай увагі зыходзячы з яго вынікаў.
Укладвацца ў лепшых - лепшы спосаб навучыцца, т.я. няўдача - гэта не супрацьлегласць поспеху. Марнуючы час на высвятленне няўдач, вы не знойдзеце паспяховае рашэнне.
«Вывучэнне чужога досведу, несумненна, карысна, аднак па-сапраўднаму вам неабходна вывучэнне ўласных лепшых кадраў. Як гэта здзейсніць? Надайце як мага больш часу найболей паспяховым працаўнікам. Для пачатку распытайце, як яны дамагаюцца свайго поспеху».
Не трапляйцеся ў пастку асераднёнага мыслення. «Стаўце высокую планку пры разліку лепшага выніку. Вы рызыкуеце значна недаацаніць магчымасці ўдасканалення. Засяродзьцеся на лепшых выканаўцах і спрыяйце іх развіццю».
У чым прычыны дрэннай працы? Аўтары лічаць, што асноўныя прычыны могуць быць наступныя:
- недахоп ведаў (вырашаецца навучаннем),
- няправільная матывацыя.
Калі гэтых прычын няма, то праблема ў адсутнасці таленту. «Але ідэальных людзей не бывае. Ні ў кога няма ўсіх тых талентаў, якія неабходны для поўнага поспеху ў якой-небудзь ролі».
Як нівеліраваць недахопы? Можна стварыць сістэму падтрымкі або знайсці які дапаўняе партнёра.
Калі чалавек удзельнічае ў трэнінгу, то гэта, як мінімум, дазваляе яму разабрацца ў сваіх задачах, зразумець, якія якасці ў яго развіты, а якія - не. Аднак, на думку аўтараў, было б памылкай спрабаваць сябе перакроіць пад узорнага мэнэджара. Вы не зможаце авалодаць талентамі, якіх у вас няма. Замест гэтага паспрабуйце, напрыклад, знайсці які дапаўняе пантэра, напрыклад, Біл Гейтс і Пол Ален, Х'юлет і Пакард і інш.
Выснова: трэба шукаць спосаб здабываць выгаду і сваіх добрых якасцяў, а не зацыклівацца на спробе развіць якасці, якіх у вас няма.
Аднак часта ў кампаніях перашкаджаюць такому партнёрству тым, што нацэлены на пашырэнне навыкаў, развіццё слабых якасцяў і т. п. Адзін з паказальных прыкладаў - гэта спроба стварыць самакіравальнай каманду, грунтуючыся на прынцыпе важнасці толькі каманды і адпрэчваючы індывідуальныя якасці. Аўтары лічаць, што ў аснове эфектыўнай каманды ўсё роўна павінны ляжаць індывідуальнасці, якія разумеюць свае моцныя бакі і максімальна эксплуатуюць іх.
Часам бывае так, што нічога не атрымоўваецца з чалавекам. Тады адзіным варыянтам можа быць зрушэнне выканаўцы і перавод яго на іншую ролю.
Дадзеная частка моцна перагукаецца з часткай 8 кнігі .
Кіраўнік 6. Чацвёрты ключ: знайдзіце патрэбнае месца
Выбіваючыся з сіл, слепа караскаемся ўверх
Згодна з прынятым стэрэатыпам, кар'ера павінна развівацца па загаданым шляху. Супрацоўнік увесь час павінен караскацца ўгару. Да кар'ерных узроўняў прывязваюцца памер заработнай платы і прывілеі. Гэта так званы прынцып службовага прасоўвання.
«У 1969 г. Лоўрэнс Піцер у сваёй кнізе «Прынцып Піцера» (The Peter Principle) папярэджваў аб тым, што калі бяздумна ісці па гэтым шляху, то ў выніку кожны чалавек паднімецца да ўзроўню сваёй некампетэнтнасці».
Гэтая сістэма службовага прасоўвання заснавана на трох ілжывых перадумовах.
