Prije mnogo godina pridružio sam se jednoj kompaniji kao programer i ubrzo svjedočio neobičnoj sceni. Vođa susednog odeljenja pozvao je svog podređenog usred radnog dana i prilično glasno i drsko rekao: „Slušaj, evo ti pare. Idi u prodavnicu, kupi viski i grickalice.”
Pomislio sam: „Hajde! Sve je to čudno...” Ali situacija se ponovila još nekoliko puta. Nakon što sam neko vrijeme radio u kompaniji, shvatio sam da je takvo ponašanje tamo norma. Neki timovi su se družili protiv drugih, bujalo je podmuklosti, a vrh menadžmenta na to uopšte nije reagovao. Otišao sam odatle, uprkos činjenici da su zadaci bili interesantni i uslovi nisu bili loši. Ali moralna klima je bila nepodnošljiva.
Nisam jedini koji je tako mislio: sada ova kompanija više ne postoji. Ali u tom trenutku sam shvatio koliko je važno raditi sa neformalnim odnosima, koliko oni mogu imati značajan uticaj na poslovanje u celini. Štaviše, sa njima treba da rade prvenstveno linijski menadžeri, a ne HR menadžeri ili interni psiholozi, jer su menadžeri ti koji su svakodnevno u kontaktu sa svojim podređenim.
No, voditelji timova u IT polju, po pravilu, odrasli su kao programeri i inženjeri i nemaju posebno obrazovanje u oblastima psihologije i metodologije upravljanja. Zbog toga menadžeri često prilično usko shvaćaju svoje zadatke: rješavanje poslovnih problema, ispunjavanje planova itd. Ali ne razumiju zašto trebaju čuvati odrasle osobe.
Posljednjih deset godina vodio sam razvojne timove, od kojih sedam na Badoou. Ovaj članak je zasnovan na mom govoru na : u njemu ću pokušati da objasnim kako i zašto treba raditi na neformalnim odnosima u timu.
Problemi sa neformalnim odnosima
Kako utvrditi da se nešto loše dešava sa neformalnim odnosima u timu? Postoji nekoliko markera.
Novajlije se ne zadržavaju
Siguran sam da je za većinu ljudi promjena posla stresna. Novajlija se nalazi u izuzetno neugodnoj, nestabilnoj situaciji, uključujući i zato što njegovo iskustvo i sposobnosti u novom timu nisu potvrđeni. Istovremeno, mogao je biti značajna i poštovana osoba na svom prethodnom radnom mjestu. U ovom slučaju, kontrast će biti još uočljiviji i uzrokovati još više nelagode.
Šta osoba čini da se pokaže? Pokazuje inicijativu. Ali inicijative novozaposlenih često se izričito ne prihvaćaju: „Gdje ćeš? Znamo kako ovdje sve funkcionira bez vas!”
Osim toga, novopridošlice često nisu uključene u neformalnu komunikaciju. Otišli smo na ručak - novajlija nije bila pozvana. Slave nečiji rođendan - pridošlica nije pozvana. Već je pod stresom zbog problema na poslu, a o tome nema s kim razgovarati. To je dvostruko teže.
U takvim uslovima, mnogi jednostavno odlučuju da odu u drugu kompaniju.
Kolege stranci
Sljedeći problem je nedostatak znanja kolega. To se češće dešava na granicama odjela, a ne unutar jednog odjela. Izvođači ne poznaju svoje interne kupce i obrnuto: na primjer, tim proizvoda i razvojni tim se ne poznaju.
Najtužnije je kada menadžeri ne poznaju svoje podređene: ne znaju njihova stvarna očekivanja, ne znaju kako da ih motivišu.
Neformalni lideri u opoziciji prema formalnim vlastima
U svakom timu postoje neformalni lideri. Kao i drugi ljudi, oni imaju svoje ciljeve. Posebnost neformalnih lidera je u tome što znaju kako uključiti druge ljude u postizanje svojih ciljeva. Ako cilj neformalnog lidera ne leži u ciljevima organizacije, onda takvi ljudi mogu postati vrlo toksični. A najgore što se može dogoditi je da dio tima mogu odvesti u drugu kompaniju.
