For mange år siden kom jeg til en virksomhed som udvikler og oplevede snart en usædvanlig scene. Teamlederen i en naboafdeling ringede til sin underordnede midt på arbejdsdagen og sagde ret højt og frækt til ham: ”Hør her er nogle penge til dig. Gå i butikken, køb whisky og snacks.”
Jeg tænkte: "Kom så! Det hele er mærkeligt..." Men situationen gentog sig flere gange. Efter at have arbejdet i virksomheden i nogen tid, indså jeg, at denne form for adfærd var normen der. Nogle hold var venner mod andre, underhåndenhed blomstrede, og topledelsen reagerede slet ikke på dette. Jeg tog derfra, på trods af at opgaverne var interessante og forholdene ikke var dårlige. Men det moralske klima var uudholdeligt.
Jeg var ikke den eneste, der troede det: nu eksisterer dette firma ikke længere. Men i det øjeblik indså jeg, hvor vigtigt det er at arbejde med uformelle relationer, hvor stor en indflydelse de kan have på virksomheden som helhed. Desuden er det primært linjeledere, der skal arbejde sammen med dem, og ikke HR-chefer eller interne psykologer, fordi det er ledere, der er i kontakt med deres underordnede hver dag.
Men holdledere på it-området er som regel vokset op som udviklere og ingeniører og har ikke specialuddannelse inden for psykologi og ledelsesmetodologi. På grund af dette forstår ledere ofte deres opgaver ganske snævert: at løse forretningsproblemer, opfylde planer osv. Men de forstår ikke, hvorfor de skal passe voksne.
I de sidste ti år har jeg ledet udviklingsteams, syv af dem hos Badoo. Denne artikel er baseret på min tale kl : i den vil jeg forsøge at forklare, hvordan og hvorfor du skal arbejde med uformelle relationer i et team.
Problemer med uformelle relationer
Hvordan bestemmer man, at der sker noget dårligt med uformelle relationer i et team? Der er flere markører.
Nybegyndere bliver ikke ved
Jeg er sikker på, at det for de fleste mennesker er stressende at skifte job. Nykommeren er i en ekstremt ubehagelig, ustabil situation, blandt andet fordi hans erfaring og evner i det nye hold ikke er blevet bekræftet. Samtidig kunne han have været en betydningsfuld og respekteret person på sin tidligere arbejdsplads. I dette tilfælde vil kontrasten være endnu mere mærkbar og vil forårsage endnu mere ubehag.
Hvad gør en person for at give sig selv til kende? Viser initiativ. Men initiativer fra nye medarbejdere bliver ofte spidst ikke accepteret: ”Hvor skal du hen? Vi ved, hvordan alt fungerer her uden dig!”
Derudover er nytilkomne ofte ikke involveret i uformel kommunikation. Vi gik til frokost - nybegynderen var ikke inviteret. De fejrer en persons fødselsdag - den nytilkomne var ikke inviteret. Han er allerede stresset på grund af arbejdsproblemer, og der er ingen at tale med om det. Det er dobbelt svært.
Under disse forhold beslutter mange simpelthen at tage afsted til en anden virksomhed.
Kollega fremmede
Det næste problem er manglende viden hos kolleger. Oftere sker dette ved grænserne af afdelinger, snarere end inden for en division. Udøverne kender ikke deres interne kunder og omvendt: For eksempel kender produktteamet og udviklingsteamet ikke hinanden.
Det mest sørgelige er, når ledere ikke kender deres underordnede: de kender ikke deres reelle forventninger, de ved ikke, hvordan de skal motivere dem.
Uformelle ledere i opposition til formelle autoriteter
I ethvert team er der uformelle ledere. Ligesom andre mennesker har de deres egne mål. Det særlige ved uformelle ledere er, at de ved, hvordan de skal involvere andre mennesker i at nå deres mål. Hvis målet for en uformel leder ikke ligger inden for organisationens mål, så kan sådanne mennesker blive meget giftige. Og det værste, der kan ske, er, at de kan tage en del af holdet til en anden virksomhed.
