"Matrix" - film sestara Wachowski - pun je značenja: filozofskih, religioznih i kulturnih, a ponekad i pronalaze u njemu . Postoji još jedno značenje - naredba. Tim ima iskusnog vođu tima i mladog stručnjaka kojeg treba brzo obučiti, uliti u tim i poslati da izvrši zadatak. Da, ima specifičnosti sa kožnim kaputima i sunčanim naočalama u zatvorenom prostoru, ali ostatak filma je o timskom radu i znanju.
Koristeći Matrix kao primjer, reći ću vam zašto upravljati znanjem u timu, kako uklopiti upravljanje znanjem u radni tok, šta su „kompetencija“ i „modeli kompetencija“, kako procijeniti stručnost i podijeliti iskustvo. Takođe ću analizirati slučajeve: odlazak vrijednog zaposlenika, želim dobiti više, upravljanje znanjem u procesu razvoja.
Voditelji tima su zabrinuti zbog raznih problema. Kako brže i bolje izgraditi super tim? Čini se da ima budžeta, ima projekata, ali nema ljudi ili se polako uči. Kako ne izgubiti vrijedna znanja? Ljudi ponekad odu ili dođe uprava i kaže: „Moramo smanjiti 10% osoblja. Ali nemojte ništa slomiti!" Will the poslije zabave? Na sva ova pitanja odgovara jedna disciplina - upravljanje znanjem.
Upravljanje znanjem je ključ odgovora
Sigurno imate iskustva u tome kako povećati tim ili otpustiti ljude, ali nemate iskustva u organizaciji zabava nakon konferencija. U čemu je sličnost, pitate se? U svijesti o djelovanju.
Razumnije sam pristupio pitanju kako raditi s ljudima, nakon riječi HR-a:
- Potrebni su vam stariji programeri, ali hajde da zaposlimo juniore i sami odgajamo seniore?
Koliko je vremena potrebno da se od juniora napravi senior? 2 godine, 5 godina, 25? I koliko - razviti web stranicu konferencije ? Vjerovatno ne više od par mjeseci. Ispostavilo se da smo mi, programeri, u stanju da procenimo karakteristike: imamo praksu dekompozicije softverskih sistema. Ne znamo kako da razgradimo ljude.
Ljudi se takođe mogu razgraditi. Svako od nas može se digitalizirati i razložiti na “atome” znanja, vještina i sposobnosti. To je lako dokazati na primjeru priče iz Matrixa, filma koji je star već 20 godina.
Dobrodošli u Matrix
Za one koji nisu gledali ili su već zaboravili, kratak nekanonski sažetak radnje. Upoznajte heroje.
Glavni lik je Morpheus. Ovaj stric je posjedovao razne vrste borilačkih vještina i nudio je ljudima tablete.
Pitija je čudna žena, ima kolačiće i ona je proročište. Ali sada u Rusiji postoji moda za zamjenu uvoza, dakle - proricanje. Pitija je bila poznata po tome što je na pitanja odgovarala dvosmislenim frazama.
Dva izbacivača i člana tima - Neo i Trinity.
Jednog dana, Morpheusa je uhvatio sa tabletama i odvukao ga je u njegov štab "Agent Okhrane" Smith s pozivnim znakom "Vilenjak". Trinity i Neo su se obavezali da izvuku Morpheusa iz zatvora. Nisu razumjeli kako to da urade, pa su odlučili pitati pametnu osobu. Došao u Pitiju:
NiT: Kako da dobijemo Morpheusa?
P: — A šta imaš za ovo, šta znaš da radiš?
Za rješavanje problema potrebne su određene vještine ili kompetencije − sposobnost rješavanja određene klase problema. Koje kompetencije su potrebne timu da bi postigao svoje ciljeve?
Kompetencija
Svako od nas ima veliki broj kompetencija, od kojih je svaka kombinacija tri komponente.
Kompetencija je znanje, vještine i karakter.
Prva dva termina su naše vještine ili teške vještine. Znamo nešto i umemo - jedan zna kako da stigne od Sankt Peterburga do Moskve, drugi - zašto su otvori okrugli. Tu su i praktične vještine, poput brzog kucanja ili mogućnosti korištenja klikera. Svako od nas ima karakterne osobine su Soft Skills. Sve zajedno – to su kompetencije. Neo i Trinity imaju svoje kompetencije: Neo je mogao letjeti, a Trinity je bio dobar strijelac.
Skup kompetencija vam omogućava da djelujete smislenije, kompetentnije i uspješnije.
Model kompetencija
Razmotrite, koristeći primjer programera, od čega se sastoji model kompetencija.
Praksa i alati. Da biste programirali, morate znati barem jedan programski jezik, principe izgradnje složenih sistema i biti sposobni testirati. Takođe znamo da koristimo različite razvojne alate - sisteme kontrole verzija, IDE, upoznati smo sa praksama upravljanja - Scrum ili Kanban.
