Priča je stvarna, sve sam video svojim očima.
Nekoliko godina je jedan momak, kao i mnogi od vas, radio kao programer. Za svaki slučaj ću to napisati ovako: "programer". Zato što je bio 1Snik, na fiksnoj, produkcijskoj kući.
Prije toga se okušao u različitim specijalitetima - 4 godine u Francuskoj kao programer, projekt menadžer, mogao je da odradi 200 sati, istovremeno primajući postotak projekta, za upravljanje i malo prodaje. Pokušao sam samostalno da razvijam proizvode, bio šef IT odjela u velikoj kompaniji sa 6 hiljada ljudi, isprobao različite opcije za korištenje moje citirane profesije - 1C programera.
Ali sve te pozicije bile su pomalo ćorsokake, prvenstveno u pogledu prihoda. Tada smo svi dobijali otprilike isti novac i radili pod istim uslovima.
Ovaj tip se pitao kako može zaraditi više novca bez prodaje ili otvaranja vlastitog posla.
Smatrao je sebe pametnim momkom i odlučio je da pronađe nišu u kompaniji u kojoj je radio. Ova niša je morala biti nešto posebno, niko ne zauzima. I želio sam da sama kompanija želi da isplati novac osobi u ovoj niši, kako ne bi bilo potrebe da bilo koga obmanjuje ili vara. Da bi se postigao ovaj cilj: osoba na ovoj poziciji mora biti plaćena puno novca. Jednom rečju ekscentrik.
Potraga je kratko trajala. U kompaniji u kojoj je ovaj momak radio, postojala je potpuno slobodna niša koja bi se mogla nazvati „dovođenjem stvari u red u poslovnim procesima“. Svaka kompanija ima mnogo problema. Stalno nešto ne radi, a ne postoji osoba koja će doći i popraviti poslovni proces. Stoga je odlučio da se okuša kao stručnjak koji može pomoći vlasniku da riješi svoje probleme u poslovnim procesima.
U to vrijeme radio je u kompaniji šest mjeseci i primao je prosječnu platu na tržištu. Nije se moglo ništa izgubiti, pogotovo što je lako mogao pronaći isti posao u roku od jedne sedmice. Generalno, ovaj tip je odlučio da se ništa loše neće dogoditi ako odjednom ništa ne uspije i bude otpušten.
Skupio je hrabrosti i došao do vlasnika. Predložio sam mu da poboljša najproblematičniji proces u poslu. U to vrijeme se radilo o skladišnom računovodstvu. Sada se svi koji rade u ovoj firmi čak i stide da se prisete tih problema, ali su inventure, koje su rađene kvartalno, pokazale neslaganja između računovodstvenog sistema i stvarnih stanja od desetine odsto. I po cijeni, i po količini, i po broju pozicija. To je bila katastrofa. Kompanija je zapravo imala tačna stanja u računovodstvenom sistemu samo četiri puta godišnje - dan nakon popisa. Naš momak je počeo da dovodi ovaj proces u red.
Momak se dogovorio sa vlasnikom da smanji odstupanja od rezultata inventara za polovinu. Štoviše, vlasnik nije imao ništa posebno za izgubiti, jer su prije našeg heroja razni radnici već pokušali sve popraviti, a općenito se zadatak smatrao praktički nerješivim. Sve je to jako podstaklo interesovanje, jer kada bi sve pošlo za rukom, onda bi frajer automatski postao osoba koja ume da dovede stvari u red i reši nerešive probleme.
Dakle, bio je suočen sa zadatkom: smanjiti odstupanja na osnovu rezultata inventara za 2 puta u toku godine. Na početku projekta nije imao pojma kako to postići, ali je shvatio da je skladišno računovodstvo jednostavna stvar, pa će ipak moći učiniti nešto korisno. Štaviše, smanjenje odstupanja sa desetina posto na jedan desetine posto ne izgleda tako teško. Svako ko je radio u konsaltingu ili sličnim aktivnostima razumije da se većina procesnih problema može riješiti prilično jednostavnim koracima.