«Па-першае, меркаванне аб тым, што кожная наступная прыступка лесвіцы - гэта толькі больш складаная версія папярэдняй, памылкова. Калі чалавек выдатна спраўляўся са сваімі абавязкамі на адной прыступцы, гэта зусім не значыць, што ён паўторыць свой поспех, падняўшыся крыху вышэй».
Па-другое, прэстыжнымі павінны лічыцца больш верхнія прыступкі.
Па-трэцяе, лічыцца, што чым больш разнастайны досвед, тым лепш.
«Стварыце герояў у кожнай ролі. Зрабіце так, каб любая роля, выкананая з бляскам, стала вартай прызнання прафесіяй».
«Калі кампанія хоча, каб усе яе супрацоўнікі дэманстравалі майстэрства, яна павінна адшукаць спосабы натхніць іх на павышэнне сваёй кваліфікацыі. Вызначэнне для кожнай ролі ўзроўню майстэрства - у вышэйшай ступені эфектыўны спосаб дасягнуць гэтай мэты». Сістэма ўзроўняў майстэрства – гэта альтэрнатыва кар'ернай лесвіцы. Аднак гэта не спрацуе, калі сістэма ўзнагароджанняў будзе прывязана толькі да кар'ернай лесвіцы і ігнараваць сістэму ўзроўняў майстэрства.
«Перш чым прыступіць да распрацоўкі схемы аплаты, улічыце адзін нюанс. Выдатнае выкананне простай ролі каштоўней, чым пасрэдная праца на больш высокай прыступцы традыцыйных кар'ерных усходаў. Добры бортправаднік больш каштоўны, чым пасрэдны пілот». «Для ўсіх пасад вы павінны стварыць схему, у якой узнагарода за высокія ўзроўні майстэрства на нізкіх пасадах павінна супадаць з узнагародай за нізкі ўзровень майстэрства на пасадах, змешчаных вышэй па кар'ерных усходах».
З улікам таго, што супрацоўнікі могуць сысці ў любы момант у іншую кампанію, і што ў цэлым супрацоўнік сам павінен узяць пад кантроль сваю кар'еру, у чым жа задача мэнэджара?
Мэнэджары выраўноўваюць поле для гульні
«Каб паспяхова спраўляцца са сваёй роляй, менеджэрам патрэбныя такія метады, як стварэнне новых герояў, устанаўленне ступеністых узроўняў майстэрства і дыяпазону ўзнагарод. Гэтыя метады дазваляюць стварыць такую працоўную атмасферу, калі грошы і прэстыж раззасяроджаныя па ўсёй кампаніі. Калі кожны работнік ведае, што да іх адкрыта мноства шляхоў, то грашовы дастатак і прэстыж перастаюць быць вырашальнымі фактарамі пры прыняцці рашэнняў. Цяпер любы можа выбраць сабе кар'еру на аснове ведання сваіх талентаў».
Мэнэджар трымае люстэрка
Лепшыя менеджэры размаўляюць з супрацоўнікамі рэгулярна, абмяркоўваюць вынікі і планы. "Лепшыя менеджэры таксама выкарыстоўваюць метад 360 градусаў, псіхалагічны партрэт супрацоўнікаў або апытанні кліентаў".
Пра зваротную сувязь:
- раздзел 7
Аўтары вылучаюць тры асноўныя рысы такіх зносін: рэгулярнасць гутарак, кожная гутарка пачынаецца з агляду выкананай працы, зносіны вядзецца сам-насам.
Спрадвеку менеджэры задаюцца пытаннем: «Ці павінен я на кароткі размаўляць з падначаленымі? Або сяброўскія адносіны прыводзяць да непавазе?» Найбольш прагрэсіўныя менеджэры сцвярджальна адказваюць на першае пытанне і адмоўна - на другое ». «Тое ж самае ставіцца да правядзення вольнага часу з вашымі супрацоўнікамі: не хочаце - не трэба. Калі ж гэта не супярэчыць вашаму стылю, сумесны абед і вылазка ў бар не пашкодзяць працы пры ўмове, "што вы ацэньваеце вашых падначаленых па выніках іх прафесійнай дзейнасці".
