Ledelseskunsten er fuld af modstridende regler, og verdens bedste ledere holder sig til deres egne regler. Har de ret, og hvorfor er ansættelsesprocessen hos markedsledende virksomheder struktureret på denne måde og ikke på anden måde? Har du brug for at gøre dit bedste for at overvinde dine mangler? Hvorfor fejler selvstyrede teams ofte? Hvem skal en leder bruge mere tid på – de bedste eller de dårligste medarbejdere? Hvad er disse mærkelige Google-interviewspørgsmål? Har min chef ret, når han fortæller mig, hvordan jeg skal udføre mit arbejde? Hvordan kan jeg overhovedet vurdere, hvor god jeg er som leder?
Hvis svarene på disse spørgsmål interesserer dig, så bør du læse bogen First Break All the Rules: What the World's Best Managers Do Differently af Marcus Buckingham og Kurt Coffman. Denne bog kunne blive en opslagsbog for mig, men jeg har ikke tid til at genlæse den, så jeg lavede et resumé, som jeg gerne vil dele med jer.
Bestil (, ) blev født som et resultat af empirisk forskning udført af Gallup i 25 år, og hvor mere end 80 ledere deltog, og deres videnskabelige bearbejdning. Time magazine inkluderede bogen på sin liste .
Når jeg citerer en publikation, giver jeg i denne stil links til andre bøger eller materialer, der krydser ideerne i denne bog, såvel som nogle af mine konklusioner og ræsonnementer. Især opdagede jeg, at bogen Google Vice President for Human Resources L. Bok er et praktisk eksempel på implementering af ideer fra den pågældende bog.
Kapitel 1. Skala
Mange virksomheder spekulerer på, hvordan man tiltrækker de bedste medarbejdere og derefter hvordan man fastholder dem. Der er virksomheder, hvor alle gerne vil arbejde. Nogle virksomheder er tværtimod ikke særlig populære. Gallup har lavet et værktøj, der giver dig mulighed for at vurdere fordelene ved en arbejdsgiver frem for en anden.
Gennem mange års forskning har Gallup identificeret 12 spørgsmål, der bestemmer din evne til at tiltrække, engagere og fastholde dine mest værdifulde medarbejdere. Disse spørgsmål er anført nedenfor.
- Ved jeg, hvad der forventes af mig på arbejdet?
- Har jeg de materialer og det udstyr, jeg skal bruge for at udføre mit arbejde korrekt?
- Har jeg mulighed for på arbejdet at gøre det, jeg er bedst til hver dag?
- Har jeg inden for de sidste syv dage modtaget taknemmelighed eller anerkendelse for et veludført arbejde?
- Føler jeg, at min vejleder eller nogen anden på arbejdet bekymrer sig om mig som person?
- Har jeg nogen på arbejde, der opmuntrer mig til at vokse?
- Føler jeg, at der tages hensyn til min mening på arbejdet?
- Giver min virksomheds mål (mål) mig mulighed for at føle, at mit arbejde er vigtigt?
- Anser mine kolleger (arbejdskammerater) det for deres pligt at udføre kvalitetsarbejde?
- Arbejder en af mine bedste venner i min virksomhed?
- Har nogen på arbejdet inden for de sidste seks måneder talt med mig om mine fremskridt?
- Har jeg i løbet af det seneste år haft muligheder for at lære og vokse på arbejdet?
Svarene på disse spørgsmål afgør en medarbejders tilfredshed med deres arbejdsplads.
Forfatterne hævder, at der er en sammenhæng mellem svarene på disse spørgsmål (dvs. medarbejdertilfredshed) og den organisatoriske enheds kommercielle succes. Den nærmeste leders personlighed har størst indflydelse på disse spørgsmål.
Rækkefølgen af spørgsmålene er vigtig. Spørgsmålene er arrangeret i rækkefølge af stigende betydning: Først forstår medarbejderen, hvad hans individuelle opgaver og bidrag er, derefter forstår han, hvordan han passer ind i teamet, så forstår han, hvordan han vokser i virksomheden, og hvordan man kan innovere. De første spørgsmål opfylder mere basale behov. Højere behov kan tilfredsstilles, men uden basale behov vil et sådant design ikke være bæredygtigt.
Hos LANIT begyndte vi for nylig at udføre undersøgelser for at vurdere medarbejdernes engagement. Disse undersøgelser overlapper meget med det, der står i denne bog.
Kapitel 2: De bedste lederes visdom
Grundlaget for de bedste lederes succes ligger i følgende idé.
Folk ændrer sig næsten ikke. Spild ikke tid på at prøve at putte ind i dem, hvad der ikke er givet dem af naturen. Prøv at identificere, hvad der er indeholdt i dem.
Rollen som leder består af fire hovedaktiviteter: udvælgelse af mennesker, opstilling af forventninger til deres præstationer, motivering og udvikling af dem.
Hver leder kan dog have sin egen stil. Det skal ikke være vigtigt for virksomheden, hvordan lederen opnår resultatet – virksomheden skal ikke pålægge en enkelt stil og regler.