Od januara do maja pripremao je, nešto malo automatizovao, prepravljao proces poslovanja magacina, menjao tokove rada magacionera, računovođa i generalno prepravljao ceo sistem, a da nikome ništa nije pokazao i rekao. U maju je svima podijelio nova uputstva, a nakon prve inventure u godini počeo je novi život - rad po njegovim pravilima. U cilju praćenja rezultata, kompanija je ubuduće počela češće da sprovodi inventure - jednom u dva meseca. Već su prvi rezultati bili pozitivni, a do kraja godine odstupanja od rezultata revizije su pala na djelić jedan posto.
Uspjeh je bio kolosalan, ali se nije moglo vjerovati u njegovu održivost. Momak je i sam sumnjao da će rezultat biti sačuvan ako se odmakne i prestane da posmatra proces. Ipak, rezultat je bio, a momak je dobio sve što se dogovorio sa vlasnikom. Zatim, nakon nekoliko godina, potvrđena je stabilnost rezultata - nekoliko godina odstupanja su ostala unutar 1%.
Tada je odlučio ponoviti eksperiment i predložio vlasniku da poboljša još jedan problematičan proces - nabavku. Bilo je nestašica koje nam nisu dozvoljavale da isporučimo količine koje su naši kupci željeli. Dogovorili smo se da će se u roku od godinu dana deficiti prepoloviti, a tip će završiti i 10-15 projekata vezanih za 1C - za automatizaciju raznih poslovnih procesa i drugih jeresi.
U drugoj godini ponovo je sve uspješno završeno, deficiti su smanjeni za više od 2 puta, svi IT projekti su uspješno završeni.
Pošto je plata već u potpunosti zadovoljavala sve potrebe tog momka za dvije godine unaprijed, odlučio je da se malo skrasi, smiri i sjedne na ugodno, toplo mjesto koje je sam sebi stvorio.
Kako je bilo? Formalno je bio IT direktor. Ali ko je on zaista bio, teško je razumeti. Uostalom, šta radi IT direktor? Po pravilu administrira IT infrastrukturu, upravlja sistem administratorima, implementira ERP sistem i učestvuje na sjednicama upravnog odbora.
I ovaj tip je imao jednu od ključnih obaveza da učestvuje u procesima promjena, a uglavnom - generiranje, pokretanje ovih procesa, traženje i predlaganje rješenja, primjena novih tehnika upravljanja, ispitivanje predloženih promjena, analiza efikasnosti drugih funkcija i divizije, i, konačno, direktno učešće u strateškom razvoju preduzeća, do samostalne izrade strateškog plana za celokupno preduzeće.
Dobio je carte blanche. Mogao je doći na bilo koji sastanak na koji ranije nije imao pristup. Sjedio sam tamo s notesom, nešto zapisivao ili samo slušao. Retko je govorio. Onda je počeo da se igra na telefonu, tvrdeći da asocijativna memorija tako bolje funkcioniše.
Na sastanku je rijetko davao nešto korisno. Otišao je, razmišljao, pa je stiglo pismo – ili sa kritikom, ili sa mišljenjem, ili sa sugestijama, ili sa opisom rešenja koja je već primenio.
Ali češće je sam sazivao sastanke. Našao sam problem, došao do rješenja, identifikovao zainteresovane strane i sve doveo na sastanak. A onda - kako je mogao. Uvjeravao je, motivirao, dokazao, argumentirao, postigao.
Nezvanično, smatran je trećom osobom u kompaniji, nakon vlasnika i direktora. Naravno, užasno je razbjesnio sve “osobe kompanije”, počevši od broja 4. Pogotovo svojim poderanim farmerkama i svijetlim majicama, ali i vremenom koje je proveo kao vlasnik.
Vlasnik mu je dao 1 sat dnevno. Svaki dan. Razgovarali su, razgovarali o problemima, rješenjima, novim poslovima, oblastima razvoja, pokazateljima i efikasnosti, ličnom razvoju, knjigama i jednostavno životu.