Kadrovi i rad s njim. To su kompetencije vezane za formiranje tima i rad u njemu, uz povratne informacije i motivaciju zaposlenih.
Predmetna oblast. To su znanja i vještine u određenoj predmetnoj oblasti. Svako ima svoje, velike ili male: fintech, maloprodaja, blockchain ili obrazovanje, itd.
Vratimo se na Matrix. Sve kompetencije koje Neo i Trinity imaju u timu odgovaraju na tri jednostavna pitanja: šta radimo, kako radimo и ko radi. Kada je Pitija o tome rekla Neu i Trinitiju, oni su s pravom primetili: „Sjajna priča, ali mi uopšte ne razumemo kako da izgradimo model naših kompetencija.“
Kako izgraditi model kompetencija
Ako želite da izgradite model kompetencija kako biste ga kasnije mogli koristiti u svojim aktivnostima, počnite s razumijevanjem onoga što radite.
Kreirajte model od procesa. Razložite korak po korak koje su vještine, sposobnosti i znanja potrebne za obavljanje sljedeće faze vašeg posla.
Šta vam je potrebno da uspješno završite proces
Kompetencije koje su Neo i Trinity bile potrebne da oslobode Morpheusa uključivale su gađanje, trikove, skakanje, udaranje stražara raznim predmetima. Zatim su morali da smisle kuda da idu – veštinu navigacije u zgradi i korišćenja lifta. Na kraju je dobro došlo upravljanje helikopterom, pucanje iz mitraljeza i korištenje užeta. Korak po korak, Neo i Trinity su identifikovali potrebne vještine i izgradili model kompetencija.
Sve aktivnosti su razložene na znanja i vještine koje su potrebne za rješavanje određenog problema.
Ali da li je sam model dovoljan da se koristi u upravljanju znanjem? Naravno da ne. Sama po sebi, lista potrebnih vještina je beskorisna tema. Čak iu životopisu.
Da biste razumjeli kako bolje upravljati znanjem, morate razumjeti nivo ovog znanja u svom timu.
Procjena nivoa znanja
Da bi odlučili šta će svaki uraditi tokom spasilačke misije, Neo i Triniti moraju da shvate ko je najbolji u kojim veštinama.
Svaki sistem je pogodan za evaluaciju. Mjerite barem u ružičastim slonovima, sve dok postoji samo jedan sistem. Ako u timu neke zaposlenike ocjenjujete kao boe, a druge kao papagaje, teško ćete ih međusobno upoređivati. Čak i sa faktorom x38.
Osmislite jedinstveni sistem bodovanja.
Najjednostavniji sistem koji nam je poznat iz škole su ocjene od 0 do 5. Nula znači potpunu nulu - šta drugo može značiti? Pet - osoba može nešto naučiti. Na primjer, mogu vas naučiti kako da izgradite modele kompetencija - imam A. Između ovih značenja leže druge faze: bio sam na konferencijama, čitao sam knjigu, često vježbao.
Možda postoje i drugi sistemi bodovanja. Možete odabrati jednostavniji.
Postoje samo 4 opcije, teško se zbuniti.
- Nema znanja, nema prakse - ovo nije naša osoba, malo je vjerovatno da će podijeliti svoje znanje.
- Imati znanje i praksu - mogu dijeliti znanje. Mi uzimamo!
- Dvije međutačke - morate razmisliti gdje primijeniti osobu.
Može biti komplikovano. Mjerite dubinu i širinu kao što radimo u Cloveri.
Jeste li se odlučili za ljestvicu? Ali kako procijeniti nivo kompetencija koje posjedujete vi ili vaš tim?
Uobičajene metode ocjenjivanja
Samoevaluacija. Neo je smislio najlakši način. Rekao je: "Znam kung fu!"
Metoda samoprocjene funkcionira, ali postoje nijanse. Od zaposlenog se može tražiti da procijeni koliko posjeduje određenu vještinu. Ali čim se pojavi uticaj ove procene na nešto monetarno - Iz nekog razloga, nivo znanja raste. Vau! I svi stručnjaci. Stoga, čim se novac pojavi u blizini procjene, odmah uklonite samopoštovanje.
Druga nijansa je Dunning-Krugerov efekat.
Nesposobni ne shvataju svoju nesposobnost zbog svoje nesposobnosti.
Intervjui sa stručnjacima. Pozvani smo u kompaniju da procenimo nivo zaposlenih kako bismo dalje razvijali razvojne planove. Zaposleni popunjavaju samoupitnike na svoj način. , gledamo ih: "Kul, još jedan stručnjak, hajde da pričamo." Ali kada priča, osoba brzo prestaje da izgleda kao stručnjak. Najčešće se ova priča dešava sa juniorima, ponekad sa srednjim. Samo na određenom nivou razvoja specijaliste može se pouzdano osloniti na samopoštovanje.
