Kako izgraditi korporativnu strategiju obuke i razvoja

Zdravo svima! Ja sam Anna Khatsko, HR direktorica Omega-R. Moja uloga uključuje jačanje strategije učenja i razvoja kompanije i želim podijeliti svoje iskustvo i znanje o tome kako upravljati profesionalnim razvojem i razvojem karijere zaposlenika na način koji podržava druge ključne poslovne prioritete.

Prema KPMG istraživanje50% ruskih kompanija navodi nedostatak kvalifikovanih IT radnika potrebnog profila, a 44% nedovoljne kvalifikacije kandidata. Dakle, svaki zaposleni je zlata vrijedan, a to se automatski odražava i na kvalitetu proizvoda, za koje namećemo obavezan zahtjev razvoja zasnovanog na najsavremenijim platformama i jezicima.

U početku, obuka u Omega-R nije zahtjev menadžmenta, već zahtjev tržišta. Ako zaposlenik nema novu IT tehnologiju potrebnu da izvrši novu narudžbu, tada kompanija neće moći ispuniti narudžbu. Pronalaženje novog zaposlenika sa odgovarajućom vještinom može potrajati mjesecima, što je neprihvatljivo. Sasvim realno, zgodno i povoljno samostalno obučavati postojeće zaposlenike koji su već integrirani u poslovne procese. Pridržavamo se stanovišta da je vrijedne zaposlenike ne samo moguće, već je i potrebno odgajati u kompaniji.

Omega-R je već „poligon“; mnogi naši zaposlenici su u kompaniji izrasli od pripravnika do visoko kvalifikovanih stručnjaka ili čak vođa timova, a već su mentori i primjeri za početnike. Studente rado primamo na praksu, procjenjujući njihov nivo uključenosti, pomažemo im da se prilagode i postanu profesionalci. Među studentima ima veoma talentovanih momaka, koje je važno uočiti na vreme. Bez obzira koliko kompanija ulaže u obuku i razvoj, ova ulaganja su garancija uspjeha.

Zašto obuka na poslu?

Interna obuka u Omega-R nije usmjerena na stjecanje certifikata, već je dio strategije obuke i razvoja i usmjerena je na ovladavanje novim tehnologijama i obavljanje kvalitetnih radnih zadataka. Održava se direktno u kancelariji kompanije i značajno se razlikuje od obuke koju pruža eksterni pružalac obrazovnih usluga.

Tokom procesa obuke, zaposleni ne samo da dobija znanje i praktično iskustvo, on istovremeno sagledava vrednosti, strategije i ciljeve kompanije.

Dakle, obuka se odvija po modelu “70:20:10"
70% vremena je učenje u radnim procesima i svakodnevnim zadacima: ovdje zaposleni razvija vlastito iskustvo, pravi i ispravlja greške, radi na projektu, obučava kolege, provodi samorefleksiju;
20% – socijalno učenje kroz komunikaciju sa kolegama i menadžmentom;
10% – tradicionalna teorijska obuka: predavanja, kursevi, knjige, članci, seminari, susreti, webinari, sertifikacije.

Određivanje nivoa obučenosti prilikom zapošljavanja i planiranja karijere

Kandidat prvo radi testni zadatak za potvrdu znanja i vještina, a tek onda se poziva na razgovor radi stručnog ocjenjivanja. Iskusni srednji i stariji mogu preskočiti fazu testnog zadatka.

Važno nam je da svaki naš zaposlenik ima razumijevanje za svoj individualni razvojni plan u kompaniji. Loš vojnik je onaj koji ne sanja da bude general. Slika uspešne budućnosti treba da bude transparentna i razumljiva od prvih dana rada.

Naravno, planiranje karijere je proces koji ide od škole kroz život, a ne rezultat, pa se individualni plan ponekad mijenja. Međutim, izbor karijere određuje kako će se obuka odvijati. Obično je izbor između tehničke ili menadžerske karijere.

Za određivanje puta u karijeri, po mom mišljenju, dovoljno je proći kroz 5 koraka:

1. Uspostavljanje kruga lica koja daju mišljenje o zaposlenom;
2. Izrada, distribucija i prikupljanje upitnika sa anketom o matrici kompetencija za utvrđivanje indikatora za radna mjesta;
3. Analiza upitnika i koordinacija rezultata svih zaposlenih sa menadžmentom;
4. Informisanje zaposlenog o rezultatima njegove procene;
5. Planiranje karijere i izrada individualnog plana.