Ali ovaj tip je bio čudan. To je kao, sedite i budite srećni, život je dobar. Ali ne. Odlučio je da razmisli.
Pitao se: zašto je njemu pošlo za rukom, a drugima nije? Gurao ga je i vlasnik: rekao je da želi da i drugi mogu da zavedu red, jer ima mnogo menadžera, oni se po pravilu bave operativnim upravljanjem i strateškim planiranjem, ali se praktično niko ne bavi sistemskim promenama. u njihovim procesima. Možda im u opisu posla piše da treba da ubrzaju svoj proces i da povećaju njegovu efikasnost, ali to u stvari niko ne radi. Žašto je to? Momak se takođe zainteresovao zašto, pa je otišao da razgovara sa svim tim menadžerima.
Došao je kod zamjenika direktora za kvalitet i predložio uvođenje Shewhart kontrolnih karata kako bi proizvodi bili bolji od japanskih. Ali pokazalo se da kolega nije znao šta su Šehartove kontrolne karte, šta je statistička kontrola procesa, i da je samo čuo za upotrebu Demingovog ciklusa u upravljanju kvalitetom. UREDU…
Otišao je kod drugog zamjenika direktora i predložio uvođenje kontrolinga. Ali ni tu nisam naišao na podršku. Nešto kasnije naučio je o upravljanju granicama (upravljanje granicama) i predložio da svi zamjenici direktora implementiraju sistemski dio ove metodologije kako bi unaprijedili procese. Ali koliko god naš momak pričao, niko nije želeo da ulazi u to o čemu se radi. Možda nisu bili zainteresovani ili je bilo previše teško. Ali, u stvari, niko to nije shvatio.
Uglavnom, pričao je o svemu što je znao i koristio u kompaniji. Ali niko ga nije razumeo. I dalje im nije jasno zašto je, na primjer, sve ispravljeno u skladišnom računovodstvu i kakve veze ima kontrola i upravljanje granicama.
Na kraju je stigao do svojih programera - osoblje je uključivalo 3 osobe. Govorio je o upravljanju granicama, o kontrolingu, o upravljanju kvalitetom, o agilnosti i scrum-u... I začudo, sve su razumjeli, pa su čak i mogli nekako razgovarati s njim, uključujući tehničke i metodološke suptilnosti. Shvatili su zašto su projekti skladišta i snabdijevanja uspjeli. A onda je momku sinulo: u stvari, programeri će spasiti svijet.
Programeri, shvatio je, jedini mogu razumjeti poslovne procese normalno, sa potrebnim detaljima.
Zašto oni? U stvari, nikada nije našao jasan odgovor. Formulisao sam samo nagoveštaje teza.
Prvo, programeri poznaju predmetne oblasti poslovanja, i poznaju ih bolje od svih drugih ljudi u kompaniji.
Osim toga, programeri zaista razumiju šta je procesni algoritam. Ovo je važno jer su poslovni procesi algoritmi i elementi u njima možda jednostavno nisu konzistentni. Na primjer, u procesu nabavke na kojem je čovjek radio, prvi korak je bio kreiranje godišnjeg plana nabavke, a drugi je bila dnevna kupovina. Ovi koraci su povezani direktnom vezom, odnosno pretpostavlja se da ljudi treba da rade po ovom algoritmu – sačiniti godišnji plan nabavke i odmah izvršiti zahtjev. Godišnji plan nabavki se izrađuje jednom godišnje, a prijave se primaju 50 puta dnevno. Tu se algoritam završava i na njemu morate raditi. Zapravo, zaključio je on, za programere je poznavanje algoritama konkurentska prednost, jer svako ko nije upoznat s njima jednostavno ne razumije kako bi poslovni proces trebao funkcionirati i kako se može predstaviti.
Još jedna prednost programera, prema momku, jeste to što imaju dovoljno slobodnog vremena. Svi razumijemo kako programer može potrošiti tri puta duže na zadatak nego što je to zapravo potrebno, a malo tko će primijetiti. Ovo je, opet, konkurentska prednost, jer da bi neki poslovni proces doveo u red, potrebno je imati dosta slobodnog vremena - razmišljati, posmatrati, proučavati i pokušavati.