Kada je Neo rekao da zna kung fu, Morpheus je ponudio da proveri čiji je kung fu bolji na praksi. Odmah je postalo jasno - Neo samo na riječima Bruce Lee ili na djelu.
Vežbanje je najteži način. Utvrđivanje nivoa kompetencije kroz praktične slučajeve je teže i duže od intervjua. Na primer, učestvovao sam na takmičenju "Lideri Rusije" i ukupno smo proveravani 5 dana da bismo utvrdili nivo u 10 kompetencija.
Razvoj praktičnih slučajeva je skup, pa su često ograničeni na prve dvije metode: samoocenkoj и intervjue sa stručnjacima. To mogu biti vanjski stručnjaci ili mogu biti iz vašeg tima. Uostalom, svaki član tima je stručnjak za nešto.
Matrica kompetencija
Dakle, kada su se Neo i Trinity spremili da spasu Morpheusa, prvo su shvatili koje su kompetencije potrebne za izvođenje procesa rada. Onda su se međusobno procijenili i odlučili da će Neo pucati. Trinity će mu u početku pomoći, ali će ga potom voditi helikopter, jer Neo nije prijatelj s helikopterima.
Model, zajedno sa rezultatima, daje nam matricu kompetencija.
Tako je kompetentno upravljanje znanjem dovelo Nea i Trinity do pobjede, a oni su spasili Morpheusa.
Kako upravljati modelima
Zanimljiva je priča o čovječuljcima u naočalama i kožnim pantalonama, ali kakve veze ima razvoj s tim? Pređimo na slučajeve stvarnog života modela kompetencija izgrađenog od vaših procesa.
Izbor
Svako ko se obrati HR-u za novog zaposlenika čuje pitanje: „Ko ti treba?“. Za brzi odgovor uzimamo opis posla prethodne osobe i šaljemo da traži istu. Da li je to ispravno? br.
Zadatak vođe je smanjiti broj uskih grla u timu. Što manje kompetencija imate koje posjeduje samo jedna osoba, tim je bolji. Manje uskih grla = veća propusnost tima = posao ide brže. Stoga, kada tražite osobu, koristite matricu kompetencija.
Glavni kriterij odabira je koje vještine vaš tim treba da pokrije sa ovom osobom.
Na ovaj način ćete povećati propusnost svog tima.
Glavno pitanje na koje treba odgovoriti prilikom kreiranja novog radnog mjesta: "SZO zapravo trebamo?" Očigledan odgovor nije uvijek tačan. Kada kažemo da imamo problema sa performansama sistema, da li je potrebno angažovati arhitektu da to reši? Ne, ponekad je dovoljno kupiti i postaviti komad hardvera. A to su potpuno različite vještine.
Adaptacija
Kako brzo prilagoditi stručnjake koji su se nedavno pridružili timu i još uvijek su na probnom radu? Dobro je kada postoji baza znanja, a kada je relevantna, generalno je odlična. Ali postoji nijansa. To je povezano sa činjenicom da osoba uči na tri načina.
- Kroz teoriju - čita knjige, članke o Habréu, ide na konferencije.
- Kroz zapažanja. U početku smo mi životinje stada - prvi majmun je uzeo štap, udario njime drugog, a treći je organizovao kurs "Sedam efikasnih načina upotrebe štapa". Stoga je posmatranje nekoga poznat način učenja.
- Kroz praksu. Naučnici koji proučavaju kognitivne sisteme kažu da je prvi način dobar, drugi odličan, ali najefikasniji je kroz praksu. Bez prakse, adaptacija je sporija.
Praksa? Hajde da odmah bacimo osobu u bitku? Ali možda neće izvući ni jednu.
Zato mu obično dajemo mentora. Ponekad ovo ne radi:
- Imam puno posla, a i ovaj teret su mi okačili. Vi ste vođa tima, plaćeni ste za to, radite s njim sami!
Stoga je opcija koju koristimo prilikom izrade plana razvoja tima mnogo različitih mentora za različite vještine. Stručnjak za izradu prototipa izvlači front-ender u izradi prototipa, stručnjak za testiranje uči kako pisati testove ili barem pokazuje šta obično radi, s kojim alatima i kontrolnim listama.
Mikroučenje i mentorstvo velikog broja specijalista radi bolje od jednog mentora.
Također radi bolje jer je većina problema u kompanijama vezana za komunikacije. Ako osobu odmah naučite da puno komunicira i razmjenjuje informacije, onda, možda, neće biti problema s komunikacijom u kompaniji. Stoga, što je više ljudi uključeno u adaptaciju ljudi, to bolje.
Razvoj
Gdje možete naći vremena za učenje? Nema vremena za posao!