Nejedinstvo
Svi problemi koje sam identifikovao – loš rad sa novajlijama, nedostatak komunikacije, neformalni lideri u opoziciji – dovode do nejedinstva. U određenom slučaju, to se može ilustrirati elokventnim memom:
Ljudi ne znaju šta rade njihove kolege. Shodno tome, njihov doprinos zajedničkom cilju se ne vrednuje. Nejedinstvo dovodi do nedostatka timskog rada: članovi tima se ne nadopunjuju, zbog čega se zadaci rješavaju neefikasno. Nedostaje fleksibilnost zbog loše komunikacije. Rukovoditeljima je teško motivirati i razviti svoje podređene. Sve to dovodi do odlaska ljudi.
Ali želim da bude dobro, da bude barem ovako:
A još bolje ako je ovako:
Šta da radim?
Šta treba da uradite da biste osigurali da neformalni odnosi u vašoj kompaniji budu „ispravni“ i da rade na dobrobit poslovanja? Reći ću vam šta smo radili i što nastavljamo da radimo na Badoou. Ovo su tri važne komponente:
- kultura kompanije;
- redovne team building aktivnosti;
- odgovor na destruktivna odstupanja.
Kultura kompanije
Kultura kompanije je skup osnovnih vrijednosti koje oblikuju način na koji zaposleni misle i ponašaju se. To je ono što ujedinjuje ljude u timu, što kompaniju izdvaja od drugih i što vam omogućava da budete ponosni na to. To su vrijednosti koje većina tima dijeli.
Osnovne vrijednosti nisu konstanta. Mogu se mijenjati i dopunjavati ovisno o promjenama u strategiji kompanije. Ne biste ih trebali izmišljati ili slijepo kopirati vrijednosti drugih kompanija. Takođe, ne treba da privlačite spoljne stručnjake, računajući da će oni stvoriti ove vrednosti za vas: vrednosti se moraju roditi unutar kompanije.
Davno sam radio kao programer u kompaniji za mrežni marketing. U njemu je vladao kult šefa: njegovi portreti i citati visili su po kancelarijama. Svi zaposleni su trebali biti strastveni, čineći svijet boljim mjestom. Tamo je umesto uobičajenog pozdrava korišćeno skandiranje: "100 milijardi je naša sudbina!" Sada deluje smešno, ali tada nije bilo baš smešno. Ovo je primjer šta ne treba raditi, primjer pseudokulture.
Vratimo se na Badoo. U nekom trenutku smo se okupili, razmišljali i napravili listu naših osnovnih vrijednosti.
Ali nije važna sama lista, već kako je koristimo.
Prvo, koristimo ga prilikom zapošljavanja: pokušavamo razumjeti da li su kandidati spremni dijeliti naše osnovne vrijednosti. Drugo, koristimo ga za ocjenjivanje zaposlenih: tokom probnog roka, kvartalne i polugodišnje preglede.
Kako ocjenjujemo kandidate na intervjuima? Postavljamo određena pitanja. Na primjer, o prošlim greškama; Učimo odnos prema njima kako bismo shvatili koliko je osoba svjestan, koliko je samokritičan i koliko je sposoban da uči iz svojih grešaka.
Gledamo reakciju na pitanja na koja kandidat ne zna odgovore. Mnogi počinju da se bune, skreću razgovor u drugom pravcu ili odmah odustanu. Volimo kada osoba pokušava logično doći do tačnog odgovora i, nakon što je već udarila u plafon, iskreno kaže da ne zna. U ovom slučaju vidimo da je osoba u stanju da prizna da nešto ne razumije i to je normalno.
Pitamo da li ima ljudi kojima je aplikant pomogao u karijeri i razvoju, kako im je pomogao. Ovo je znak da je osoba otvorena prema svijetu i spremna pomoći drugima.
Zanima nas da li ima ljudi od kojih je i sam kandidat nešto naučio u posljednje vrijeme. To indirektno ukazuje na to koliko osoba, prvo, voli učiti, a drugo, zahvalna je ljudima koji ga okružuju i spremni su mu dati nešto novo.