Većina menadžera, prema momku, nema ovo slobodno vrijeme i ponosni su na to. Iako to u stvari znači da osoba ne može postati efikasna jer nema vremena da poboljša efikasnost – začarani krug. U našoj kulturi moderno je biti zauzet, tako da sve ostaje isto. A za nas programere ovo je prednost. Možemo naći slobodnog vremena i razmisliti o svemu.
Programeri, kako je rekao, mogu brzo promijeniti informacioni sistem. Ovo nije primenjivo u svim preduzećima, ali gde god da je radio, mogao je da izvrši modifikacije koje je želeo. Pogotovo ako se ne tiču tuđeg rada. Na primjer, mogao bi pokrenuti sistem koji bi tajno mjerio radnje korisnika, a zatim koristio te informacije za analizu efikasnosti istog računovodstvenog odjela i praćenje troškova računovodstva.
I posljednje čega se sjećam iz njegovih riječi je da programeri imaju pristup velikoj količini informacija, jer... imaju administrativni pristup sistemu. Stoga mogu koristiti ove informacije u svojoj analizi. Niko drugi u redovnoj fabrici nema takav resurs.
A onda je otišao. Tokom potrebnog dvonedeljnog pritvora, tjerali smo ga da nam ispriča svoje iskustvo jer smo željeli da nastavimo posao kojim se bavio. Pa, njegova pozicija je postala upražnjena.
Tokom nekoliko dana posjeli su ga na stolicu, uključili kameru i snimili njegove monologe. Tražili su da nam kažu o svim završenim projektima, metodama, pristupima, uspjesima i neuspjesima, uzrocima i posljedicama, portretima menadžera itd. Nije bilo posebnih ograničenja, jer Nisu znali šta se dešava u njegovoj glavi.
Monolozi su, naravno, uglavnom bili sve gluposti i smijeh - bio je odlično raspoložen, jer odlazio je iz zaleđa u Sankt Peterburg. Gdje biste trebali ići raditi u Sankt Peterburgu? Za Gazprom, naravno.
Ali uspjeli smo iz njegovih monologa izvući nešto korisno. Reći ću ti čega se sećam.
Dakle, preporuke tog tipa. Za one koji žele pokušati dovesti stvari u red u poslovnim procesima.
Da biste obavili ovakvu vrstu posla, prvo morate imati određeni nivo „smrzlina“. Ne treba da se plašite gubitka posla, ne treba da se plašite da rizikujete, ne da se plašite sukoba sa kolegama. Bilo mu je lako, jer je započeo svoj put kada je u kompaniji radio samo šest mjeseci, a nije imao vremena ni sa kim stupiti u kontakt, a nije ni namjeravao. Shvatio je da ljudi dolaze i odlaze, ali su mu važni njegovi rezultati i njihova procjena vlasnika firme. Tada ga je malo zanimalo da li su se kolege prema njemu ponašale dobro ili loše.
Druga stvar je da ćete, nažalost, morati učiti kako biste efikasno obavili ovaj posao. Ali ne učite za MBA, ne na kursevima, ne na institutima, već sami. Na primjer, u svom prvom projektu, projektu skladišta, djelovao je intuitivno, nije znao ništa, samo šta je to „upravljanje kvalitetom“.
Kada je počeo da čita literaturu o tome koje metode povećanja efikasnosti postoje, otkrio je tehnologije koje je koristio. Momak ih je intuitivno primijenio, ali ispada da to nije njegov izum, sve je već odavno napisano. Ali proveo je vrijeme, i to mnogo više nego da je odmah pročitao pravu knjigu. Ovdje je samo važno shvatiti da kada proučavate određenu tehniku, ni jedna od njih, čak ni najnaprednija, neće u potpunosti riješiti sve probleme poslovnog procesa.