Du kan ofte støde på følgende fejlagtige anbefalinger til ledere:
- vælge de rigtige mennesker baseret på deres erfaring, intelligens og forhåbninger;
- formuler dine forventninger, beskriv trin for trin alle de underordnedes handlinger;
- stimulere en person ved at hjælpe ham med at identificere og overvinde sine mangler;
- udvikle medarbejderen, hvilket giver ham mulighed for at lære og komme videre i sin karriere.
I stedet foreslår forfatterne, at man husker, at folk ikke ændrer sig, og at man bruger de følgende fire taster.
- Medarbejdere bør vælges ud fra deres evner, ikke kun erfaring, intelligens eller viljestyrke.
- Når du formulerer forventninger, skal du klart definere det ønskede resultat og ikke beskrive arbejdet trin for trin.
- Når du stimulerer en underordnet, skal du fokusere på hans styrker, ikke hans svagheder.
- En person skal udvikles ved at hjælpe ham med at finde sin plads og ikke klatre op til næste trin på karrierestigen.
Kapitel 3. Den første nøgle: Vælg efter talent
Hvad er talent?
Forfatterne skriver, at i processen med at vokse op i en person op til 15 år, bliver hans hjerne dannet. I løbet af denne tid danner en person forbindelser mellem hjerneneuroner, og resultatet er noget som et netværk af motorveje. Nogle forbindelser ligner motorveje, andre ligner forladte veje. Dette netværk af motorveje eller system af mentale veje bliver det filter, hvorigennem en person opfatter og reagerer på verden. Det danner adfærdsmønstre, der gør hver person unik.
En person kan lære ny viden og færdigheder. Men ingen mængde træning kan gøre en persons øde mentale vej til en motorvej.
Det mentale filter bestemmer de talenter, der er iboende i en person. Talent ligger i de ting, du ofte gør. Og hemmeligheden bag at gøre et godt stykke arbejde er ifølge forfatterne at matche medarbejderens talenter til deres rolle.
Talent er nødvendigt for at enhver opgave kan udføres fejlfrit, da hver opgave gentager bestemte tanker, følelser eller handlinger. Det betyder, at de bedste sygeplejersker har talent, ligesom de bedste chauffører, lærere, stuepiger og stewardesser. Ingen færdighed er mulig uden talent.
Virksomheder styres ofte af stereotyper og vurderer kandidater til en stilling baseret på deres erfaring, intelligens og beslutsomhed. Alt dette er selvfølgelig vigtigt og nyttigt, men det tager ikke højde for, at kun efterspurgte talenter er en forudsætning for succesfuldt at udføre enhver rolle. En NHL-angriber har brug for sine egne talenter, en præst har brug for andre, og en sygeplejerske har brug for andre. Da talent ikke kan erhverves, er det vigtigere at udvælge ud fra talent.
Kan en leder ændre en underordnet?
Det mener mange ledere. Bogens forfattere mener, at folk næsten ikke ændrer sig, og at forsøge at putte noget ind i folk, som ikke er karakteristisk for dem, er spild af tid. Det er meget bedre at få frem i folk, hvad der er iboende i dem. Det giver ingen mening at ignorere individuelle egenskaber. De bør udvikles.
Konklusionen er, at der skal lægges mere vægt på ansættelsesprocessen og mindre afhængighed af uddannelsesprogrammer. I bogen i kapitel 3 skriver han, at Google bruger "det dobbelte af den gennemsnitlige virksomhed på at rekruttere som en procentdel af budgetterede personaleomkostninger." Forfatteren mener: "Hvis du omdirigerer ressourcer til at forbedre rekrutteringseffektiviteten, vil du få et højere afkast end næsten noget træningsprogram."
Jeg hørte en interessant idé på DevOpsPro 2020: Før du lærer noget nyt, skal du ikke kun forstå essensen af innovationen, men du skal også først glemme (eller glemme, hvordan man gør) det gamle. I lyset af forfatternes antagelse om, at hver af os har "mentale veje", kan genlæringsprocessen være meget vanskelig, hvis ikke umulig.
Hvordan udvikler man en person?
For det første kan du hjælpe med at opdage skjulte talenter.
For det andet kan du være med til at tilegne dig ny viden og færdigheder.
En færdighed er et værktøj. Viden er, hvad en person har en idé om. Viden kan være teoretisk eller eksperimentel. Eksperimentel viden skal læres for at blive erhvervet ved at se tilbage og uddrage essensen. Talent er en motorvej. For eksempel er det for en revisor en kærlighed til nøjagtighed. Forfatterne kategoriserer talenter i tre typer - præstationstalenter, tænkende talenter, interaktionstalenter.
Færdigheder og viden hjælper med at klare standardsituationer. Kompetencernes magt er, at de kan overføres. Men hvis der ikke er noget talent, hvis en ikke-standard situation opstår, vil personen højst sandsynligt ikke klare sig. Talent kan ikke overføres.
Et eksempel på eksperimentel viden er kulturen med at skrive postmortems, dvs. ærlig og åben analyse af situationer, hvor noget gik galt.