Zanimljivo je i saznati o okolnostima napuštanja prethodnog posla. Ovdje nas zanima ne toliko razlog za smjenu, već kako je osoba prenijela svoje obaveze: da li je sve pripremila ili je bacila i spalila plavim plamenom? Ovo govori o odgovornosti.
Često ljudi na intervjuima kažu da žele da se razvijaju i zbog toga napuštaju svoju prethodnu kompaniju. Zanimljivo je znati: šta vas je spriječilo da se tamo razvijete? Odgovarajući na ovo pitanje, kandidati ponekad počnu da traže krivce, kažu da je šef bio nekako drugačiji, da su kolege glupi itd. Ovako proveravamo koliko je osoba proaktivna, koliko je spremna da prizna svoj problem i uradi nešto o tome rješenja.
Redovne team building aktivnosti
Nakon što ste shvatili i formulisali kulturu kompanije, morate raditi na jedinstvu tima. Podijelio sam ovo na nekoliko područja:
- rad sa neformalnim liderima;
- rad sa pridošlicama;
- rad sa teškim zaposlenima;
- pravilni sastanci jedan na jedan;
- uzimajući u obzir lične okolnosti;
- eliminisanje nejedinstva.
Neformalni lideri
Neformalni lideri su efikasno oruđe u rukama vođe tima. Preko njih možemo projektovati ciljeve kompanije na ostatak tima.
Ne gurajte, nego prodajte
Glavna stvar u radu sa neformalnim liderom je povjerenje. Ne treba se ponašati direktivno, govoreći mu šta da radi i kako. Morate ga uvjeriti da je zadatak važan, njegovo rješenje će učiniti kompaniju boljom. Ili se obratite njemu kao stručnjaku i pitajte: „Vidi, imamo ovaj problem. Šta mislite koji je najbolji način da se to riješi?” Time se potvrđuje autoritet vođe, a on je njegovo glavno oruđe i oružje.
Pohvalim, cijenim
Pohvalite neformalnog vođu na vrijeme. Ovaj savjet vrijedi za svakog zaposlenika, ali kada imate posla sa neformalnim vođom, pohvala je još važnija.
Ne kršite autoritet
Ne dovodite u pitanje autoritet neformalnog lidera, nemojte ga javno kritikovati niti ismijavati. On vam nije rival: formalni lider i neformalni lider igraju na različitim poljima. Prvi ima mnogo alata da utiče na tim, drugi, uglavnom, ima samo svoj uticaj i autoritet.
Prihvatite povratne informacije
Slušajte povratne informacije od neformalnih lidera (o drugim zaposlenima, procesima) - oni to cijene. Činjenica da slušate takođe potvrđuje autoritet neformalnog lidera.
Dodijelite formalnu odgovornost
Ako je moguće, vrijedi dodijeliti formalnu odgovornost neformalnom vođi. Dugoročno, to će uništiti motivaciju za odlazak u opoziciju, a također će zadovoljiti liderske ambicije neformalnog lidera.
Rad sa pridošlicama
S jedne strane, novopridošlice su oni ljudi koji sa sobom nose sve što je svježe, zanimljivo i efektno, za što možda niste znali. S druge strane, to su ljudi koji potencijalno mogu "nagrizati" kulturu kompanije.
Šta radimo na Badoo-u?
“Nježno” prihvatanje
Od prvog dana pridošlicu dodjeljujemo kustosa. To može biti vodeći ili bilo koji iskusni zaposlenik koji je spreman odgovoriti na nova pitanja u svakom trenutku. Ne bacamo odmah novog zaposlenika u rješavanje "borbenih" zadataka i ne zahtijevamo puno od njega. Prvih nekoliko sedmica novopridošlica se jednostavno razvija u bliskom kontaktu sa supervizorom.
Redovne povratne informacije
U početku se početnici tome jako raduju, jer im je, uglavnom, povratna informacija jedina smjernica i pokazatelj da li sve rade kako treba ili ne. U Badoo-u se prva dva mjeseca menadžer sastaje sa pridošlogom jedan na jedan svake sedmice i razgovara sa njim o svim pitanjima koja su se pojavila. Važno je da se u ovom periodu izuzetno pažljivo nosite sa kritikama. Naprotiv, valja reći da je normalno praviti greške, posebno u početku. Korisno je uključiti stručnjaka za ljudske resurse kako bi novopridošlica mogao dati povratnu informaciju svom menadžeru: ono što ne može reći lično, reći će HR menadžeru.