Uenighed
Alle de problemer, som jeg har identificeret - dårligt arbejde med nyankomne, mangel på kommunikation, uformelle ledere i oppositionen - fører til uenighed. I et bestemt tilfælde kan det illustreres med et veltalende meme:
Folk ved ikke, hvad deres kolleger laver. Derfor bliver deres bidrag til den fælles sag ikke værdsat. Uenighed fører til mangel på teamwork: Teammedlemmerne komplementerer ikke hinanden, hvilket resulterer i, at opgaver løses ineffektivt. Der er mangel på fleksibilitet på grund af dårlig kommunikation. Det er svært for ledere at motivere og udvikle deres underordnede. Alt dette fører til, at folk går.
Men jeg ønsker, at det skal være godt, i det mindste være sådan her:
Og det er endnu bedre, hvis det er sådan her:
Hvad skal jeg gøre?
Hvad skal du gøre for at sikre, at uformelle relationer i din virksomhed er "korrekte" og virker til gavn for virksomheden? Jeg vil fortælle dig om, hvad vi har gjort og fortsætter med at gøre hos Badoo. Disse er tre vigtige komponenter:
- virksomhedskultur;
- regelmæssige teambuildingaktiviteter;
- reaktion på destruktive afvigelser.
Virksomhedskultur
Virksomhedskultur er et sæt af kerneværdier, der former den måde, medarbejderne tænker og opfører sig på. Det er det, der forener mennesker i et team, det, der adskiller virksomheden fra andre og giver dig mulighed for at være stolt af det. Det er værdier, som de fleste af holdet deler.
Kerneværdier er ikke en konstant. De kan ændres og suppleres afhængigt af ændringer i virksomhedens strategi. Du bør ikke opfinde dem eller blindt kopiere andre virksomheders værdier. Du bør heller ikke tiltrække eksterne eksperter, og regne med dem til at skabe disse værdier for dig: værdierne skal være født i virksomheden.
For lang tid siden arbejdede jeg som programmør for et netværksmarkedsføringsfirma. Der herskede chefens kult: hans portrætter og citater hang på kontorerne. Alle medarbejdere skulle være passionerede og gøre verden til et bedre sted. Der blev i stedet for den sædvanlige hilsen brugt følgende sang: "100 milliarder er vores skæbne!" Nu virker det sjovt, men så var det ikke særlig sjovt. Dette er et eksempel på, hvad man ikke skal gøre, et eksempel på pseudokultur.
Lad os vende tilbage til Badoo. På et tidspunkt tog vi os sammen, brainstormede og lavede en liste over vores kerneværdier.
Men det er ikke selve listen, der er vigtig, men hvordan vi bruger den.
For det første bruger vi det, når vi ansætter: Vi forsøger at forstå, om kandidater er klar til at dele vores kerneværdier. For det andet bruger vi det til at evaluere medarbejdere: i prøvetiden, kvartalsvise og halvårlige gennemgange.
Hvordan evaluerer vi kandidater i samtaler? Vi stiller visse spørgsmål. For eksempel om tidligere fejl; Vi lærer holdningen til dem for at forstå, hvor bevidst en person er, hvor selvkritisk han er, og hvor i stand han er til at lære af sine fejl.
Vi ser på reaktionen på spørgsmål, som kandidaten ikke kender svarene på. Mange begynder at bøvle, aflede samtalen i en anden retning eller giver straks op. Vi elsker det, når en person logisk forsøger at nå det rigtige svar, og efter at have ramt loftet ærligt siger, at han ikke ved det. I dette tilfælde ser vi, at en person er i stand til at indrømme, at han ikke forstår noget, og det er normalt.
Vi spørger, om der er personer, som ansøgeren har hjulpet i deres karriere og udvikling, hvordan han har hjulpet dem. Dette er et tegn på, at en person er åben over for verden og er klar til at hjælpe andre.
Vi er interesserede i, om der er personer, som kandidaten selv har lært noget af for nylig. Dette indikerer indirekte, hvor meget en person for det første elsker at lære, og for det andet er taknemmelig for de mennesker, der omgiver ham og er klar til at give ham noget nyt.
Det er også interessant at lære om omstændighederne ved at forlade dit tidligere job. Her er vi ikke så meget interesserede i årsagen til afskedigelsen, men i hvordan personen overførte sit ansvar: forberedte han alt, eller smed han det væk og brændte det med en blå flamme? Dette taler om ansvar.