Om kulturen med postmortem på Google, se и . At skrive en postmortem er et følsomt øjeblik for en deltager i processen, og kun i virksomheder, hvor der virkelig er opbygget en kultur af åbenhed og tillid, kan en medarbejder ikke være bange for at lære af sine fejl. I virksomheder uden en sådan kultur gentager medarbejderne konstant de samme fejl. Og Googles fejl er meget .
Postmortem kultur på Etsy - .
Kompetencer, vaner, holdninger, energi
I livet bruger vi mange udtryk uden rigtig at forstå deres betydning.
Begrebet "kompetence" opstod i den britiske hær under Anden Verdenskrig for at identificere de bedste officerer. I dag bruges det ofte til at beskrive karakteristika for gode ledere og ledere. Kompetencer består dels af færdigheder, dels af viden, dels af talenter. Alt dette er blandet sammen, nogle karakteristika kan læres, nogle kan ikke.
De fleste vaner er talenter. Du kan udvikle dem, kombinere dem og styrke dem, men magten ligger i at anerkende dine talenter, ikke at fornægte dem.
Livsholdninger, for eksempel positivitet, kynisme osv. er talenter. Disse installationer er hverken bedre eller dårligere end andre. Forskellige livsstile er bedre egnet til forskellige erhverv. Men igen, du skal forstå, at det næsten er umuligt at ændre dem.
En persons indre energi forbliver uændret og bestemmes af hans mentale filter. Energi bestemmes af præstationstalenter.
Når de beskriver menneskelig adfærd, anbefaler forfatterne at fokusere på præcist at definere færdigheder, viden og talenter. Dette vil undgå at forsøge at ændre noget, der i det væsentlige ikke kan ændres.
Alle kan ændre sig: alle kan lære, alle kan blive lidt bedre. Begrebet færdigheder, viden og talenter hjælper simpelthen en leder med at forstå, hvornår radikal forandring er mulig, og hvornår det ikke er.
Hos Amazon drejer hele ansættelsesprocessen sig for eksempel om . Interviewprocessen er struktureret således, at hver interviewer har til opgave at analysere kandidaten ud fra et eller flere principper.
Det er også meget interessant at læse den årlige Amazons grundlægger Jeff Bezos, hvor han konstant henviser til de grundlæggende principper, forklarer og udvikler dem.
Hvilke myter kan vi aflive?
Myte 1. Talent er en unik (sjældent fundet) kvalitet. I virkeligheden har hver person sine egne talenter. Folk kan bare ofte ikke finde en brug for dem.
Myte 2. Nogle roller er så nemme, at der ikke kræves noget talent for at udføre dem. Ofte bedømmer ledere alle af sig selv og tror, at alle stræber efter forfremmelse, og betragter nogle roller som ikke prestigefyldte. Forfatterne mener dog, at mange mennesker har talenter for lavprestige erhverv, og at de er stolte af dem, for eksempel stuepiger mv.
Hvordan finder man talent?
Du skal først forstå, hvilke talenter du har brug for. Dette kan være svært at forstå, så et godt sted at starte er ved at indsnævre nøglefaktorerne i hver af de store talentkategorier (at opnå, tænke, interagere). Fokuser på dem under interviewet. Find ud af, om personen har disse talenter, når du beder om anbefalinger. Uanset hvor godt en kandidats CV er, skal du ikke gå på kompromis ved at acceptere mangel på kernetalent.
For at forstå, hvilket talent du har brug for, skal du studere dine bedste medarbejdere. Stereotyper kan genere dig. En af de vigtigste stereotyper er, at det bedste er det modsatte af det dårlige. Forfatterne mener, at dette ikke er sandt, og at succes ikke kan forstås ved at vende fejlen ud og ind. Succes og fiasko er bemærkelsesværdigt ens, men anomalien er det neutrale resultat.
I bogen i kapitel 3 skriver han: ”Den ideelle tilgang til rekruttering er ikke blot at ansætte de største navne inden for dit felt, den bedste sælger eller den klogeste ingeniør. Du skal finde dem, der vil få succes i din organisation og vil tvinge alle omkring dem til at gøre det samme."
Se også и .
Kapitel 4: Den anden nøgle: Sæt de rigtige mål
fjernbetjening
Hvordan tvinger man underordnede til at udføre deres pligter, hvis man ikke konstant kan kontrollere dem?
Problemet er, at du er ansvarlig for dine underordnedes arbejde, men samtidig udfører de arbejdet selv uden din direkte deltagelse.
Enhver organisation eksisterer for at opnå et bestemt mål – at opnå resultater. En leders hovedansvar er at få resultater og ikke at afsløre teamets potentiale osv.
For at fokusere en person på resultatet er det nødvendigt at sætte mål korrekt og stræbe efter at nå dem. Hvis målene er klart formuleret, vil der ikke være behov for at "bevæge dine ben med dine hænder." For eksempel kan en skoledirektør fokusere på elevernes vurderinger og vurderinger, en hotelchef kan fokusere på kundernes indtryk og anmeldelser.
Hver underordnet vil bedre bestemme midlerne til selv at opnå resultatet baseret på sine egne karakteristika. Denne tilgang tilskynder kunstnere til at tage ansvar for deres handlinger.