Prema Joshu Bersinu, osnivača i generalnog direktora Bersin & Associatesa, pokazatelj lošeg sistema razvoja karijere je činjenica da kompanije pozivaju zaposlene na rukovodeće pozicije izvana. Stoga je praćenje individualnog plana karijere važno ne samo za zaposlenog, već i za kompaniju.

Sistematsko povećanje nivoa znanja

Razvoj, obuka i podizanje nivoa kompetencija odvija se sistematski i redovno. Bilo kakve profesionalne propusnice 7 faza razvoja bez obzira na položaj i godine:

1. faza - opcija faza: izbor zanimanja od strane studenta ili stručnjaka iz druge oblasti;
2. faza - adept faza: ovladavanje strukom, od kratkih instrukcija do višegodišnjeg usavršavanja ili rada;
3. faza - faza adaptacije: adapter se navikava na rad, tim, zadatke, poteškoće i formira određenu lojalnost timu;
4. faza - faza internalizacije: zaposleni ulazi u struku kao punopravni kolega i samostalno obavlja osnovne poslove;
5. faza - faza savladavanja: zaposleni dobija neformalni status nezamjenjivog ili univerzalnog djelatnika sposobnog za obavljanje složenih poslova;
6. faza - faza autoriteta: majstor postaje poznat u stručnim krugovima;
7. faza - faza mentorstva (u najširem smislu): majstor okuplja oko sebe istomišljenike i studente ne samo kroz visoku profesionalnost, već i kroz obrazovanje najboljih stručnjaka u svojoj oblasti.

U Omega-R se za novopridošlog dodeljuje određeni mentor i adapter iz redova stručnjaka koji su veoma lojalni kompaniji, koji imaju profesionalno iskustvo najmanje na srednjem nivou i određeno radno iskustvo u kompaniji. U periodu adaptacije važno je ne samo steći razumijevanje specifičnih tehnologija i specifičnosti rada, već i apsorbirati karakteristike korporativne kulture i postati dio tima. Razumijevanje ciljeva i misije važna je komponenta uspješne adaptacije, dugoročnog plodnog rada i visoke lojalnosti kompaniji.

Što su prvi dani i sedmice u kompaniji jasniji i strukturiraniji, novajlija se brže uključuje u proces i pokazuje rezultate. Prvog dana, novajlija se upoznaje sa mentorom i dobija materijale za učenje, „fasciklu za početnike“ sa korisnim informacijama i plan za probni rad, koji odobrava neposredni rukovodilac. Nulta sertifikacija se sprovodi nakon 2 nedelje rada zaposlenog u kompaniji, a zatim se postavlja sledeća kontrolna tačka.

Prelazak na sljedeći nivo razvoja

Za određivanje trenutka napredovanja zaposlenog, glavni pokretač profesionalnog rasta je uspješan završetak sertifikacije.

Postoje određeni vremenski intervali između certificiranja, određeni na osnovu rezultata prethodne provjere, a svaki zaposleni ima informaciju o vremenu sljedeće certifikacije. Menadžer ljudskih resursa prati ove rokove i unaprijed pokreće pripreme.

Svaki zaposleni ima pravo da se samostalno obrati odgovornim licima radi vanredne certifikacije. Motivacija za izvanrednu certifikaciju ne zavisi samo od činjenice same tranzicije. Takvi razlozi mogu uključivati, na primjer, složenost projekta ili visinu plaće. A, zapravo, cijenimo odgovornost i interes za lični i profesionalni razvoj – profesionalni razvoj je ugrađen u korporativnu kulturu.

Svaki vođa tima uključen je u razvojni proces svojih zaposlenih – tako svojim primjerom pokazuje nivo stručnosti, zainteresovanost za učenje i prednosti sistema obuke i razvoja. Bez obzira na čiju inicijativu se vrši certifikacija, vođa tima i ostali menadžeri na osnovu matrice kompetencija i vlastitog iskustva utvrđuju spremnost specijaliste za prelazak na sljedeći nivo profesionalnog razvoja. Ako zaposleni ne položi certifikat iz prvog puta, ispit se može ponovo polagati.