Ofte siger folk til samtaler, at de gerne vil udvikle sig og derfor forlod deres tidligere virksomhed. Det er interessant at vide: hvad forhindrede dig i at udvikle dig der? Når de besvarer dette spørgsmål, begynder kandidaterne nogle gange at lede efter dem, der har skylden, siger, at chefen på en eller anden måde var anderledes, kolleger er dumme osv. Det er sådan, vi tjekker, hvor proaktiv en person er, hvor klar han er til at erkende sit problem og gøre noget om det løsninger.
Regelmæssige teambuilding aktiviteter
Efter at have realiseret og formuleret virksomhedskulturen, skal du arbejde på teamsammenhold. Jeg har delt dette op i flere områder:
- arbejde med uformelle ledere;
- arbejde med nytilkomne;
- arbejde med vanskelige medarbejdere;
- ordentlige en-til-en møder;
- under hensyntagen til personlige forhold;
- fjerne uenighed.
Uformelle ledere
Uformelle ledere er et effektivt værktøj i hænderne på en teamleder. Gennem dem kan vi projicere virksomhedens mål over på resten af teamet.
Tryk ikke på, men sælg
Det vigtigste i arbejdet med en uformel leder er tillid. Du bør ikke handle på en retningsgivende måde og fortælle ham, hvad han skal gøre og hvordan. Du skal overbevise ham om, at opgaven er vigtig, dens løsning vil gøre virksomheden bedre. Eller vend dig til ham som ekspert og spørg: "Se, vi har det her problem. Hvad synes du er den bedste måde at løse det på?” Dette bekræfter lederens autoritet, og han er hans vigtigste værktøj og våben.
Ros, værdsætter
Ros den uformelle leder rettidigt. Dette råd gælder for enhver medarbejder, men når man har at gøre med en uformel leder, er ros endnu vigtigere.
Krænk ikke autoritet
Stil ikke spørgsmålstegn ved den uformelle leders autoritet, kritiser ham ikke offentligt eller gør grin med ham. Han er ikke en rival for dig: den formelle leder og den uformelle leder spiller på forskellige felter. Den første har en masse værktøjer til at påvirke teamet, den anden har stort set kun hans indflydelse og autoritet.
Accepter feedback
Lyt til feedback fra uformelle ledere (om andre medarbejdere, processer) – de sætter pris på det. Det, at du lytter, bekræfter også den uformelle leders autoritet.
Tildel formelt ansvar
Hvis det er muligt, er det værd at tildele det formelle ansvar til den uformelle leder. På sigt vil dette ødelægge motivationen til at gå i opposition, og vil også tilfredsstille den uformelle leders ledelsesambitioner.
Arbejde med nytilkomne
På den ene side er nytilkomne de mennesker, der bringer alt det friske, interessante og effektive med sig, som du måske ikke har kendt til. På den anden side er det de mennesker, der potentielt kan "udhule" virksomhedens kultur.
Hvad laver vi på Badoo?
"Nænsom" onboarding
Fra første dag tildeler vi en kurator til en nytilkommen. Dette kan være en lead eller enhver erfaren medarbejder, der er klar til at besvare den nyankomnes spørgsmål til enhver tid. Vi kaster ikke umiddelbart en ny medarbejder ud i at løse "kamp"-opgaver og kræver ikke meget af ham. De første par uger kommer tilflytteren blot op i fart i tæt kontakt med vejlederen.
Regelmæssig feedback
I starten ser begyndere virkelig frem til dette, for i det store og hele er feedback for dem den eneste rettesnor og indikator for, om de gør alting korrekt eller ej. Hos Badoo mødes lederen i de første to måneder med den nytilkomne en-til-en hver uge og diskuterer alle de problemer, der er opstået med ham. Det er vigtigt at håndtere kritik ekstremt forsigtigt i denne periode. Tværtimod er det værd at sige, at det er normalt at lave fejl, især i starten. Det er nyttigt at inddrage en HR-specialist, så den nyankomne kan give feedback til sin leder: Hvad han ikke kan sige personligt, vil han fortælle HR-chefen.