I bogen forfatteren skriver ”Giv folk lidt mere tillid, frihed og autoritet, end du er tryg ved. Er du ikke nervøs? Så du har ikke givet nok." L. Bock mener også, at der selvfølgelig er eksempler på succesrige virksomheder med lav frihed, men alligevel vil alle de bedste, dygtige og motiverede specialister i fremtiden foretrække at arbejde i virksomheder med en høj grad af frihed. Giv derfor frihed – det er pragmatisk. Det afhænger selvfølgelig af, hvilken planlægningshorisont du har, og hvilke kategorier du tænker i.
Almindelige misforståelser
Hvorfor forsøger mange ledere at definere metoder frem for mål? Nogle eksperter mener, at der er én sand måde at løse ethvert problem på.
Alle forsøg på at påtvinge "den eneste sande vej" er dømt til at mislykkes. For det første er det ineffektivt: "den ene sande vej" kan være i konflikt med de unikke motorveje i hver persons bevidsthed. For det andet er det destruktivt: At have færdige svar forhindrer udviklingen af en unik arbejdsstil, som en person er ansvarlig for. Endelig eliminerer denne tilgang læring: Ved at sætte en regel hver gang eliminerer du behovet for, at en person skal vælge, og valg, med alle dets uforudsigelige konsekvenser, er kilden til læring.
Nogle ledere mener, at deres underordnede ikke er talentfulde nok. Faktisk ansætter de sandsynligvis uden at overveje rollens særlige forhold, og når folk begynder at præstere dårligt, skriver de mængder af instruktioner. En sådan politik er mulig, men ineffektiv.
Nogle ledere mener, at deres tillid skal fortjenes: de er forudindtaget over for mennesker.
Mange mennesker tror, at ikke alle mål kan formuleres.
Faktisk er mange resultater svære at bestemme. Men forfatterne mener, at de ledere, der tog denne tilgang, simpelthen gav op for tidligt. Efter deres mening kan selv de mest ikke-beregnelige aspekter bestemmes i form af et resultat. Det kan være svært, men det er bedre at bruge tid på at definere resultatet end at skrive endeløse instruktioner.
Hvordan sikrer du, at dine mål er korrekte? Prøv at besvare spørgsmålene: hvad er godt for dine kunder? Hvad er godt for din virksomhed? Passer målet til dine medarbejderes individuelle karakteristika?
Kapitel 5: Den tredje nøgle: Fokus på styrker
Hvordan realiserer de bedste ledere hver enkelt medarbejders potentiale?
Fokuser på dine styrker og fokuser ikke på dine svagheder. I stedet for at udrydde mangler, udvikle styrker. Hjælp hver person med at opnå mere.
Myter om transformationer
Det er en myte, at mennesker har lige stort potentiale, og at vi hver især kan låse op for det, hvis vi arbejder hårdt. Dette modsiger det faktum, at alle har en individualitet. En anden almindelig myte er, at du skal arbejde hårdt på dine svagheder og komme af med dine mangler. Man kan ikke rigtig forbedre noget, der ikke eksisterer. Folk lider ofte af forhold, når de forsøger at forbedre dem, stikker næsen over fejl osv.
"Idet de ikke forstår forskellen mellem viden og færdigheder, der kan undervises, og talenter, der ikke kan undervises, begynder disse "mentorer" at "guide en person på den sande vej." I sidste ende taber alle - både den underordnede og lederen, da der alligevel ikke kommer noget resultat.
“De bedste ledere forsøger at identificere styrkerne hos hver enkelt underordnet og hjælpe dem med at udvikle sig. De er overbevist om, at det vigtigste er at vælge den rigtige rolle for personen. De handler ikke efter reglerne. Og de bruger det meste af deres tid på deres bedste medarbejdere.”
Det vigtigste er at fordele roller
"Hver person kan gøre mindst én ting bedre end tusindvis af andre mennesker. Men desværre er det ikke alle, der finder brug for deres evner." "At matche roller for at matche dine største talenter er en af de uskrevne love for succes for de bedste ledere."
Gode ledere, når de slutter sig til et nyt team, gør følgende:
“De spørger hver medarbejder om hans styrker og svagheder, hans mål og drømme. De studerer situationen i teamet, ser hvem der støtter hvem og hvorfor. De lægger mærke til små ting. Så deler de selvfølgelig holdet op i dem, der bliver tilbage, og dem, der ud fra resultaterne af disse observationer selv skal finde andre anvendelser. Men vigtigst af alt tilføjer de en tredje kategori - "fordrevne personer". Dette gælder mennesker, der har bemærkelsesværdige, men af en eller anden grund urealiserede evner. Ved at flytte hver af dem til en anden position giver de bedste ledere disse evner grønt lys.
Ledelse er ikke efter reglerne
De bedste ledere bryder hver dag den gyldne regel – behandl folk, som du ønsker at blive behandlet. "De bedste ledere mener, at folk skal behandles, som de gerne vil behandles."
Hvordan identificerer man behov? "Spørg din underordnede om hans mål, hvad han ønsker at opnå i sin nuværende stilling, hvilke karrierehøjder han stræber efter, hvilke personlige mål han gerne vil dele."
