В организационните промени има два ключови проблема - да започнеш и да не се откажеш. Но, странно, да не се откажеш - е по-сложно, отколкото да започнеш.
Започването е трудно, ако промените са значителни. Решението на проблема е просто - трябва да започнеш постепенно, на малки стъпки. За запознатите ще спомена - това се нарича agile, а освен това - fail fast, fail cheap. Направи малка стъпка, оцени, или изхвърли, или остави, и правиш следващата. На хората с по-сериозно образование ще кажа, че това е баналният цикъл на Деминг, а не модна хипстърска измислица.
Но след това промените затихват. Ентусиазмът изчезва, нови стъпки не се правят, дори не се измислят. Постепенно се отменят и промените, които са били направени. И всичко се връща на старо.
Според моите наблюдения, отказването почти винаги се случва през втория месец.
От живота на завода помня, че там се случваше същото. Първият месец - е-ге-гей, всички тичат, суетят се, постигат ефективност, ентусиазмът прелива, "сега всичко ще е различно!".
А на втория месец почти винаги настъпва провал. Показателите неумолимо падават, към предишните стойности. Ентусиазмът угасва, настъпва изчерпване, всички ругаят, проклинат и единодушно се отказват от започнатите промени. За радост на критиците и наблюдателите. Разбира се, инициаторите на промените по-късно вече не се занимават с подобни глупости.
Это и есть проклятие второго месяца. Из-за него изменения прекращаются. Но, самое гадкое, участники изменений отказываются не только от того, что делали в первый месяц, но и вообще от идеи каких-либо изменений. Вплоть до того, что переходят в ряды критиков и наблюдателей («у меня не получилось, значит и ты не лезь»).
Всъщност, няма никакво проклятие, ако го разгледаме внимателно. Нека опитаме.
Първо - откъде идва месецът? Тук всичко е просто - повечето компании имат традиционна месечна отчетност. Целта на промените се поставя за месец ("в този месец трябва да..."). Лесно се преодолява - да се работи в седмици (така правехме на завода), десетдневки (така работеше една позната фабрика) или да се използват спринтове с подходяща дължина.
Второ - стартиране на промените "на ръка". През първия месец процесите, системата и инструментите още не са изградени. Всичко се прави "на крак", бързо, с най-простите методи, "давай-давай" и т.н. Резултатът е бърз, но не системен. Реалната реорганизация още не е настъпила, просто всички са се напрегнали и са хукнали към финала.
На втория месец идва осъзнаването, че е неудобно да се бяга с притиснати дупета. Иска се системност, ред, яснота и прозрачност. Всички го искат. Инициаторът на промените е уморен да тича в сапун, да се занимава с микромениджмънт, да следи всички задачи и да скача при всяко отклонение. Хората са уморени от постоянната смяна на курса, ежедневно променящите се правила, непрекъснатия натиск и напътствията.
Трето – някои от методите на първия месец трябва да бъдат изхвърлени. За съжаление, често това са методи, които дават значителен напредък. В краткосрочен план те са били ефективни, но на постоянно ниво не могат да се прилагат.
Всичко това заедно се събира в проклятието на втория месец. Появява се избор: да продължи да тича с шило в гърба или да спре, да помисли и да систематизира дейността. Не е трудно да се досетиш какво избират хората.
Но тук се случва ново неприятно нещо – оказва се, че да систематизираш опита от бягането с препятствия не е толкова просто. Едно е да нарисуваш процес, който носи ефективност. Съвсем друго е самият да бъде да управляваш този процес. Често го наричат „да бъдеш потопен в оперативния мениджмънт“.
Докато тичаш и раздаваш шамари, всичко работи. Как само излезеш в отпуск или се настаниш да починеш, хората спират да работят с предишната отдаденост. Защото няма процес, инструкции, методология как да действат. Има само ти с твоите шамари, уговорки и помощ.
И какво да правим? Да приемем проклятието на втория месец като неизменна злина. Разбира се, да се опитаме да не се провалим или да се провалим не твърде силно.
Но най-важното е да превърнем опита от първия месец в система. Първият месец е необходим за това – експерименти, проверка на хипотези, онзи agile и fail fast, fail cheap. Неговата цел е бързо да разбереш кои методи работят, а кои – не. Да не губиш много време и пари за автоматизация, технически средства, разговори. Да направиш отливка на работещия процес.
А на втория месец да го превърнеш в система. Без да се притесняваш за това, че резултатът ще спадне.
Вярно, има и другата страна – поръчителите на промените. Изглежда, разбираш, че на втория месец ще има провал, нужно е всичко да бъде установено и на релси. А поръчителите не знаят и искат ново нарастване.
Дай им, на поръчителите, да прочетат този текст. Ако искат моментален резултат и високи загуби, те ще продължат да те притискат. Ако искат устойчив растеж, те ще ти дадат време за систематизиране на промените.
Вярно, не забравяй, че проклятията на третия месец не съществуват.
Източник: habr.com