Drugi trik je da što više tehnika znate, to bolje. Na primjer, u starom Japanu živio je Miyamoto Musashi, jedan od najpoznatijih mačevalaca, autor stila dva mača. Učio je u nekoj školi sa nekim majstorom, pa putovao po Japanu, tukao se sa različitim tipovima. Ako je momak bio jači, tada je putovanje stalo na neko vrijeme, a Musashi je postao student. Kao rezultat toga, tokom nekoliko godina sticao je veštine raznih praksi različitih majstora i formirao svoju školu, dodajući nešto svoje. Kao rezultat toga, postigao je jedinstvenu vještinu. I ovdje je isto.
Možete, naravno, biti poslovni konsultanti. Općenito su odlični momci. Ali, po pravilu, dođu da uvedu neku metodologiju, a implementiraju pogrešnu metodologiju koja je potrebna biznisu. Imali smo i takvih tužnih situacija: niko ne zna kako da reši problem i niko ne želi da razmišlja kako da ga reši. Počinjemo pretraživati ili na internetu ili zovemo konsultanta i pitamo ga šta nam može pomoći. Konsultant misli i kaže da moramo uvesti teoriju ograničenja. Plaćamo ga za preporuku, trošimo novac na implementaciju, ali rezultati su nula.
Zašto se to dešava? Zato što je konsultant rekao, mi uvodimo takav i takav sistem i svi su se složili sa njim. Odlično, ali jedna metodologija ne pokriva sve probleme ni jednog poslovnog procesa, pogotovo ako se početni preduslovi – naši i oni potrebni za implementaciju metodologije – ne poklapaju.
U praksi koju tip preporučuje, morate uzeti najbolje i implementirati najbolje. Ne uzimajte metode u potpunosti, već uzmite njihove ključne karakteristike, karakteristike i prakse. A najvažnije je razumjeti suštinu.
Uzmite, rekao je, na primjer, Scrum ili Agile. U svojim monolozima, tip je mnogo puta ponovio da ne razumiju svi u potpunosti suštinu Scrum-a. Pročitao je i knjigu Jeffa Sutherlanda, koju neki ljudi smatraju "laganim čitanjem". Činilo mu se kao duboko štivo, jer jedan od temeljnih principa Scrum-a je upravljanje kvalitetom, to je direktno napisano u knjizi.
Govori o proizvodnji Toyote, o tome kako je Jeff Sutherland pokazao Scrum u Japanu, kako se tamo ukorijenio i koliko je bio blizak njihovoj filozofiji. I Sutherland je govorio o važnosti uloge Scrum Mastera, o Demingovom ciklusu. Uloga Scrum Mastera je da stalno ubrzava proces. Sve ostalo što je u Scrum-u – fazna isporuka, zadovoljstvo kupaca, jasna lista poslova za sprint period – takođe je važno, ali sve to mora da ide sve brže. Brzina rada mora stalno rasti u jedinicama u kojima se mjeri.
Možda je to stvar prijevoda, jer je naša knjiga prevedena kao “Scrum – revolucionarna metoda upravljanja projektima”, a ako se engleski naslov prevede doslovno, ispašće: “Scrum – duplo više u pola vremena” , odnosno čak iu Ime se odnosi na brzinu kao ključnu funkciju Scrum-a.
Kada je ovaj tip implementirao Scrum, brzina se udvostručila u prvom mjesecu bez značajnijih promjena. Pronašao je tačke za promjenu i modificirao sam Scrum da bi radio mnogo brže. Jedino što pišu na internetu je da su se suočili sa pitanjem: "Udvostručili smo brzinu, ostaje nam samo da shvatimo šta radimo takvom brzinom?" Međutim, ovo je sasvim druga oblast...
Takođe je lično preporučio nekoliko tehnika. On ih je nazvao fundamentalnim i fundamentalnim.
Prvi je upravljanje granicama.