Uključenost u neformalnu komunikaciju
Nema potrebe da se pridošlice izostavljaju iz neformalne komunikacije. Idemo na ručak sa odjelom - zovite pridošlicu. Ako slavite nečiji rođendan, pozovite pridošlicu. Možda će odbiti, ali će nakon nekog vremena sigurno pristati. Najvažnije je pustiti ga da shvati da nije suvišan, već punopravni član tima.
Inicijative
Takođe je izuzetno važno pažljivo raditi sa inicijativama. To ne znači da morate učiniti sve što vam početnik predloži. Teret dokazivanja korisnosti i promjene postojećeg statusa quo u preduzeću je na predlagaču, odnosno u ovom slučaju na novozaposlenom. Ako njegova inicijativa iz nekog razloga nije prikladna, pokušajte razumno razgovarati, kao sa profesionalcem, zašto nije prikladna.
Pomoć
U početku je pomoć početnicima veoma važna. Svi smo zainteresovani da se novi zaposleni što prije prilagodi i počne rješavati borbene zadatke. Novajlije se često plaše da traže pomoć jer misle da su njihova pitanja glupa. Danas je već jednom došao: ako se ponovo pojavi, vjerovatno će misliti da je neprofesionalan. Objašnjavamo da u tome nema ničeg lošeg: potrebno je da se obratite kolegi čim “naletite” na problem. Jeste li pokušavali pola sata ili sat vremena da shvatite - i ništa ne radi? Dođite, inače ćete samo pogoršati stvari svima.
Suočavanje sa teškim zaposlenima
Teški zaposleni su ljudi koji rade protiv kulture kompanije, protiv njenih osnovnih vrijednosti. To su zaposlenici koji sistematski daju izjave bez poštovanja, pokušavaju da uruše autoritet menadžera itd. Kako sa njima raditi?
Shvatite prave motive otpora
To može biti ozlojeđenost koju niste primijetili, ili može biti životna pozicija: ja sam protiv toga, to je sve. Možete pokušati direktno pitati o ovome. Ako ne možete otkriti u čemu je problem i osoba se upusti u duboku odbranu, možete pokušati razgovarati s ljudima s kojima blisko komunicira. Možda će malo rasvijetliti motive.
Ako su motivi jasni, pokušajte pregovarati
Možda ćete negdje morati napraviti kompromis. Ako se ne možete dogovoriti direktno sa zaposlenikom, možete pokušati privući tzv. parlamentarca, na primjer, iskusnog stručnjaka za ljudske resurse, koji će nasamo razgovarati sa zaposlenim, razgovarati nasamo s vama, donositi zaključke i dati vrijedne preporuke za oboje.
Uklonite zaposlenika: na primjer, prebacite u drugi tim
Postoji sukob na ličnom nivou: ljudi se jednostavno ne vole, to je sve. U tom slučaju možete pokušati prebaciti osobu u drugi odjel kako ne biste izgubili vrijednog zaposlenika.
Zanemari
Ako gore opisane mjere ne pomognu, možete pokušati isključiti osobu iz procesa u kojima se smatra značajnom. To će pogoditi njegov autoritet i, možda, dovesti ga k sebi.
Vatra
Ako to ne uspije, preostaje samo jedna opcija - rastati se od teškog zaposlenika, jer stalni sukobi s njim štetno utječu na autoritet menadžera.
Pravilni sastanci jedan na jedan
Da vas podsjetim da sada govorimo samo o neformalnim odnosima. Vjerujem da su redovni sastanci jedan na jedan sa zaposlenima odličan format za izgradnju povjerenja između menadžera i podređenih. Kod 1:1, pored radnih pitanja, vredi obratiti pažnju i na pitanja vezana za posao.
- Dajte prvu riječ svom podređenom. Možda je imao ono što se zove čir i spremao se. Ne bi trebalo da ga prekidate: pustite ga da kaže šta misli.
- Razgovarajte o poteškoćama. I radni i neradni, što može uticati na radne procese.