Inddragelse i uformel kommunikation
Der er ingen grund til at udelade nytilkomne fra uformel kommunikation. Lad os tage til frokost med afdelingen – ring til den nytilkomne. Hvis du fejrer nogens fødselsdag, så inviter en nytilkommen. Han kan afslå, men efter nogen tid vil han helt sikkert være enig. Det vigtigste er at lade ham forstå, at han ikke er overflødig, men et fuldgyldigt medlem af holdet.
Initiativer
Det er også ekstremt vigtigt at arbejde omhyggeligt med initiativer. Det betyder ikke, at du skal gøre alt, hvad en nybegynder foreslår. Bevisbyrden med at bevise nytte og ændre den eksisterende status quo i virksomheden ligger hos forslagsstilleren, det vil sige i dette tilfælde hos den nye medarbejder. Hvis hans initiativ af en eller anden grund ikke er egnet, så prøv at tale fornuftigt, som med en professionel, hvorfor det ikke er egnet.
Hjælp
I starten er hjælp til begyndere meget vigtig. Vi er alle interesserede i, at den nye medarbejder tilpasser sig så hurtigt som muligt og begynder at løse kampopgaver. Nybegyndere er ofte bange for at bede om hjælp, fordi de synes, deres spørgsmål er dumme. I dag kom han allerede en gang: Hvis han kommer op igen, vil de nok synes, han er uprofessionel. Vi forklarer, at der ikke er noget galt med dette: Du skal henvende dig til din kollega, så snart du "løber ind i" et problem. Har du prøvet en halv time eller en time at finde ud af det - og intet virker? Kom, ellers gør du kun tingene værre for alle.
Håndtering af vanskelige medarbejdere
Svære medarbejdere er mennesker, der arbejder imod virksomhedens kultur, mod dens kerneværdier. Det er medarbejdere, der systematisk kommer med respektløse udtalelser, forsøger at underminere lederens autoritet osv. Hvordan arbejder man med dem?
Forstå de sande motiver for modstand
Det kan være en vrede, som du ikke lagde mærke til, eller det kunne være en position i livet: Jeg er imod det, det er alt. Du kan prøve at spørge direkte om dette. Hvis du ikke kan finde ud af, hvad problemet er, og personen går i dybt forsvar, kan du prøve at tale med folk, som han kommunikerer tæt med. Måske vil de kaste lidt lys over motiverne.
Hvis motiverne er klare, så prøv at forhandle
Du skal muligvis indgå et kompromis et eller andet sted. Hvis du ikke kan nå til enighed direkte med medarbejderen, kan du forsøge at tiltrække en såkaldt parlamentariker, for eksempel en erfaren HR-specialist, som vil tale privat med medarbejderen, tale privat med dig, drage konklusioner og give værdifuldt anbefalinger til begge.
Fjern en medarbejder: flyt for eksempel til et andet team
Der er en konflikt på det personlige plan: folk kan bare ikke lide hinanden, det er alt. I dette tilfælde kan du prøve at overføre personen til en anden afdeling for ikke at miste en værdifuld medarbejder.
Ignorere
Hvis de ovenfor beskrevne foranstaltninger ikke hjælper, kan du prøve at udelukke personen fra de processer, hvor han anser sig selv for betydningsfuld. Dette vil ramme hans autoritet og måske bringe ham til fornuft.
Brand
Hvis dette ikke virker, er der kun én mulighed tilbage - at skille sig af med den vanskelige medarbejder, fordi konstante konflikter med ham har en skadelig effekt på lederens autoritet.
Ordentlige en-til-en møder
Lad mig minde dig om, at vi nu kun taler om uformelle forhold. Jeg tror på, at regelmæssige en-til-en møder med medarbejdere er et glimrende format til at opbygge tillid mellem leder og underordnede. Ved 1:1 er det ud over arbejdsproblemer værd at være opmærksom på arbejdsrelaterede problemer.
- Giv din underordnede det første ord. Måske havde han det, der kaldes en byld og var ved at gøre sig klar. Du bør ikke afbryde ham: lad ham sige sin mening.