Ciljevi certifikacije:

1. Odredite trenutni nivo specijaliste;
2. Saznajte u kojim smjerovima je osoba zainteresirana za razvoj;
3. Dajte povratne informacije zaposlenima;
4. Identificirati zone rasta;
5. Odredite datum za sljedeću certifikaciju.

Svi znaju kakva je situacija na tržištu rada, tako da poenta certifikacije nije osuđivati ​​zaposlenog, već mu pomoći da raste.

Pregled performansi

Pregled učinka je sistematska i periodična procedura kojom se ocjenjuje učinak i produktivnost pojedinog zaposlenika u skladu sa unaprijed utvrđenim kriterijumima i organizacionim ciljevima. Pregled učinka, tokom stoljetne istorije, izrastao je iz principa naučnog menadžmenta Fredericka W. Taylora i prvi put koristila američka vojska tokom Prvog svetskog rata da se identifikuju slabi izvođači.

Pregled učinka je koristan za zaposlenog jer identifikuje razloge za nedostatak razvoja karijere i rješenja. Kompanija može transparentno i objektivno identificirati zaposlenike vrijedne promocije, unapređenja ili povećanja plata. Vrijedi napomenuti da je ovaj alat za procjenu prilično složen i ima mnogo zamki.

Pregled učinka se provodi u nekoliko faza:

1. faza - pripremu. Izuzetno je važno razgovarati o cjelokupnoj proceduri i njenim ciljevima sa dionicima i menadžerima. Proces prikupljanja povratnih informacija i način na koji će se one koristiti treba jasno komunicirati svim učesnicima na sastancima ili putem e-pošte. Kao što praksa pokazuje, bez ove faze, pregled učinka može biti gubljenje vremena.

2. faza - samoocjenjivanje. Zaposlenik mora zapamtiti i zapisati šta je radio posljednjih mjeseci ili godina: zadatke i kvalitete koji se očekuju od zaposlenika, uključujući i obavljanje neobičnih uloga; projekti, osnovne djelatnosti i druge aktivnosti; radna postignuća i uspjesi; nedostaci, neuspjesi u konkretnim zadacima od strane službenika i odjela, samokritičnost u činjenicama. Budući da je prilično teško zapamtiti detalje od prije godinu dana, bolje je napraviti pregled učinka barem jednom u šest mjeseci.

3. faza - definicija ispitanika. Zaposleni sam ili rukovodioci za ocjenu rada imenuju one koji će ga ocjenjivati: njegovog neposrednog rukovodioca; menadžeri drugih timova koji su uključeni ili povremeno uključeni u pojedinačne projekte zajedno sa zaposlenima, kupcima; vršnjaci (kolege u odjelu, nestalni ili stalni projektni timovi); podređene, uključujući i one kojima je zaposlenik samo mentor.

4. faza - slanje upitnika. Jedan od menadžera za ocjenu učinka, na primjer, šef odjela, analizira ocjenu koju je zaposlenik dao samom sebi, traži pojašnjenje informacija ako ih je zaposleni dao nejasno, priprema upitnik i šalje ga ispitanicima. S obzirom da svaki zaposleni u kompaniji dobija nekoliko upitnika, potrebno je odrediti razuman rok za svaki list, što bi omogućilo vrijeme za pažljivo čitanje i popunjavanje.

5. faza - vršenje procjene. Svaki ispitanik sagledava samoprocenu zaposlenog, daje određenu opštu ocjenu kako vidi kvalitet izvršenja zadatka koji se očekuje od zaposlenog, daje komentar otkrivajući konkretne razloge za ocjenu i moguće detaljne preporuke za razvoj.

6. faza - Analiza podataka. Diskusija o rezultatima može izazvati nesporazume, pa je važno zadržati određeni nivo povjerljivosti jer je svaka ocjena, pozitivna ili negativna, subjektivna i ponekad provokativna. U svakom slučaju, bolje je da organizator pregleda učinka počne da razgovara o rezultatima sa šefom odeljenja sa generalizovanim podacima o kompaniji i odeljenju. Ista shema se koristi i za komunikaciju unutar odjeljenja. Štaviše, za neke zaposlene mogu se otkriti očigledno nepravedne procene zasnovane na ličnim preferencijama. To se vidi u formalnosti popunjavanja, nepreciznosti ili prisutnosti pretjerane emocionalnosti u komentarima na ocjenu u upitniku.