Predaju to u Skolkovu; prema momku, nema drugih knjiga i materijala. Nekako je imao sreće da prisustvuje predavanju profesora sa Harvarda koji propoveda upravljanje granicama, a takođe je pročitao nekoliko članaka u Harvard Business Reviewu o radu Erica Trista.
Upravljanje granicama kaže da morate biti u mogućnosti vidjeti granice i raditi s granicama. Granica je dosta, one su svuda - između odjela, između različitih vrsta poslova, između funkcija, između operativnog i analitičkog rada. Poznavanje upravljanja granicama ne otkriva nikakve više istine, ali nam omogućava da sagledamo stvarnost u malo drugačijem svjetlu – kroz prizmu granica. I, u skladu s tim, upravljajte njima - postavite ih tamo gdje je potrebno i uklonite ih tamo gdje vam smetaju.
Ali najčešće je tip pričao o kontrolisanju. Imao je samo nekakvu zamisao na ovu temu.
Kontroling je, ukratko, upravljanje zasnovano na brojevima. Ovdje je, kako je rekao, važan svaki dio definicije – i “upravljanje” i “na osnovu” i “brojeva”.
Mi smo, rekao je, loši sa sve tri komponente kontrolinga. Pogotovo imajući u vidu da su usko povezani kako međusobno, tako i sa ostalim delovima poslovnog sistema.
Prva stvar koja je loša su brojevi. Malo ih je i lošeg su kvaliteta.
Tada smo uzeli značajan dio brojeva iz informacionog sistema 1C. Dakle, kvalitet brojeva u 1C, kako je tvrdio, nije dobar. U najmanju ruku, zbog mogućnosti promjene podataka retroaktivno.
Jasno je da to nije krivica 1C programera - oni samo uzimaju u obzir zahtjeve tržišta i mentalitet domaćeg računovodstva. Ali u svrhu kontrole, bolje je promijeniti principe rada 1C s podacima u određenom preduzeću.
Nadalje, brojevi iz 1C, prema njegovim riječima, prolaze poluručnu obradu, koristeći Excel, na primjer. Takva obrada takođe ne dodaje kvalitet podacima, kao ni efikasnost.
Na kraju, neko drugi još jednom provjerava konačni izvještaj kako slučajno ne bi predao cifre s greškama menadžeru. Kao rezultat toga, brojevi stižu do primaoca lijepi, provjereni, ali vrlo kasno. Obično - nakon završetka perioda (mjesec, sedmica, itd.).
A ovdje je, rekao je, sve vrlo jednostavno. Ako su vam brojke o januaru došle u februaru, onda više ne možete upravljati januarskim aktivnostima. Jer januar je već gotov.
A ako su brojke bazirane na računovodstvu, a kompanija je najobičnija, sa tromjesečnim podnošenjem PDV-a, onda njen menadžer jednom kvartalno dobija relativno adekvatne brojke.
Ostalo je jasno. Brojeve dobijate jednom mjesečno - imate mogućnost da upravljate brojevima (tj. kontrolišete) 12 puta godišnje. Ako praktikujete tromjesečno izvještavanje, upravljate njime 4 puta godišnje. Plus bonus - godišnje izvještavanje. Upravljaj još jednom.
Ostatak vremena kontrola se obično vrši na slijepo.
Kada (i ako) se brojevi pojave, onda dolazi u obzir drugi problem - kako upravljati na osnovu brojeva? Nisam mogao da se složim sa ovom tačkom njegovog rezonovanja.
Tip je tvrdio da ako menadžer ranije nije imao brojeve, onda bi njihov izgled izazvao wow efekat. Gledaće i okretati brojeve ovako i onako, zvati ljude na tepih, tražiti objašnjenja i istrage. Nakon što se poigrao brojkama, izvršio analizu i prijeteći obećao svim zaposlenima da "sad neću da te se riješim", menadžer će se vrlo brzo smiriti i odustati od toga. Prestanite koristiti alat. Ali problemi će ostati na mjestu.