Калі супрацоўнік нешта робіць не так, напрыклад, спазняецца, то першае пытанне лепшых мэнэджэраў "Чаму?"
У даследаванні Google спрабавала вызначыць, што ўплывае на эфэктыўнасьць каманды. На іх думку, найважнейшым было тое, каб у камандзе склалася атмасфера даверу і псіхалагічнай бяспекі. Гэта азначае, што супрацоўнікі не баяцца рызыкаваць і ведаюць, што не будуць падвергнутыя абструкцыі за памылку. Але як дабіцца псіхалагічнай бяспекі? У артыкуле прыводзіцца прыклад, калі мэнэджар распавядае камандзе аб сваёй цяжкай хваробе і тым самым перакладае зносіны на іншы ўзровень. Не ва ўсіх, вядома ж, на шчасце, ёсць цяжкія хваробы. Па-мойму досведу, выдатны спосаб згуртаваць каманду - гэта спорт. Калі вы разам трэніраваліся і здолелі дасягнуць выніку, то вы потым і ў працы будзеце мець зносіны зусім іншай выявай (гл., напрыклад, як мы ўдзельнічалі ў або ).
Мэнэджары забяспечваюць падстрахоўку
Кар'ерныя ўсходы мае на ўвазе, што шляхі зваротна няма. Гэта адбівае жаданне ў людзей даведвацца пра сябе нешта новае і эксперыментаваць. Добры падыход забяспечыць бяспеку для супрацоўніка - гэта выпрабавальны тэрмін. Супрацоўнік павінен разумець, што выпрабавальны тэрмін яму дазваляе вярнуцца на ранейшую пазіцыю, калі ў новай ролі ў яго не заладзілася. Гэта не павінна быць сорамна, гэта не павінна расцэньвацца як паражэнне.
Мастацтва патрабавальнага кахання
Звальняць людзей не лёгка. Як паводзіць сябе, калі чалавек увесь час не спраўляецца са сваімі абавязкамі? Універсальнага рашэння няма.
«Лепшыя менеджэры ацэньваюць працу сваіх падначаленых з пункту гледжання дасягнення найлепшага выніку, таму патрабавальнае каханне не дапускае кампрамісаў. На пытанне "Які ўзровень выканання з'яўляецца недапушчальным?" гэтыя менеджэры адказваюць: "Любое выкананне, якое вагаецца вакол сярэдняга ўзроўню без якой-небудзь тэндэнцыі да павышэння". На пытанне "Як доўга трэба трываць такі ўзровень выканання?" яны адказваюць: "Не вельмі доўга".
«Лепшыя менеджэры не хаваюць сваіх пачуццяў. Яны разумеюць, што толькі наяўнасць ці адсутнасць таленту стварае ўстойлівыя заканамернасці. Яны ведаюць, што, калі перапрабаваны ўсе метады барацьбы з дрэнным выкананнем, а чалавек усё роўна не спраўляецца са сваімі абавязкамі, значыць, у яго няма талентаў, неабходных для гэтай працы. Пастаянная недапрацоўка - «пытанне не глупства, слабасці, непаслушэнства або непавагі. Гэта пытанне неадпаведнасці».
Супрацоўнікі могуць адмаўляцца глядзець праўдзе ў вочы. Але лепшыя менеджэры павінны паспрабаваць даць супрацоўніку тое, што больш за ўсё яму падыходзіць, нават калі гэта азначае звольніць яго.
Дадзеная частка моцна перагукаецца з часткай 8 кнігі .
Кіраўнік 7. Ключы ў справе: практычнае кіраўніцтва
«У кожнага таленавітага мэнэджара ёсць свой стыль, але пры гэтым іх усіх аб'ядноўвае адна мэта - накіраваць таленты падпарадкаваных на атрыманне камерцыйнага выніку. А чатыры ключы — адбор па таленту, знаходжанне правільных мэт, засяроджанасць на моцных баках і пошук правільнай ролі — дапамагаюць ім у гэтым».
Як выяўляць талент на сумоўі?