7. faza - razvojni plan. Na osnovu rezultata treba izraditi plan konkretnih akcija koje će svakog zaposlenog dovesti do rasta: specifične obuke, privremeni ili trajni premještaji na drugu poziciju, rad na novom projektu, vođenje od strane novog mentora, godišnji odmor, prilagođavanje upravljanja vremenom , i druge aktivnosti.

8. faza - praćenje promjena. U suštini, ova faza se može nazvati pripremom i provođenjem sljedećeg pregleda učinka, jer u iščekivanju toga zaposleni počinju unaprijed pratiti sve što moraju navesti u upitnicima i biti pažljiviji prema svojim aktivnostima.

11 razloga zašto ocjene performansi mogu propasti

Tokom pregleda učinka, možete napraviti male greške, od kojih se neke mogu ispraviti samo tokom sljedećeg pregleda učinka. Stoga je prva faza pripreme podjednako važna kao i sve ostale. Dakle, najčešći nedostaci i kvarovi su:

1. Neprikladna pitanja u anketi. Velika anketa od 10+ pitanja, koja pokriva pitanja koja su zajednička za kompaniju, treba da se nalazi odvojeno od ključne ankete o pregledu učinka koja se odnosi na određeno odjeljenje ili zaposlenika.
2. Menadžerovo izbjegavanje teških tema. Samoocjenjivanje može naglasiti perspektivu za zaposlenog, odjel ili kompaniju koja opravdava žestoku debatu, ali menadžerova procjena to propušta. U ovom slučaju možemo zaključiti da je menadžeru potrebna obuka na hot spotu.
3. Nedostatak konkretnosti u odgovorima i komentarima. Ovo može ukazivati ​​na pogrešno sastavljena pitanja, nedostatak objašnjavanja sa učesnicima, što je potrebno ispraviti. Uporni psihološki stavovi ispitanika, koji utiču na ocjene svih upitnika koje je popunjavao i tjeraju ga da daje slične ocjene i komentare, trebali bi smanjiti relevantnost ocjena koje daje u analizi.
4. Nedostatak procjene od strane neposrednog rukovodioca. On je taj koji zna doslovno sve o formalnim i nepisanim odgovornostima u odjelu i može dati najstrožiju i najobjektivniju ocjenu. Osim toga, u slučaju bezuslovnog neformalnog vođenja nekog od zaposlenih u horizontalnom odjeljenju, ne treba se u potpunosti oslanjati na ocjene njegovih kolega u odjelu.
5. Namjerna ili nenamjerna pristrasnost. U masi ocjena koje se sastavljaju za jednog zaposlenog mogu se naći i neke neuobičajene, kojima ne treba uvijek vjerovati, pa se uglavnom uzima u obzir prosječna ocjena. Štaviše, procjena može biti zasnovana na ličnim simpatijama i nesviđanjima, želji da se izbjegne sukob, što se vidi u nedostatku činjenica i kvantitativnih pokazatelja u komentarima.
6. Pravni nihilizam. Ako je u preduzeću formiran sindikat, onda je logično sa njim koordinirati procedure revizije učinka i njegove posledice po zaposlene, jer su kadrovski efekti, na primer, otpuštanje, premeštaj na drugo radno mesto, povećanje ili smanjenje plate, prisutni. regulisano zakonima i propisima o radu.
7. Nedosljednost između cilja povećanja produktivnosti i ciljeva pregleda učinka. Ako cilj povećanja produktivnosti dovodi do kršenja etičkih pravila, zakonskih zahtjeva ili kvaliteta proizvoda i usluga, onda će to jasno ometati učenje koje slijedi nakon pregleda učinka.
8. Neozbiljna/ozbiljna anketa. Ako se zaposlenima ne kaže potpuna suština i svrha revizije učinka, oni je mogu shvatiti nedovoljno ozbiljno i formalno, ili preozbiljno zbog straha od gubitka posla ili nivoa plaće i pokušat će umjetno poboljšati svoje ocjene.
9. Netačan prevod ocjena u bonuse. Sistem ocenjivanja ne bi trebalo da garantuje da će bonusi biti mali ili veliki. Ako je bonus za sve, onda će pregled učinka postati signal zaposlenima da se opuste.
10. Nepotpuna lista ispitanika. Zaposleni može namjerno isključiti sa liste ispitanika one sa kojima je povremeno ili redovno radio. U ovom slučaju, mora biti jasno da se svako može uključiti na listu ispitanika, uz opravdanje.
11. Direktivni stil. Neki menadžeri se toliko boje da će biti u neugodnoj poziciji da ne razgovaraju o rezultatima procjene, već jednostavno govore svojim podređenima šta i kako da rade. Pregled učinka se odnosi na dvosmjernu komunikaciju radi efikasnosti.