“Føl efter hvilke typer belønninger medarbejderen har brug for: kan han lide offentlig anerkendelse eller privat anerkendelse, skriftligt eller mundtligt? Hvilket publikum er bedst egnet til det? Spørg ham om den mest værdifulde anerkendelse, han nogensinde har modtaget for sin succes. Hvorfor huskede han præcis dette? Find ud af, hvordan han ser på dit forhold. Sådan forbedrer du dine færdigheder. Havde han tidligere mentorer eller kolleger, der hjalp ham? Hvordan gjorde de det?
Alle disse oplysninger skal registreres omhyggeligt.
Om motivation:
Brug mere tid på dine bedste medarbejdere
“Jo mere energi og opmærksomhed du lægger i talentfulde mennesker, jo større afkast. Kort sagt, den tid, du bruger med de bedste, er din mest produktive tid."
At investere i det bedste er fair, fordi... den bedste medarbejder fortjener mere opmærksomhed baseret på sin præstation.
At investere i det bedste er den bedste måde at lære på, fordi... fiasko er ikke det modsatte af succes. Ved at bruge tid på at identificere fejl, vil du ikke finde en vellykket løsning.
”At lære af andres erfaringer er bestemt nyttigt, men det, du virkelig har brug for, er at lære af dit eget bedste talent. Hvordan gør man dette? Brug så meget tid som muligt på dine mest succesfulde medarbejdere. Start med at spørge, hvordan de opnår deres succes.”
Gå ikke i fælden med gennemsnitlig tænkning. “Sæt barren højt, når du beregner det bedste resultat. Du risikerer at undervurdere mulighederne for forbedring markant. Fokuser på de bedste performere og hjælp dem med at udvikle sig."
Hvad er årsagerne til dårlig præstation? Forfatterne mener, at hovedårsagerne kan være følgende:
- mangel på viden (løst ved træning),
- forkert motivation.
Hvis disse grunde ikke er til stede, så er problemet mangel på talent. "Men der er ingen perfekte mennesker. Ingen har alle de talenter, der skal til for at få fuld succes i nogen rolle."
Hvordan udjævner man mangler? Du kan oprette et støttesystem eller finde en komplementær partner.
Hvis en person deltager i træning, giver dette som minimum ham mulighed for at forstå sine opgaver, forstå hvilke kvaliteter han har udviklet, og hvilke han ikke gør. Men ifølge forfatterne ville det være en fejl at forsøge at omforme sig selv til en eksemplarisk leder. Du kan ikke mestre talenter, du ikke har. Prøv i stedet for for eksempel at finde en komplementær panter, såsom Bill Gates og Paul Allen, Hewlett og Packard osv.
Konklusion: du skal lede efter en måde at drage fordel af dine styrker på, og ikke blive hængende i at forsøge at udvikle kvaliteter, som du ikke har.
Virksomheder hindrer dog ofte sådanne partnerskaber ved at fokusere på at udvide kompetencer, udvikle svage egenskaber osv. Et illustrativt eksempel er et forsøg på at skabe et selvledende team, baseret på princippet om, at kun teamet er vigtigt og afviser individuelle egenskaber. Forfatterne mener, at et effektivt team stadig bør være baseret på individer, der forstår deres styrker og får mest muligt ud af dem.
Nogle gange sker det, at intet fungerer med en person. Så kan den eneste mulighed være at fjerne performeren og overføre ham til en anden rolle.
Dette afsnit har meget til fælles med kapitel 8 i bogen. .
Kapitel 6. Den fjerde nøgle: Find det rigtige sted
Udmattede klatrer vi blindt op
Ifølge accepterede stereotyper bør en karriere udvikle sig langs en foreskrevet vej. Medarbejderen skal hele tiden kravle op. Karriereniveauer er knyttet til løn og fordele. Dette er det såkaldte princip om karriereudvikling.
"I 1969 advarede Lawrence Peter i sin bog The Peter Principle om, at hvis denne vej blev fulgt tankeløst, ville alle til sidst stige til niveauet for deres egen inkompetence."
Dette forfremmelsessystem er baseret på tre falske præmisser.
"For det første er ideen om, at hvert næste trin på stigen blot er en mere kompleks version af det forrige, forkert. Hvis en person klarer sine pligter fremragende på et niveau, betyder det ikke, at han vil gentage sin succes og stige lidt højere."
For det andet bør de højere trin betragtes som prestigefyldte.
For det tredje menes det, at jo mere varieret oplevelsen er, jo bedre.
"Skab helte i hver rolle. Sørg for, at enhver rolle, der udføres strålende, bliver en profession, der er værdig til anerkendelse."
"Hvis en virksomhed ønsker, at alle sine medarbejdere skal udvise ekspertise, skal den finde måder at inspirere dem til at forbedre deres færdigheder. At definere et færdighedsniveau for hver rolle er en yderst effektiv måde at nå dette mål på." Mestringsniveausystemet er et alternativ til karrierestigen. Dette vil dog ikke fungere, hvis belønningssystemet kun er bundet til karrierestigen og ignorerer færdighedsniveausystemet.