- Diskuter vanskelighederne. Både arbejdende og ikke-arbejdende, hvilket kan påvirke arbejdsprocesser.
- Diskuter dit forhold til dine kolleger: er alt i orden der? Finder du ud af, at der er nogle problemer, så tilbud din hjælp, eller rettere, spørg, hvordan du som leder kan hjælpe. Det vigtigste er at huske at virkelig hjælpe, hvis medarbejderen beder om det.
- Råd, som jeg læste i Maxim Batyrevs bog "45 Manager Tattoos". I slutningen af mødet, når alt ser ud til at være blevet diskuteret, stil spørgsmålet: "Hvad skal vi ellers diskutere?" Nogle mennesker afslører de mest interessante ting i dette øjeblik.
Under hensyntagen til personlige forhold
Hvis en leder og en underordnet har etableret et tillidsfuldt forhold, så kan den underordnede ganske roligt informere dig om nogle personlige forhold: et barns fødsel, helbredsproblemer, realkreditlån, skilsmisse osv. Vi er alle mennesker, og alt kan ske.
Hvad vil en kompetent leder gøre i dette tilfælde?
- Vil give dig en pause. Overførsler fra komplekse, kritiske projekter til lavt prioriteret omsætning.
- Sender dig på ferie.
- Vil gennemgå motivationsordningen. Hvis en person har optaget et realkreditlån, kommer det økonomiske spørgsmål på banen. Det betyder, at du kan give ham en bonus, hvis der er noget for det (i stedet for det samme certifikat).
- Skift arbejdsplan. For eksempel, hvis en persons børn går i børnehave, kan du justere starttidspunktet for arbejdsdagen. Hvorfor ikke?
Når en leder hører folk og tager hensyn til deres personlige forhold, værdsættes dette. Og omvendt: når en person ved, at lederen er opmærksom på sine problemer og ikke tager hensyn til dem, giver det anledning til vrede.
Eliminering af siloer
Jeg vil fortælle dig, hvordan vi bekæmper uenighed på Badoo.
Fælles frokoster
Jeg var overrasket over at høre, at i mange virksomheder går medarbejderne til frokost alene eller i par. Dette er ekstremt ineffektivt! Når alt kommer til alt, mens vi venter på tjeneren, kan vi diskutere en masse ting, lære noget nyt om de mennesker, du arbejder med. Hvis størrelsen på kontoret tillader det, kan du organisere en spisestue, som vi gjorde. I frokosttimerne sidder folk fra forskellige afdelinger skulder ved skulder og diskuterer en række forskellige emner: det fungerer godt til teambuilding.
Teambuilding, firmaarrangementer med familier
I vores tilfælde er teambuilding regelmæssige (en gang hver tredje måned) udflugter hvor som helst: laser tag, bowling, billard eller bare at gå på en bar. Deltagelse i disse arrangementer er frivillig. Der vælges en dag, der er bekvem for flertallet, og vi tager først hensyn til tilflyttere og forsøger at inddrage dem så meget som muligt.
I vores tilfælde er firmaarrangementer virkelig grandiose arrangementer, for eksempel ture om sommeren i tre dage. I år var vi i Krasnaya Polyana. Vi rejser med vores familier, men jeg ved, at dette er et kontroversielt punkt. Ja, der er ulemper: selvfølgelig omkostningerne, og også det faktum, at familier reducerer "teambuilding" af begivenheden. Der er mennesker, der foretrækker at bruge tid sammen med deres familie frem for med deres kolleger. Men vi prøvede forskellige formater og besluttede os for dette. For det første er det meget nemmere at trække en familieperson til en tre-dages begivenhed med sin familie end én, og de fleste af os er familiemennesker. For det andet får vi en loyal person udefra – en ægtefælle. Og det sker ofte, at familier, der har mødt hinanden ved et firmaarrangement, derefter fortsætter venlig kommunikation i hverdagen.
Sport, vandreture, rafting
Dette er en meget enkel og lige så effektiv metode til teambuilding. Vi har hold til løb, triatlon og bordtennis. Vi tager på rafting hvert år. Generelt betragter jeg dette som en af de mest kraftfulde måder at forene et hold på, fordi under usædvanlige forhold, nogle gange forbundet med ekstremsport, lærer folk helt nye ting om sig selv og om dem omkring dem.