Pregled učinka je pripremni dio u formiranju strategije obuke i razvoja. Svaka kompanija kreira sopstvenu strategiju, ali u svakom slučaju, glavni zadatak strategije obuke i razvoja je da upravlja razvojem zaposlenih na način koji podržava druge ključne poslovne prioritete. Funkcija učenja i razvoja u organizaciji igra stratešku ulogu u pet područja:

1. Razvoj potencijala zaposlenih;
2. Privlačenje i zadržavanje talenata;
3. Motivisanje i privlačenje zaposlenih;
4. Kreiranje brenda poslodavca;
5. Stvaranje vrijednosti korporativne kulture.

Dakle, strategija obuke i razvoja podrazumeva stvaranje 8 glavnih komponenti zatvorenog cikličkog ekosistema obuke i razvoja u kompaniji, čija izgradnja počinje usklađivanjem obuke i razvoja sa poslovnom strategijom. Kao što je prikazano McKinsey studija, samo 40% kompanija potvrđuje da je njihova strategija učenja i razvoja usklađena sa strateškim ciljevima, a 60% kompanija nema jasnu usklađenost svoje strategije učenja i razvoja sa poslovnim ciljevima. Zato programe obuke ne treba da razvija HR odjel samostalno, već odjeli pod organizacionim vodstvom iu saradnji sa HR odjelom.

Može se pretpostaviti da će implementacija sistema obuke i razvoja oduzeti ne samo finansijska sredstva kompanije, već i radno vrijeme zaposlenih. U stvari, troškovi obuke i razvoja su mnogo manji od stvarne koristi za kompaniju:

1. Poboljšanje učinka zaposlenih: Obuka mu jača samopouzdanje i pomaže kompaniji da zauzme vodeću poziciju.
2. Povećano zadovoljstvo zaposlenih i moral tima: Kompanija pokazuje zaposlenima da su cijenjeni, uloženi u njih i daje im pristup obuci za koju inače ne bi znali.
3. Rad sa slabim tačkama: u svakom timu postoje slabe karike, bilo da se radi o pojedinačnim zaposlenicima ili poslovnim procesima. Obuka i razvoj podižu sve zaposlene na isti nivo, gde je svaki od njih zamenljiv i nezavisan.
4. Povećana produktivnost i usklađenost sa standardima kvaliteta: stalna obuka kolega neguje internu odgovornost za procese u kompaniji i motivaciju za povećanje produktivnosti rada.
5. Povećana inovativnost u novim strategijama i proizvodima: tokom profesionalnog razvoja traže se nove ideje, neguje se kreativnost i podstiču se pokušaji da se situacije sagledaju drugačije.
6. Smanjena fluktuacija osoblja: Doprinos poslodavca zadržava zaposlene i smanjuje troškove zapošljavanja.
7. Jačanje profila i reputacije kompanije: Snažna strategija obuke i razvoja jača brend kompanije, privlači studente, diplomce, kolege iz drugih kompanija i skuplja red kandidata, omogućavajući vam da odaberete one koji najviše obećavaju.

Korporativni sistem obuke i razvoja ne može se implementirati preko noći. Postoji mnogo grešaka koje možete napraviti tokom procesa implementacije. Glavni je nesklad između strategije razvoja i misije poslovanja. Uz pravilnu implementaciju, kompanija njeguje zdravu konkurenciju i brend liderstva, koji se razvija u rast profita kompanije, jačanje njene pozicije na tržištu IT usluga, uključivanje u stvarnu eksternu konkurenciju sa tržišnim liderima i stratešku fleksibilnost.

izvor: www.habr.com