“Før du begynder at udvikle en betalingsplan, skal du huske én ting. Fremragende præstation i en simpel rolle er mere værdifuld end middelmådig præstation på et højere trin på den traditionelle karrierestige. En god stewardesse er mere værdifuld end en middelmådig pilot.” "For alle positioner bør du skabe et mønster, hvor belønningen for høje færdighedsniveauer i lavere positioner skal være de samme som belønningerne for lave niveauer af færdigheder i positioner højere oppe på karrierestigen."
Givet at medarbejderne til enhver tid kan tage afsted til en anden virksomhed, og at medarbejderen generelt selv skal tage kontrol over sin karriere, hvad er så en leders opgave?
Ledere udligner vilkårene
"For at få succes i deres rolle har ledere brug for teknikker som at skabe nye helte, etablere graderede færdighedsniveauer og belønningsintervaller. Disse metoder skaber et arbejdsmiljø, hvor penge og prestige er spredt ud over virksomheden. Hvis enhver medarbejder ved, at mange veje er åbne for dem, ophører monetær rigdom og prestige med at være afgørende faktorer i beslutningstagningen. Nu kan enhver vælge en karriere baseret på deres talenter.”
Manager holder et spejl
De bedste ledere kommunikerer regelmæssigt med medarbejderne og diskuterer resultater og planer. "De bedste ledere bruger også 360 grader, medarbejderprofiler eller kundeundersøgelser."
Om feedback:
- kapitel 7
Forfatterne identificerer tre hovedtræk ved sådan kommunikation: regelmæssighed af samtaler, hver samtale begynder med en gennemgang af det udførte arbejde, kommunikation udføres ansigt til ansigt.
I umindelige tider har ledere stillet spørgsmålet: ”Skal jeg kommunikere kort med underordnede? Eller fører venskaber til manglende respekt?” De mest progressive ledere svarer bekræftende på det første spørgsmål og negativt på det andet." ”Det samme gælder for at tilbringe fritid med dine medarbejdere: Hvis du ikke vil, så lad være. Hvis dette ikke modsiger din stil, vil det ikke skade arbejdet at spise frokost sammen og gå på bar, forudsat "at du vurderer dine underordnede ud fra resultaterne af deres professionelle aktiviteter."
Hvis en medarbejder gør noget forkert, for eksempel kommer for sent, så er det første spørgsmål til de bedste ledere "Hvorfor?"
I undersøgelsen Google forsøgte at afgøre, hvad der påvirker teamets præstation. Efter deres mening var det vigtigste at skabe en atmosfære af tillid og psykologisk sikkerhed i teamet. Det betyder, at medarbejderne ikke er bange for at tage risici og ved, at de ikke vil blive holdt ansvarlige for at lave en fejl. Men hvordan opnår man psykologisk sikkerhed? I artiklen Et eksempel gives, når en leder fortæller teamet om sin alvorlige sygdom og derved tager kommunikationen til et andet niveau. Det er selvfølgelig ikke alle, der heldigvis har alvorlige sygdomme. Efter min erfaring er en god måde at bringe et hold sammen på gennem sport. Hvis I trænede sammen og formåede at opnå resultater, så kommunikerer I på en helt anden måde på arbejdet (se f.eks. hvordan vi deltog i eller ).
Ledere sørger for sikkerhedsnet
Karrierestigen antyder, at der ikke er nogen vej tilbage. Dette afholder folk fra at lære noget nyt om sig selv og eksperimentere. En god tilgang til at sikre sikkerheden for en medarbejder er en prøvetid. Medarbejderen skal forstå, at prøvetiden giver ham mulighed for at vende tilbage til sin tidligere stilling, hvis han ikke lykkes i sin nye rolle. Det burde ikke være en skam, det skal ikke ses som en fiasko.
Kunsten at kræve kærlighed
Det er ikke let at fyre folk. Hvordan skal man opføre sig, når en person konstant undlader at klare sit ansvar? Der er ingen universel løsning.
"De bedste ledere evaluerer deres underordnedes arbejde ud fra et synspunkt om at opnå de bedste resultater, så krævende kærlighed tillader ikke kompromiser. Til spørgsmålet "Hvilket præstationsniveau er uacceptabelt?" disse ledere svarer: "Enhver præstation, der svinger omkring det gennemsnitlige niveau uden nogen opadgående tendens." Til spørgsmålet "Hvor længe skal dette præstationsniveau tolereres?" de svarer: "Ikke særlig længe."
”De bedste ledere skjuler ikke deres følelser. De forstår, at kun tilstedeværelsen eller fraværet af talent skaber stabile mønstre. De ved, at hvis enhver metode til at håndtere dårlig præstation afprøves, og personen stadig ikke præsterer, så har han ikke de nødvendige talenter til jobbet. Konstant underpræstation "er ikke et spørgsmål om dumhed, svaghed, ulydighed eller manglende respekt. Det er et spørgsmål om inkonsekvens«.
Medarbejdere kan nægte at se sandheden i øjnene. Men de bedste ledere bør forsøge at give en medarbejder det bedste for ham, selvom det betyder at fyre ham.
Dette afsnit har meget til fælles med kapitel 8 i bogen. .