To se, kako je rekao, dešava zbog nedovoljnih menadžerskih kompetencija. U kontroli, prije svega. Menadžer jednostavno ne zna šta da radi sa ovim brojevima. Šta сda radi - zna šta da radi - ne. Raditi je ono o čemu piše gore (svađati se, igrati). Rad je svakodnevni poslovni proces.
Tvrdio je da je sve vrlo jednostavno: digitalno mora postati dio poslovnog procesa. U poslovnom procesu treba biti jasno jasno: ko šta treba da uradi i kada ako brojke odstupaju od norme (bilo koje opcije - iznad granice, ispod granice, izlazak preko koridora, prisustvo trenda, neispunjavanje kvantil, itd.)
I tako je izneo ključnu dilemu: broj postoji, trebalo bi da postane deo poslovnog sistema kako bi se povećala efikasnost upravljanja, ali... to se ne dešava. Zašto?
Jer ruski lider neće ustupiti ni djelić svoje moći konkurentu.
Konkurenti ruskog menadžera - kvalitetan i funkcionalan poslovni proces, dobro osmišljena obostrano korisna motivacija i odgovarajuća automatizacija - nažalost, ostavit će menadžera bez posla.
Glupost, zar se ne slažete? Posebno o liderima. Dobro, rekao sam ti, odlučiš sam.
Malo manje, ali ipak previše, po mom mišljenju, pričao je o Scrumu.
Budite sigurni, rekao sam, pročitajte i isprobajte Scrum u praksi. Ako ste je, kaže, pročitali, ali niste probali, smatrajte se neznalicom. Bolje je čitati knjigu, na primjer od Sutherlanda, nego članke i sve vrste vodiča (šta dovraga?) na internetu.
Scrum se, kako je rekao, može naučiti samo kroz praksu, i uz obavezna mjerenja količine obavljenog posla. Osobno isprobajte dvije najvažnije uloge - Product Owner i Scrum Master.
Posebno je važno, prema momku, iskusiti u praksi ulogu Scrum Mastera, kada možete povećati obim obavljenih zadataka po sprintu bez povećanja resursa i troškova sprinta.
Pa, u njegovom vrhu je bio TOS (teorija sistemskih ograničenja).
To su, prema momku, osnovni, temeljni principi povećanja efikasnosti koji se mogu primijeniti u gotovo svakoj oblasti, u svakom poslovnom procesu i poslovnom sistemu u cjelini.
Kada je saznao da nismo upoznati sa TOS-om, prestao je da nam govori. Dodao je samo da nam neće uskratiti zadovoljstvo čitanja knjiga Eliyahua Goldratta. Sličnu preporuku dao je i Scrumu – pročitajte i isprobajte. Kao, bez obzira na kojoj ste poziciji, bez obzira koji posao radite, postoji mjesto za povećanje efikasnosti korištenjem TOC metoda.
Tada mu je torba tehnika očito presušila i rekao je: pomiješajte principe kako biste stvorili primijenjena rješenja u specifičnoj situaciji.
To je, kaže, glavna preporuka, ključ uspjeha. Shvatite principe, suštinu i kreirajte jedinstvena aplikativna rješenja – poslovne procese i poslovne sisteme.
Onda je pokušao da se seti nekog citata, i na kraju je morao da ode na internet. Ispostavilo se da je to citat iz članka Eliyahua Goldratta "Stoji na ramenima divova":
“Postoji razlika između primijenjenih rješenja (aplikacija) i temeljnih koncepata na kojima se ta rješenja zasnivaju. Koncepti su opšti, a primenjena rešenja su prilagođavanje koncepata specifičnom okruženju. Kao što smo već vidjeli, takva adaptacija nije jednostavna i zahtijeva razvoj određenih elemenata rješenja. Moramo zapamtiti da se aplikativno rješenje temelji na početnim pretpostavkama (ponekad skrivenim) o specifičnom okruženju. Ne treba očekivati da ovo aplikativno rješenje funkcionira u okruženju za koje pretpostavke nisu tačne.”
Rekao je da su posao programera i „poboljšača poslovnih procesa“ veoma slični. I otišao.
izvor: www.habr.com