Мэта - выявіць паўтаральныя патэрны паводзін. Таму добры спосаб выявіць іх - гэта задаваць адкрытыя пытанні наконт тых абставін, з якімі ён можа сутыкнуцца на новым месцы працы, і дазволіць чалавеку праявіць сябе праз выбар. «Тое, што ўвесь час сустракаецца ў яго адказах, адлюстроўвае спосаб дзеяння чалавека ў рэальнай сітуацыі».
Вельмі добрае пытанне - пытанне выгляду: "Прывядзіце прыклад сітуацыі, калі вы…". Пры гэтым перавага павінна аддавацца адказам, якія першымі прыйшлі чалавеку на розум. "Дэталі менш важныя, чым наяўнасць канкрэтнага прыкладу, які спантанна прыйшоў на розум кандыдату". "Таму засноўвайце свае высновы на тым, ці быў прыклад канкрэтным і спантанным".
«Хуткае навучанне - гэта ключавы паказчык таленту. Спытайце кандыдата, у якой працы яму ўдалося хутка разабрацца».
«Тое, што дастаўляе чалавеку задавальненне, - гэта і ёсць ключ да яго талентаў. Таму спытайце кандыдата пра тое, што прыносіць яму найбольшае задавальненне, пра тое, якія сітуацыі надаюць яму сіл, пра тое, у якіх абставінах ён сябе камфортна адчувае”.
Іншы спосаб - гэта выявіць такія пытанні, на якія лепшыя супрацоўнікі адказваюць неяк па асабліваму. Напрыклад, настаўнікам павінна падабацца, калі вучні падвяргаюць сумневу іх словы. Гэтыя пытанні можна паспрабаваць выявіць у размовах са сваімі найбольш паспяховымі падначаленымі.
У кампаніі Amazon (і шматлікіх іншых топавых кампаніях) працэс найму заснаваны на т.зв. паводніцкіх пытаннях - см раздзел In-person Interview. Акрамя таго, гэтыя пытанні круцяцца вакол каштоўнасцяў кампаніі, сфармуляваных у выглядзе .
Рэкамендую таксама кнігу и для тых, хто жадае разабрацца, як уладкованы працэс найму тэхнічных адмыслоўцаў і мэнэджараў прадуктаў у кампаніях Google, Amazon, Microsoft і іншых.
Упраўленне выкананнем
Для таго, каб трымаць руку на пульсе, аўтары рэкамендуюць сустракацца з кожным супрацоўнікам як мінімум раз за квартал. Такія сустрэчы павінны быць простымі, яны павінны быць сфакусаваны на будучыні, дасягненні павінны запісвацца.
Пытанні, якія варта задаць супрацоўніку пасля прыёму на працу ці ў пачатку года
- Што вам найбольш падабалася на мінулай працы? Што прывяло вас сюды? Што трымае вас у кампаніі? (Калі чалавек працуе даўно).
- Якія, на вашую думку, вашыя моцныя бакі (навыкі, веды, таленты)?
- А як наконт недахопаў?
- Якія вашыя мэты ў бягучай працы? (Удакладніце лічбы і тэрміны).
- Як часта вам хацелася б абмяркоўваць са мной свае дасягненні? Вы самі будзеце расказваць мне, што адчуваеце ў адносінах да працы, ці аддаеце перавагу, каб я задаваў вам пытанні?
- Ці ёсць у вас якія-небудзь асабістыя мэты і планы, пра якія вы б хацелі мне расказаць?
- Якім было найлепшае заахвочванне, якое вы калі-небудзь атрымлівалі? Чым яно вам так спадабалася?
- У вас былі калі-небудзь партнёры або настаўнікі, разам з якімі працавалася больш прадуктыўна? Як вы думаеце, чаму гэтае супрацоўніцтва было карысным для вас?
- Якія вашыя кар'ерныя мэты? Якія навыкі вы хацелі б набыць? Ці ёсць асаблівыя задачы, якія вам хацелася б вырашыць? Як я магу вам дапамагчы?