Interesseklubber
De, der ikke kan lide sport, kan blive betaget af at spille dam, skak, "Hvad? Hvor? Hvornår?". For omkring tre år siden oprettede vores kolleger en musikalsk gruppe. Interessant nok vidste mange af dens deltagere på det tidspunkt enten slet ikke, hvordan man spillede på musikinstrumenter, eller gjorde det ekstremt usikkert. For nylig gav de endnu en koncert på kontoret, og det var fedt! Jeg kan huske, hvor stolt jeg var af de mennesker, jeg arbejdede med.
Hackathons
Også en ret simpel metode. Folk fra forskellige afdelinger samles for at løse et interessant problem, ikke nødvendigvis et arbejdsproblem. Pizza, øl, vi tog os sammen og skabte noget sammen, og samtidig lærte vi en masse nyt om hinanden – ting, som er umulige at finde ud af i arbejdsrutinen.
reaktion
Den sidste blok handler om reaktionen på forskellige former for destruktive fænomener, der strider imod virksomhedens grundlæggende værdier og derfor har en skadelig effekt på det moralske klima i teamet.
Kendskab
Når en leder og underordnet bliver for involveret i deres venskab, risikerer de at overskride grænser. I dette tilfælde skal lederen altid huske, at han er en leder (selv under fælles druk og fest), og strengt forhindre at gå ud over grænsen, som han skal afgrænse for sig selv.
Respektløse udtalelser og handlinger
Dette er uacceptabelt og ekstremt ødelæggende. Det er det, der forgifter atmosfæren i holdet. Stop dette, så snart du hører/ser det. Og glem ikke at finde ud af årsagen bagefter. Du skal forstå, om der er personlig fjendtlighed eller arbejdskonflikt bag denne adfærd. Vi er nødt til at forstå og fremme dette for at forhindre gentagelse af sådanne situationer. For eksempel sker det, at folk dækker over deres egne fejl med andre personers eller afdelingers fejl. Udviklere giver testere skylden, testere giver udviklere skylden. Ofte sker dette, fordi folk simpelthen ikke ved, hvad naboafdelingen gør og ikke værdsætter dens bidrag til den fælles sag. Det kan du for eksempel arbejde med ved at skabe kanaler til at kommunikere afdelingers succeser, så medarbejderne forstår, hvem der gør hvad i virksomheden, og hvad deres bidrag er.
sladder
Fremkomsten af rygter er altid en konsekvens af manglende information. Mangel på information er en slags vakuum, der er fyldt med urenheder. Efter at have lært om eksistensen af nogle rygter, bør lederen så sandfærdigt som muligt forklare, hvordan tingene virkelig er, og derefter overveje at skabe normale kanaler til at formidle denne form for information: mailings, sammendrag, regelmæssige seminarer osv.
For ikke længe siden havde vi en lignende historie på Badoo. Virksomheden besluttede at overføre en del af udviklingen fra Moskva til London - et normalt forretningskrav, som tiden viser, berettiget. Men dette gav anledning til et rygte om, at Moskva-kontoret var ved at lukke. Denne idé var så dybt forankret i mange medarbejderes bevidsthed, at vi var nødt til at gøre en stor indsats for at aflive rygtet. Bare forestil dig motivationen hos de mennesker, der troede på dette: "Hvorfor lave nogen planer, hvis vi alligevel snart bliver lukket?"
Fund
Hvordan får man uformelle relationer til at fungere til gavn for erhvervslivet?
- Forstå og forme virksomhedskulturen. Ansæt folk, der deler dine værdier. Slip af med dem, der handler imod dem.
- Arbejder jævnligt med teambuilding. Skab og udvikle formater, hvor folk kan etablere uformelle relationer.
- Reager på forstyrrende afvigelser. Husk, at du er leder og derfor vogter af din virksomheds kultur.
Og vigtigst af alt: Lær dine folk at kende! Kompetent flette uformelle relationer ind i arbejde. Dette vil give dig et komplet billede, som igen giver dig mulighed for at træffe mere informerede beslutninger.
Kilde: www.habr.com