- Razgovarajte o svom odnosu sa kolegama: da li je sve u redu? Ako otkrijete da ima problema, ponudite svoju pomoć, odnosno pitajte kako vi kao menadžer možete pomoći. Glavna stvar je zapamtiti da zaista treba pomoći ako zaposleni to zatraži.
- Savjet koji sam pročitao u knjizi Maxima Batyreva "45 menadžerskih tetovaža". Na kraju sastanka, kada se čini da je sve već raspravljeno, postavite pitanje: „O čemu još da razgovaramo?“ Neki ljudi otkrivaju najzanimljivije stvari u ovom trenutku.
Uzimajući u obzir lične okolnosti
Ako su menadžer i podređeni uspostavili odnos povjerenja, onda vas podređeni može sasvim mirno obavijestiti o nekim ličnim okolnostima: rođenje djeteta, zdravstveni problemi, hipoteka, razvod itd. Svi smo mi ljudi i svašta se može dogoditi.
Šta će kompetentan vođa učiniti u ovom slučaju?
- Daće ti odmor. Transferi sa složenih, kritičnih projekata na promet niskog prioriteta.
- Poslaću te na odmor.
- Pregledat će motivacijsku šemu. Ako je neko uzeo hipoteku, finansijsko pitanje dolazi do izražaja. To znači da mu možete dati bonus, ako postoji nešto za to (umjesto istog certifikata).
- Promijenite raspored rada. Na primjer, ako nečija djeca idu u vrtić, možete podesiti vrijeme početka radnog dana. Zašto ne?
Kada vođa čuje ljude i uzme u obzir njihove lične okolnosti, to se cijeni. I obrnuto: kada osoba zna da je vođa svjestan svojih problema i da ih ne uzima u obzir, to izaziva ozlojeđenost.
Uklanjanje silosa
Reći ću vam kako se borimo protiv nejedinstva na Badoou.
Zajednički ručkovi
Iznenadio sam se kada sam čuo da u mnogim kompanijama zaposleni idu na ručak sami ili u paru. Ovo je krajnje neefikasno! Uostalom, dok čekamo konobara, možemo razgovarati o mnogo stvari, naučiti nešto novo o ljudima s kojima radite. Ako veličina kancelarije dozvoljava, možete organizovati trpezariju, kao što smo mi uradili. Tokom ručka, ljudi iz različitih odjela sjede rame uz rame i razgovaraju o raznim temama: odlično funkcionira za izgradnju tima.
Team building, korporativni događaji sa porodicama
U našem slučaju team building su redovni (jednom u tri mjeseca) izlasci bilo gdje: laser tag, kuglanje, bilijar ili samo odlazak u bar. Učešće na ovim događajima je dobrovoljno. Odabire se dan koji odgovara većini, a pridošlice prvo uzimamo u obzir i trudimo se da ih što više uključimo.
U našem slučaju, korporativni događaji su zaista grandiozni događaji, na primjer, putovanja ljeti na tri dana. Ove godine smo bili u Krasnoj Poljani. Putujemo sa našim porodicama, ali znam da je ovo kontroverzna stvar. Da, postoje nedostaci: naravno, cijena, kao i činjenica da porodice smanjuju „team building“ događaja. Postoje ljudi koji više vole da provode vreme sa svojom porodicom nego sa kolegama. Ali probali smo različite formate i odlučili smo se na ovaj. Prvo, mnogo je lakše odvući porodičnu osobu na trodnevni događaj sa porodicom nego jedan, a većina nas su porodični ljudi. Drugo, dobijamo lojalnu osobu spolja - supružnika. I često se dešava da porodice, nakon što su se srele na korporativnom događaju, nastavljaju prijateljsku komunikaciju u svakodnevnom životu.
Sport, planinarenje, rafting
Ovo je vrlo jednostavan i podjednako efikasan metod izgradnje tima. Imamo timove za trčanje, triatlon i stoni tenis. Svake godine idemo na rafting. Općenito, ovo smatram jednim od najmoćnijih načina udruživanja tima, jer u neobičnim uvjetima, ponekad povezanim s ekstremnim sportovima, ljudi saznaju potpuno nove stvari o sebi i o onima oko sebe.