Kapitel 7. Nøglerne til sagen: En praktisk vejledning
"Hver talentfuld leder har sin egen stil, men samtidig deler de alle ét mål - at lede deres underordnedes talenter til at opnå kommercielle resultater. Og de fire nøgler - at udvælge talent, finde de rigtige mål, fokusere på styrker og finde den rigtige rolle - hjælper dem med at gøre dette."
Hvordan identificerer man talent i et interview?
Målet er at identificere tilbagevendende adfærdsmønstre. Derfor er en god måde at identificere dem på at stille åbne spørgsmål om de omstændigheder, han kan støde på i et nyt job, og lade personen udtrykke sig gennem valg. "Det, der konsekvent optræder i hans svar, afspejler den måde, en person handler på i en virkelig situation."
Et meget godt spørgsmål er et spørgsmål som: "Giv et eksempel på en situation, hvor du...". I dette tilfælde bør der gives fortrinsret til de svar, der først kom til personens sind. "Detaljerne er mindre vigtige end at have et specifikt eksempel, der spontant kom til kandidatens sind." "Så baser dine konklusioner på, om eksemplet var specifikt og spontant."
"At lære hurtigt er en nøgleindikator for talent. Spørg kandidaten, hvilken slags arbejde de hurtigt kunne finde ud af."
"Det, der giver en person glæde, er nøglen til hans talenter. Så spørg kandidaten, hvad der bringer ham mest tilfredshed, hvilke situationer der giver ham styrke, hvilke omstændigheder han føler sig godt tilpas under."
En anden måde er at identificere spørgsmål, som de bedste medarbejdere besvarer på en særlig måde. Lærere bør for eksempel kunne lide, når elever stiller spørgsmålstegn ved, hvad de siger. Du kan prøve at identificere disse spørgsmål i samtaler med dine mest succesfulde underordnede.
Hos Amazon (og mange andre topvirksomheder) er ansættelsesprocessen baseret på den såkaldte. adfærdsmæssige problemer - se Personinterviewsektion. Derudover kredser disse spørgsmål om virksomhedens værdier, formuleret som .
Jeg anbefaler også bogen и for dem, der ønsker at forstå, hvordan ansættelsesprocessen for tekniske specialister og produktchefer fungerer hos Google, Amazon, Microsoft og andre.
Udførelsesledelse
For at holde fingeren på pulsen anbefaler forfatterne at mødes med hver enkelt medarbejder mindst hvert kvartal. Sådanne møder bør være enkle, de bør fokusere på fremtiden, og resultater bør registreres.
Spørgsmål at stille en medarbejder efter ansættelse eller i begyndelsen af året
- Hvad nød du mest ved dit sidste job? Hvad bragte dig hertil? Hvad holder dig med selskab? (Hvis personen har arbejdet i længere tid).
- Hvad synes du er dine styrker (færdigheder, viden, talenter)?
- Hvad med ulemperne?
- Hvad er dine mål i dit nuværende job? (Tjek venligst tal og frister).
- Hvor ofte vil du gerne diskutere dine præstationer med mig? Vil du fortælle mig, hvordan du har det med arbejdet, eller vil du foretrække, at jeg stiller dig spørgsmål?
- Har du nogle personlige mål eller planer, som du gerne vil fortælle mig om?
- Hvad var den bedste opmuntring, du nogensinde har modtaget? Hvorfor kunne du lide det så meget?
- Har du nogensinde haft partnere eller mentorer, som du var mere produktiv med, når du arbejdede? Hvorfor tror du, at dette samarbejde var gavnligt for dig?
- Hvad er dine karrieremål? Hvilke færdigheder vil du gerne tilegne dig? Er der nogle særlige udfordringer, du gerne vil løse? Hvordan kan jeg hjælpe dig?
- Er der andet, der har med effektiviteten af vores samarbejde at gøre, som vi ikke har haft tid til at røre ved?
Dernæst bør du regelmæssigt holde møder med hver medarbejder for at planlægge resultater. På mødet drøftes først følgende emner (10 minutter).
«A. Hvilke handlinger tog du? Dette spørgsmål beder om en detaljeret beskrivelse af det udførte arbejde i løbet af de sidste tre måneder, herunder antal og deadlines.
V. Hvilke nye ting har du opdaget? Ny viden erhvervet under træning, under forberedelse af en præsentation, på et møde eller blot fra en læst bog kan noteres her. Uanset hvor denne viden kommer fra, så sørg for, at medarbejderen holder styr på sin egen læring.
C. Hvem har du formået at opbygge partnerskaber med?
Derefter diskuteres fremtidsplaner.
D. Hvad er dit hovedmål? Hvad vil medarbejderen fokusere på i løbet af de næste tre måneder?
E. Hvilke nye opdagelser planlægger du? Hvilken ny viden vil medarbejderen få i løbet af de næste tre måneder?
F. Hvilken slags partnerskaber vil du opbygge? Hvordan skal medarbejderen udvide sine forbindelser?
Svar på spørgsmål bør skrives ned og verificeres på hvert møde. "Når du diskuterer succeser, udfordringer og mål, så prøv at fokusere på styrker. Formuler forventninger, der passer til denne person."