Kada koristite modele kompetencija, lakše vam je razumjeti kako učiti na poslu. Šta dati praktični zadatak da čovjek stekne znanje.
Mnogi od vas znaju za Eisenhowerova matrica, koji kaže šta se može delegirati, a šta možete sami. Evo njegovog analoga za upravljanje znanjem.
Kada želite stalno razvijati znanje u timu, učinite to barem ponekad u paru − natjerati ljude da rade jednu po jednu stvar. Čak i ako je hitno i važno, neka se početnik bavi time zajedno sa stručnjakom - barem napiše zašto stručnjak rješava ovaj problem na ovaj način, neka pita šta mu nije jasno - zašto se server ovaj put ponovo pokrenuo, ali jeste ne restartujte prethodni.
U svakom kvadratu matrice uvijek postoji aktivnost za drugu osobu. Početnik gotovo uvijek sve može sam, ali ponekad ga treba nadzirati, a ponekad i aktivno pomoći.
Ovo je način da naučite ljude kada nema vremena za učenje, već samo za posao. Angažirajte zaposlene u stvari za koje su u ovom trenutku sposobni i razvijajte se u tom procesu.
Karijera
Zaposlenik jednom dođe svakom vođi tima i postavi pitanje: “Kako mogu dobiti više? I morate hitno shvatiti šta zaposleni treba da uradi da bi mu za tri meseca plata porasla.
Uz matricu kompetencija, odgovori su u vašem džepu. Podsjećamo da je tim potrebno duplicirati i širiti znanje što je više moguće na različite ljude. Ako razumijemo gdje je problem u timu, naravno, prvi zadatak za pitaoca je da unaprijedi ovu oblast.
Čim koristite pristup zasnovan na kompetencijama, odmah počinje značajniji pravac razvoja zaposlenih. Uz matricu kompetencija, uvijek postoji odgovor na pitanje kako dobiti više.
Da biste dobili više, razvijte kompetencije koje su timu potrebne.
Ali budi oprezan. Uobičajena greška koju vidimo kada savjetujemo kompanije je postavljanje smjera kretanja bez pitanja o želji osobe da ide tamo. Ima li motivacije? Da li želi da se razvija u testiranju opterećenja ili automatizaciji testiranja?
Važna tačka kada govorimo o ljudskom razvoju je razumiju njegovu motivaciju: šta želi da nauči, šta ga zanima. Ako osoba nije zainteresovana, znanje neće ući. Naš mozak je tako uređen da se veoma plaši promena. Promjena je skupa, bolna i troši energiju. Mozak želi da preživi, pa pokušava na bilo koji način pobjeći od novog znanja. Izađite na ručak ili pušite. Ili igraj. Ili čitajte društvene mreže. Da, da, da radimo ono što obično radimo kada treba nešto da naučimo.
Ako nema motivacije, podučavanje je beskorisno. Stoga je bolje naučiti malo, ali ono što je zanimljivo. Kada je mozak zainteresovan, ne smeta mu da dijeli energiju zarad novog znanja.
Nursing
Šta učiniti sa znanjem zaposlenih koji odlaze? Ima trenutaka kada osoba napusti kompaniju. Često se nakon što je potpisao prijavu i zalupio vratima ispostavilo da je radio nešto važno, ali se to zaboravilo. Ovo je problem.
Kada imate matricu kompetencija, shvatite gdje su uska grla u njoj, ko je jedina osoba koju imate koja može pucati ili voziti helikopter. Kao vođa tima, morate riješite probleme prije nego što se dogode: Ako imate samo jednu osobu koja može upravljati helikopterom, naučite tome nekog drugog.
Duplicirajte ljude prije nego odu ili vas udari autobus. Najvažnije, ne zaboravite da se morate duplicirati. Dobar vođa tima je onaj koji može otići, a tim će nastaviti da radi.
I na kraju.
Ono što ne razumemo nas plaši. Ono što nas plaši, dajemo sve od sebe da to ne uradimo.
Postoje alati koji vam omogućavaju da se smislenije bavite upravljanjem u organizaciji. Jedan od njih je model upravljanja zasnovan proces i digitalizacija ljudi za smislenije postupanje menadžera. Na osnovu ovog modela zapošljavamo, razvijamo i efikasnije upravljamo ljudima, kreiramo proizvode i usluge.
Primijenite modele kompetencija, budite pametniji menadžeri.
Ukoliko ste zainteresovani za temu članka, a osjećate potrebu za strukturiranim upravljanjem znanjem u kompaniji, pozivam vas 26. — prva ruska konferencija o upravljanju znanjem u IT. Prikupili smo mnoge važne teme: uključivanje pridošlica, rad sa bazama znanja, uključivanje zaposlenih u dijeljenje znanja i još mnogo toga. Dođite po radno iskustvo u rješavanju svakodnevnih problema.
izvor: www.habr.com