Interesni klubovi
Oni koji ne vole sport mogu biti očarani igranjem dame, šaha, „Šta? Gdje? Kada?". Prije otprilike tri godine naše kolege su osnovale muzičku grupu. Zanimljivo je da mnogi njeni učesnici u to vrijeme ili uopće nisu znali svirati muzičke instrumente, ili su to radili krajnje nesigurno. Nedavno su održali još jedan koncert u kancelariji, i bilo je super! Sjećam se koliko sam bio ponosan na ljude sa kojima sam radio.
Hackathons
Takođe prilično jednostavna metoda. Ljudi iz različitih odjela se okupljaju kako bi riješili neki interesantan problem, ne nužno radni. Pizza, pivo, skupili smo se i zajedno nešto stvarali, a ujedno smo naučili mnogo novih stvari jedni o drugima – stvari koje je nemoguće saznati tokom radne rutine.
Reakcija
Posljednji blok govori o reakciji na razne vrste destruktivnih pojava koje djeluju protiv osnovnih vrijednosti kompanije, te stoga štetno djeluju na moralnu klimu u timu.
Familiarnost
Kada se menadžer i podređeni previše upliću u svoje prijateljstvo, rizikuju da prekorače granice. U tom slučaju, menadžer treba uvijek imati na umu da je on menadžer (čak i za vrijeme zajedničkog opijanja i žurke), i striktno spriječiti prelazak preko granice koju mora sam zacrtati.
Izjave i postupci bez poštovanja
Ovo je neprihvatljivo i krajnje destruktivno. To je ono što truje atmosferu u timu. Zaustavite ovo čim čujete/vidite. I ne zaboravite kasnije otkriti razlog. Morate razumjeti da li iza ovakvog ponašanja stoji lično neprijateljstvo ili konflikt na poslu. To moramo razumjeti i promovirati kako bismo spriječili ponavljanje ovakvih situacija. Na primjer, dešava se da ljudi svoje greške prikrivaju greškama drugih ljudi ili odjela. Programeri krive testere, testeri krive programere. Često se to dešava zato što ljudi jednostavno ne znaju šta radi susjedno odjeljenje i ne cijene njegov doprinos zajedničkom cilju. S tim možete raditi, na primjer, stvaranjem kanala za komuniciranje uspjeha odjela, tako da zaposleni razumiju ko šta radi u kompaniji i kakav je njihov doprinos.
Glasine
Pojava glasina je uvijek posljedica nedostatka informacija. Nedostatak informacija je svojevrsni vakuum koji je ispunjen nečistoćama. Saznavši za postojanje neke glasine, menadžer bi trebao što istinitije objasniti kako stvari zaista stoje, a nakon toga razmisliti o stvaranju normalnih kanala za prenošenje ovakvih informacija: mailing, sažetak, redovni seminari itd.
Nedavno smo imali sličnu priču na Badoou. Poslovanje je odlučilo da dio razvoja iz Moskve prenese u London - normalan poslovni zahtjev, kako vrijeme pokazuje, opravdan. Ali to je dovelo do glasina da se moskovska kancelarija zatvara. Ova ideja je bila toliko duboko ukorijenjena u glavama mnogih zaposlenika da smo morali uložiti mnogo napora da raspršimo glasine. Zamislite samo motivaciju ljudi koji su vjerovali u ovo: „Zašto praviti bilo kakve planove ako ćemo ionako uskoro biti zatvoreni?“
nalazi
Kako učiniti da neformalni odnosi funkcionišu u korist poslovanja?
- Shvatite i oblikujte kulturu kompanije. Unajmite ljude koji dijele vaše vrijednosti. Riješite se onih koji djeluju protiv njih.
- Redovno radi na team buildingu. Kreirajte i razvijajte formate u kojima ljudi mogu uspostaviti neformalne odnose.
- Odgovorite na ometajuća odstupanja. Zapamtite da ste menadžer i stoga čuvar kulture vaše kompanije.
I najvažnije: upoznajte svoje ljude! Kompetentno utkajte neformalne odnose u radne odnose. Ovo će vam dati potpunu sliku, što će vam zauzvrat omogućiti da donosite bolje informisane odluke.
izvor: www.habr.com