- Ці засталося яшчэ нешта, што мае дачыненне да эфектыўнасці нашай сумеснай працы, што мы не паспелі закрануць?
Далей з кожным супрацоўнікам варта рэгулярна праводзіць сустрэчы, прысвечаныя планаванню дасягненняў. На сустрэчы спачатку абмяркоўваюцца наступныя пытанні (10 мін).
«А. Якія дзеянні вы распачалі? Гэтае пытанне прадугледжвае падрабязнае апісанне працы, выкананай за апошнія тры месяцы, у тым ліку лікавыя паказчыкі і тэрміны.
В. Што новага вы адкрылі для сябе? Тут могуць быць адзначаны новыя веды, набытыя на трэнінгах, у ходзе падрыхтоўкі прэзентацыі, на нарадзе або проста з прачытанай кнігі. Адкуль бы ні былі атрыманы гэтыя веды, зрабіце так, каб працаўнік сам адсочваў сваё навучанне.
C. З кім вам удалося выбудаваць партнёрскія адносіны?
Пасля абмяркоўваюцца будучыя планы.
D. Якая ваша асноўная мэта? На чым працаўнік збіраецца засяродзіцца на працягу наступных трох месяцаў?
E. Якія новыя адкрыцці вы плануеце? Якія новыя веды работнік збіраецца атрымаць у бліжэйшыя тры месяцы?
F. Якія партнёрскія ўзаемаадносіны вы хочаце пабудаваць? Як работнік збіраецца пашыраць свае сувязі?
Адказы на пытанне трэба запісваць і спраўджваць на кожнай сустрэчы. «Абмяркоўваючы поспехі, цяжкасці і мэты, старайцеся засяродзіцца на моцных баках. Фармулюйце такія чаканні, якія будуць падыходзіць менавіта гэтаму чалавеку».
Далей супрацоўнік можа захацець абмеркаваць альтэрнатыўныя шляхі развіцця кар'еры.
«Для гэтага скарыстайцеся пяццю пытаннямі, прысвечанымі развіццю кар'еры.
- Як вы можаце апісаць свой поспех у бягучай рабоце? Ці можаце вы яго вымераць? Вось што я думаю пра гэта (вашыя каментары).
- Што менавіта ў вашай рабоце робіць вас такім, які вы ёсць? Што гэта гаворыць аб вашых навыках, ведах і талентах? Маё меркаванне (вашыя каментары).
- Што ў вашай цяперашняй працы вас прываблівае больш за ўсё? Чаму?
- Якія працоўныя моманты выклікаюць у вас найбольшыя праблемы? Што гэта гаворыць аб вашых навыках, ведах і талентах? Як мы можам з гэтым зладзіцца?
- Вам патрэбен трэнінг? Змена ролі? Сістэма падтрымкі? Дапаўняльны партнёр?
- Якой павінна быць ваша ідэальная роля? Уявіце, што вы ўжо ў гэтай ролі: зараз чацвер, тры гадзіны дня, - чым вы займаецеся? Чаму вам так падабаецца гэтая роля?
Вось што я пра гэта думаю (вашыя каментары).
«Ніводзін кіраўнік не ў стане прымусіць падначаленага прадуктыўна працаваць. Менеджэры - гэта каталізатары ».
Кожны супрацоўнік павінен:
Пры любой магчымасці глядзець у люстэрка. Выкарыстоўвайце ўсе якія прадстаўляюцца кампаніяй выгляды зваротнай сувязі, каб лепш зразумець, хто вы і як вас успрымаюць іншыя».
«Разважаць. Кожны месяц на працягу 20-30 хвілін абдумвайце ўсё, што адбылося за апошнія некалькі тыдняў. Чаго вам удалося дабіцца? Чаму вы навучыліся? Што вы любіце, а чаго цярпець не можаце? Як усё гэта характарызуе вас і вашыя таленты?
- Адчыняць у сабе новае. З цягам часу ваша ўяўленне аб уласных навыках, ведах і талентах будзе пашырацца. Выкарыстоўвайце гэта пашыранае разуменне, каб выклікаць на прыдатныя вам ролі, стаць лепшым партнёрам і выбіраць напрамак вашага навучання і развіцця.