Dernæst vil medarbejderen måske diskutere alternative karriereveje.
"For at gøre dette, brug disse fem karriereudviklingsspørgsmål.
- Hvordan vil du beskrive din succes i dit nuværende job? Kan du måle det? Her er hvad jeg synes om det (dine kommentarer).
- Hvad er det ved dit arbejde, der gør dig til den, du er? Hvad siger det om dine færdigheder, viden og talenter? Min mening (dine kommentarer).
- Hvad begejstrer dig mest ved dit nuværende job? Hvorfor?
- Hvilke aspekter af dit arbejde giver dig de fleste problemer? Hvad siger det om dine færdigheder, viden og talenter? Hvordan kan vi håndtere dette?
- Har du brug for træning? Rolleskifte? Support system? Komplementær partner?
- Hvad ville din ideelle rolle være? Forestil dig, at du allerede er i denne rolle: det er torsdag, klokken tre om eftermiddagen - hvad laver du? Hvorfor kan du lide denne rolle så meget?
Her er hvad jeg synes om det (dine kommentarer).
“Ingen leder kan tvinge en underordnet til at arbejde produktivt. Ledere er katalysatorer."
Hver medarbejder skal:
Se dig i spejlet, når det er muligt. Brug alle typer feedback, som virksomheden giver for bedre at forstå, hvem du er, og hvordan andre opfatter dig.”
"Tænke. Hver måned skal du bruge 20 til 30 minutter på at reflektere over alt, hvad der er sket i løbet af de sidste par uger. Hvad har du opnået? Hvad har du lært? Hvad elsker du og hvad hader du? Hvordan kendetegner alt dette dig og dine talenter?
- Opdag nye ting i dig selv. Med tiden vil din forståelse af dine egne færdigheder, viden og talenter udvides. Brug denne udvidede forståelse til at melde dig frivilligt til roller, der passer til dig, blive en bedre partner og vælge retningen for din læring og udvikling.
- Udvid og styrk forbindelser. Bestem, hvilke typer relationer der passer dig bedst, og begynd at opbygge dem.
- Hold styr på dine præstationer. Skriv ned, hvilke nye opdagelser du gør.
- For at være nyttig. Når du kommer på arbejde, kan du ikke undgå at få indflydelse på din virksomhed. Din arbejdsplads kan være lidt bedre eller lidt dårligere på grund af dig. Må det blive bedre
Anbefalinger til virksomheder
A. Fokus på resultater. Hovedopgaven er at formulere målet. Hver persons opgave er at finde det bedst egnede middel til at nå dette mål." ”Lederne skal være ansvarlige for resultaterne af en undersøgelse af medarbejdere på 12 spørgsmål (se begyndelsen af indlægget). Disse resultater er vigtige indikatorer.
B. Værdsæt fortræffelighed i ethvert job. I stærke virksomheder respekteres hvert stykke arbejde, der udføres perfekt. Det er også nødvendigt at arbejde på færdighedsniveauer og markere månedlige eller kvartalsvise personlige rekorder.
C. Studer de bedste arbejdere. Stærke virksomheder lærer af deres bedste medarbejdere. Sådanne virksomheder har gjort det til et punkt at undersøge perfekt udførelse.
D. Lær sproget til de bedste ledere.
- Træn ledere til at bruge de fire nøgler til store ledere. Fremhæv forskellene mellem færdigheder, viden og talenter. Sørg for, at ledere forstår, at talent, som er ethvert fornybart tanke-, følelses- og handlemønster, er påkrævet for at udføre ethvert job perfekt, og at talent ikke kan undervises.
- Skift dine rekrutteringsprocesser, jobbeskrivelser og CV-krav baseret på vigtigheden af talent.
- Gennemgå dit træningssystem for at afspejle forskelle i viden, færdigheder og talenter. En god virksomhed forstår, hvad der kan læres, og hvad der ikke kan.
- Fjern alle korrigerende elementer fra træningsprogrammet. Send dine dygtigste medarbejdere for at få ny viden og færdigheder, der matcher deres talenter. Stop med at sende mindre talentfulde mennesker til træninger, hvor de formodes at blive "opdraget".
- Give feedback. Husk, at omfattende forskning, individuelle profiler eller præstationsbelønninger kun er nyttige, hvis de hjælper en person til bedre at forstå sig selv og drage fordel af deres styrker. Brug dem ikke til at identificere mangler, der skal rettes.
- Implementer et eksekveringsstyringsprogram.
* * *
Bogen, jeg indrømmer, knækkede min hjerne i starten. Og efter refleksion dukkede et komplet billede op, og jeg begyndte bedre at forstå, hvorfor noget fungerede eller ikke fungerede for mig i forhold til medarbejderne, og hvor jeg skulle flytte videre. Jeg var overrasket over at finde ud af, at jeg forstod, hvordan ansættelsesprocessen fungerer i de bedste virksomheder i verden, hvorfor sport blomstrer i vores virksomhed, og hvad der skal forbedres i mit team.
Jeg ville være taknemmelig, hvis du i kommentarerne giver links til eksempler på succesrige virksomheders praksis, der stemmer overens med bogens ideer.
Kilde: www.habr.com