- Пашыраць і ўмацоўваць сувязі. Вызначыце, якія віды ўзаемаадносін вам больш за ўсё падыходзяць, і пачынайце іх будаваць.
- Сачыць за дасягненнямі. Запісвайце, якія новыя адкрыцці вы зрабілі.
- Прыносіць карысць. Прыходзячы на працу, вы не можаце не паўплываць на сваю кампанію. Дзякуючы вам ваша месца працы можа стаць крыху лепш ці крыху горш. Няхай яно будзе лепшым
Рэкамендацыі для кампаній
А. Засяродзьцеся на выніках. Галоўная задача - сфармуляваць пастаўленую мэту. Задача кожнага чалавека - знайсці найбольш прыдатныя сродкі для дасягнення гэтай мэты». «Менеджэры павінны адказваць за вынікі анкетавання супрацоўнікаў па 12 пытаннях (гл. пачатак паста). Гэтыя вынікі - важныя паказчыкі.
B. Шануеце дасканалае выкананне ў кожнай працы. У моцных кампаніях кожная зусім выкананая праца карыстаецца павагай. Таксама неабходна прапрацаваць узроўні майстэрства і адзначаць штомесяц ці штоквартальна асабістыя рэкорды.
C. Вывучайце лепшых працаўнікоў. Моцныя кампаніі вучацца ў сваіх найлепшых супрацоўнікаў. Такія кампаніі ўзялі сабе за правіла даследаваць дасканалае выкананне.
D. Навучайце мове лепшых мэнэджэраў.
- Навучыце кіраўнікоў карыстацца чатырма ключамі лепшых мэнэджэраў. Асабліва падкрэсліце розніцу паміж навыкамі, ведамі і талентамі. Пераканайцеся ў тым, што менеджэры разумеюць, што для дасканалага выканання любой працы неабходны талент, які з'яўляецца любой аднаўляльнай мадэллю мыслення, пачуццяў і дзеянняў, і што таленту немагчыма навучыць.
- Змяніце працэдуру набору новых кадраў, апісанні службовых абавязкаў і патрабаванні да рэзюмэ, зыходзячы з важнай ролі таленту.
- Перагледзьце вашу сістэму трэнінгаў з тым, каб яна адлюстроўвала адрозненні паміж ведамі, навыкамі і талентамі. Добрая кампанія разумее, чаму можна навучыць, а чаму не.
- Прыбярыце з праграмы трэнінгаў усе папраўчыя элементы. Адпраўляйце вашых найбольш таленавітых супрацоўнікаў атрымліваць новыя веды і навыкі, якія спалучаюцца з іх талентамі. Спыніце пасылаць меней таленавітых людзей на трэнінгі, дзе іх павінны "падцягнуць".
- Ажыццяўляйце зваротную сувязь. Памятайце аб тым, што ўсебаковыя даследаванні, індывідуальныя профілі або сістэма «заахвочвання за працу будуць карысныя толькі ў тым выпадку, калі яны дапамагаюць чалавеку лепш зразумець сябе і атрымаць карысць са сваіх добрых якасцяў. Не выкарыстоўвайце іх для выяўлення недахопаў, якія трэба выправіць.
- Укараніце праграму кіравання выкананнем.
* * *
Кніга, прызнаюся, спачатку зламала мне мозг. А пасля асэнсавання склалася цэласная карціна, і я стаў лепш разумець, чаму ў мяне нешта працавала ці не працавала ва ўзаемаадносінах з супрацоўнікамі і куды далей рухацца. Я са здзіўленнем выявіў, што разумею, як уладкованы працэс найму ў лепшых кампаніях міру, чаму ў нас квітнее спорт у кампаніі і што трэба падкруціць у мяне ў камандзе.
Буду ўдзячны, калі ў каментарах накідаеце спасылак на прыклады практык паспяховых кампаній, якія пераклікаюцца з ідэямі кнігі.
Крыніца: habr.com